Führung leben E-Book

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 458

Beschreibung

"Führung leben" bietet praktisch bewährtes Führungswissen in Form von zehn eigenständig lesbaren Beiträgen. Die Beiträge behandeln wesentliche Führungsfragen rund um den Umgang mit Macht, das Etablieren von Verhandlungsstrukturen, schlanke Prozesse und nachhaltige Entwicklung, das eigene Gefühlsleben und das der Mitarbeiter, empathische Führung, Führung durch Offenheit sowie die Führung von Expertenorganisationen und die Kooperation mit HR als Servicepartner. Auf wenigen Seiten wird die Essenz des jeweiligen Themas herausgefiltert. Die Autoren schildern anschaulich Situationen, die sie selbst erlebt haben. Die Praxisbeispiele und Erfahrungen, die ihre Kunden und sie selbst bewegten, werden durch praxisnahe Theorie ergänzt. Am Ende eines jeden Beitrags werden die wesentlichen Punkte in Form von eingängigen, sofort anwendbaren Rezepten zusammengefasst. Der Leser erhält wertvolle Empfehlungen und konkrete Leitfäden, um Schlüsselsituationen in seiner Führungspraxis mit großer Sicherheit zu bewältigen. Das Buch regt zum Nach- und Neu-Denken an und weckt den Geschmack am Experimentieren und Neu-Handeln. Aha-Effekte sind garantiert!

Leseprobe

Stimmen zum Buch

»Erfolgreiche Manager sind sich der Bedeutung ihrer (empathischen) Führungsqualitäten bewusst. Sie wissen aber auch: Naturtalent reicht nicht aus – regelmäßige Reflexion und Adaption ist für die positive Weiterentwicklung der eigenen Führungspotenziale unentbehrlich. Dieses Buch bietet dafür eine ausgezeichnete Grundlage. Jeder Beitrag macht deutlich: ein Buch von Profis für Profis.«

Brigitte Schaden, BSConsulting

»Was gute Führung ausmacht, ist eine der häufigsten Fragestellungen im Unternehmensgeschehen. Es gibt darauf aber keine wirklich eindeutigen Antworten – die einzige Möglichkeit ist, den Kontext von Führung zu beschreiben und die jeweiligen Rahmenbedingungen konkreten Führungsverhaltens auszuloten. Basierend auf langjähriger Praxiserfahrung sowie einem breiten Theoriehintergrund liefert dieses Buch wertvolle Anregungen und Tipps, wie erfolgreiche Führung aussehen könnte.«

Manfred Polzer, Direktor-Stv. der Arbeiterkammer Oberösterreich

»Die jüngste Veröffentlichung der Beraterinnen und Berater von C/O/N/E/C/T/A mit dem Titel ›Führung leben‹ hat drei Untertitel: Praktische Beispiele, praktische Tipps, praktische Theorie. Die Eigenschaft ›praktisch‹ wird dreimal wiederholt. Dies zu recht!

Der Ansatz der Gruppe ist bekanntlich ›systemisch‹, und zwar in dem Sinne, dass jede Individualisierung des Betriebsgeschehens vermieden wird. Damit werden die handelnden Personen nicht ›geschont‹, sondern – in ganzer Breite und Tiefe – insbesondere den realen Konfliktsituationen des Betriebsgeschehens ausgesetzt. Dies gilt auch im Blick auf die Zusammenarbeit von Betriebsangehörigen in den unterschiedlichen Machtpositionen untereinander und mit den Beratern. Letztere erzählen keine ›Tricks‹, sondern legen ihre Erfahrungen offen und machen dabei die Chancen und Grenzen von Beratungsarbeit transparent. Dabei werden die langjährig erfolgreiche Berufstätigkeit sowie eine theoretische Fundierung deutlich. Letztere geht über die kurze Liste im Literaturverzeichnis weit hinaus.«

Em. o. Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Gerhard Reber

»Seit einiger Zeit wird als neues Wissenschaftsfeld eine ›Beratungswissenschaft‹ diskutiert. Das vorliegende Buch zeigt ausgezeichnet, was sich in dieser Berücksichtigung finden müsste: eine reflektierte Praxiserfahrung, die ohne eine ausgebildete Beratungskompetenz nicht möglich ist, ein selektiv-souveräner Umgang mit vorhandener wissenschaftlicher Theorie, schließlich ein Sprachstil, der es auch Führungskräften ermöglicht, von diesem gebündelten, durch lange Erfahrung angereicherten Wissen zu profitieren. Beratungswissenschaft ist damit Brückenbau und Vermittlungsleistung.«

Em. o. Univ.-Prof. Dr. Peter Heintel

C/O/N/E/C/T/A (Hrsg.)

Führung leben

Praktische Beispiele –praktische Tipps – praktische Theorie

eBook, 2018

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Witten/Herdecke)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Themenreihe »Management« hrsg. von Torsten Groth

Umschlaggestaltung: Uwe Göbel

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Illustrationen: © Pfuschi Cartoon

eBook, 2018

ISBN 978-3-8497-8138-5 (ePub)

ISBN 978-3-8497-8137-8 (PDF)

© 2010, 2018 Carl-Auer-Systeme Verlagund Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

Tel. [phone] • Fax [phone]

[email protected]

Inhalt

Einleitung

Teil I: Die eigene Rolle als Führungskraft

1Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen

Martin Carmann

2Wie Sie symmetrische Verhandlungsstrukturen und eine passende Verhandlungskultur etablieren

Martina und Michael Schulte-Derne

Teil II: Das Gestalten von Veränderung

3Wie Sie Mitarbeiterbefragungen bereichsintern auswerten und sinnvoll nutzen

Monika Veith

4Wie Sie radikale Veränderungen schlank und schnell gestalten

Ferdinand Schmid Schmidsfelden

5Wie Sie Entwicklung in Organisationen nachhaltig sicherstellen

Karl Prammer

Teil III: Der Umgang mit Emotionen

6Wie Sie Ihr Gefühlsleben und das Ihrer Mitarbeiter umsichtig managen

Susanne Mingers

7Wie Sie empathisch führen

Gerardo Drossos

8Wie Sie für mehr Offenheit, Vertrauen und Motivation sorgen

Mathias Weyrer

Teil IV: Die Führung spezieller Organisationstypen und Organisationseinheiten

9Wie Sie Mitarbeiter in Expertenorganisationen führen

Alfred Janes

10Wie Sie Human Resources als attraktiven Partner für das Business positionieren

Ingrid Kreuzer

Literatur

Über die Autoren

Über die Herausgeber

Einleitung

Führungsratgeber gibt es wie Sand am Meer. Warum sollten Sie gerade dieses Buch lesen wollen? Wir nennen Ihnen drei gute Gründe: Ein erster guter Grund besteht darin, dass wir Ihnen mit diesem Buch Führungswissen anbieten, das sich praktisch bewährt hat. Die Besonderheit und der Wert dieses Buches bestehen in der Weite und Tiefe seiner Wissensbasis. Das hier entfaltete Führungswissen fußt auf über 35 000 Beratungs- und Trainingstagen, die wir als C/O/N/E/C/T/A, Wiener Schule der Organisationsberatung, in den letzten 40 Jahren gemeinsam und erfolgreich mit unseren Kunden gestaltet haben. Wir haben in diesen Jahren mehrere Hundert Organisationen aus den unterschiedlichsten Branchen beraten – aus dem Profit-, Non-Profit- und öffentlichen Bereich. Unzählige Manager und Managerinnen unterschiedlicher Hierarchieebenen haben wir ausgebildet und gecoacht. Tagtäglich arbeiten wir mit Führungskräften und Organisationen zusammen, auf deren Anforderungen und Fragen wir maßgeschneiderte, sofort umsetzbare Antworten liefern. Diese umfassende Praxis hat uns Wertvolles gelehrt! Unsere Erfahrungen beständig aufs Neue zu ergänzen, zu reflektieren und in unsere aktuellen Kundenprojekte einfließen zu lassen ist unser alltäglicher Job und zugleich Ihr Profit aus diesem Buch: Sie erhalten hiermit teures Beraterwissen zum Buchpreis.

Ein zweiter guter Grund besteht darin, dass wir unsere Beratung auf solider Theoriebasis ausüben. Unsere professionellen Standards sind hoch. Statt auf schnelle, oberflächliche »Fast-Food-Ausbildungen« zu setzen, legen wir bei uns selbst großen Wert auf eine mehrjährige solide Ausbildung, die vielschichtigen Ansprüchen folgt. Auch wenn dies für manche Ohren konservativ klingen mag: Ein wesentliches Qualitätskriterium unserer Beratungs- und Trainingsarbeit stellt ihr wissenschaftliches Fundament dar. Auch wenn unsere Kunden dies nur mittelbar spüren und nur manchmal explizit zu hören bekommen – wir haben genaue, theoretisch fundierte Vorstellungen davon, was Unternehmensberatung bedeutet und erfordert, was die Entwicklung von Organisationen, Teams und Personen voraussetzt und welche Settings und Designs daher dafür geeignet sind, diese komplexen und stets miteinander verbundenen Entwicklungsprozesse optimal zu begleiten und zu fördern. Unser professioneller Ansatz, der die C/O/N/E/C/T/A als Wiener Schule der Organisationsberatung seit über 30 Jahren zu einer der führenden systemisch orientierten Unternehmensberatungen gemacht hat, fußt vor allem auf den Modellen der Systemtheorie, der Gruppendynamik, auf psychologischen Konzepten sowie auf zusätzlichen unterschiedlichen Fachkompetenzen. In diesem Sinne bietet unser Buch durchgängig theoriegeleitete Praxis, an passenden Stellen ergänzt durch praktische Theorie. Auf Ihre wichtigsten Herausforderungen gibt dieses Buch komprimierte, konkret umsetzbare Antworten. Die Schwerpunktsetzung des Buches entspricht dabei genau den Themen, die in den letzten Monaten und Jahren an uns herangetragen worden sind. »Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie«, sagt Kurt Lewin herrlich treffend. Dieser Prämisse stimmen wir mit unserem Buch nachdrücklich zu – indem wir anspruchsvollen Stoff leicht lesbar aufbereiten und auf komplexe Fragen kurze, prägnante Antworten finden.

