HR-Storytelling E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 331

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

HR braucht und kann Storytelling. Es verfügt über alle Zugänge in Unternehmen und ihrem Umfeld, um authentische und ehrliche Beziehungen zu knüpfen: zu Mitarbeitenden, Bewerberinnen und Bewerbern, Führungskräften, Influencer:innen sowie zur Öffentlichkeit. Zudem hat HR alle Informationen, die in Form von Geschichten transportiert werden können, sowie die Kanäle zu ihrer Verbreitung.   In diesem Herausgeberwerk von Joachim Gutmann und Michael Lorenz geht es um ein Storytelling, das die Kultur und Werte eines Unternehmens lebendig macht und mit einem Fokus auf die Menschen Informationen vermittelt. Erfahren Sie, wie moderne HR-Strategien entwickelt und diese nachhaltig in die Köpfe, Herzen und Hände von Mitarbeitenden transportiert. Aber auch, wie Sie als Führungskraft oder Teammitglied Ihre eigene Geschichte gestalten und verarbeiten können. Mit Beispielen aus namhaften Unternehmen. Inhalte: - Narrative Prozesse und HR - Wie eine gute Change Story aufgebaut ist    - Storytelling in der vielfaltsbewussten Personalpolitik - Storytelling auf Karriereseiten - Storytelling in Recruiting und Employer Branding - Internes Storytelling: Mitarbeitende und Management gewinnen - Kommunikation und Storytelling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement - Aus- und Weiterbildung im StorytellingDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortHinweise zu den HerausgebernNarrative Prozesse in OrganisationenEinleitung: Storytelling und Narrative ­OrganisationsentwicklungGeschichten und Narrative prägen uns und unsere OrganisationenIdentität, Werte, Sinn, WissenIdentitätWerteSinnWissenNarrative Prozesse und MethodenfelderStorylisteningStorydoingStory-Co-CreationStorytellingZusammenfassung: Narrative Prozesse und HRLiteraturHinweise zur Autorin/zum AutorStorytelling in der vielfaltsbewussten PersonalpolitikVielfalt als strategischer Erfolgsfaktor der PersonalpolitikAufbau einer auf Vielfalt ausgerichteten PersonalpolitikDimensionen der Vielfalt: Ein umfassender ÜberblickStorytelling: Ein starkes Stilmittel vielfaltsbewusster KommunikationVerantwortungsvoller Umgang mit vielfaltsbewusster KommunikationWas kann Storytelling im Themenfeld Vielfalt bewirken?Worum geht es beim Diversity Storytelling?Storytelling zur Vielfalt in der internen KommunikationKanäle und FormateTipps für gelingendes Vielfalts-StorytellingFazitHinweise zu den AutorinnenStorytelling auf KarriereseitenDie Rolle der KarriereseiteAuthentizität und NäheStorytelling und StorylisteningAus Sicht der Talente: Die Bedeutung der Karriereseite im Employer Branding FunnelVon erfolgreichen Arbeitgebendenmarken lernen: Die ­Karriereseiten führender UnternehmenBest Practice von KarriereseitenBest Practice im DAX-Vergleich: HenkelBest Practice aus der Pharmabranche: Bayer AGBest Practice aus der Baubranche: StrabagErfolgsgeheimnis Storylistening: Ins eigene ­Unternehmen hineinhorchenAnlaufstelle PersonalabteilungAbschluss Corporate CampfireMessung des Erfolgs und Potenziale entdeckenFazit: Auf dem Weg zu einer Kultur des ZuhörensLiteratur und QuellenHinweise zu den AutorinnenInternes Storytelling: Mitarbeitende und Management gewinnenDie Kraft der GeschichtenEntscheidungskulturen und GeschichtenChange und GeschichtenEmployee Experience und GeschichtenHR-Investitionen und GeschichtenFazitHinweise zum AutorStorytelling im Change: Der Change Story WorkshopDie Geschichte einer ganz persönlichen HerausforderungWarum es immer schwerer wird, Menschen in ­Unternehmen für Change zu gewinnenWorauf es wirklich ankommt, um Menschen für Change zu gewinnenEs gibt kein besseres Medium als eine gute Geschichte, um Menschen abzuholenWie sich Geschichten im Change konkret nutzen lassenWie eine gute Change Story aufgebaut istWas dafür spricht, eine Change Story gemeinsam zu ­entwickelnEine Change Story im Workshop entwickelnWie sich die Change Story nutzen lässtLiteraturDownloadsHinweise zur AutorinHörspiele als Instrument im ­Change-ManagementDer Autor stellt sich vorDer Aha-MomentDie Kategorie des SpielsStorytelling als die Geburt eines GedankensEin Beispiel aus dem SportStorytelling im Change-ManagementDie Suche nach dem NeuenDer Faktor Informationstransparenz(Eine) LösungHörbeispielStorytelling als Werkzeug der Wahl bei KonfliktenStorytelling als HandwerkHinweise zum AutorStorytelling als Karriere-Boost für ­FührungskräfteEinleitungMaren Graef erzählt: Vertrauensvorschuss macht viel ausErkenntnis aus dieser Erzählung: Talking about team-minded LeadershipKenza Ait Si Abbou erzählt: Keine Panik – ist nur TechnikErkenntnis aus dieser Erzählung: Talking about future-driven LeadershipNina Strassner erzählt: Wut und Emotionen treiben mich anErkenntnis aus dieser Erzählung: Talking about Strength in LeadershipTalking about true LeadershipHinweise zur AutorinMit Storytelling Werte wirksam im ­Unternehmen verankernEinleitungWerte implementieren mit StorytellingFührungskräfte liefern die StoriesImplementierung von Werten durch StorytellingReflektion mit StorytellingAuthentizität als ErfolgsfaktorAchtsame Auswahl der Wertebotschafterinnen und -botschafterFreigabe für die VeröffentlichungKommunikation der Werte-GeschichtenChecklisteEinsatz von digitalen Tools und PlattformenDigitale ToolsPlattformenSchlussgedankenLiteratur und QuellenHinweise zur AutorinKultur als roter Faden der Unternehmens­geschichteWas Kultur im Unternehmen für mich bedeutetLeistung und Unternehmenskultur hängen untrennbar ­zusammenJunge Unternehmen ohne klare UnternehmenskulturWerte und Visionen werden über Geschichten vermitteltEine Geschichte, die sich mit dem Unternehmen entwickeltDer rote FadenWas ich genauso nochmal oder auch anders machen würde …Hinweise zum AutorKommunikation und Storytelling im ­Betrieblichen GesundheitsmanagementVerständnis des Betriebliches GesundheitsmanagementHerausforderungen in der ArbeitsweltMotivation der Beschäftigten zur Teilnahme an ­GesundheitsförderungsmaßnahmenWie gelingt eine gute Gesundheitskommunikation im ­Unternehmen?Step 1: Status quo – Analyse und Bewertung der AusgangssituationStep 2: Chancen und Risiken der Einführung eines BGM formulierenStep 3: Festlegung von BGM-/GesundheitszielenStep 4: Festlegung von Handlungsfeldern und Maßnahmen sowie Durchführung der MaßnahmenStep 5: Erfolgsmessung, Aufbau eines Kennzahlensystems und Dokumentation des BGMStorytelling im BGMStorytelling allgemein im UnternehmenStorytelling der Mitarbeitenden in Bezug auf den BGM-ProzessStorytelling mittels PersonasStorytelling in sozialen NetzwerkenFazitLiteraturHinweise zum AutorMitarbeitendengewinnung und ­Beziehungspflege mit Storytelling im ­KrankenhausEinleitungDas Krankenhaus als InstitutionDie Rolle der PersonalabteilungDie Leistungen für MitarbeitendeStorytelling bei der MitarbeitendengewinnungMitarbeitende werben Mitarbeitende – wenn aus Freunden auch Kollegen werdenChancen und Herausforderungen des ProgrammsStorytelling bei der BeziehungspflegeErfahrungsberichte zur betrieblichen AltersvorsorgeFeierliche Vertragsübergabe an AuszubildendeComeback-ManagementNewsletter der PersonalabteilungHinweise zu den AutorenStorytelling mit Daten im HRStatt einer Einleitung: eine EinladungDatenbasiertes Entscheiden bringt WettbewerbsvorteileEntscheidungsprozesse im HR sind oftmals anekdoten- statt datenbasiertDer Weg zum datenbasierten Entscheiden führt über DatenkulturDatenkommunikation ist ein notwendiger Aspekt erfolgreicher DatenkulturDatenkommunikation wird durch Storytelling für Menschen zugänglichEinladung in einen Storytelling-Workshop zu einem ­HR-DashboardWer ist der Sender wer der Empfänger der Story?Perspektivenwechsel durch eine Empfangendenanalyse mit Empathie und SystemEine Story konstruieren mit Situation, Komplikation, LösungMit Einwänden umgehenEnd of Story?LiteraturHinweise zur AutorinAus- und Weiterbildung im Storytelling: ein WunschzettelStatt einer Einleitung: eine GeschichteUnübersichtlicher MarktWarum funktioniert Storytelling?Zielsetzung des StorytellingVom Finden der GeschichteFormen des ErzählensWo liegen die Grenzen?Statt eines Fazits: eine GeschichteLiteraturHinweise zum AutorStorytelling – Eine Schlüsselkompetenz für Personalfachleute?Zur Geschichte der Methode im betrieblichen KontextStorytelling – Die Kraft von GeschichtenErkenntnisse der HirnforschungErkenntnisse der KompetenzforschungErkenntnisse der KommunikationsforschungGeschichten im Einsatz für das PersonalmanagementPersonalplanungPersonalbeschaffungPersonalabbauRetentionsmanagementDie Rolle der FührungskräfteCoachingDie Personalfachkraft – eine eierlegende Wollmilchsau?Wie könnte der Ausbau von Storytelling-Kompetenz für HR-Nachwuchskräfte aussehen?LiteraturStorytelling implementieren: Die ­SchreibwerkstattDie Geschichte der GeschichtenBusiness StorytellingStrukturprinzipien der GeschichteWesentliche Merkmale von GeschichtenBeteiligung der MitarbeitendenEinrichtung einer GeschichtenwerkstattTeilnehmende der GeschichtenwerkstattAufgaben der GeschichtenwerkstattErstellung der GeschichteFormate und Verbreitung der GeschichteLiteraturHinweise zum AutorHerausforderung für HR: Telling ­TransformationTransformation als Kommunikation – und was HR damit zu tun hatDie hohe Kunst des StorytellingsNur Menschen können Menschen überzeugenBedeutung der kommunikationswissenschaftlichen ­Erkenntnisse für die HR-Storytelling-PraxisFazitLiteraturHinweise zur Autorin/zum AutorLiteraturempfehlungen der Herausgeber, Autorinnen und AutorenStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-648-18192-8

