Hybrides Arbeiten in Unternehmen E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 391

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Das Thema Hybrid Work hat unsere Arbeitswelt grundlegend verändert. Für Unternehmen ist es zunehmend essenziell, sich noch klarer im Wettbewerb zu positionieren. HR-Abteilungen sind gefordert, ihre Prozesse an Hybrid Work anzupassen und so zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dieses Herausgeberwerk von Johanna Bath und Katrin Winkler beleuchtet, wie die Integration von Hybrid Work im Personalwesen erfolgreich umgesetzt wird. Sie zeigen, welche Veränderungen und Herausforderungen HR und Organisationen bewältigen müssen, wie sich ihre Rolle dadurch ändert und wie diese Entwicklungen alle Aspekte der Personalarbeit beeinflussen. Das Buch bietet Inspiration und strategische Roadmap zugleich, um HR in ein neues Mindset – das Early-Adopter-Mindset – zu  begleiten. Inhalte: - Warum New Work ein New Human-Resource-Management braucht - Quiet Quitting – TikTok-Hype oder doch ernst zu nehmendes Phänomen? - Arbeitsrechtliche Aspekte hybrider Arbeit - Employee Experience Organization - Onboarding in hybriden Arbeitswelten - Evidenzbasiertes Human-Resource-Management im Kontext hybriden Arbeitens - Personalprozesse und Automatisierung - Digitale Human Resources aus sozialpolitischer Sicht - Agiles Arbeiten in Organisationen des digitalen Zeitalters - Unlock GenZ: eine neue Ära der Talentansprache und des RecruitingsDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.      