Damit sind wir beim dritten guten Grund angelangt: Wir beobachten immer wieder, dass Führungskräfte für alles Mögliche – manchmal leider auch für Wesentliches – wirklich wenig Zeit haben. Wir beobachten weiterhin, dass aufgrund dieses chronischen Zeitmangels Führungskräfte einfach nicht dazu kommen, Bücher zu lesen, und ihre Lektüre auf online zugängliche Buchzusammenfassungen beschränken. Diesen Umweg nehmen wir Ihnen ab. Zwar halten Sie hiermit nach wie vor ein Buch in den Händen, allerdings ist jeder Beitrag darin so konzipiert und formuliert, dass er in sich schlüssig und eigenständig lesbar ist. Alle vorliegenden Beiträge zielen darauf, Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft in Ihrem alltäglichen Tun zu unterstützen. Dies ist die gemeinsame gedankliche Klammer. Jedes pro Beitrag erläuterte Führungsthema könnte für sich genommen mehr als ein ganzes Buch füllen. Die wichtigste Essenz haben wir für Sie herausgefiltert und auf jeweils überschaubare 15 bis 20 Seiten portioniert.

Als Führungskraft erhalten Sie mit diesem Buch wertvolle Empfehlungen und Rezepte erfahrener Beraterinnen und Berater für Ihre alltägliche Führungspraxis. Unser Ziel ist es, Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft – ganz umsetzungsnah – zu unterstützen, damit Sie Ihre Führungsarbeit noch leichter und zielführender bewältigen können. Wir schärfen Ihren Blick für Ihr Alltagshandeln, wir erweitern Ihre Perspektiven, gehen mit Ihnen in die Tiefe und denken mit Ihnen um die Ecke, neu und anders. In unseren Schilderungen und Fallbeispielen werden Sie sich und Ihre eigenen Erfahrungen schnell wiederfinden. Sie stoßen auf zahlreiche Anregungen und Ideen dafür, wie Sie Weichen möglicherweise neu stellen und weitere Haltungen und Verhaltensweisen nutzen können, um Ihre eigene Wirksamkeit und Ihren eigenen Erfolg zu steigern. Wir greifen relevante Führungsthemen auf, zu denen Sie auf wenigen Seiten das Wesentliche erfahren – Aha-Effekte sind garantiert! Sie bekommen konkrete Leitfäden an die Hand, damit Sie erfolgskritische Schlüsselsituationen mit hoher Sicherheit zu bewältigen imstande sind – anschaulich dargelegt und durch kurze Fallbeispiele untermauert. Schließlich gewinnen Sie nicht nur an Sicherheit in Ihrer Führungsarbeit, sondern, quasi als Nebeneffekt, auch an erhöhter Sicherheit im Umgang mit Beratern. In einigen Beiträgen wird unsere Arbeitsweise für Sie ersichtlich, was Ihnen Einsichten und Schlussfolgerungen auch für Ihre Rolle als Auftraggeber für externe Berater bringt.

Was meinen wir, wenn wir von Führung sprechen? Auf den Punkt gebracht, bedeutet Führung, für Ziele und ihre Erreichung, für Entscheidungen und für Leistungen zu sorgen. Dies geschieht über die Steuerung von Rahmenbedingungen, über die Definition von Rollen, Funktionen, Strukturen und Prozessen, über die Prägung handlungsleitender Werte sowie über die Vorgabe konkreter Aufgaben, die die Mitarbeiter tagtäglich zu erfüllen haben. Als Führungskraft steuern, leiten und gestalten Sie. Sie setzen Interventionen auf der Ebene der Organisation (Gesamtunternehmen, Organisationseinheiten), auf der Ebene von Teams (Abteilungen, Projektteams) und auf der Ebene von Einzelpersonen (Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten). Alle drei genannten Steuerungsebenen sicher zu bespielen ist ein anspruchsvolles Geschäft. Dies zu erfüllen setzt ein breites Spektrum von Fähigkeiten, Fach- und Erfahrungswissen voraus. Um Ihnen dies zu erleichtern und Sie in Ihrem Erfolg zu unterstützen, zeigen wir Ihnen vielfältige Wege auf und formulieren konkrete Rezepte.

In zehn Beiträgen fokussieren wir wesentliche Führungsfragen mit Blick auf unterschiedliche zentrale Managementagenden:

Teil I: Die eigene Rolle als Führungskraft

• Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen, erläutert Martin Carmann. Er beschreibt in seinem Beitrag, wie Sie als Führungskraft erfolgreich und zielgerichtet Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen, wie Sie sich der eigenen Werte und der Wertewelt des Unternehmens bewusst werden und wie Sie sich in internen Machtspielen gut durchsetzen können.

•Wie Sie symmetrische Verhandlungsstrukturen und eine passende Verhandlungskultur etablieren, beschreiben Martina und Michael Schulte-Derne im Gespräch mit Peter Wagner. Die Autoren behandeln dabei nicht nur die Frage des Erwerbs individueller Verhandlungskompetenz, sondern insbesondere auch den Aspekt des Aufbaus organisatorischer Strukturen, die Verhandlungsprozesse unterstützen oder erst ermöglichen.

Teil II: Das Gestalten von Veränderung

•Wie Sie Mitarbeiterbefragungen bereichsintern auswerten und sinnvoll nutzen, stellt Monika Veith dar. Sie zeigt die Vorteile und Wege für Führungskräfte, eine Mitarbeiterbefragung – fokussiert auf die problematischen Punkte ihres Bereiches – durchzuführen und intern auszuwerten. Passgenau und konsequent können daraus Maßnahmen zur Verbesserung der Situation abgeleitet und mit bester Akzeptanz der Mitarbeiter umgesetzt werden.

•Wie Sie radikale Veränderungen schlank und schnell gestalten, elaboriert Ferdinand Schmid Schmidsfelden. Er legt dar, dass die meisten Veränderungsprozesse die Akzeptanz der betroffenen Personen brauchen. Diese ist leichter durch eine klare Zielorientierung bei gleichzeitiger Transparenz des Prozesses zu erreichen. Schneller geht es in kleinen Schritten. Ein Grundvertrauen in die Mitarbeiter und die gut fokussierte mentale Einstellung in Richtung Lösung helfen, wichtige Ressourcen für die Veränderung zu nutzen.

•Wie Sie Entwicklung in Organisationen nachhaltig sicherstellen, erläutert Karl Prammer. Er gibt Hinweise, worauf bei Entwicklungsvorhaben besonders zu achten ist, und formuliert einige Thesen zu dem, was in Veränderungsprozessen üblicherweise wirkt. Ein Set an nützlichen Fragen und Handlungsempfehlungen soll Sie als Führungskraft unterstützen, Entwicklungsvorhaben in Organisationen erfolgreich zu managen und nachhaltige Ergebnisse zu erreichen.

Teil III: Der Umgang mit Emotionen

•Wie Sie Ihr Gefühlsleben und das Ihrer Mitarbeiter umsichtig managen, beschreibt Susanne Mingers. Ihr Beitrag setzt sich mit dem immer auch turbulenten Gefühlsleben in Organisationen auseinander. Sie erhalten zahlreiche Hinweise, eigene Emotionen zu nutzen, ohne »von deren Lust und Laune« beherrscht zu werden, sowie darauf, sie Sie hilfreich auf Angst, Wut, Resignation und Traurigkeit von Mitarbeitern etwa im Verlauf von Veränderungsprozessen reagieren sowie motivierende Gefühle wie Interesse und Freude fördern können. All dies wird mit vielen Fallbeispielen und Übungen zur Selbstreflexion unterlegt.

•Wie Sie empathisch führen, erläutert Gerardo Drossos. Empathisch zu führen betrachtet er dabei als die »andere« Seite der Führungsarbeit – neben der selbstverständlichen Seite, Autorität auszuüben. Die »andere« Seite kommt besonders dann ins Spiel, wenn Führungskräfte das Engagement ihrer Mitarbeiter durch immaterielle Angebote fördern möchten. Empathisches Führen ist allerdings keine reine Technik, sondern erfordert ebenso Selbstreflexion. Dieser Beitrag ist ein kleiner Reiseführer dorthin.