Bestell-Nr. 14190-0150

Joachim Gutmann/Michael Lorenz

HR-Storytelling

1. Auflage, November 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © kali9, iStock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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Vorwort

Die Arbeitswelt erlebt im Moment – schneller und immer tiefgreifender – von der real spürbaren Digitalisierung bis hin zu sich rasant entfaltenden globalen Zusammenarbeitsformaten einen kontinuierlichen Wandel. Doch inmitten all dieser Veränderungen bleibt eines dauerhaft konstant: Der Mensch ist und bleibt Herzstück jeder Organisation und der zentrale Faktor für den Erfolg eines Unternehmens.

Doch wie mache ich dies nach innen wie nach außen deutlich? Wie vermittele ich es den sich Bewerbenden, den Mitarbeitenden, den Stakeholdern, den Kundinnen und Kunden? Doch am besten durch Geschichten, mit denen seit Entwicklung der Sprache – und später der Schrift – Erlebnisse, Empfindungen und Ereignisse von Mensch zu Mensch weitererzählt wurden. Wir alle erzählen Geschichten. Von Höhlenmalereien über Hieroglyphen, Prosa und Poesie, Gesang und Tanz bis hin zu Filmen und computergenerierten Bildern. Durch das Geschichtenerzählen werden über Generationen und verschiedene Kulturen hinweg Informationen über die Vorfahren und soziale Bräuche weitergegeben, herausragende Leistungen gepriesen und abschreckende Beispiele in Erinnerung behalten.

Wir Menschen können gar nicht anders als die Welt und alles, was auf uns an Wahrnehmungen einwirkt, in Geschichten zu sortieren. Unser Gehirn befindet sich sozusagen die ganze Zeit in einem Modus der permanenten Narrativierung. Geschichten ordnen unsere Eindrücke, packen sie in die richtige Schublade, erlösen uns aus dem Chaos. Geschichten erleichtern uns, zu erkennen, was uns als Menschen verbindet, auch wenn wir aus verschiedenen Ländern, Kulturen oder Generationen stammen. Und jetzt in einem Unternehmen zusammentreffen, zusammenarbeiten. Storytelling ist die Klammer der globalen Zusammenarbeit.

Auch dieses Buch erzählt Geschichten. Wir haben es »HR-Storytelling« betitelt. Vor allem, um es abzugrenzen von den vielen Publikationen, in denen Storytelling für Werbung und Marketing eingesetzt wird. Denn in diesem Buch geht es um ein Storytelling, das die Kultur und Werte eines Unternehmens lebendig macht. Es geht darum, mit einem menschenzentrierten und menschengetriebenen Ansatz Informationen zu vermitteln: Wie nutze ich Storytelling für meine Karriere, wie setze ich Hörspiele für Change-Management ein, wie übersetze ich Daten in Geschichten, wie können Führungskräfte Werte erzählerisch vermitteln, wie arbeite ich mit Personas im Gesundheitsmanagement, wie lerne ich zu hören, um erzählen zu können? Es geht darum, Geschichten zu schreiben, in denen Menschen wachsen, lernen und ihr Potenzial entfalten können.