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisEinleitungHybrid Work – so sieht die neue Arbeitswelt aus1 Hybrid Work – gekommen, um zu bleiben1.1 New Work braucht New Human-Resource-Management1.2 Auflösen des Produktivitätsdilemmas – wie kommen wir raus aus der Performance-Paranoia?1.3 Wie die HR-Transformation gelingen kann1.4 Literatur2 Quiet Quitting – TikTok-Hype oder doch ernst zu nehmendes Phänomen?2.1 Flexibilität2.2 Organisationskultur2.3 Führung 2.4 Quiet Hiring – die Lösung des Problems von Quiet Quitting?2.5 Literatur3 Arbeitsrechtliche Aspekte hybrider Arbeit3.1 Einleitung3.2 Begrifflichkeiten3.3 (Kein) Anspruch auf mobiles Arbeiten3.3.1 (Noch) kein gesetzlicher Anspruch 3.3.2 Kollektivvertragliche Regelungen3.3.3 Arbeitsvertrag (mit betrieblicher Übung und Gleichbehandlungsgrundsatz)3.3.4 Bestimmung des Arbeitsorts mittels Direktionsrecht3.3.5 Betriebsbedingte (Änderungs-)Kündigung3.4 Beteiligungsrechte des Betriebsrats3.5 Arbeitsschutz3.5.1 Arbeitszeit3.5.2 Weitere Aspekte des Arbeitsschutzes3.6 Unfallversicherungsschutz3.7 Daten- und Geheimnisschutz3.8 Ausstattung von Homeoffice und mobiler Arbeit3.9 Fazit 3.10 LiteraturEmployee Journey4 Employee Experience Organization4.1 Human Experience als strategischer Stellhebel der Zukunft4.2 Der Wandel hin zur menschenzentrierten Arbeitsorganisation4.3 Die Bedeutung und Bewertung der Employee Experience4.4 Employee Journey Mapping4.5 Hybrid Work in der Organisation – Zielgruppenformate statt Teamformate4.6 Wie gute Zielgruppenformate aussehen können4.7 Fazit4.8 Literatur5 Onboarding in hybriden Arbeitswelten – Herausforderungen und Lösungsansätze 5.1 Die Bedeutung von Onboarding in hybriden Arbeitswelten5.2 Definition und Einordnung von »Onboarding«5.3 Definition und Einordung von hybriden Arbeitswelten5.4 Besondere Herausforderungen des Onboardings in hybriden Arbeitswelten5.5 Beispiele aus der Praxis5.5.1 Apetito AG5.5.2 Henkel AG & Co. KGaA5.5.3 Vodafone GmbH5.6 Lösungsansätze zur Gestaltung von Onboarding in hybriden Arbeitswelten5.7 Fazit und Ausblick5.8 Literatur6 Agile Methods of Performance6.1 Einleitung6.1.1 Neuorientierung im Performance-Management 6.1.2 Treiber neuer Ansätze im Performance-Management6.2 Anforderungen und Umsetzung eines agilen Performance-Managements 6.2.1 Kennzeichen agiler Performance-Management-Methoden 6.2.2 Kontinuierliche Herausforderungen der Gestaltung eines agilen Performance-Managements6.2.3 Gegenüberstellung traditioneller und agiler Performance-Management-Systeme 6.2.4 Wege und Lösungsansätze zur Gestaltung eines agilen Performance-Managements6.2.5 Beispiele agiler Tools und Methoden 6.2.6 Weitere Umsetzungsbeispiele aus der Praxis6.3 Fazit6.4 Literatur 7 Evidenzbasiertes Human-Resource-Management im Kontext hybriden Arbeitens7.1 Neue Arbeitsformen im Kontext hybriden Arbeitens7.2 HRM im Kontext hybriden Arbeitens7.2.1 E-Onboarding und E-Sozialisation7.2.2 Virtuelle Teamarbeit7.2.3 Virtuelle Führung7.3 Wirkung von Arbeit in hybriden Kontexten7.3.1 Schaffung und Nutzung technologiebezogener Ressourcen7.3.2 Organisationale Akkulturation internationaler Beschäftigter 7.3.3 Neue Formen der Verwaltung von (hybrider) Arbeit 7.4 Fazit zu evidenzbasierten Perspektiven auf HRM im Kontext hybriden Arbeitens7.5 LiteraturNew Work – New Learning8 New-Skill-Management8.1 Definition »New Skills«8.2 Stärkung des Skill-Managements8.3 Bedeutung eines Global Mindset8.4 Skilltransfer in die New-Work-Umgebung 8.4.1 Führung8.4.2 Technologie8.4.3 Arbeitsweisen und Arbeitstypen8.4.4 People Mobility8.5 Literatur 9 Wissensmanagement9.1 Einleitung 9.2 Wissensmanagement als Baustein agilen Handelns in Organisationen 9.2.1 Ausgangssituation und Bedeutung des Wissensmanagements in einem volatilen Umfeld 9.2.2 Gestaltungsmöglichkeiten eines agilen Wissensmanagements am Beispiel der Wissenstreppe 4.09.3 Herausforderungen für die Umsetzung eines agilen Wissensmanagements in hybriden Teams 9.3.1 Wissensorientierte Aufgaben und Anforderungen an das Führungshandeln in hybriden Teams9.3.2 Verantwortung der Führungskraft im strategischen Wissensmanagement9.3.3 Verantwortung der Führungskraft im operativen Wissensmanagement9.4 Fazit9.5 LiteraturHybrid-Work-Infrastruktur und wie HR sie gestaltet10 Personalprozesse und Automatisierung10.1 Einführung in das Thema Personalprozesse10.1.1 Standardisierung von Personalprozessen 10.1.2 Klassifizierung von Personalprozessen – eine Taxonomie10.2 Prozessautomatisierung in der HR-Abteilung10.2.1 Technologien und Beispiele10.2.2 Vom Personalprozess zum HR-Workflow im hybriden Arbeitsumfeld10.3 Völlig losgelöst? HR-Herausforderung Deskless Workforce10.4 Literatur11 Digitale Human Resources aus sozialpolitischer Sicht11.1 Digitale Human Resources als Ausdruck einer riskanten Arbeitswelt11.2 Die Perspektive von Gesellschaft und Globalisierung11.2.1 Globalisierung11.2.2 Digitale Transformation11.2.3 Demografie und Bevölkerungsentwicklung 11.2.4 Covid-19-Pandemie und digitale Kompensation11.3 Die Perspektive der Unternehmen11.4 Die Perspektive der Beschäftigten 11.4.1 Kompetenzorientierung und Beschleunigung11.4.2 Flexibilität von Arbeitsbeziehungen11.5 Die Perspektive der Sozialpolitik11.6 Abschluss und Ausblick: digitale Human Resources aus sozialpolitischer Sicht11.7 Literatur12 Agiles Arbeiten in Organisationen des digitalen Zeitalters12.1 Der Einfluss der Digitalisierung auf die strategische Ausrichtung produzierender Unternehmen12.2 Process follows strategy: die Herausforderungen an Kommunikation und Kooperation in Prozessen12.3 Structure follows process follows strategy: die Entwicklung der Organisationsstrukturen von Unternehmen 12.4 Structure follows process follows strategy triggered by technology: das Modell einer Aufbauorganisation für das digitale Zeitalter 12.5 Structure follows process follows strategy triggered and enabled by technology: Digitalisierung als Enabler der agilen Wertschöpfungsorganisation12.6 Das Arbeiten in agilen Wertschöpfungsorganisationen12.7 Fazit12.8 Epilog12.9 LiteraturTalente finden, binden und vernetzen13 Unlock GenZ: eine neue Ära der Talentansprache und des Recruitings 13.1 Wer ist die Gen Z und welche Anforderungen stellt sie an Arbeitgeber:innen? 13.2 Die Candidate Experience neu definieren 13.2.1 Awarenessphase13.2.2 Informationsphase13.2.3 Bewerbungs- und Auswahlphase 13.2.4 Preboarding und Onboarding13.2.5 Bindungsphase 13.2.6 Offboarding13.3 Fazit13.4 Literatur14 Talent Engagement der Zukunft14.1 Talentmanagement in Zeiten von Unsicherheit14.2 Mit dem Shared-Partnership-Ansatz zum Talent Engagement14.2.1 Veränderte Rollen in der Entwicklung von Talenten14.2.2 Der Shared-Partnership-Ansatz14.3 Kompetenzen für zukunftsfähige Talente14.4 Talent Engagement – Talente befähigen und inspirieren, statt nur zu managen14.4.1 Unterschiede und Zusammenhänge von Talent Engagement und Talentmanagement14.4.2 Talent Engagement – ein Rahmenmodell14.5 Fazit und Ausblick14.6 Literatur15 Potenziale nutzen – wie cross-funktionale, altersdiverse Teams im hybriden Arbeitsmodell erfolgreich sind15.1 Die Vorteile funktionsübergreifender Teams in hybriden Arbeitsmodellen15.2 Mit Cross-Funktionalität über den Tellerrand schauen15.3 Spezialist:innen und Generalist:innen aus den verschiedensten Abteilungen15.4 Auf Diversität innerhalb des Teams achten: Stärken aus allen Generationen15.5 Ältere und jüngere Mitarbeitende 15.6 Wie können cross-funktionale Teams erhalten und gefördert werden?15.7 Wissen teilen und offen sein15.8 Rituale als Schlüssel für erfolgreiche Teamkommunikation15.9 Der Community-Gedanke – mehr als nur ein Team15.10 Fünf Tipps aus der Arbeitspraxis von cross-funktionalen, altersgemischten Teams in hybriden Arbeitsmodellen15.11 Fazit15.12 LiteraturSchlusswortDie Autor:innenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePub:

ISBN 978-3-648-17683-2

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ePDF:

ISBN 978-3-648-17684-9

Bestell-Nr. 14183-0150

Johanna Bath/Katrin Winkler

Hybrides Arbeiten in Unternehmen

1. Auflage 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Ursula Thum, Text + Design Jutta Cram, Augsburg

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Geburtenkurve bis 2021 in Deutschland (Destatis, 2022)

Abb. 2: Studienanfänger:innen nach Studienfächern 2019 bis 2022

Abb. 3: Abweichende Performance-Wahrnehmung zwischen Manager:innen und Mitarbeitenden (­Microsoft, 2023)

Abb. 4: Auswirkungen einer fehlenden Hybrid-Work-Strategie (Alexander et al., 2021)

Abb. 5: Ebenen des Onboardings, eigene Darstellung

Abb. 6: Einflussfaktoren auf hybride Arbeitswelten

Abb. 7: Wissenstreppe 4.0, Quelle: North/Maier, 2018, S. 5

Abb. 8: Phasen der Wissensproduktion und Nutzung, Quelle: North/Maier 2018, S. 3

Abb. 9: Vorgehen Prozessautomatisierung (NTT DATA Praxiswissen)

Abb. 10: Der Mensch in veränderten Arbeitswelten. Quelle: Schuh et al., 2020, S. 38

Abb. 11: Wanderungssaldo Deutschland. Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (o. J.)

Abb. 12: Arbeitsortpräferenz USA. Quelle: Ben Wigert, 2022, o. a. S.

Abb. 13: Ausprägung flexibler Unternehmens- und Arbeitsorganisation. Quelle: Hofmann (2018, S. 7) nach einer Darstellung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (2017b, S. 86)

Abb. 14: Core work-related skills. Quelle: World Economic Forum (2016a, S. 21)

Abb. 15: Entwicklung der Erwerbsformen abhängig Beschäftigter. Quelle: Thorben Albrecht, 2017, S. 183

Abb. 16: Anforderungen an eine agile Wertschöpfungsorganisation (WSO) (eigene Darstellung)

Abb. 17: Das Modell einer agilen Wertschöpfungsorganisation (Das WSO-Modell) (eigene Darstellung)

Abb. 18: Sechs Schritte einer Candidate Experience (in Anlehnung an Onlyfy, o. J.)

Abb. 19: Zusammenfassung der Candidate Experience (Quelle: eigene Darstellung)

Abb. 20: Der Shared-Partnership-Ansatz

Abb. 21: Lebenslanges Lernen am Arbeitsplatz

Abb. 22: Rollenverantwortlichkeiten von Talent, Führungskraft und HR

Abb. 23: Die 8 Ts des Talents der Zukunft

Abb. 24: Die 7 Es – Kompetenzanforderungen an das hybride Teammitglied

Abb. 25: Der Talent-Engagement-Ansatz als Erweiterung des Talentmanagements

Abb. 26: Talent-Engagement-Rahmenmodell

Einleitung

Johanna Bath

Ein sehr anerkanntes Konzept, das den Umgang mit Innovationen beschreibt, ist die Diffusionstheorie nach Rogers. Die Idee ist: Je interessanter eine Innovation für den Markt ist, desto schneller wird sie von Nutzer:innen adaptiert und dadurch über die Nutzenden im Markt verbreitet. Dabei werden die Nutzerklassen – je nach Geschwindigkeit der Adaption – in verschiedene Gruppen eingeteilt, wie zum Beispiel die »Innovatoren« und »Early Adopters«, die eine Innovation auch um der Innovation willen nutzen und auch dann, wenn bestimmte Aspekte noch unausgereift sind und die Nutzung noch Investitionen an Geld und Zeit fordert (Rogers, 2003). Betrachtet man das Remote- und hybride Arbeiten vor der Pandemie, so stellt man fest, dass zwar die Nutzung orts- und zeitflexibler Modelle durchaus vorhanden war. Aber sowohl die Anzahl der Nutzenden als auch die Art der Nutzung ließen darauf schließen, dass hybrides Arbeiten noch nicht im Mainstream angekommen war. Nach Rogers werden diese Mainstream-Nutzenden als »Early Majority« und »Late Majority« bezeichnet – sie stellen die Mehrheit dar, sind schwer zu überzeugen und agieren nur dann, wenn die »Early Adopters« sehr klare Vorteile durch die Nutzung der Innovation aufzeigen können.

Im Fall des hybriden Arbeitens wurde dieser Punkt nicht natürlich erreicht. Sowohl technologische als auch kulturelle Gründe wurden vor der Pandemie als zu große Adaptionshürden wahrgenommen. Durch die Pandemie und die damit verbundenen Lockdowns wurde die Rogers-Kurve massiv beschleunigt. Plötzlich landeten Majority-Nutzende in einer Innovator- und Early-Adopter-Welt. Auf gut deutsch bedeutet das: Das Produkt ist noch nicht ausgereift! Wir müssen noch Zeit und Geld in die Adaption investieren! Und wir müssen uns für Veränderung öffnen!

Und für dieses »Wir« ist dieses Buch geschrieben. Die HR-Bereiche der Unternehmen haben nun die einmalige Chance, den Veränderungen des hybriden Arbeitens mit Neugier, Offenheit und Handlungsbereitschaft zu begegnen und damit eine strategische Rolle im Management einer modernen und erfolgreichen Organisation einzunehmen. Dieses Buch soll aufzeigen, welche Veränderungen auf HR und Organisationen zugekommen sind, was sie für die Rolle bedeuten und wie diese Entwicklungen alle Aspekte der Personalarbeit beeinflussen. Damit kann das Buch Inspiration und strategische Roadmap zugleich werden und HR in ein neues Mindset – das Early-Adopter-Mindset – begleiten.

Literatur

Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations. 5. Aufl. New York, NY: Free Press.