•Wie Sie für mehr Offenheit, Vertrauen und Motivation sorgen, erläutert Mathias Weyrer. Er weist darauf hin, dass Offenheit ein Frühwarnsystem und Regulator für den gegenseitigen Umgang in Arbeits- und Führungssituationen ist. Ein ausreichend hoher Grad an Offenheit ist oftmals Voraussetzung für das Herstellen von Arbeitsfähigkeit und Motivation. Wenn Sie Offenheit als Einflussfaktor erkennen und an der richtigen Stelle intervenieren, können Sie erstaunliche Wirkungen erzielen.

Teil IV: Die Führung spezieller Organisationstypen und Organisationseinheiten

•Wie Sie Mitarbeiter in Expertenorganisationen führen, verdeutlicht Alfred Janes. Er legt dar, durch welche Brille autonomieorientierte Experten die sie umgebende Organisation betrachten und stellt Landkarten bereit, die es erleichtern, sich beim Führen von Experten im unwegsamen Gelände zu orientierten. Konkret gibt dieser Beitrag Antwort darauf, welche Führung Experten in Organisationen benötigen und durch welche Interventionen Führung erfolgreich geleistet werden kann.

In allen Beiträgen beziehen wir uns auf Fallbeispiele, die wir selbst erlebt haben, und auf Erfahrungen, die unsere Kunden und uns selbst bewegten. Unser inhaltlicher Anspruch ist, zunächst zum Nachdenken und zum Neudenken anzuregen, um im Anschluss daran Geschmack am Experimentieren und Neuhandeln zu wecken. Einige der Beiträge bieten einen eher theoriegeleiteten Einstieg in das jeweilige Thema an und verwenden die Fallbeispiele gewissermaßen als Illustration und Beispiele aus dem Organisationsleben, während wir in anderen Beiträgen fast völlig auf Theorie verzichten, um die Fälle für sich selbst sprechen zu lassen. In allen Beiträgen stehen Anschaulichkeit und Praxisorientierung deutlich im Vordergrund. Redundanzen zwischen den einzelnen Beiträgen der Beraterinnen und Berater sind erwünscht, denn der Einstieg in ein Thema soll bei jedem Beitrag in gleicher Weise möglich sein. Jeweils am Ende eines jeden Beitrags haben wir die wesentlichen Punkte für Sie in Form konkreter Rezepte zusammengefasst.

Teil I: Die eigene Rolle als Führungskraft

1Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen

Martin Carmann

Übersicht

Einleitung: Im Windschatten der Demokratie – Hierarchiekompetenz entwickeln

Wer ist hier der Chef? – Verantwortung tragen

Saubere Schnitte setzen können – Entscheidungen treffen

Wohin des Weges? – Ziele erreichen und Werte verwirklichen

Das ernste Spiel – Sich im Machtkampf bewähren

Quickstart für das Machtspiel – Rezepte für Führungskräfte

Der Beitrag gibt Hilfestellungen zum guten Umgang mit Macht in Unternehmen. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und Ziele zu erreichen, sich der eigenen Werte und der Wertewelt des Unternehmens bewusst zu sein. Und es geht darum, sich in internen Machtspielen gut durchsetzen zu können.

Wer sich mit dem Thema Macht beschäftigt, muss sich warm anziehen. In den Führungsetagen weht ein rauer Wind. Und wer hier nicht richtig ausgerüstet ist, muss extrem gut und schnell klettern können, wenn er nicht dem Sturm zum Opfer fallen will. Dieser Beitrag ist ein Klettertechnik-Guide und eine warme Jacke – für alle Fälle.

Einleitung: Im Windschatten der Demokratie – Hierarchiekompetenz entwickeln

In Unternehmen ist das Thema Macht heute von allergrößter Bedeutung. Das hat mit der zunehmenden Demokratisierung aller Lebensbereiche zu tun. Demokratie, Mitsprache, Mitentscheidung durchdringen die Lebenswelten und sind für uns alle zu selbstverständlichen Ordnungsmechanismen geworden. Es ist selbstverständlich, dass wir mitreden können, wenn in der Nähe eine Schnellstraße errichtet wird, wenn in der Schule ein großes Projekt durchgeführt werden soll oder wenn die nächste Bundesregierung gewählt wird.

Genau diese Selbstverständlichkeit ist es nun, die das Thema Macht wieder in den Vordergrund rückt. Genau genommen, rückt es nicht in den Vordergrund, sondern man muss es ans Tageslicht zerren. Denn Macht ist heute peinlich geworden und wird tabuisiert. Das geschieht, weil sie im Grunde das Gegenteil von Mitsprache ist. Wer Macht ausübt, der sagt: »Ich entscheide, wie vorgegangen wird.« Macht setzt der Mitsprache Grenzen oder unterbindet sie gar. Dem ehemaligen österreichischen Bundeskanzler Schüssel wurde von den verschiedensten Seiten Machtgier vorgeworfen, weil er seine Entscheidungen offenkundig weniger abstimmte als andere Politiker vor und nach ihm.

Für Unternehmen ergibt sich daraus eine schwierige Situation. Denn Unternehmen lassen sich nicht demokratisch organisieren. Zwar hat es seit der 1968er-Revolution immer wieder Versuche gegeben, partizipative Organisationsformen zu etablieren. Es zeigt sich aber, dass demokratische Entscheidungsstrukturen einen entscheidenden Nachteil haben: Sie sind sehr langsam. Ein demokratisch organisiertes Wohnprojekt etwa, in dem ich einige Jahre gewohnt habe und das ich über kurze Zeit auch mitsteuern durfte, brauchte vom ersten Planungsmeeting bis zum Einzug in das fertige Wohnhaus zehn volle Jahre. Für heutige Unternehmen von einer bestimmten Größe an sind großflächige demokratische Strukturen zu behäbig. Man kann in den rasanten Märkten der Gegenwart nicht überleben, wenn man auf demokratische Entscheidungsprozesse setzt. Um es auf den Punkt zu bringen: Hierarchien sind heute dazu da, die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Es entscheiden eben nicht alle gleichermaßen, sondern die Entscheidungen fallen auf bestimmten Ebenen und auf anderen nicht. Damit entsteht Macht als Thema. Wenn nicht alle Personen gleichermaßen an Entscheidungen mitwirken können, dann wird Macht zum Problem. Führungskräfte entscheiden, und die Mitarbeiter sollen diese Entscheidungen unterstützen, mittragen und implementieren, auch wenn sie nicht mitreden oder nicht mitentscheiden dürfen.

Besonders die Führungskräfte sind damit in eine schwierige Lage gebracht. Zwar ist ihre Funktion mit einer bestimmten Entscheidungsmacht ausgestattet. Das würde die Arbeit zunächst erleichtern. Auf der anderen Seite sollen sie aber Mitarbeiter führen, die an demokratische Verhältnisse gewöhnt sind und »richtige« Hierarchien kaum mehr kennen. Diese Mitarbeiter fordern Mitsprache und Mitentscheidung ein, setzen die Führungskräfte unter Druck, wenn sie einbezogen werden, und verlassen im Fall des Falles auch das Unternehmen.

Führungskräfte gehen mit dieser Spannung sehr unterschiedlich um. Manche – selbst natürlich auch Kinder ihrer Zeit und daher an Mitsprache und Demokratie gewöhnt – empfinden ihre eigene Funktionsmacht selbst als unangenehm und versuchen, so partizipativ wie möglich zu führen. Im Extremfall versuchen sie, ihre Mitarbeiter sogar vergessen zu machen, dass sie Vorgesetzte sind. Sie werden zu Moderatoren von Gruppenentscheidungen, oder, noch extremer, sie verschwinden gleichsam ganz im Team und wollen einfach nur geliebt werden. Andere Führungskräfte sehen zwar eher die Vorteile der Entscheidungsmacht. Konfrontiert mit den demokratischen Ansprüchen von Mitarbeitern, versuchen sie jedoch, die Hierarchie zu bewahren – und werden nicht selten autoritär.

Beide Extreme sind schlecht. Wenn wir hier das Thema Macht neu beleuchten, dann geht es um einen bewussten Umgang mit der genannten Spannung: »Zwischen Hierarchie und Demokratie, zwischen Einzelentscheidung und Partizipation« – so könnte man diese Spannung plakativ umschreiben.

Leider lernen unsere Führungskräfte heute kaum, mit dieser Spannung umzugehen und sie situationsbezogen aufzulösen. Weil Macht als Thema in die Grauzone gerutscht ist, wird über die Spannung selbst nicht gesprochen. Übrig bleibt dann oft das pseudohumanistische Herumreiten auf Partizipation und Mitbestimmung, wie es in vielen Führungsseminaren üblich, von der Realität der Führungskräfte aber immer weiter entfernt ist. Dadurch ist den Führungskräften nicht geholfen, und schon gar nicht den Mitarbeitern. Denn Mitarbeiter haben es verdient zu wissen, wo die Grenzen der Mitbestimmung sind. Und sie haben es verdient, dass diese Grenzen nicht verwischt, nicht beschönigt und nicht immer wieder verschoben werden.

Der vorliegende Beitrag will Führungskräften helfen, mit der Spannung zwischen Hierarchie und Mitbestimmung professionell umzugehen. Es geht um das Weiterentwickeln der eigenen Hierarchiekompetenz1.