Natürlich hat HR-Storytelling auch mit unserem Verständnis von HR als Unternehmensfunktion zu tun, als der treibenden Kraft, die Unternehmen transformiert und Menschen verbindet. Stellen Sie sich vor, Sie betreten ein Büro, das nicht einfach nur ein Arbeitsplatz ist, sondern ein Raum voller Möglichkeiten, in dem jede Stimme gehört wird und jede Idee zählt. Das ist nicht nur ein Idealbild, sondern die neue Realität von Human Resources.

HR ist Storytelling. Und HR kann Storytelling. Es verfügt über alle Zugänge im Unternehmen und im Umfeld, um authentische und ehrliche Beziehungen zu knüpfen: zu Mitarbeitenden, sich Bewerbenden, Führungskräften, Influencerinnen und Influencern sowie der Öffentlichkeit. Es verfügt über alle Kompetenzen, die Storytelling verlangt: Feingefühl, Tiefgang und emotionale Kompetenz. Es hat die Informationen, die in Form von Geschichten transportiert werden sollen. Und es verfügt über alle Kanäle, auf denen Storys distribuiert werden: Mitarbeitendenzeitschrift, Intranet, Website, Social Media, um nur einige zu nennen.

In den folgenden Beiträgen nehmen wir Sie mit auf eine Reise durch diese neue HR-Landschaft. Sie werden nicht nur erfahren, wie moderne HR-Strategien entwickelt und in die Köpfe, Herzen und Hände von Menschen transportiert werden, sondern auch, wie Sie als Führungskraft oder Mitarbeitender Ihre eigene Geschichte in diesem spannenden Umfeld gestalten können. Und so die eigene Identität finden, Erkenntnisse über das Leben gewinnen und verschiedene Ereignisse verarbeiten können. Denn am Ende des Tages sind es die Geschichten, die uns inspirieren, die uns antreiben und die den Unterschied machen – sowohl im Leben als auch im Beruf.

Unser Dank gilt allen Autorinnen und Autoren, die mit ihrem Fachwissen und ihrer Bereitschaft zu offener Kommunikation dieses Buch erst ermöglicht haben. Und die neue und spannende Formen gefunden haben, ihre Geschichten zu erzählen. Unser Dank gilt auch unseren Betreuern Heiner Huss und Jürgen Fischer in der Haufe Group.

Lassen Sie uns gemeinsam neue, spannende Geschichten schreiben und eine Zukunft gestalten, die den Mensch im Mittelpunkt bewahrt.

Im Oktober 2024

Joachim Gutmann

Michael Lorenz

Hinweise zu den Herausgebern

Joachim Gutmann

Joachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter im Studentenwerk Berlin und ging anschließend als Geschäftsführer zur hochschulbasierten Entwicklungshilfe-Organisation World University Service nach Bonn. Bis 1990 arbeitete er für verschiedene Zeitungen, Zeitschriften und Rundfunksender als freier Journalist in Bonn. Anschließend wechselte er als leitender Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf. Ab 1993 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Dort etablierte er das neue Format Medientraining für Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, das er bis heute anbietet. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG. Gutmann ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher und Aufsätze zu HR-Themen. Für den Haufe-Verlag betreut er mehrere Content-Plattformen zu regenerativen Energien. Das »Jahrbuch Weiterbildung/Personalentwicklung« bzw. »HR-Trends« hat er von 1990 bis 2022 gemeinsam mit Prof. Karlheinz Schwuchow herausgegeben.

Michael Lorenz

Michael Lorenz ist Managementberater, Trainer und Coach bei der grow.up. Managementberatung GmbH. Vorher war er Geschäftsführer und Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resources Management. Seit 1988 berät Michael Lorenz nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik. Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der Prozessbegleitung und Moderation von strategischen Neuausrichtungs- und Umstrukturierungsprozessen sowie in der Ausrichtung von Servicebereichen.

Narrative Prozesse in Organisationen

Prof. Dr. Michael Müller, Christine Erlach

Storytelling im Unternehmensbereich ist in den meisten Anwendungsbereichen vor allem dann langfristig sinn- und wirkungsvoll, wenn es in einen narrativen Prozess eingebunden ist, der im folgenden Beitrag als »Narrative Organisationsentwicklung« bezeichnet wird. Dies gilt für nahezu alle Kommunikations- und EntwicklungsprozesseKommunikationsprozess im Unternehmen, und lässt sich als erste Annäherung auf die Formel bringen: Vor dem Storytelling kommt das StorylisteningStorylistening. Es bedeutet, die Beteiligten in einer Organisation in Erzählräume zu führen und durch die Erzählungen Rückschlüsse auf deren Grundannahmen, Werte und Sinnkonstruktionen zu ermöglichen.

Einleitung: Storytelling und Narrative ­Organisationsentwicklung

Narrative OrganisationsentwicklungNarrative Organisationsentwicklung ist ein Paradigma, das die gesamte Palette der OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung umfasst – von Prozessen der Kultur- und Kommunikationsentwicklung über Strategie-, Visions-, Leitbild-, Identitäts- und Markenprozesse bis hin zu Strategieentwicklung und Change-ManagementChange-Management. Auf der Basis einer systemischen und narrativen Haltung legt sie besonderes Augenmerk auf die Geschichten, die in der Organisation da sind und das (häufig verborgene) Wissen, das in ihnen steckt. Denn narrative Organisationsentwicklerinnen und -entwickler wissen, dass Menschen, Gruppen von Menschen und damit auch Organisationen mithilfe von Geschichten und Narrativen Sinn herstellen, Werte kommunizieren und einüben, Identität formen und Wissen speichern und weitergeben (Erlach/Müller, 2020; Erlach/Müller, 2022; Müller, 2017). All diese Aspekte der »narrativen Konstruktion von Wirklichkeit« spielen in Organisationen eine zentrale Rolle für alle Aspekte der Unternehmenskultur, und damit natürlich auch für Zusammenarbeit, OnboardingOnboarding und Mitarbeitendengewinnung.

In der Praxis orientieren sich Prozesse der Narrativen OrganisationsentwicklungNarrative OrganisationsentwicklungNarrative Methode an folgenden Grundprinzipien:

Sie setzen bei den Erfahrungen der Mitarbeitenden und Führungskräfte an, nicht bei Meinungen, Annahmen oder kognitiven Konzepten. Das bedeutet, dass in jeden Prozess die Erfahrungen und Erlebnisse unterschiedlicher Gruppen in der Organisation miteinbezogen werden und so der Ausgangspunkt jeder Intervention die erlebte Realität im Unternehmen ist und nicht irgendwelche GlaubenssätzeGlaubenssätze, Annahmen oder Wunschvorstellungen, die nicht selten die erlebte Realität überdecken beziehungsweise unsichtbar machen. Die Erfahrungen der Mitarbeitenden werden durch StorylisteningStorylistening in die Sicht- und Besprechbarkeit gehoben, indem man Möglichkeiten und Räume schafft, in denen Mitarbeitende von ihren Erfahrungen und Erlebnissen erzählen können.