Hybrid Work – so sieht die neue Arbeitswelt aus

1 Hybrid Work – gekommen, um zu bleiben

Johanna Bath und Gina Schreiber

1.1 New Work braucht New Human-Resource-Management

Auch nach der Pandemie gibt es weiter starke Treiber für Veränderung

New WorkWas haben die digitale Transformation, Kosteneffizienz und Innovationsfähigkeit gemeinsam? All diese Ziele erfordern engagierte Mitarbeitende. Sie sind es, die durch ihre Leistungsfähigkeit sicherstellen, dass Unternehmen ihr volles Potenzial entfalten. Durch die Pandemie, die große Veränderung der Altersstruktur in den Belegschaften und die Krisen aus nah und fern, die mittlerweile an der Tagesordnung sind, ist ein Operations Management nach dem Motto »weiter so« nicht mehr möglich. In diesem Buch möchten wir nicht nur zukünftige Entwicklungen besser verstehen, sondern auch konkrete Maßnahmen ableiten, insbesondere im HR-Bereich und darüber hinaus.

Die Pandemie als großer Treiber für die Veränderung in Richtung hybrides Arbeiten mag vorbei sein. Viele andere Treiber nehmen aber gerade erst noch an Fahrt auf und zeugen davon, dass die einzige Konstante, die wir im HR-Bereich in den kommenden Jahren erleben werden, die Veränderung ist.

Aber ist das wirklich so? Oder war hybrides Arbeiten tatsächlich nur ein vorübergehender Trend? Mitte 2023 ist dieser Gedanke durchaus berechtigt – viele Unternehmen scheinen eine Abkehr von ihren hybriden Arbeitsmodellen einzuleiten oder zumindest wieder konservativere Modelle mit einem höheren Büroanteil vorzuschreiben.

Hypecycle, ModellDie Zukunftsforscher von Gartner sehen hierin die klassische Entwicklung eines »­Hypecycles«: Ein disruptiver Moment löst einen Run auf ein Thema – in diesem Fall hybrides Arbeiten – aus. Effizienzen und Möglichkeiten werden entdeckt. Dies war im Fall von Hybrid Work beispielsweise die (unentdeckte) Möglichkeit der digitalen Kollaboration oder die effizientere Nutzung von Büroflächen. Auf diese Phase folgt gemäß dem Hypecycle-Modell die Phase der Desillusionierung und des Produktivitätsplateaus. Das bedeutet: Die Umsetzung stößt auf natürliche Grenzen, da bestimmte Herausforderungen noch nicht bewältigt sind bzw. Potenziale sich nicht mehr so einfach offenbaren wie am Anfang des Hypes. (Paulman, 2023)

Neben dem hybriden Arbeiten gibt es aber noch weitere Druckpunkte auf die HR-Bereiche: Der Fachkräftemangel hat erst begonnen und wird uns die nächsten 20 Jahre begleiten. Der Tiefpunkt der Anzahl an Berufseinsteiger:innnen wird erst in den Jahren 2030 bis 2035 erreicht sein und erst ab 2040 ist eine deutliche Erholung zu erkennen (siehe Abbildungen). Gleichzeitig geht auch weiterhin die Anzahl der MINT-Studien- und -Ausbildungsanfänger:innen zurück.

Abb. 1:

Geburtenkurve bis 2021 in Deutschland (Destatis, 2022)

Abb. 2:

Studienanfänger:innen nach Studienfächern 2019 bis 2022

Klassische Maßnahmen wie Employer Branding oder die Konzentration auf Recruiting reichen nicht aus, um die Lücken in der Belegschaft zu füllen oder gar zu wachsen. Der entscheidende Fokus sollte vielmehr auf der Optimierung der Performance im bestehenden Mitarbeiterstamm liegen, ebenso wie auf der Motivation neuer Zielgruppen (wie Rentner:innen und Teilzeitkräfte). Hierfür ist ein starkes Employee Engagement – also der Wille, im Team auch die extra Meile für das Unternehmen zu gehen, unabdinglich.

1.2 Auflösen des Produktivitätsdilemmas – wie kommen wir raus aus der Performance-Paranoia?

Hybrid Work, ProduktivitätStudien zeigen, dass flexibilisierte Arbeitsmodelle die Performance nicht reduzieren. Im Gegenteil: Die Menschen arbeiten tendenziell mehr als je zuvor. Dennoch haben Führungskräfte Schwierigkeiten, der Produktivität ihrer Teammitglieder zu vertrauen, wenn diese nicht im Büro arbeiten. Dies ist jedoch unbegründet, wie der Microsoft Work Trend Index 2022 zeigt.

Abb. 3:

Abweichende Performance-Wahrnehmung zwischen Manager:innen und Mitarbeitenden (­Microsoft, 2023)

Let’s face it: Wie produktiv Mitarbeitende wirklich sind, hängt viel mehr von Leadership, Purpose, Klarheit, Struktur und Zusammenarbeit ab als von der physischen Anwesenheit im Büro. Das konnte auch die Universität Darmstadt in einer großen, repräsentativen Studie im deutschen Raum nachweisen. Es gibt keinen Anlass zu glauben, dass in einem hybriden Arbeitsmodell grundsätzlich Performance-Probleme vorhanden sind. Mitarbeitende haben auch ohne strikte Unternehmensvorgaben ein gutes Gespür dafür, ob ihre Arbeit von vermehrter Präsenz profitiert, und handeln dementsprechend (Pfnür et al., 2023). Und auch eine repräsentative Studie des Workplace-Gestalters Drees & Sommer zeigt, dass eine Pflichtquote von 50 % Anwesenheit nicht zu signifikant anderen Anwesenheitszeiten führt als gar keine Quote. Sprich, wenn Mitarbeitende 2,5 Tage Homeoffice nutzen dürfen, tun sie dies auch. Wenn Mitarbeitende bis zu fünf Tage zu Hause arbeiten dürfen, kommen sie trotzdem im Schnitt an zwei bis drei Tagen in der Woche ins Büro (Drees & Sommer, 2022).