Unser Ziel ist es, die Freude an der Führung zu stärken. Wer hierarchisch kompetent ist, dem wird das bewusste und verantwortungsvolle Gestalten von Unternehmenswirklichkeit möglich. Es geht darum, dass man gerne gestaltet und dass man Entscheiden aufregend findet. Hierarchiekompetenz kann dazu einen wesentlichen Beitrag leisten.

Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut:

•Im ersten Abschnitt werden wir uns mit dem Thema Verantwortung beschäftigen. Denn nur wer bereit ist, Verantwortung zu tragen, kann mit seiner Entscheidungsmacht kompetent umgehen.

•Der zweite Abschnitt ist dem Thema Entscheiden selbst gewidmet. Wir müssen die speziellen Dynamiken von Entscheidungsprozessen verstehen, wenn wir unsere Hierarchiekompetenz erweitern wollen.

•Im dritten Abschnitt wollen wir die Aspekte Ziel und Werte genauer unter die Lupe nehmen. Denn die Richtigkeit von Entscheidungen bemisst sich am Ziel, das man verfolgt. Das Ziel aber wird von den Werten bestimmt, die man verfolgt. Macht ist also nie wertneutral, und wer über Hierarchiekompetenz verfügen will, muss seine Werte gut kennen.

•Im vierten Abschnitt wird es um Machtkämpfe gehen und damit vielleicht um das, was viele als das eigentliche Machtthema sehen. Wer gestalten will und wer bereit ist, Entscheidungen zu treffen, der wird schnell merken, dass rund um ihn Gegner oder – wie man auf Neudeutsch sagt – Mitbewerber auftauchen. Die pointierte These lautet: Wer nicht bereit ist, sozusagen die Rüstung anzuziehen und für seine Werte und Ziele zu kämpfen, sollte sich aus den Führungsetagen fernhalten. Umgekehrt werden all die, die ihr eigenes Wertegerüst gut kennen und gut kämpfen können, hier wertvolle Beiträge leisten.2

•Im fünften Abschnitt schließlich werden die wesentlichen Empfehlungen dieses Aufsatzes in einem »Guide zum Quickstart« zusammengefasst. Kurze Fallgeschichten zu einzelnen Punkten runden die Ausführungen ab.

Wer ist hier der Chef? – Verantwortung tragen

(1) Die eigenen Angelegenheiten. Die amerikanische Weisheitslehrerin Byron Katie (vgl. Katie u. Mitchell 2002) sagt, dass es auf der Welt nur drei Arten von Angelegenheiten gibt: »Meine Angelegenheiten, deine Angelegenheiten und Gottes Angelegenheiten.« Gemeint ist: Es gibt Dinge, die kann ich selbst beeinflussen und gestalten, Dinge, die von anderen Menschen beeinflusst und gestaltet werden, und Dinge, die sich dem direkten menschlichen Einfluss entziehen (etwa das Wetter) und die daher höheren Mächten zugeordnet werden. Aus der Sicht Katies entsteht ein Gutteil menschlicher Unzufriedenheit dadurch, dass wir diese Unterscheidung missachten und uns mit Dingen befassen, die uns nichts angehen, weil sie nicht unser Job sind.

Zum Thema Verantwortung ist das eine entscheidende Einsicht. Denn der Ausdruck »Verantwortung« markiert genau die eigenen Angelegenheiten. Was sind meine eigenen Angelegenheiten? Was ist mein Job, für den ich verantwortlich bin? Was ist mir aufgetragen zu tun? Viel Unsicherheit löst sich dadurch auf, dass ich mich auf meinen Verantwortungsbereich konzentriere und aufhöre, mich um diejenigen Dinge zu kümmern, die in den Verantwortungsbereich anderer Menschen beziehungsweise Funktionsträger fallen.

Im Unternehmen fallen all diejenigen Dinge in meinen Verantwortungsbereich, für die ich per Auftrag oder Arbeitsvertrag zuständig bin. Der Ausdruck »Zuständigkeit« könnte dabei irritieren. Er ist nur allzu oft dazu verwendet worden, sich abzugrenzen und zu signalisieren: »Alles andere geht mich nichts an!« Wo sind also die Grenzen meiner Aufgaben? Sind sie mit den Grenzen meiner Zuständigkeit deckungsgleich? Sobald Menschen mit Anliegen auf mich zukommen, werde ich stets aufs Neue zu entscheiden haben, ob es meine Angelegenheit ist, hier etwas zu tun oder nicht. Es ist meine Verantwortung, diese Grenzen immer wieder zu ziehen. Wir tun das, indem wir auf das Wohl des Unternehmens blicken. Ist es für das Unternehmen besser, wenn ich mich um eine Sache kümmere, wenn ich den richtigen Ansprechpartner suche oder wenn ich mich raushalte? Interessanterweise werden wir feststellen, dass »sich raushalten« immer wieder auch eine für das Unternehmen sehr sinnvolle Strategie ist.

Es gibt Unternehmen, die Zuständigkeiten bewusst im Unklaren lassen, weil sie davon ausgehen, dass die guten Mitarbeiter dann automatisch zugreifen und ihre Verantwortung wahrnehmen werden. Dies ist eine berechtigte Zugangsweise. Sie erhöht jedoch meine Verantwortlichkeit noch mehr. Je unklarer die festgeschriebenen Zuständigkeiten sind, desto wichtiger sind meine Entscheidungen, worum ich mich – im Sinn des Unternehmens – kümmere und worum nicht.

(2) Das Beste geben. Wenn ich mich um meine Angelegenheiten kümmere, dann gebe ich mein Bestes, und zwar jeden Tag. Ich gebe jeden Tag das Beste, das ich geben kann. Natürlich wird es hier Unterschiede geben, abhängig davon, wie es mir geht oder welche Anforderungen an mich gestellt sind. Am Ende des Tages zählt, ob ich zu mir selbst sagen kann: »Du hast das Beste gegeben, zu dem du heute fähig warst. Du hast deine Verantwortung so gut getragen, wie es dir möglich war.« Der abendliche Blick in den Spiegel ist hier ein altbewährter, guter Test: Kann ich mir selbst in die Augen schauen und zu dem stehen, was ich entschieden und getan habe? Verantwortung ist also im wesentlichen Sinn Selbstverantwortung. Ich lege mir selbst Rechenschaft ab, ob ich mein Bestes gegeben habe.

Wenn wir als Führungskräfte angestellt sind, dann lässt sich dieses Prinzip noch ausweiten: Wir behandeln das, was uns anvertraut ist, so pfleglich, als würde es uns gehören. Genau das meint »Intrapreneurship«. Wir handeln als Unternehmer im Unternehmen und gehen mit Aufgaben, Ressourcen, Mitarbeitern so um, als wäre das Unternehmen das eigene. Auch das gehört dazu, wenn wir bereit sind, Verantwortung zu tragen.

Einschränkungen kann es an dieser Stelle nur bei Perfektionisten geben. Wenn man Perfektionisten sagt, sie müssen jeden Tag ihr Bestes geben, dann werden sie sich selbst unter einen solchen Druck setzen, dass sie möglicherweise unproduktiv, zumindest aber sehr langsam werden. Der neue Imperativ für Perfektionisten lautet: »Gib jeden Tag das, was gebraucht wird, und nur ein kleines bisschen mehr!« Dies sollte den betroffenen Personen dabei helfen, von ihrem Vollständigkeits- und Qualitätswahn ein Stück weit abzurücken.

Fall 1: Unterschätzte Chancen

Ein deutsches Unternehmen der Kommunikationsbranche. Der Gründer bestimmt einen Nachfolger und beruft ihn in die Geschäftsführung. Der Nachfolger startet hoch motiviert. Er initiiert Innovationsprojekte, stellt die Organisation auf neue Füße. Nach einigen Monaten beginnt er, unruhig zu werden. Er hat es trotz intensiven Bemühens noch immer nicht geschafft, einen Draht zum Aufsichtsrat zu etablieren. Der Aufsichtsrat kommuniziert exklusiv mit dem Gründer und ignoriert seinen Nachfolger mehr oder weniger.

Zur gleichen Zeit stellt sich heraus, dass der Nachfolger einige Male öffentliche Auftritte absolviert hat, bei denen er offenkundig nicht vorbereitet war und daher auch keine besonders gute Figur abgeben konnte. Auf Nachfragen antwortet er, er sei doch kein Unterhalter, sondern Manager. Er unterstreicht seine Haltung mit der Aussage: »Solche Auftritte haben doch keine Bedeutung!«

Hier musste ihm deutlich widersprochen werden. Öffentliche Auftritte von Managern werden beachtet, in der Kommunikationsbranche noch stärker als anderswo. Es bedarf hier besonders genauer Vorbereitung dafür, eine hervorragende Performance abzuliefern. Manager müssen schaukämpfen können, dann steigt die Chance, dass man sie wahrnimmt. Wenn man hier nicht sein Bestes gibt, und zwar in jeder denkbaren Situation, lässt man eine Gelegenheit ungenutzt, sein Image zu stärken. Im Gegenteil: Es kann sogar durch kleine Minderleistungen nachhaltig beschädigt werden.