Sie setzen Prozesse grundsätzlich bottom-upBottom-up und nicht top-downTop-down auf. Das folgt letztlich schon aus der Einbeziehung der Erfahrungen der Mitarbeitenden: Über die Erfahrungsgeschichten kann das »Unternehmen im Kopf« der Mitarbeitenden zur Sprache kommen, also die Glaubenssätze, Annahmen, Praktiken und Rituale, die das Handeln im Unternehmen (mit-)bestimmen und die oft unterhalb der Schwelle des Bekannten bleiben. Erst wenn man diese Geschichten und das darin verborgene Wissen kennt, können Prozesse so gebaut werden, dass die Mitarbeitenden tatsächlich mitgenommen werden.

Aus diesen beiden Prinzipien ergibt sich auch das dritte: Narratives Arbeiten in Organisationen setzt auf Beteiligung – die ja schon von Beginn an durch das Hereinholen der Erfahrungsgeschichten von Mitarbeitenden und Führungskräften beginnt. Beteiligung zieht sich durch alle narrativen Prozesse, bis hin zur Co-CreationStory-Co-Creation von Geschichten, die dann die Ergebnisse von Prozessen festhalten und kommunizieren. Natürlich können aus Praktikabilitätsgründen selten alle Mitarbeitenden beteiligt werden, doch allein schon die Tatsache, dass Mitarbeitende aus allen Hierarchiestufen und Abteilungen mit ihren Geschichten und Erfahrungen zu Beginn von narrativen VeränderungsprozessenVeränderungsprozess durch Methoden des Storylistenings beteiligt sind, schafft das Gefühl, dass »wir« gehört werden.

Narrative Prozesse in Organisationen sind in ihrer Grundhaltung mehr wegorientiert als zielorientiert. Das bedeutet nicht, dass Ziele keine Rolle spielen – man braucht ja schon allein darum Ziele, damit man sich für bestimmte Wege entscheiden kann. Doch narrative Prozesse sind immer offen für eine Veränderung des Weges, ein Innehalten und gemeinsames Planen des nächsten Schrittes, der ratsam erscheint – und zwar weniger in Bezug auf das zu erreichende Ziel, sondern in Bezug auf die bereits gemachten Schritte, die bereits durch StorylisteningStorylistening erreichten Veränderungen in der Kultur der Organisation. Mitunter kann sich auch das Ziel verändern, wenn sich unterwegs Erkenntnisse oder Ereignisse ergeben, die es für alle ratsam erscheinen lassen, neue Ziele zu definieren. Zu dieser Wegorientierung gehört auch, dass in narrativen Prozessen Experimente eine größere Rolle spielen als abzuarbeitende Aufgabenpakete: man kann und darf auch mal etwas ausprobieren und dabei scheitern – und so lernen.

Das Handeln nach diesen Prinzipien stellt sicher, dass Mitarbeitende sich von Anfang an als Beteiligte wahrnehmen können, dass ihre Erfahrungen und ihr Wissen ernst genommen werden und dass daher die Ergebnisse oder Veränderungen, die im Laufe eines Projekts oder Prozesses entstehen, auf große Akzeptanz bei den Mitarbeitenden treffen. Und gerade letzteres ist ja keineswegs selbstverständlich, wie wir immer wieder in Unternehmen beobachten können.

Geschichten und Narrative prägen uns und unsere Organisationen

Als in den 2000er-Jahren der Begriff »Storytelling« in den deutschen Unternehmen und Marketingagenturen langsam bekannt wurde, feierte man das Geschichtenerzählen als neues beziehungsweise wiederentdecktes Kommunikationstool, mit dem man Menschen – Mitarbeitende, Kundinnen, Kunden und andere StakeholderStakeholder – auf emotionale, spannende und daher sehr wirkungsvolle Weise erreichen konnte. Das ist und bleibt eine wichtige Qualität des Narrativen: Man erreicht Menschen anders, als wenn man ihnen nur Fakten präsentiert (Spitzer, 2007).

Sich mit Fakten zu beschäftigen ist anstrengend, mit Geschichten dagegen unterhalten wir uns blendend, werden emotional und mit allen Sinnen mitgenommen. Kein Wunder, dass Werbung und Marketing, aber auch die interne Kommunikation mit die ersten waren, die auf den Storytelling-Zug aufsprangen. Parallel dazu begannen aber auch Erkenntnisse wahrgenommen zu werden, die die sogenannte »narrative PsychologieNarrative Psychologie« (Bruner, 1986 und 1997; Crossley, 2000; Sarbin, 1986) schon ab den 1980er-Jahren und die Hirnforschung ab den 2000er-Jahren (Roth, 2003; Spitzer, 2007; Fuchs, 2009) sammelte. Danach leisten Geschichten beziehungsweise narrative Strukturen (also gewissermaßen der Bauplan, der in jeder Geschichte steckt) sehr viel mehr als uns nur auf nette Art zu unterhalten. Spitzer argumentiert, dass wir viel mehr von Geschichten bestimmt seien, als wir wahrhaben wollen. Bei Diskussionen um beispielsweise die Atomkraft, das Internet, die Gentechnik oder die Stammzellenforschung ginge es nicht selten gar nicht um Fakten, sondern um Frankenstein oder George Orwells 1984, also um Utopie und Fiktionen von fehlgehender Wissenschaft beziehungsweise kranken Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern (Spitzer, 2007, S. 453).

Man kann sich leicht vorstellen, dass solche Geschichten – die natürlich nicht unbedingt aus literarischen Vorlagen wie Frankenstein kommen müssen – auch unsere Identitäten, unsere Sinnkonstruktionen, die Art, wie wir leben wollen und damit auch die politischen Wahlentscheidungen mitbestimmen (Müller, 2020). Man sieht dies besonders, wenn etwas in Aufruhr gerät: So zum Beispiel, als vor einigen Jahren eine Grünen-Politikerin den Vorschlag machte, in Kantinen einen »Veggie-Day« in der Woche einzuführen, oder wenn in eher konservativen Kreisen die Aussage »Wir lassen uns unsere Currywurst nicht wegnehmen« zum politischen Kampfruf geworden ist: Es geht dabei natürlich nicht um die Currywurst oder ein vegetarisches Speiseangebot, beides sind nur Zeichen dafür, dass diese Personen ihre Identitäts- und Lebensstil-Geschichten in Gefahr sehen. Man befürchtet, die Überzeugung, das Narrativ, das man bisher gelebt hat, nicht mehr so weiterleben zu können, und wehrt eine Veränderung ab. Und aus solchen Glaubensnarrativen entstehen Wahlentscheidungen.