Dennoch gibt es gerade in den Managementteams klare Befürchtungen, dass die Produktivität schwindet. Eine Aufgabe der Zukunft wird es also sein, diese Wahrnehmungsunterschiede wieder zu reduzieren, da diese sonst zu Vorurteilen, Biases und schlussendlich Fehlentscheidungen führen können.

Heißt das also »Laissez-faire« und alles wird gut? Mitnichten. Denn das andere Extrem der aktuellen Ausgestaltung eines hybriden Arbeitsmodells ist Richtungslosigkeit – das wäre eine ungesteuerte, ziellose und vor allem mit wenig bis gar keinen Begleitmaßnahmen und Strukturen gestaltete Lösung (als Gegenpol zu starren und überformalisierten Modellen). Auch eine solche ungesteuerte Lösung scheint wenig erfolgversprechend, da durch die Orientierungslosigkeit sowie den Mangel an klaren Zielen und Leitplanken Bindung und Performance tatsächlich nachlassen können.

Abb. 4:

Auswirkungen einer fehlenden Hybrid-Work-Strategie (Alexander et al., 2021)

Eine Aufgabe von HR wird es also sein, im Spannungsfeld zwischen starrer und nicht mehr zeitgemäßer Überregulierung und einem chaotischen »Laissez-faire«-Ansatz die goldene Mitte zu finden und sich gleichzeitig immer weiterzuentwickeln.

Die neue Rolle des HR-Managements

HRMEin Bauchgefühl ist keine Grundlage für Managemententscheidungen. What gets ­measured gets done. Das gilt auch für HR-Management. Es besteht eine klare ­Korrelation zwischen den richtigen Maßnahmen für Organisationsentwicklung, der Mitarbeiterbindung und der Kosteneffektivität für Operations. Unternehmen starten unzählige Initiativen im Bereich Mitarbeiter-Engagement und geben dabei Millionen von Euro aus. Aber welche Initiativen zahlen sich wirklich aus? Wo ist das Geld gut investiert und wo nicht? Entfalten Initiativen die gewünschte Wirkung auch im Bereich Employee Engagement und Performance? Diese Fragen müssen zwingend beantwortet werden, sonst wird New Work schnell zum Zeit- und Groschengrab. Die Qualität einer Arbeitsorganisation ist messbar. HR-Organisationen tun gut daran, die eigene Arbeit als Beitrag des Gesamtunternehmenserfolgs zu sehen und als solchen klar messbar zu machen.

HRM, Customer CentricityHRM, Employee CentricityEmployee Centricity, HR-ManagementEin großer Schritt dafür ist eine Neudefinition der HR-Rolle. Das bewährte Konzept der Customer Centricity wächst durch die Erweiterung auf Employee Centricity – ­Mitarbeitende im Fokus der Organisation. Während der CEO am freien Markt und am Geschäftsmodell des Gesamtunternehmens orientiert ist, konzentriert sich ein CHRO auf seine internen Kund:innen, die Mitarbeitenden. Keine leichte Aufgabe, denn auch hier geht es zu wie in der Weltwirtschaft. Lieferengpässe werden nicht verziehen, Vertrauen ist schwer wiederherzustellen und Feedback kommt spätestens in der nächsten Mitarbeiterbefragung unverblümt und direkt. 85 % der HR Executives berichten von einem positiven Einfluss der Employee Experience auf den Unternehmenserfolg. (NTT Data, 2022)

Natürlich bedeutet dies eine große Veränderung für das Unternehmen und für HR im Speziellen. Doch es bietet auch große Chancen. Nie war die Aufmerksamkeit für die Rolle des CHRO so groß wie heute, wenn Mitarbeiterbindung zum neuen Wettbewerbsfaktor wird. Mitarbeiterbindung durch eine mitarbeiterzentrierte HR-Arbeit trägt Früchte: schnelleres Unternehmenswachstum, eine geringere Mitarbeiterfluktuation und eine attraktive Arbeitgebermarke (NTT Data, 2022). Es bringt HR in die Rolle, einen Platz am Führungstisch des Unternehmens einzunehmen. Moderne Feedbackstrukturen und -tools werden zum Handwerkszeug für den mitarbeiterzentrierten Ansatz. Es gilt, gemeinsam mit dem HR-Team eine People-Strategie zu entwickeln, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Die Leitfrage muss sein: Wie können wir für unsere Mitarbeitenden den Arbeitsalltag gestalten, damit wir unsere Unternehmensziele erreichen?

1.3 Wie die HR-Transformation gelingen kann

HR-TransformationHybrid Work, HR-TransformationHR muss neue Aufgaben für sich annehmen und kann so zum Gestalter einer mitarbeiterzentrierten Organisation werden. Doch um Kapazität für diese tiefgreifende Neudefinition der Rolle zu haben, braucht es zusätzliche Ressourcen im HR. Dass diese in Unternehmen in Form eines Neuinvestments bereitgestellt werden, ist unrealistisch. Daher ist es ein wichtiger erster Schritt, Effizienzen durch Prozessautomatisierung bei Standardthemen zu gewinnen, und damit ein Möglichmacher der Transformation. 46 % aller Unternehmen berichten von HR-Prozesslücken, die sich negativ auf die Effizienz ihrer HR-Abteilung auswirken (NTT Data, 2022).