(3) Eigennutz und Unternehmensnutzen. Wenn wir von Macht reden, dann hört man oft den Vorwurf: »Die da oben richten es sich so, wie es für sie am besten ist.« Natürlich wird hier Enttäuschung spürbar, nicht mitsprechen zu können. Gleichzeitig kommt es leider immer wieder vor, dass Manager ihre Entscheidungsmacht zum eigenen Vorteil ausnutzen. Stehen Macht und Eigennutz also in einem engen Zusammenhang?

Wir werden weiter unten noch auf das Thema Werte der Führungskraft zu sprechen kommen. Denn natürlich hängt es von der eigenen Wertewelt ab, ob eine Führungskraft sich verführen lässt zuzugreifen oder nicht.

Für den Augenblick wollen wir nicht mehr tun, als einen ganz speziellen Zugang zu empfehlen. Es ist sinnvoll, den Unternehmensnutzen vor den Eigennutzen zu stellen. Denn was dem Unternehmen nützt, ist mittelfristig auch für mich selbst und meine eigene Karriere am besten. Das klingt moralisch – und ist es auch. Wer Verantwortung für seinen Bereich trägt und für diesen Bereich das Beste will, der wird am Schluss die Nase vorn haben (Collins 2001). Die individuellen Optimierer hingegen müssen immer häufiger und immer schneller den Arbeitsplatz wechseln, weil ihre Taktiken immer schneller auffliegen und immer unnachgiebiger geahndet werden. In Zeiten zunehmender Transparenz und extrem hoher Authentizitätsansprüche wird sich letztendlich derjenige durchsetzen, der auf das Wohl des Ganzen achtet und nicht nur individuelle Rechnungen verfolgt.

(4) Mitarbeiter als Partner. Vor allem in Familienunternehmen hört man oft den Satz: Wir sind für unsere Mitarbeiter und ihr Wohl verantwortlich. Stimmt das? Ja und nein. Zunächst ist es wunderschön, wenn Unternehmer und Manager auf ihre Mitarbeiter achten. Gleichzeitig haben sich die Zeiten mittlerweile geändert. Früher gehörten die Mitarbeiter gleichsam zur Familie des Unternehmers und wurden entsprechend behandelt. Je nach Familienkultur konnte das ganz unterschiedlich sein. Heute wird man sagen müssen, dass die Verantwortung der Führungskraft sich auf das Unternehmen bezieht und nicht direkt auf die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind vielmehr Partner der Führungskraft, die ihr dabei helfen, die Verantwortung für das Unternehmen zu tragen. Was ist es nun genau, wofür wir Verantwortung übernehmen? Mitarbeiter sind sichtbar, man kann sie anfassen, aber wie ist das mit dem Unternehmen? Ist es der Firmensitz, die Marke(n), die Bilanz? Wie kann man das greifen, wofür man Verantwortung trägt, wenn es nicht die Mitarbeiter sind?

Eine alte Visualisierungstechnik kann hier helfen: Stellen wir uns vor, unser Unternehmen wäre ein Lebewesen (zum Beispiel ein Tier oder eine Pflanze). Was ist das für ein Lebewesen? Wie sieht es aus? In welchem Zustand befindet es sich? Sobald wir das Bild vor Augen haben, ergänzen wir es: Als Führungskräfte sind wir für dieses Lebewesen verantwortlich. Verantwortlich für sein Wohlergehen, für seine Gesundheit, für sein Wachstum. Und unsere Mitarbeiter helfen uns dabei, diese Verantwortung zu tragen. Recruiting wird dadurch natürlich zu einer Schlüsselkompetenz machtbewusster Führungskräfte. Denn Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen bedeutet auch, Verantwortung für die Auswahl der richtigen Partner zu tragen. Wem vertrauen wir unseren Verantwortungsbereich an? Haben unsere Mitarbeiter genau die Kompetenzen, die wir benötigen? Können sie sie erwerben? Wenn wir auf die letzten beiden Fragen mit Nein antworten müssen, dann gilt es, rasch etwas zu unternehmen, wenn man seiner Verantwortung gerecht werden will.

(5) Verantwortung und Schuld. Wir leben in einer Schuldkultur. Wenn irgendwo ein Fehler passiert ist, werden sofort die Schuldigen gesucht. Unser gesamtes Strafrecht lebt davon, Schuldige zu identifizieren.

Im Unternehmen hilft das nicht weiter, ganz im Gegenteil. Die Angst davor, an etwas schuld zu sein, führt dazu, dass Mitarbeiter übervorsichtig agieren, sich rechtfertigen und andere zu den wahren Schuldigen erklären. Die Suche nach Schuldigen führt also nicht zu Lösungen, sondern zu Verteidigung und Anschuldigung anderer. Da kann es dann schon mal vorkommen, dass jemand drei Tage an einer Begründung werkt, warum er diesen Fehler nicht begangen hat, nicht hatte sehen oder verhindern können, anstatt die Zeit in das Erarbeiten einer Lösung zu stecken.

Wer Verantwortung trägt, handelt anders. Er nimmt auch die Verantwortung der Mitarbeiter ernst, nimmt sie also in die Verantwortung. Anders als Schuld führt Verantwortung zu Tätigkeiten, zu Aktionen, zu Reparaturhandlungen. Oder sie führt dazu, dass Führungskräfte ihre Position zur Verfügung stellen, wenn sie meinen, dass sie ihre Verantwortung nicht ausreichend wahrgenommen haben.

Fall 2: Bäcker ohne Lehre

Der Finanzchef eines Lebensmittelproduzenten soll eine neue Produktionsstätte in Tschechien aufbauen. Er erledigt das mit Bravour, baut die Hallen, rekrutiert die Mitarbeiter, installiert die notwendigen Prozesse. Nach dem Aufbau übernimmt er das Werk als Standortleiter und Geschäftsführer.

Nach circa zwei Jahren kommt es zu größeren Qualitätsproblemen in der Fertigung. Maschinen werden nicht ordentlich gereinigt, Rußrückstände auf bestimmten Backwaren werden sichtbar. Trotz verschiedenster Schritte bekommt man das Problem nicht in den Griff.

Das führt dazu, dass der Finanzchef den Eigentümern seinen Rücktritt als Geschäftsführer anbietet. Er empfiehlt ihnen, diese Position einem Fachmann aus der Lebensmitteltechnologie zu übertragen.

Der Finanzchef kehrt zunächst in seine Position im Konzern zurück. Ein halbes Jahr später wird er mit der nächsten, weit größeren Aufgabe betraut. Er ist gerade dabei, ein Unternehmen in Italien zu kaufen und in den Konzern einzugliedern.

Saubere Schnitte setzen können – Entscheidungen treffen

(1) Entscheidung, Macht und Aggression. Macht haben heißt im Kern: Entscheidungen treffen. Wir wissen mittlerweile, dass Entscheidungen gleichsam der Stoff sind, aus dem Unternehmen gemacht werden (Luhmann 2000). Entsprechend erhalten Manager besonders viel Aufmerksamkeit. Denn sie sind dafür verantwortlich, Entscheidungen herbeizuführen, durch die das Unternehmen oder der jeweilige Unternehmensbereich weiterbestehen kann. Kurz gefasst, können wir formulieren: Entscheidungen sind die Produkte der Führungskräfte.

Neurologisch gesehen, sind Entscheidungen Aggressionsakte (Ciompi 1997). Gemeint ist damit nicht, dass Entscheider jedes Mal einen Wutanfall bekommen müssen, wenn sie eine Entscheidung treffen sollen. Das wäre dann doch zu viel des Guten. Entscheidungen sind insofern Aggressionsakte, als sie eine bestimmte Alternative bejahen und eine oder mehrere andere verneinen. Diese anderen Alternativen werden ausgeschlossen beziehungsweise ausgegrenzt. Ob wir das nun laut oder leise, brüllend oder flüsternd, engagiert oder gelangweilt tun, ist neurologisch gesehen nebensächlich.

Entscheidungen sind Ausschließungsaktionen. So weit, so gut. Schwieriger wird die Sache allerdings, sobald wir feststellen, dass hinter den ausgeschlossenen Alternativen oft Menschen stehen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Entweder haben sie sich für diese ausgeschlossenen Alternativen stark gemacht. Oder die Umsetzung der Entscheidung hat eine unmittelbare Auswirkung auf den Arbeitsplatz, die Aufträge oder auf die angebotenen Produkte. Dann wird besonders deutlich, dass Entscheidungen Aggressionsakte sind und dass sie in der Regel auch Opfer hinterlassen. Sobald Personen sich mit Entscheidungsalternativen identifizieren, produzieren Entscheidungen Opfer.

(2) Ein »guter Zugang« zur eigenen Aggression. Für Führungskräfte hat das mehrere Konsequenzen. Zunächst einmal ist es wichtig, dass Führungskräfte einen guten Zugang zu ihrer eigenen Aggression haben. Bei nahezu allen Führungskräften, die wir als gute Entscheider erleben, ist ein gewisser Aggressionslevel vorhanden. Umgekehrt zeichnen sich Zauderer und Zögerliche durch das Fehlen ebendieser Aggression aus. Ein guter Zugang zur eigenen Aggression bedeutet also: Ich bemerke bei mir selbst, wenn ich ärgerlich werde. Und ich kann meinen Ärger dosieren.3 Darüber hinaus bedeutet er auch: Entschlossenheit zum Kampf. Man wird seine Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen oder Forderungen stellen. Es geht um den Willen, sich durchzusetzen und zu gewinnen. Ich bin bereit, die Situation so zu gestalten, wie ich es für richtig halte, ich werde genau das auch tun, und ich übernehme das Risiko, falls etwas schiefgehen sollte.

