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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Studienarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation, Note: 1,7, FernUniversität Hagen, Sprache: Deutsch, Abstract: Endlich Führungskraft. Doch mit dem Aufstieg in die Führungsetage ergeben sich für neue und noch unerfahrene Manager jede Menge neue Herausforderungen. Stand vor der Beförderung insbesondere die fachliche Kompetenz im Vordergrund des täglichen Handelns, stoßen plötzlich neue Themenfelder wie Anleitung und Führung der Mitarbeiter hinzu. Das operative Handeln gerät mehr und mehr in den Hintergrund. Als wären die neuen Aufgaben nicht schon herausfordernd genug, zeigt sich, dass sich die Rahmenbedingungen für Führungskräfte in den vergangenen Jahren deutlich verändert haben. So sind heimische Unternehmen in den vergangenen Jahren ‚schlanker’ geworden (gesunkene Lohnstückkosten etc.). Zudem sind Aktions- und Reaktionszeiten aufgrund der Kommunikationswege in einer globalisierten Vernetzung deutlich gesunken. Die permanente Erreichbarkeit kann jedoch auch Nachteile mit sich bringen. So klagten 94 Prozent der Befragten einer Umfrage von der amerikanischen Zeitschrift Newsweek darüber, dass sie pro Tag mindestens eine Stunde darauf verwenden, zahllose E-Mails zu beantworten oder unwichtige Mails zu löschen (vgl. Meckel, 2008, S. 18). Das Henley Management Collage in Großbritannien fand Anfang 2007 heraus, dass Manager insgesamt 3,5 Jahre ihrer Lebenszeit mit irrelevanten Mails verschwenden (ebenda). Die Erwartungen an eine Führungskraft bleiben hoch: Loyalität zur höheren Etage, authentisch bleiben und an die Interessen ihrer Mitarbeiter denken. Ein Gleichgewichtsdreieck, das Führungskräfte permanent im Auge haben sollten, um die jeweiligen Interessen kanalisieren zu können. Allerdings müssen sie auch eigene Standpunkte und einen eigenen Führungsstiel entwickeln....
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Veröffentlichungsjahr: 2010
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1 Einleitung
Endlich Führungskraft. Doch mit dem Aufstieg, in die Führungsetage ergeben sich für neue und noch unerfahrene Manager jede Menge neue Herausforderungen. Mit der Übernahme von Führungsverantwortung im Unternehmen findet für Mitarbeiter ein einschneidender Wechsel in Rolle und Funktion statt. Stand vor der Beförderung insbesondere die fachliche Kompetenz im Vordergrund des täglichen Handelns, stoßen plötzlich neue Themenfelder wie Anleitung und Führung der Mitarbeiter hinzu. Das operative Handeln gerät mehr und mehr in den Hintergrund (vgl. Zawoldniak, 2008; Hill, 2008).
Als wären die neuen Aufgaben nicht schon herausfordernd genug, zeigt sich, dass sich die Rahmenbedingungen für Führungskräfte in den vergangenen Jahren deutlich verändert haben. So sind heimische Unternehmen in den vergangenen Jahren ‚schlanker’ geworden (gesunkene Lohnstückkosten etc.). Zudem sind Aktions- und Reaktionszeiten aufgrund der Kommunikationswege in einer globalisierten Vernetzung deutlich gesunken. Zwar können das Mobiltelefon oder gegebenenfalls ein Blackberry Führungskräfte flexibler machen, da sie mittels dieser Instrumente jederzeit und überall erreichbar sind. Die permanente Erreichbarkeit kann jedoch auch Nachteile mit sich bringen. So klagten 94 Prozent der Befragten einer Umfrage von der amerikanischen Zeitschrift Newsweek darüber, dass sie pro Tag mindestens eine Stunde darauf verwenden, zahllose E-Mails zu beantworten oder unwichtige Mails zu löschen (vgl. Meckel, 2008, S. 18). Das Henley Management Collage in Großbritannien fand Anfang 2007 heraus, dass Manager insgesamt 3,5 Jahre ihrer Lebenszeit mit irrelevanten Mails verschwenden (ebenda).
Die Erwartungen an eine Führungskraft bleibt hoch: Loyalität zur höheren Etage, authentisch bleiben und an die Interessen ihrer Mitarbeiter denken. Ein Gleichgewichtsdreieck, das Führungskräfte permanent im Auge haben sollten, um die jeweiligen Interessen kanalisieren zu können. Allerdings müssen sie auch eigene Standpunkte und einen eigenen Führungsstiel entwickeln. Der Manager muss sich intensiv mit seiner neuen Rolle auseinander setzen und diese für sich ‚annehmen’ und ‚ausfüllen’ (vgl. Schulz von Thun, 2008, S. 20). Die Sicherheit, die eine Führungskraft benötigt, baut sich über die Zeit auf; Souveränität wächst nach und nach.