Bei der Auswahl neuer Tools und der Neugestaltung von Prozessen wird der Blick über den Tellerrand unvermeidbar, um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden. Ein HR-Tool, das Self-Services für Standardanfragen (Zeugnis, Bescheinigung etc.) bietet, muss nicht nur dem Personaler gefallen, sondern möglichst einfach für die Mitarbeitenden zu bedienen sein. Heterogene Prozess- und Toollandschaften werden zum Stolperstein in der hybriden Arbeitswelt und überfordern sowohl Mitarbeitende also auch die HR-Abteilung. Klar definierte Workflows, die mitarbeiterzentriert den Employee Lifecycle – den Mitarbeiterlebenszyklus – abbilden, erweisen sich als Erfolgskriterium für hoch performante Unternehmen.

Eine weitere Herausforderung ist das Zusammenspiel zwischen HR als Zentralfunktion und den Führungskräften. Die pragmatische Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung von HR und dem Management fördern ein gutes Betriebsklima. Dazu ist es wichtig, Führungsteams aktiv miteinzubeziehen. Eine repräsentative Auswahl von Führungskräften im Unternehmen sollte bereits in der Planung der People-Strategie eine wichtige Rolle einnehmen. Eine befähigte Führungskraft ist sowohl Sprachrohr als auch Pulsmesser der Mitarbeitenden.

Die Führungskraft ist die Bezugsperson Nummer eins für alle Mitarbeitenden im Unternehmen – nicht HR. Menschen arbeiten für Menschen. In diesen Beziehungen steckt – wenn richtig umgesetzt – wertvolles und nachhaltiges Bindungspotenzial. Doch auch Führungskräfte benötigen besondere Unterstützung von HR. Führung braucht Vertrauen, nicht nur zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft, sondern ebenso zwischen HR und Führungskraft. Sie sollten ein eingespieltes Team sein und zusammenstehen, gerade wenn es schwierig wird. Befähigung zur Führung muss Entmündigung und Kontrolle ablösen. Mitarbeitende spüren sofort, wenn HR und Führungskräfte nicht einer Meinung sind oder nicht an einem Strang ziehen. Uneinheitliche Kommunikation ist schlecht für das Klima und die Unternehmenskultur.

Customer CentricityEin weiterer strategischer Partner ist die IT-Abteilung. Im klassischen Konzept der Customer Centricity längst etabliert, setzt man zukünftig auch in der Mitarbeiterbindung auf ein einheitliches, mitarbeiterzentriertes Frontend in den Supportbereichen und -leistungen. Diese werden aus horizontalen Administrationsbereichen erbracht, die nicht mehr siloorganisiert sind. Vielmehr bestehen sie aus verschiedenen Centers of Excellence (HR, Finance, IT, Marketing, Real Estate), einem Shared Service Center für Standardanfragen sowie Business-Partnern für jede Organisationseinheit. Die Wissenschaft zeigt zudem, dass Organisationen mit horizontalen Strukturen erfolgreicher und leistungsfähiger sind. Starten Sie jetzt die Initiative und den Dialog mit Ihren benachbarten Supportbereichen und initiieren Sie gemeinsam Lösungen für ein einheitliches Support-Ökosystem. Studien zeigen, dass in der Gruppe der stark wachsenden Unternehmen bereits 69 % feste Workflows definiert haben, die den Employee Lifecycle abbilden (NTT Data, 2022). Die Hybridisierung der Arbeitswelt funktioniert ausschließlich mit reibungslosen Schnittstellen.

1.4 Literatur

Alexander, Andrea; De Smet, Aaron; Langstaff, Meredith; Ravid, Dan: What employees are saying about the future of remote work, 2021, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work, abgerufen am 3.8.2023.

Destatis, 2022, Studierende nach Fächergruppen, https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bildung-Forschung-Kultur/Hochschulen/_inhalt.html#sprg229108, abgerufen am 3.7.2023.

Drees & Sommer: Workspace Benchmark Report, 2022, https://www.dreso.com/de/workspace-benchmark-report, abgerufen am 13.6.2023.

Microsoft: Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong? Microsoft Work Trend Index, 2022, https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work, abgerufen am 9.8.2023.

NTT Data: HR Transformation Report, 2022, https://de.nttdata.com/insights/studien/hr-transformation-report-2022, abgerufen am 16.8.23.

Paulman, Tori: Isn’t Hype Over Hybrid Done??? Hardly… But We’re Finally Reaching the Trough…, 2023, https://blogs.gartner.com/tori-paulman/2023/07/13/isnt-hype-over-hybrid-done-hardly-but-were-finally-reaching-the-trough/, abgerufen am 9.8.2023.

Pfnür, Andreas et al.: Beschäftigte im Homeoffice sind zufriedener und wesentlich produktiver. Studie zu Work from Home des Fachgebiets Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, 2023, https://www.tu-darmstadt.de/universitaet/aktuelles_meldungen/einzelansicht_413376.de.jsp, abgerufen am 3.7.2023.

2 Quiet Quitting – TikTok-Hype oder doch ernst zu nehmendes Phänomen?

Johanna Bath und Vanessa Kolodziej

»Work is NOT your life. Your worth as a person is not defined by your labor.«

Zaid Kahn (2022)

Quiet QuittingMit diesen Worten ging der New Yorker TikToker Zaid Kahn im Juli 2022 viral und erklärte innerhalb von 17 Sekunden der Menschheit den für ihn neuen Begriff »Quiet Quitting«.

Bis heute ist dieser Begriff als Buzzword im Businessalltag präsent. Sobald jedoch nachgefragt wird, was damit gemeint ist, kommt meist eine falsch abgeleitete Begründung als Antwort: die stille und heimliche Kündigung von Mitarbeiter:innen. Also Mitarbeitende, die ohne Vorwarnung oder persönliches Gespräch ihre Kündigung an das Unternehmen schicken. Als wörtliche Übersetzung mag das zwar stimmen, das Phänomen an sich sieht jedoch anders aus und hat nichts mit dem offiziellen Akt der Kündigung zu tun.