Manche denken nun, Bereitschaft zum Kampf bedeutet, dass man unbedingt eine »Blutspur« hinter sich herziehen oder in »Blutrausch« verfallen muss, wenn man gewinnen will. Das ist nicht der Fall, im Gegenteil. Aggressionsbündel mögen schnell entscheiden können, sie sind aber in den meisten Fällen miserable Führungskräfte. Ein Zuviel an Aggression bewirkt nämlich, dass Entscheidungen zu rasch und zu unüberlegt gefällt werden. Und das wiederum wirkt sich auf die Zielerreichung im Regelfall negativ aus. Wer nur noch rotsieht, der kann seine Aggression nicht dosieren, der wird zum Opfer seiner eigenen Entschlossenheit. Ein erfolgreiches Gestalten von Wirklichkeit ist damit in den allerseltensten Fällen möglich. Kampfbereitschaft setzt nüchternes Denken voraus, und nüchternes Denken braucht gerade diesen guten, zeitgerechten Zugang zur eigenen Aggression.

Bereitschaft zum Kampf schließt Konsensfindung nicht aus, sondern ein. Das ist für all diejenigen wichtig, die Kampfbereitschaft mit Win-win-Lösungen verbinden wollen. Die Bereitschaft, gemeinsam mit anderen nach einer guten Lösung zu suchen, braucht nämlich eine ordentliche Portion Kampfgeist. Anderenfalls würden die eigenen Interessen viel zu schnell aufgegeben, man würde vorschnelle Kompromisse schließen oder sich unnötig unterwerfen. Wer gemeinsam mit anderen sinnvolle Lösungen finden will, der braucht Kampfbereitschaft und muss seine eigene Aggression besonders gut wahrnehmen und managen können.

(3) Empathie mit den Opfern. Eine zweite Konsequenz ist für Führungskräfte mindestens ebenso wichtig: Führungskräfte müssen wissen, wie sie mit den Opfern ihrer Entscheidungen professionell umgehen. Entscheidungen provozieren Emotionen. Während Interesse oder Freude an bestimmten Entscheidungen kaum größere Schwierigkeiten bereiten, ist das bei den sogenannten Störgefühlen anders: Angst vor einer Entscheidung, Ärger über eine Entscheidung oder Trauer nach einer Entscheidung müssen bewusst gemanagt werden. Hier ist emotional intelligentes Verhalten gefragt, und zwar umso mehr, je wichtiger die Mitarbeiter für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sind. Denn wenn wichtige Mitarbeiter in den Seilen hängen, wenn sie demotiviert sind, dann ist das der Produktivität des Unternehmens höchst abträglich.

Natürlich könnte man an dieser Stelle von den Mitarbeitern fordern, ihre Emotionen professionell zu kontrollieren und sich nicht gehen zu lassen. Das wird auch gelegentlich getan und hat in manchen Situationen seine Berechtigung. Abgesehen davon, dass solche Appelle jedoch sehr leicht zynisch klingen können, führen sie gerade bei sehr emotionalen Menschen, wie sie etwa im Verkauf dringend benötigt werden, oft zu partieller innerer Kündigung. »Sollen die da oben machen, was sie wollen …!« kann dann leicht zur Einstellung der Mitarbeiter werden.

Schneller und weit effektiver ist es, als Chef zu wissen, wie man mit den Gefühlen umgeht, die die eigenen Entscheidungen bei anderen hervorrufen. Wenn wir das schaffen, werden die Mitarbeiter unsere Entscheidungen zwar nicht lieben, sie werden uns jedoch mit Achtung begegnen. Hierarchiekompetente Führungskräfte schaffen es, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und die Mehrzahl der Mitarbeiter mit ins Boot zu holen.4

Fall 3: Nett sein ist nicht genug

Herr Mayer ist ein alter Hase im Controllinggeschäft: seit 20 Jahren beim Unternehmen, der Inbegriff des angenehmen Gesprächspartners, und das als Controller! Herr Mayer weiß, wo der Schuh drückt. Er zögert nicht zu unterstützen und steht mit Rat und Tat zur Seite. Viele Führungskräfte des Unternehmens sind durch seine Schule gegangen.

Als der Chef der Controllingabteilung in Pension geht, macht man Herrn Mayer zum Chef. Man denkt sich: Wer so gut kommunizieren kann, wer so gut bei den Partnern ankommt, wer anderen so viel beibringen kann, der muss ein guter Chef sein.

Ein halbes Jahr später macht sich Erstaunen breit, ein Jahr später Verärgerung. Herr Mayer will es allen recht machen. Er sagt alles Mögliche zu und arbeitet rund um die Uhr (was seiner Ehe im Übrigen gar nicht gut bekommt). Was er nicht tut: Er trifft keine größeren Entscheidungen.

Zwei Jahre später kommt es zum Eklat. Seine Mitarbeiter machen Ärger, inszenieren einen Workshop und lassen den Workshop buchstäblich scheitern. Eine Bombe nach der anderen geht hoch, lauter nicht getroffene Entscheidungen werden aufs Tapet gebracht. Herr Mayer sitzt im Workshop wie ein Schulkind, das sich kleinmacht, um nur ja nicht aufzufallen. Der Workshop bringt das Fass zum Überlaufen. Drei Wochen später ist Herr Mayer wieder normaler Mitarbeiter und bekommt einen Chef, der 17 Jahre jünger ist als er.

(4) Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen. Die partizipative Führung hat sich im Wesentlichen aus der Einsicht entwickelt, dass Entscheidungen Opfer produzieren. Partizipation soll nämlich genau das verhindern, indem die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. So gesehen, wäre das natürlich ein Königsweg im Umgang mit Entscheidungen.

Wir sind nun allerdings in eine heikle Situation geraten. Mitentscheiden und Partizipation werden nämlich nicht mehr länger als eine besondere, weil entgegenkommende Form der Führung empfunden. Sie sind stattdessen für viele zur Selbstverständlichkeit geworden. Partizipation wird weithin nicht mehr als Angebot von Führungskräften, sondern als völlig normaler Anspruch der Mitarbeiter verstanden. Damit verliert das, was einst etwas Besonderes war, aber seine Einmaligkeit und wird wertlos.

Genau an dieser Stelle müssen wir bei Führungskräften und Mitarbeitern ein neues Bewusstsein schaffen. Partizipation an Entscheidungen ist keine Selbstverständlichkeit, sondern eine besondere Leistung der jeweiligen Führungskraft. Die Führungskraft bestimmt, dass sie gewisse Entscheidungen gemeinsam mit dem Team treffen will. Es liegt nicht im Ermessen des Teams, gemeinsam mit der Führungskraft zu entscheiden, sondern die Führungskraft beschließt diesen Schritt.5

Es gibt vier Arten, wie Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden können:

•Man kann sie informieren, etwa über eine Entscheidung, die zu treffen ist oder getroffen wurde.

•Man kann sie um ihre Meinung fragen, sie also als Berater nutzen, und dann selbst entscheiden.

•Man kann sie einladen, gemeinsam zu entscheiden.6

•Man kann die Entscheidung an sie delegieren.

Information ist ein Angebot zur Partizipation: »Wir möchten, dass ihr das wisst! Und wir möchten, dass ihr euch rechtzeitig darauf einstellen könnt. Es ist uns bewusst, dass ihr nicht alle diese Entscheidung gut, angenehm oder sinnvoll findet. Aus unserer Perspektive ist das der beste Weg für das Unternehmen, und wir übernehmen die volle Verantwortung dafür. Bitte überdenkt gründlich, was wir euch gesagt haben. Morgen möchten wir gern mit euch besprechen, wie ihr diese Entscheidung umsetzen könnt beziehungsweise was eure jeweiligen Beiträge bei der Umsetzung sein können.«

Hier lässt die Führungskraft keinen Zweifel an den Entscheidungsvorgängen. Sie informiert bewusst und bereitet die Umsetzungsplanung vor. Wie man sieht, werden die Mitarbeiter nicht am Treffen der Entscheidung selbst beteiligt, wohl aber an der Umsetzung.

Das Einholen von Meinungen ist wahrscheinlich der heikelste aller Integrationsprozesse. Bevor man eine Entscheidung endgültig fixiert, ersucht man die Mitarbeiter, aus ihrer Perspektive Stellung zu beziehen: »Aus der Sicht des Vorstands gibt es zwei Entscheidungsoptionen. Wir möchten euch bitten, diese Optionen aus eurer Sicht zu analysieren und uns ein Feedback zu geben. Euer Feedback wird dann eine wichtige Grundlage für unsere Entscheidung sein.« Heikel ist dieser Punkt, weil beim Einholen von Meinungen der »Pull« zum gemeinsamen Entscheiden so hoch ist. Führungskräfte werden sehr stark mit dem Wunsch der Mitarbeiter konfrontiert, an der nachfolgenden Entscheidung mitzuwirken, wo sie doch schon in der Vorbereitung wesentlichen Input geliefert haben. Hier gilt es, mental die Grenze zum nächsten Aspekt der Partizipation sehr deutlich zu ziehen.