Auch in Organisationen leben wir in einem Wald von Geschichten und Narrativen, die mitbestimmen, wie in der Organisation gedacht, gefühlt, entschieden, gehandelt und geführt wird. Das können natürlich Geschichten sein, die die Mitarbeitenden mitbringen, aber es sind ganz besonders die organisations- und unternehmenstypischen Geschichten, die sich im Lauf der Jahre herausbilden, die niemandem wirklich bewusst sind, die aber dennoch die Arbeit entscheidend beeinflussen. In jedem sozialen System, in jeder Organisation und in jedem Unternehmen bildet sich im Lauf der Zeit eine Story-WeltStory-Welt heraus, ein in sich vernetztes System von (Erfahrungs-)Geschichten, organisationsspezifischen Mythen und Glaubensnarrativen (Erlach & Müller, 2020).

Als wir vor mehr als 25 Jahren begannen, die Geschichten der Mitarbeitenden in Unternehmen zu sammeln und auszuwerten, waren wir selbst überrascht, wie deutlich sich diese spezifische Story-Welt herausbildete.

Praxisbeispiel

In einem mittelständischen IT-Unternehmen hatten sich Geschichten um einen ehemaligen charismatischen Gründer, der das Unternehmen verlassen hatte, so verselbstständigt, dass selbst neue Mitarbeitende, die ihn gar nicht mehr kennen gelernt hatten, in narrativen Interviews sehr viel von diesem »Weißen Ritter«, wie wir ihn nannten, erzählten. Diese Geschichten und die Denk- und Glaubensmuster, die sich in ihnen verbargen, verstellten den Blick auf mögliche Lösungen für aktuelle Probleme: Denn der Ritter war unter anderem auch für den Vertrieb zuständig gewesen; seit seinem Weggang versuchte das Unternehmen verzweifelt, einen neuen Vertriebschef zu finden beziehungsweise zu halten. Doch die neuen Vertriebler wurden immer schnell wieder gekündigt, weil sie »offenbar nicht passten«, oder sie gingen selbst nach kurzer Zeit wieder. Erst durch das Offenlegen der Geschichten, die erzählt wurden, und die gemeinsame Reflexion darüber, fiel es den Verantwortlichen wie Schuppen von den Augen: Unbewusst hatten sie immer einen neuen »Weißen Ritter« gesucht und nicht nur einen Vertriebschef. Kein Wunder, dass diese Schuhe für alle Kandidatinnen und Kandidaten zu groß oder nicht passend waren. Die narrative ArbeitNarrative Methode machte es möglich, sich von unrealistischen Erwartungen zu befreien, die Qualitäten des Weißen Ritters anderweitig in der Organisation zu verankern und den nächsten Vertriebschef einfach nur Vertriebschef sein zu lassen.

Identität, Werte, Sinn, Wissen

Es sind vor allem vier Aspekte der Organisationskultur, die durch diese Story-Welt aus erzählten Erfahrungen der Mitarbeitenden konstruiert und wirkmächtig im Unternehmen verankert werden:

Die gelebte Identität des Unternehmens,

die Werte, die tatsächlich realisiert werden,

der Sinn (oder dessen Fehlen), den die Mitarbeitenden in ihrem ArbeitsalltagArbeitsalltag empfinden, und

das Erfahrungswissen, das sie im Lauf ihrer Tätigkeit gesammelt haben.

Bei all diesen vier Aspekten der Organisation geht es immer um die gelebte und erfahrene Realität in den Köpfen der Mitarbeitenden, nicht um konstruierte, definierte und top-down formulierte Identitäts-, »Purpose«Purpose- oder Werte-Statements. Eine der zentralen Erfahrungen aus unserer Arbeit in der Organisationsentwicklung ist, dass in den meisten Fällen solche top-down formulierten und dann »implementierten« Statements, die gerne auch Missions-, Visions-Statements oder Leitbild heißen, das Papier nicht wert sind, auf das sie gedruckt werden: Die Mitarbeitenden erreichen sie auf jeden Fall nicht, kaum jemand kennt sie, sie fristen meist ein wirkungsloses Scheinleben in dunklen Schubladen.

Der Grund dafür ist, dass sie nicht an die Erfahrungswelt der Mitarbeitenden anknüpfen, an die Story-Welt, die die gelebte Identität, die gelebten Sinn- und Wertekonstruktionen greifbar macht. Es müsste purer Zufall sei, wenn am grünen Tisch entstandene Kulturformulierungen absolut anschlussfähig an die gelebte Kultur wären. Denn die Führungskräfte, die solche Formulierungen verantworten, leben in einer anderen (Arbeits-)Welt als die »einfachen« Mitarbeitenden. Und, um noch eine Nebenbemerkung zu machen: Wenn FührungskräfteMitarbeitendenführung denken, sie wüssten sehr genau, »wie unsere Leute ticken«, ist das in den meisten Fällen eine »Kompetenzillusion«, wie es Daniel Kahneman nennt (Kahneman, 2011, S. 263).

Das Paradigma der Narrativen OrganisationsentwicklungNarrative Organisationsentwicklung ist nicht zuletzt auch deshalb entstanden, um der Schubladen-Existenz all dieser Statements ein Ende zu setzen, indem man ihre Entwicklung vom Kopf auf die Füße stellt – und mit den tatsächlichen erzählten Erfahrungen der Mitarbeitenden beginnt.

Darum beginnen alle Prozesse bottom-up, indem man als ersten Schritt die Erfahrungen der Mitarbeitenden – und nicht ihre Meinungen oder Konzepte – in den Raum holt. Was dabei zu hören ist, wird oft nicht den Wunschvorstellungen des Top-ManagementsTop-Management entsprechen – häufig tauchen im Untergrund schlummernde Problemfelder, Glaubenssätze oder verborgene Regeln auf, die nicht zu dem schönen Bild passen, das man sich von der eigenen Organisation gemacht hat. Aber es ist die erlebte Realität der Mitarbeitenden – und es war noch nie ein Erfolgsrezept, die Augen vor der Realität zu verschließen.

Identität

Identität im Sinne eines Wir- oder Ich-Bewusstseins ist, wie die psychologische Forschung der letzten zwei Jahrzehnte gezeigt hat, narrativ konstruiert und wandelbar (Abels, 2010; Keupp et al., 2008): Identität ist weder bei einem Individuum noch bei sozialen Systemen und Organisationen eine feste, die Zeiten überdauernde Größe, sondern wird immer wieder neu geformt durch die Geschichten, die ein Individuum oder eine Organisation über sich selbst erzählt, aber auch durch die, die die Umwelt (andere Menschen, Kundinnen und Kunden, Partnerinnen und Partner, Öffentlichkeit, etc.) über das Individuum oder das Unternehmen erzählen. So hat kein Unternehmen die eigene IdentitätserzählungIdentitätsnarrativ ausschließlich in der eigenen Hand; negative Erzählungen von außen bestimmen das Image und die Identität entscheidend mit.

Organisationen haben immer eine gelebte Identitätgelebte Identität, die darin besteht, was sich die Mitarbeitenden darüber erzählen, »wer wir sind und was wir machen«. Diese gelebte Identität kann auch eine negative sein.