Um »Quiet Quitting«richtig zu verstehen, sollte noch einmal das Augenmerk auf das TikTok-Video von Zaid Kahn gelegt werden, in dem er das Phänomen prägnant zusammenfasst:

»You’re not outright quitting your job, but you’re quitting the idea of going above and beyond. You’re still performing your duties, but you’re no longer subscribing to the hustle culture mentality that work has to be your life.«

Zaid Kahn (2022)

Demnach ist »Quiet Quitting« nicht mit Kündigungen gleichzusetzen und es geht auch nicht darum, dass die Mitarbeitenden ihren Job vernachlässigen, sondern vielmehr um das Ausbleiben von zusätzlichem Engagement. Dies wiederum impliziert keineswegs, dass Mitarbeitende ihre Leistung verschlechtern oder sich von ihren Aufgaben zurückziehen. Stattdessen verrichten sie keine extra Arbeit mehr, »die weder vertraglich vereinbart ist noch zusätzlich vergütet wird« (Blumenroth, 2023).

So definiert mag sich dieses Phänomen nicht besonders bedenklich anhören. Doch wenn man genauer hinsieht, offenbart sich, dass das Verhalten der Mitarbeitenden erhebliche Konsequenzen nach sich zieht.

Allein in Deutschland gaben laut einer Umfrage 34 % der Arbeitnehmer:innen zu, derzeit lediglich das Minimale zu tun und somit nur Dienst nach Vorschrift zu machen. Noch erschreckender ist die Zahl in den jüngeren Altersgruppen: 49 % der 21- bis 34-Jährigen bezeichnen sich als »Quiet Quitters« (Dornig, 2023). Und auch der repräsentative und über einen langen Zeithorizont immer wieder aktualisierte »Gallup Engagement Index« kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: Gallup sieht nur 13 % der deutschen Arbeitnehmenden im Jahr 2022 als engagiert an, die überwiegende Mehrheit gehört in die Kategorie der passiv Unengagierten – Gallups Kategorie für »Quiet Quitters« (Gallup, 2023).

Dienst nach VorschriftDies bereitet der Mehrheit in Führungskreisen große Sorgen, da heutzutage die meisten Arbeitsplätze ein gewisses Maß an zusätzlichen Anstrengungen voraussetzen, um sowohl Kundenbedürfnisse zu befriedigen, Innovationen zu entwickeln als auch mit Kolleg:innen gewinnbringend zusammenzuarbeiten (Harter, 2022; Herway, 2022). Neu an dem Phänomen ist auch das öffentliche Bekenntnis, wie zum Beispiel das TikTok-Video zu Quiet Quitting. Während »Dienst nach Vorschrift« eher hinter verschlossenen Bürotüren stattfand und sich niemand zu diesem Verhalten bekannte, scheint dieses Verhalten heute kein Tabu mehr zu sein. Und dabei ist gerade in der heutigen VUCA-Welt das Maß an »going above and beyond« für einen Kunden oder auch den Arbeitgeber ein großer Vermögenswert. Obwohl »Quiet Quitters« durchaus ihren Job erledigen, erbringen sie dennoch nur das Minimum, was nicht nur die Arbeitskultur und das Arbeitsumfeld mit Kolleg:innen beeinträchtigen kann, sondern auch das wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens. Der »Gallups State of the Global Workplace: 2022«-Bericht unterstützt diese Hypothese und zeigt die global dargestellten finanziellen Folgen deutlich auf.

7,8 Billionen US-Dollar an Produktivitätsverlusten kosten nicht engagierte oder auch aktiv nicht engagierte Mitarbeitende die Welt. Das entspricht 11 % des globalen Bruttoinlandsprodukts (Herway, 2022). Gallup beziffert den Schaden für Deutschland allein zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro (Gallup, 2023).

Spätestens jetzt sollte deutlich sein, dass Quiet Quitting keineswegs harmlos ist. Aber welche Beweggründe haben Quiet Quitters und wie kann damit umgegangen werden? Und hat die Organisationsform »Hybrid Work« etwas damit zu tun, dass es mehr Quiet Quitters gibt? Kann man Quiet Quitting also reduzieren, indem man wieder mehr im Büro arbeitet? Und gleichzeitig muss auch die Frage erlaubt sein, ob es nicht vielmehr erschreckend ist, dass unser Wirtschaftssystem darauf aufgebaut zu sein scheint, dass Menschen dauerhaft über ihre Grenzen gehen und weit über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus arbeiten? Die Wahrheit auf diese Frage liegt sicherlich wie so oft im Graubereich: Im Grunde müssen gesunde Organisationen viel mehr darauf achten, dass Mitarbeitende ein Arbeitsumfeld bekommen, in dem sie wirksam werden und zufrieden sein können, sodass der Widerspruch häufig aufgelöst wird. In solchen Unternehmen stehen Mitarbeitende dann viel seltener vor der Herausforderung, Grenzen ziehen zu müssen, und entscheiden sich im Ernstfall dann mal in die eine und mal in die andere Richtung, was auch wieder für Gleichgewicht sorgt. Doch wie kann das gelingen?

Viele Expert:innen setzen sich mit dieser Fragestellung auseinander und arbeiten zahlreiche Gründe heraus. Zusammenfassend lassen sich die gewonnenen Erkenntnisse auf folgende drei Dimensionen herunterbrechen: Flexibilität, Organisationskultur, Führung. Diese werden in den folgenden Kapiteln näher beleuchtet.