Das gemeinsame Entscheiden ist bei Mitarbeitern natürlich am beliebtesten. Es ist dieser Aspekt, wodurch Betroffene zu Beteiligten gemacht werden. »Da der ganze Bereich von dieser Frage wesentlich betroffen ist und wir keinen Einzigen von euch verlieren wollen, möchten wir diese Frage mit euch gemeinsam entscheiden.« Wichtig ist es hierbei, deutlich die Sachfrage zu markieren und abzugrenzen, für die dieser gemeinsame Entscheidungsvorgang gilt. Denn es besteht die Tendenz, die Einladung zur Mitentscheidung auszuweiten und wie selbstverständlich gleich auch bei anderen Themen mitzureden. Natürlich geschieht das nicht aus schlechter Absicht. Es ergibt sich einfach aus der Dynamik unklarer Kommunikation. Daher sind Klarheit und klare Abgrenzung der Sachfrage das Gebot der Stunde.

Die Delegation einer Entscheidung an die Betroffenen ist ein hervorragender Weg, wenn man das Engagement der Beteiligten erhalten, ihre Kreativität fördern und ihre Verantwortung steigern will. Wichtig ist es hierbei, die Rahmenvorgaben deutlich zu benennen: Welchen Kriterien muss die Entscheidung genügen, damit ich als Führungskraft sie akzeptiere? Und was geschieht, wenn die Betroffenen sich nicht zu einer Entscheidung durchringen können? Wenn die Rahmenbedingungen klar sind, dann kann Delegation gut und transparent gelingen.

Fall 4: Wie man ein Unternehmen gemeinsam reorganisiert

Der junge und hochbegabte Fertigungsleiter eines Industriebetriebs braucht dringend eine neue Organisation. Er möchte sie aber nicht verordnen, sondern von seinen Führungskräften entwickeln lassen. Sie sollen »ihren Input geben«, wie er es ausdrückt. Gemeinsam haben wir folgende Vorgehensweise ausgetüftelt:

An einem Mittwochnachmittag um 14 Uhr treffen sich der Fertigungsleiter und seine Führungscrew in einem Tagungshotel. Er nennt die Reorganisation als Ziel und markiert fünf Rahmenbedingungen, die aus seiner Sicht eine gelungene Organisation auszeichnen. So will er unter anderem maximal vier Direct Reports haben. Dann stellt er dem Team folgende Aufgabe. »Es ist jetzt 15 Uhr. Ihr habt bis Donnerstag 10 Uhr Zeit, einen Organisationsvorschlag zu erarbeiten und die Verantwortlichen zu benennen. Die beiden Moderatoren werden euch dabei methodisch unterstützen. Wenn ihr das schafft und eure Lösung den Rahmenbedingungen entspricht, werde ich euren Organisationsvorschlag umsetzen. Wenn ihr morgen um 10 Uhr keine Lösung habt, werde ich euch meinen Vorschlag präsentieren und mit euch anschließend die Umsetzung planen.« Sprach’s, beantwortete noch ein paar Fragen und verschwand.

Als der Fertigungsleiter am nächsten Tag gegen 9 Uhr wieder auftauchte, fand er die Gruppe ganz entspannt beim Frühstück, die meisten mit einem breiten Grinsen im Gesicht. Der Vorschlag war in der Nacht um 0:45 Uhr fertig geworden – und entsprach den genannten Rahmenbedingungen. Mit einer kleinen Veränderung, die sich aus der Diskussion ergab, wird er umgesetzt.

Oft wird nun die Frage gestellt, welcher der genannten Partizipationswege denn nun der beste sei. Es gibt keinen besten. Die Intensität des Einbezogenseins – das Gefühl, dabei zu sein – wird natürlich mit jedem Schritt höher. Am meisten bevorzugt wird von Mitarbeitern meist Schritt drei (die gemeinsame Entscheidung). Gleichzeitig besteht genau darin eine entscheidende Gefahr: Wenn eine Führungskraft jede Entscheidungssituation zu einer gemeinsamen Entscheidung macht, wird sie nur vordergründig und nur kurzfristig beliebt sein, langfristig wird es ihr als Schwäche ausgelegt: »Der kann ja gar nichts allein entscheiden! – Er will sich vor der Verantwortung drücken!« Der bewusste Mix aller genannten Wege, sorgfältig abgestimmt auf das zu lösende Problem, stellt also die beste Vorgehensweise dar.

Insgesamt sollte uns klar sein, dass es die Entscheidung der Führungskraft ist, ob und wie Mitarbeiter einbezogen werden. Und dass wir als Führungskräfte genau diese Entscheidung bewusst, laut und deutlich kommunizieren müssen. Welchen Weg wir auch immer gehen, wir sollten jeden Schritt sehr bedacht und auch explizit tun. Unausgesprochene Erwartungen führen hier sehr leicht zu Frustration. Mitarbeiter, die nur informiert werden, wo sie doch ihre Erfahrung oder Sichtweise mitteilen wollen, werden enttäuscht und/oder verärgert sein. Es ist besser, wir klären die Möglichkeiten des Einbezogenwerdens bereits vorher und enttäuschen bewusst, als hinterher Scherben kehren zu müssen.

(5) Zur eigenen Entscheidungsmacht stehen. Schließlich ist noch ein kurzes Wort über den »Willen zur Macht« (Friedrich Nietzsche) zu sagen. Wer Führungskraft sein will, muss gestalten wollen und muss bereit sein, Entscheidungen zu treffen. Das klingt zunächst noch einfach. Solche Bekenntnisse werden in Bewerbungsgesprächen oft und leichtfertig abgegeben. Genauerhin bedeutet es: Wir müssen bereit sein, anderen wehzutun. Das ist bereits schwerer, vor allem für die sozialen Menschen unter uns. Und dann bedeutet es noch: Wir müssen mit den Verletzungen, die wir verursachen, professionell und achtsam umgehen. Zumindest sollten wir danach streben, wenn wir starke und geachtete Führungskräfte sein wollen. All das wird von uns gefordert, wenn wir zur eigenen Entscheidungsmacht stehen sollen.

Wohin des Weges? – Ziele erreichen und Werte verwirklichen

(1) Entscheidungen und Ziele. Im letzten Abschnitt haben wir uns mit der Psychologie des Entscheidens befasst. Entscheidungen sind Willensakte, ihre Richtigkeit ergibt sich aus den Zielen, die wir verfolgen. Stellen wir uns vor, wir stehen vor einer Situation, in der mehrere Wege beschritten werden können. Alle Optionen sind möglich, alle lassen sich begründen, keine ist eindeutig besser als die anderen. Und es besteht ein signifikantes Risiko, sich falsch zu entscheiden. Wir stehen in einer Entscheidungssituation im engsten Sinn des Wortes. Der Kybernetiker Heinz von Foerster (1993) hat sogar behauptet, dass nur solche Situationen den Ausdruck »Entscheidungssituation« überhaupt verdienen. Entscheidungssituationen enthalten ihre Richtigkeit also nicht in sich selbst. Worin aber dann? Die Richtigkeit von Entscheidungen hängt von dem Ziel ab, das man verfolgt. Genauer gesagt: Ob eine Entscheidung richtig war oder nicht, sieht man erst, wenn man ein Ziel erreicht hat. Man könnte sagen: Das Ziel adelt im Nachhinein die Entscheidungen, die man getroffen hat, um es zu erreichen. Ziele sind also sehr machtvolle geistige Entitäten. Sie geben Orientierung und zeigen hinterher, ob bestimmte Entscheidungen richtig waren oder nicht. Und wenn jemand Ziele erreicht, weil er richtige Entscheidungen getroffen hat, dann steigt in der Regel das Vertrauen vonseiten der Chefs oder der Eigentümer. Sein Entscheidungsspielraum vergrößert sich.

Manche von uns werden spätestens an dieser Stelle die Stirn runzeln. Denn Ziele ihrerseits sind ja willkürlich. Man kann sich alles Mögliche als Ziel setzen und es dann mit aller Kraft verfolgen.

Tatsächlich bringt es uns kaum weiter, wenn wir die Sinnhaftigkeit bestimmter Ziele diskutieren. Ziele schaffen eine gewisse Befriedigung, wenn man sie erreicht. Und sie zeigen, ob vergangene Entscheidungen richtig waren oder falsch, bezogen eben auf dieses Ziel. Was uns weiterbringt, ist ein Blick auf die Werte, die diesen Zielen zugrunde liegen. Denn wenn wir ein bestimmtes Ziel verfolgen, dann sollen damit immer bestimmte Werte erfüllt beziehungsweise verwirklicht werden. Die Werte verraten uns also, ob ein Ziel gut ist und für wen es gut ist. Erst wenn wir die Werte kennen, können wir wissen, ob wir ein Ziel anstreben wollen oder nicht. Und erst dann lassen sich gute Entscheidungen treffen.

(2) Ziele und Werte. Über Werte wird viel diskutiert. Wir wollen es uns hier einfach machen: Werte sind all das, was irgendjemand für gut hält. Die Werte einer Person sind das, was diese Person zu einem bestimmten Zeitpunkt für gut hält. Das Gleiche gilt zum Beispiel für die Gesellschaft und natürlich auch für ein Unternehmen. Wesentlich ist es also zu beobachten: Was wird zu einem bestimmten Zeitpunkt von wem für gut gehalten?