Praxisbeispiel

»Wir sind ein total bürokratischer und verkrusteter Laden, man muss sich wundern, dass wir überhaupt noch etwas zustande bringen.« Die Mitarbeitenden in diesem mittelgroßen Unternehmen waren froh, dort noch Geld zu verdienen, sahen aber für ihr Unternehmen keine große Zukunft, viele wanderten bei der ersten Gelegenheit ab. Man kann sich leicht vorstellen, dass eine Top-down-Formulierung eines neuen IdentitätsnarrativIdentitätsnarrativs hier fehl am Platz wäre: kein Mensch würde irgendwelche positiven Formulierungen glauben, solange die erlebten Erfahrungen gegen sie sprechen. Die Entwicklung einer neuen Identität kann nur im Anschluss an die gelebte und erfahrene Identität bottom-up funktionieren.

Praxisbeispiel

Ein Technikunternehmen wollte ein neues Identitätsnarrativ und ein daraus abgeleitetes Leitbild entwickeln. Die Grundvorstellung der Geschäftsführung dafür war in etwa die Formulierung: »Wir sind ein starker Technikdienstleister, der in zwei Jahren Marktführer auf seinem Gebiet in Deutschland sein wird.« Das war natürlich eine Formulierung, die nur beinharte Betriebswirte emotional mitnehmen kann. Wir haben dann in mehreren Story Circles die Mitarbeitenden von ihren prägenden Erfahrungen in ihrer Tätigkeit erzählen lassen; sehr viele dieser Geschichten handelten von scheinbar unlösbaren technischen Problemen, für die die Mitarbeitenden Lösungen fanden. Damit war allen – übrigens auch den Vertretern der Geschäftsführung – sofort klar, dass das der Kern der gelebten Identität war: »Wir sind ein Technikdienstleister, der es schafft, auch scheinbar unlösbare Probleme zu lösen.«

An der gelebten Identität anzusetzen, ist auch für jede Maßnahme des Employer BrandingEmployer Branding entscheidend: Wenn die Mitarbeitenden nicht hinter den Botschaften, die vermittelt werden, stehen (können), wird sich das sofort auf mögliche sich bewerbende Personen übertragen.

Werte

Eng verknüpft mit der Identität einer Organisation sind die gelebten Werte. Auch sie werden letztlich narrativ konstruiert oder durch Geschichten lebendig gemacht, wie das relativ neue Forschungsgebiet der narrativen Ethik (Grimm et. al., 2019) nachweist. Werte werden häufig in Unternehmen als eine Liste von Begriffen oder kurzen Aussagen gehandelt. Doch solche Begriffe bleiben häufig abstrakt und farblos: Für die Mitarbeitenden sind sie oft nicht mit konkreten Bedeutungen gefüllt. Denn was genau Werte sind, wird erst vorstellbar, wenn man die Geschichten dazu erzählt. Wenn dann in der weiteren Werteentwicklung diejenigen Erfahrungsgeschichten ausgewählt werden, die Facetten abbilden, die die Mitarbeitenden öfter erleben wollen und die damit den Kern des Wertverständnisses abbilden, entsteht nicht selten anstelle einer reinen Begriffsliste eine Geschichtensammlung, die für die Mitarbeitenden, aber auch für externe Partnerinnen und Partner oder sich Bewerbende die Werte des Unternehmens »anfassbar« macht.

Sinn

Der schwierigste und derzeit am meisten hinterfragte der vier Aspekte der Unternehmenskultur ist der des Sinns. Dahinter steckt das menschliche Grundbedürfnis, wenn immer möglich vor allem solche Dinge zu tun, die für einen selbst »Sinn machen«. Im Englischen wird dieses aktive Machen von Sinn deutlicher: Sensemaking. Denn Sinn gibt es nicht einfach, man muss ihn sich machen. Und gemacht wird Sinn durch die Einbettung dessen, was man tut, in eine Erzählung, die diesen Sinn erzeugt.

Sinnzuschreibungen sind deshalb individuell. Das gilt auch für die Sinnerzählungen über ein- und dieselbe Tätigkeit in Unternehmen. Für die eine ist es der Kontakt mit den Menschen, für den anderen das Material, mit dem man es zu tun hat, für die Dritte die Historie des Unternehmens, in der man sich verortet. Dennoch gibt es, ähnlich wie bei der Identität, natürlich auch organisationsspezifische Sinnerzählungen, die übergreifend entstehen.

Dies können im negativen Fall auch Sinnlosigkeitserzählungen sein, die Erlebnisse sammeln, warum die eigene Tätigkeit oder die des gesamten Unternehmens sinnlos ist. Die immer wieder veröffentlichten Untersuchungen, wie viele Menschen in Unternehmen innerlich gekündigt haben, geben einen Eindruck, wie weit verbreitet solche Sinnlosigkeitserzählungen sind (Gallup-Studie, ZEIT online 2024).

Es macht also durchaus Sinn, eine Sinnerzählung für das eigene Unternehmen zu entwickeln. Allerdings ist eine Unternehmens-Sinnerzählung nur so gut, wie sie von den Mitarbeitenden in das eigene Erleben und die persönliche Sinnerzählung integrierbar ist. Auch hier empfehlt es sich, bottom-up mit den Erfahrungserzählungen der Mitarbeitenden zu beginnen. Und vor einem allzu großen Ehrgeiz sei gewarnt: Nicht jedes Unternehmen macht weltbewegende oder atemberaubende Produkte. Der Sinn für Mitarbeitende kann manchmal auch darin liegen, dass man anständig bezahlt und fair und wertschätzend behandelt wird.

Wissen

Auch ein wichtiger Teil des Wissens in Unternehmen ist narrativ gespeichert, und zwar dasjenige Wissen, das nicht in Hand- und Lehrbüchern steht und auch nicht im Studium gelernt wird: das Erfahrungswissen, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Laufe der Jahre sammeln. Wie man bestimmte Projekte angeht, worauf man achten muss, wo man Hilfe findet, sind Fragen, die auf dieses Erfahrungswissen zielen. Und heben kann man dieses Erfahrungswissen – zum Beispiel, wenn Mitarbeitende in den Ruhestand gehen oder aus anderen Gründen das Unternehmen verlassen –, indem man diese Mitarbeitenden von ihren Projekten erzählen lässt (Erlach et al., 2013). Denn in aller Regel sind diese Expertinnen beziehungsweise Experten nicht in der Lage, dieses Wissen rein kognitiv abzurufen. So wurde beispielsweise versucht, Expertinnen und Experten, die in den Ruhestand gehen, Zeit zu geben, um ihr Erfahrungswissen aufzuschreiben. Doch sie waren damit überfordert; es fiel ihnen sehr schwer, besonders relevante Erfahrungen aus dem Kontext gerissen zu identifizieren. Denn genau das macht Erfahrungswissen aus: das Verwobensein in einen bestimmten Kontext, in der man eine Handlung, eine Entscheidung ausführte bzw. fällte und die in aller Regel ein bestehendes Problem zu lösen half.

Erfahrungswissen entsteht und wird sichtbar in kritischen, oft emotional aufgeladenen Momenten, in denen schnelles und kompetentes Handeln notwendig ist (Erlach, 2017; Gruber, 1999). Erst wenn man sie bittet, von besonderen Erlebnissen, seien sie positiv oder negativ erlebt worden, zu erzählen, konnten sie dieses Erfahrungswissen teilen. Dann führte sie die Erinnerung über das konkrete Erlebnis, das sie erzählten, zu ihrem verborgenen Erfahrungswissen, sie konnten über den Umweg der konkreten Erzählung Worte für ihr implizites Erfahrungswissen finden.

Narrative Prozesse und Methodenfelder

Ein narratives Vorgehen ist immer wegorientiert und nicht rein zielorientiert. Ziele sind wichtig, um sich für bestimmte Wege zu entscheiden, aber auf dem Weg können sich sowohl die Ziele als auch die Entscheidungen für bestimmte Wege ändern.

Von daher gibt es im narrativen Arbeiten auch keine festen Prozessstrukturen, die von Anfang bis Ende festlegen, wie man vorzugehen hat. In jedem narrativen Prozess geht man Schritt für Schritt, und entscheidet nach jedem Schritt (oder alle paar Schritte) gemeinsam, wie es weiter geht.

In den allermeisten narrativen Vorhaben steht jedoch eines fest: der Prozess beginnt damit, dass man die Erfahrungen der Beteiligten, der Mitarbeitenden, der Partnerinnen und Partner sowie anderer StakeholderStakeholder in den Raum holt. Wir setzen dieses StorylisteningStorylistening meist direkt nach der Auftragsklärung an. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Geschichten nur Wirkung erzielen können, wenn sie bei den Rezipientinnen und Rezipienten auf Resonanz stoßen. Um im Unternehmenskontext erfolgreich Geschichten entwickeln zu können, sollte man daher die Annahmen, Sinn- und Weltkonstruktionen der Rezipientinnen und Rezipienten kennen. Nicht selten muss danach der Auftrag angepasst werden, um den Erkenntnissen aus den Erfahrungsgeschichten Rechnung zu tragen.

Storylistening

Die Methoden hinter den Erzählräumen, in denen Stakeholder eingeladen werden, von ihren Erfahrungen zu erzählen, nennt man Storylistening-Methoden. Natürlich braucht es in jeder Erzählsituation mindestens eine erzählende (Storyteller) und eine zuhörende Person (Storylistener). Von daher ist natürlich Storytelling immer mit dabei. Aber der Fokus liegt in dieser Prozessphase und diesem Methodenfeld auf dem Zuhören: Menschen werden eingeladen, von ihren Erfahrungen im Unternehmen, mit Produkten oder mit gesellschaftlichen Entwicklungen zu erzählen.

Das ist alleine schon eine starke Intervention, denn gerade in Unternehmen haben es die meisten Mitarbeitenden noch nie erlebt, dass ihnen einmal jemand längere Zeit bei der Erzählung ihrer Erfahrungen zuhört. Für das Storylistening gibt es ganz unterschiedliche Settings und Methoden – von narrativen Einzelinterviews über Story Circles für Teams bis hin zum Story Storming für Großgruppen (Erlach/Müller, 2020; Lemke, 2023). Die so gesammelten Geschichten werden (in der Regel anonymisiert) ausgewertet und die Ergebnisse in das Prozessteam rückgespiegelt. Dadurch kann ein Blick in die erwähnte unsichtbare Ebene der Organisation getan werden: verborgene Regeln und Glaubenssätze werden sichtbar, verborgene Probleme, aber auch Potenziale. Am Ende dieser Storylistening-Phase hat man für den Prozess schon drei wichtige Schritte getan:

(1)

Man hat die unsichtbare Ebene kennengelernt,

(2)

Mitarbeitende sind durch ihre Erfahrungen am Prozess beteiligt und

(3)

man hat signalisiert, dass es einem mit der Veränderung ernst ist, denn man hat »endlich« einmal den Mitarbeitenden zugehört.

Storydoing

Nach der Storylistening-Phase wird man immer eine Reihe von verborgenen Regeln und Glaubenssätzen haben, die zu Hindernissen und Stolpersteinen im angedachten Prozess werden können. So kommt es gerade in großen Unternehmen nicht selten vor, dass sich bei den Mitarbeitenden durch wiederholte Erfahrung die Überzeugung eingeprägt hat, dass VeränderungsprojektVeränderungsprojekte niemals zu Ende geführt werden, und es deshalb verschwendete Energie sei, sich dafür zu engagieren. Man kann nun natürlich hundert Mal beteuern, dass der Prozess diesmal zu Ende geführt wird – nur wird das niemand glauben: Erfahrungen sind immer stärker als Worte (und auch Storys).

Man muss in so einer Situation also dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden neue Erfahrungen machen können, die zu neuen Geschichten und damit zu neuen Glaubenssätzen führen. Das nennen wir Storydoing. Um diese neuen Erfahrungen zu ermöglichen, gibt es keinen vorgefertigten Methodenkoffer; man muss im Einzelfall kreativ werden und gemeinsam überlegen, was ohne allzu großen Aufwand möglich wäre. Häufig kann Storydoing auch darin bestehen, dass man Vertreter von Mitarbeitenden an der Problemlösung beziehungsweise an der Entstehung von Konzepten aktiv beteiligt.

Story-Co-Creation

Das Prinzip der Beteiligung kommt auch in dem Methodenfeld der Story-Co-Creation zum Tragen: Wichtige Geschichten, wie zum Beispiel eine Change-Story (auf welche Weise wollen wir anders sein und wie kommen wir dahin?), eine Strategie-Story (Was wollen wir erreichen und wie verwirklichen wir das Schritt für Schritt?) oder ein Identitätsnarrativ (Wer sind wir, auf welcher Wertebasis arbeiten wir mit welchen Zielen?) sollten immer co-kreativ entwickelt werden, um von Anfang an die Beteiligung vieler beziehungsweise relevanter Gruppen und damit die Akzeptanz und die Lebendigkeit der Storys zu gewährleisten.

Storytelling

Storytelling wird in der Praxis nicht selten als Einweg-Stimulus-Response-System missverstanden. Zum Beispiel, wenn die Erwartung geäußert wird, man solle doch für eine Führungskraft eine Geschichte entwickeln, die diese erzählen könne, um die Mitarbeitenden mitzureißen, ihr MindsetMindset zu ändern, sie zu motivieren und dergleichen. In Wahrheit funktioniert Storytelling jedoch nur, wenn man es als dialogisches Prinzip versteht: Eine Geschichte kann nur so gut sein, wie sie bei den Zuhörern auf Resonanz trifft. Das kann natürlich auch mal per Zufall geschehen, aber die Wahrscheinlichkeit wird sehr viel höher, wenn man die Geschichten kennt, in denen die Mitarbeitenden leben. Und da schließt sich der Kreis wieder zum Storylistening: Vor dem Storytelling kommt das Storylistening. Und wenn man an das Storylistening die Story-Co-Creation angeschlossen hat, dann sind die Geschichten, die in diesen Prozessen entstehen und dann erzählt werden, von vorneherein in Resonanz mit den Mitarbeitenden.