Diese Frage bildet einen, vielleicht sogar den wesentlichen Orientierungspunkt für Führungskräfte, wenn sie überlegen, wo sie einen Beitrag leisten wollen. Denn Unternehmen sind Gesinnungsgemeinschaften, die bestimmte Werte verfolgen. Wenn ich als Führungskraft ein klares Verständnis davon habe, welche Werte dieses Unternehmen verfolgt, dann kann ich zwei Dinge tun: Erstens kann ich mir überlegen, wie mir diese Werte gefallen. Wir werden selten einem Unternehmen begegnen, dessen Werten wir zu 100 % zustimmen können. Und zweitens habe ich so eine Grundlage für die Diskussion von Zielen und Entscheidungen, wie wir sie oben gesucht haben. Die Werte eines Unternehmens bilden die Grundlage, auf der wir strategische Ziele und Entscheidungen diskutieren können.

(3) Unternehmenswerte. Wie kommen wir zu den Werten eines Unternehmens? Wie erkennen wir, »wes Geistes Kind« ein bestimmtes Unternehmen ist? Zunächst ist diese Frage zu präzisieren. Die meisten Unternehmen wissen nämlich gar nicht, welche Werte ihnen wirklich wichtig sind. Viele verfügen zwar bereits über ein Leitbild, ein Mission-Statement, Führungsgrundsätze oder Unternehmenswerte. Die Schwierigkeit besteht jedoch bei den meisten Unternehmen darin, dass sie hier formulieren, wie sie sein wollen, und nicht, wie sie wirklich sind. Sobald Manager das Wort »Werte« hören, denken viele von ihnen sofort an ideale Zukunftsbilder, und diese werden dann, meist unter Zuhilfenahme eines Unternehmensberaters, niedergeschrieben. Dieses Vorgehen hat einen gewaltigen Vorteil: Man kann sich vergleichsweise rasch einigen, denn auf der Ebene der Träume gibt es keine großen Widersprüche. Der Nachteil ist freilich auch mit Händen zu greifen: Alle wollen dem Kunden dienen, kooperativ und offen sein, partnerschaftlich und lösungsorientiert agieren und dergleichen mehr. Die Wertetafeln der Unternehmen sind ziemlich austauschbar, und sie vergilben im Normalfall schön eingerahmt an der Wand und dienen höchstens mal dem Betriebsrat, wenn er einen besonders starken Verstoß gegen diese Hochglanzbroschüre ahnden will.

Die wirklichen Werte eines Unternehmens liest man im Normalfall nicht in Broschüren oder auf Handzetteln. Woran aber kann man sich dann orientieren?

Die Antwort ist leicht und schwer zugleich: Beobachten, beobachten, beobachten. Vom ersten Kontakt mit dem Unternehmen an sollte man jede Begebenheit, jeden Text, jede Broschüre, jede E-Mail daraufhin auswerten, was über die Wertewelt des Unternehmens ausgesagt wird. Fast ist es wie Detektivarbeit: Aus den Handlungen des Unternehmens lesen wir ab, welcher Spirit in diesem Unternehmen herrscht. Aus unserer Sicht ist es wie bei einer beginnenden Beziehung zwischen zwei Partnern. Erst nach der Verliebtheitsphase lernt man sich wirklich kennen. Auf das, was der Partner in den ersten drei Monaten über sich selbst sagt, sollte man nicht allzu viel geben, besonders, wenn es zu seinen Handlungen in Widerspruch steht.

Es geht also darum:

•schriftliche Materialien aufmerksam zu lesen und auszuwerten

•Gespräche aller Art aufmerksam zu beobachten und auszuwerten

•die Probezeit für sich selbst extrem ernst zu nehmen und

•kontinuierlich die eigenen emotionalen Reaktionen auf das zu beobachten, was einem selbst begegnet.

Gerade dieser letzte Punkt ist von besonderer Bedeutung. Denn die eigenen Emotionen verraten jedem, wo und wann die Wertewelt des Unternehmens und die eigene Wertewelt auseinanderlaufen. Und den regelmäßigen Spiegeltest, wie wir ihn im ersten Abschnitt beschrieben haben, sollten wir gerade bei der Wertediskussion nicht vergessen.

(4) Das Recht zur Veränderung. Wir haben davon gesprochen, wie die Wertewelt eines Unternehmens »zu einem bestimmten Zeitpunkt« aussieht. Das ist eine Einschränkung, die noch erläutert werden muss. Wertewelten sind keine statischen Gebilde. Sie sind kein Geist in der Flasche, der auf ewige Zeiten unveränderlich bleibt. Werte verändern sich, und Mitarbeiter gestalten diese Veränderung mit.

Wer jetzt die Ärmel hochkrempelt und denkt: »Wunderbar! Das Unternehmen gefällt mir zu 20 % gut, den Rest verändern wir einfach!«, der begibt sich allerdings auf den Holzweg. Als neue Mitarbeiter, und seien wir auch die neuen Vorstände, müssen wir – als Führungskräfte – erst das Recht erwerben, an dieser Weiterentwicklung mitarbeiten zu dürfen beziehungsweise zu ihr beitragen zu dürfen. Dieser Punkt wird selten genug gesehen. Viele Führungskräfte beginnen gleich am ersten Tag mit den Änderungen und wundern sich dann, auf welche Widerstände sie stoßen. Sie haben noch nicht das Recht erlangt, zur Weiterentwicklung beizutragen.

Fall 5: Veränderung um jeden Preis

Ein Nahrungsmittelhersteller. Einem jungen Manager, Mitte 30, wird nahegelegt, in die Geschäftsführung eines Tochterunternehmens zu wechseln. Dem Tochterunternehmen geht es wirtschaftlich nicht besonders gut. Wenn er nicht wechseln wolle, müsse er gehen.

Er sagt wohl oder übel zu und beginnt bereits in der ersten Woche, Veränderungen vorzunehmen. Das Team wird umgestellt, die Salesprozesse werden neu definiert. Innerhalb von vier Wochen hat der Manager seine unmittelbaren Mitarbeiter gegen sich, innerhalb von zwei Monaten das gesamte Unternehmen. Es bleibt ihm nichts übrig, als die Notbremse zu ziehen und das Unternehmen zu wechseln, bevor man ihn hinauswirft.

Wie aber erwirbt man dieses Recht, an der Werteentwicklung mitzuarbeiten?

Zunächst müssen wir eines ganz deutlich festhalten: Wenn ich der Wertewelt eines Unternehmens nicht zu mindestens 60 % zustimmen kann, und zwar aus vollem Herzen, dann sollte ich keine Partnerschaft mit ihm eingehen. 60 % sind ein guter Start. 20 % werden beeinflussbar beziehungsweise veränderbar sein, 20 % werden wir so hinnehmen müssen wie sie sind, weil sie sich dem verdanken, was Katie die »Angelegenheiten Gottes« nennt. Was diese letzten 20 % betrifft, bedarf es der inneren Unabhängigkeit, über die wir sogleich noch reden werden.

Für den Start ist zu empfehlen, sich mit voller Kraft und Konzentration auf die 60 % Zustimmung zu konzentrieren und das Einverständnis mit dem Unternehmen zu signalisieren. So kann seitens des Unternehmens das Vertrauen wachsen, das man als neue Führungskraft benötigt, um Veränderungen ansprechen und vorantreiben zu können. Ich muss als Führungskraft zeigen, dass ich das Unternehmen und seine Geschichte achte. Das tue ich, indem ich Übereinstimmung und Anerkennung signalisiere.

(5) Innere Unabhängigkeit. Abschließend ist noch ein Wort zur eigenen Wertewelt der Person zu sagen. Wir sollten uns immer bewusst halten, dass unsere eigene Wertewelt und die Wertewelt des Unternehmens zwei Paar Schuhe sind. Kongruent sind diese beiden Welten höchstens im Fall des Einzelunternehmers, der seine Firma alleine leitet. In allen anderen Fällen wird es immer wieder zu Spannungen zwischen den Welten kommen.

Wir können diese Spannungen dann gut aushalten, wenn wir unsere innere Unabhängigkeit bewahren. Wenn wir uns also vom Unternehmen nicht einseitig abhängig machen. Eine solche einseitige Abhängigkeit würde uns schwächen, daher sollten wir sie vermeiden. Innere Unabhängigkeit bedeutet: »Ich leiste meinen Beitrag, solange er gebraucht, erwünscht und willkommen ist. Sollte das einmal nicht mehr der Fall sein, dann werde ich eben woanders gebraucht werden und also meine Konsequenzen ziehen.«

Man wird rasch einsehen, dass eine solche innere Unabhängigkeit ein gewisses Maß an Angstfreiheit benötigt. So gesehen, ist es von zentraler Bedeutung, dass wir gute Wege zum Bewältigen unserer Ängste finden. Wenn uns das gelingt, dann steigern wir unsere Kraft nach außen deutlich. Denn innere Unabhängigkeit – man könnte auch sagen: der Verzicht darauf, sich anzuklammern – erhöht die eigene Attraktivität und weitet den eigenen Gestaltungsspielraum. Genau das aber ist es, was wir als machtkompetente Führungskräfte erreichen wollen.

Fall 6: Was mich stark macht