Zusammenfassung: Narrative Prozesse und HR

Das narrative Arbeiten in Organisationen beruht auf Prinzipien, an die sich Methodenfelder anschließen. Anwendbar ist dieses Setting in nahezu allen Kontexten und Prozessen, die im weitesten Sinne etwas mit der OrganisationskulturOrganisationskultur (zum dahinterliegenden Kulturbegriff Erlach & Müller, 2020) beziehungsweise mit dem Unternehmen als sozialem System zu tun hat – also mit allem, was die Menschen und ihre Kommunikation als zentrale Größen in jedem Unternehmen betrifft. Insofern gibt es keine Grenzen, wie die beschriebenen Methoden und Prinzipien auch in HR-Kontexten zum Tragen kommen können. Dies zeigen auch einige Beispiele, in denen wir in solchen Kontexten erfolgreich narrativ gearbeitet haben:

Entwicklung von Identitätsnarrativen unter Einbeziehung von Storylistening und Story-Co-Creation als Basis für Employer Branding;

Kartographie gelebter Werte über Storylistening und Kommunikation von diesen Wertegeschichten in der internen Kommunikation;

Entwicklung von Führungsleitbildern auf der Basis der Kenntnis der »Führungskultur der Geführten«;

Prozesse zu Verbesserung der Kommunikation der Mitarbeitenden untereinander auf der Basis von Storylistening und Storydoing;

OnboardingOnboarding von neuen Mitarbeitenden durch Storytelling und Storylistening ­(Story-Circles).

Da im Kern von HR-Prozessen immer der Mensch und die Kommunikation untereinander stehen, ist die Arbeit mit narrativen Prinzipien und Methoden im Kontext von HR so unendlich fruchtbar. Wir Menschen sind »Storytelling-Animals« (Gottschall, 2021), wir lieben Erzählungen und bestehen aus den Erzählungen unserer Erfahrungen. Narrative Organisationsentwicklung weiß diesen Schatz zu heben und kann ihn für das Unternehmen nutzbar machen. Sie ist wegorientiert und ein offenes Experimentierfeld.

Lessons learned

Narrative Organisationsentwicklung ist ein Paradigma, das die gesamte ­Palette der Organisationsentwicklung umfasst.

Organisationen leben in einem Wald von Narrativen, die mitbestimmen, wie dort gedacht, gefühlt, entschieden, gehandelt und geführt wird.

In jedem Unternehmen bildet sich im Lauf der Zeit eine Story-Welt her­aus, ein System von (Erfahrungs-)Geschichten, Mythen und Glaubensnarrativen.

Narrative Organisationsentwicklung weiß diesen Schatz zu heben und kann ihn für das Unternehmen nutzbar machen.

Der Prozess beginnt damit, dass man die Erfahrungen der Mitarbeitenden, der Partnerinnen und Partner sowie anderer Stakeholder in den Raum holt.

Literatur

Abels, H. (2020): Identität. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2. Aufl.

Bruner, J. (1986): Actual Minds, Possible Worlds. Cambridge: Harvard University Press.

Bruner, J. (1997): Sinn, Kultur und Ich-Identität. Zur Kulturpsychologie des Sinns. Heidelberg: Carl-Auer.

Crossley, M. L. (2000): Introducing Narrative Psychology. Self, Trauma and the Construction of Meaning. Philadelphia: Open University Press.

Erlach, C. (2017): Wissenstransfer mit Geschichten. In: J. Chlopczyk (Hrsg.), Beyond Storytelling. Narrative Ansätze und die Arbeit mit Geschichten in Organisationen. Berlin: Springer Gabler, S. 275–301.

Erlach, C., Müller, M. (2020): Narrative Organisationen. Wie die Arbeit mit Geschichten Unternehmen zukunftsfähig macht. Wiesbaden: Springer Gabler.

Erlach, C., Müller, M. (Hrsg.) (2022): Narrative Organisationsentwicklung. Ein Arbeitsbuch in Fallbeispielen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Erlach, C., Orians, W., Reisach, U. (2013): Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräften. Erfahrungswissen erfassen und weitergeben. München: Hanser.

Fuchs, W. T. (2009): Warum das Gehirn Geschichten liebt. Mit den Erkenntnissen der Neurowissenschaften zu zielgruppenorientiertem Marketing. Freiburg: Haufe.

Gottschall, J. (2012). The Storytelling Animal. How Stories make us Human. Boston, New York: Mariner.

Grimm, P., Keber, T., Zöllner, O. (2019): Digitale Ethik. Leben in vernetzten Welten. Stuttgart: Reclam.

Gruber, H. (1999): Erfahrung als Grundlage kompetenten Handelns. Bern: Huber.

Kahneman, D. (2011): Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.

Keupp, H. et al. (2008): Identitätskonstruktionen. Das Patchwork der Identitäten in der Spätmoderne. Reinbek: Rowohlt, 4. Aufl.

Lemke, A. (ed.) (2023): Storylistening. The book. Köln: hummingbirds.

Müller, M. (2017): Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer.

Müller, M. (2020): Politisches Storytelling. Wie Politik aus Geschichten gemacht wird. Köln: von Halem.

Roth, G. (2003): Fühlen, Denken, Handeln. Wie das Gehirn unser Verhalten steuert. Frankfurt/Main: Suhrkamp.

Sarbin, T. R. (1986): Narrative Psychology. The Storied Nature of Human Conduct. Westport, Connecticut: Praeger Publishers.

Spitzer, M. (2007): Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens. München: Elsevier.

ZEIT online: 7,3 Millionen Menschen haben innerlich gekündigt. 14.03.2024. https://www.zeit.de/arbeit/2024-03/arbeitsmarkt-beschaeftigte-job-wechsel.

Hinweise zur Autorin/zum Autor

Foto: Markus Wendling

Prof. Dr. Michael Müller

Prof. Dr. Müller ist mit gleichermaßen theoretischem wie praktischem Know-how seit Jahren einer der führenden Experten für narrative Methoden im Managementbereich. Durch seine Expertise verhilft er Unternehmen und Workshopteilnehmerinnen und -teilnehmern zur Entdeckung ihrer eigenen Unternehmensgeschichten und damit zur Optimierung von Veränderungsprozessen und ganzheitlich integrierter Kommunikation. Nach beruflichen Stationen bei Siemens und ProSieben entdeckte er schon in den 90er-Jahren die Kraft des Erzählens für Unternehmen und entwickelte zahlreiche wirkungsvolle narrative Methoden. Müller ist ausgebildeter systemischer Coach und Berater und leitet an der Hochschule der Medien das »Institut für Angewandte Narrationsforschung (IANA)«. Gemeinsam mit Christine Erlach führt er die zertifizierte Fortbildung zum Narrativen Organisationsberater durch.

Dipl.-Psych. Christine Erlach