2.1 Flexibilität

FlexibilitätWork-Life-BalanceFlexibilität – ein Buzzword, das seit der Pandemie fester Bestandteil unseres Wortschatzes geworden ist. Denn laut zahlreicher Studien ist Flexibilität die Quintessenz der Zukunft der Arbeit (Klotz/Bolino, 2022; Microsoft, 2022a). Nach dem »Work Trend Index« von Microsoft 2022 haben sich die Prioritäten im Leben der Arbeitnehmer:innen verändert. Work-Life-Balance sowie der neue Stellenwert der eigenen Individualität und der mentalen Gesundheit bilden einen bedeutenden Faktor im Leben jedes Einzelnen (Microsoft, 2022a). Die meisten Arbeitnehmenden sehen sich nicht mehr verpflichtet, den Großteil ihres Lebens mit Erwerbsarbeit zu verbringen, sondern wollen Abendeuter erleben und mehr aus ihrer Lebenszeit machen, als ausschließlich zu arbeiten. Jedoch auch veränderte private Umstände können eine Umstellung der Prioritäten verlangen, sei es durch eine Erkrankung, die eine neue Lebensweise verlangt, oder auch die Geburt des eigenen Kindes (Leppert, 2023).

Demnach wird heutzutage vermehrt das ausgewogene Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben gesucht und es werden klare Grenzen gezogen. Viele wollen nicht mehr Teil der Hustle Culture sein (Kallwitz, 2023). Flexible Arbeitsmodelle wie Hybrid Work unterstützen die Arbeitnehmer:innen darin, ihr Privat- und Arbeitsleben ausgewogen und auch für sich gewinnbringend zu gestalten – diese Modelle werden auch vermehrt gefordert. Fehlen flexible Arbeitsmodelle, kann dies weitreichende Auswirkungen auf die Motivation und auch die Arbeitsmoral der Arbeitnehmenden haben.

Durch starre Arbeitszeiten oder auch fehlende Remote-Arbeitsmöglichkeiten ist es vielen Arbeitnehmer:innen nicht möglich, ihren Tag gewinnbringend für sich zu gestalten. Beispiele dafür können neben dem Handwerkerbesuch, bei dem eine Person zum Türöffnen vor Ort sein sollte, auch der Zahnarzttermin, der untertags gelegt werden muss, sein. Dabei steigt der Frust und auch das Stresslevel der Arbeitnehmer:innen und die Energie für ein zusätzliches Engagement beim Arbeitsplatz lässt nach, wenn Flexibilität nicht möglich ist. Studien in Bezug auf hybrides Arbeiten stellen jedoch ganz klar die Vorteile für Arbeitnehmer:innen dar. Demnach geben 61 % von ihnen an, dass durch flexible Arbeitsmodelle eine Verbesserung in der Qualität der Arbeit sowie Produktivität wahrgenommen wurde (Cisco, 2022, S. 5). 83 % der Millennials und 66 % der Baby Boomer gaben darüber hinaus an, dass sich durch hybrides Arbeiten ihr Wohlbefinden gesteigert hat (Cisco, 2022, S. 5).

Demnach ziehen fehlende Freiheit, wenig Flexibilität, kein Achten auf Work-Life-Balance und Well-Being nach sich, dass ein Arbeitgeber zunehmend unattraktiv wird. Dadurch sinkt die Motivation, einen nicht vertraglich festgelegten Mehraufwand zu leisten. Darüber hinaus lässt das Gefühl der Verbundenheit zum Unternehmen nach.

Quiet Quitting, GegenmaßnahmenJetzt stellt sich zu Recht die Frage, wie dem entgegengewirkt werden kann. Dabei können diverse Stellhebel betätigt werden, um Quiet Quitting vorzubeugen. Hier die relevantesten:

Einführung eines flexiblen Arbeitsmodells wie Hybrid Work

Empfohlen wird die Einführung eines flexiblen Arbeitsmodells wie zum Beispiel Hybrid Work. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass dies so entwickelt wird, dass es auch sinnvoll für die Mitarbeiter:innen ist. Es ist also empfehlenswert, zunächst die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abzufragen und auf dieser Basis gemeinsam ein hybrides Arbeitskonzept zu erstellen. Dabei werden die Mitarbeitenden ins Zentrum gerückt, denn sie sind die größten Wertschöpfer für das Unternehmen. Damit wird die Relevanz jedes einzelnen Mitarbeitenden unterstrichen, was zu einer zunehmenden Motivation und auch Zufriedenheit beiträgt.

Work-Life-Balance stärker in den Fokus rücken

Wie bereits angesprochen, gewinnt Work-Life Balance zunehmend an Stellenwert. Durch das Fokussieren auf eine bessere Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf mindert ein Unternehmen die Gefahr, dass Arbeitnehmende zunehmend in Stresssituationen geraten, um beides unter einen Hut zu bekommen. Wenn das Bedürfnis nach Work-Life-Balance beachtet wird, kann gewinnbringender gearbeitet werden und die Zufriedenheit gegenüber dem Unternehmen wird gesteigert. Dies äußert sich in einem größeren Verbundenheitsgefühl gegenüber dem Unternehmen. Das wiederum führt dazu, dass Mitarbeitende bereit sind, ab und zu Mehraufwand zu leisten, wenn dies nötig ist.

regelmäßige Kontrolle und Optimierung des Arbeitsmodells

Ein einmalig aufgesetztes Arbeitsmodell kann in keinem Fall den Bedürfnissen aller Mitarbeitenden entsprechen. Außerdem ist die reine Regelung der Orts- und Zeitflexibilität noch lange nicht ausreichend, um ein ganzheitliches und gutes Arbeitsmodell zu gestalten. Faktoren wie Führung und die Beziehungen zu Kolleg:innen habe ebenfalls einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden. Das bedeutet, dass viele Faktoren beachtet werden müssen, damit ein stimmiges Arbeitsmodell entsteht.

Hier bietet beispielsweise das Hybrid-Work-Assessment bzw. der Hybrid-Work-Index einen guten Ansatzpunkt dafür, welche Faktoren berücksichtigt werden müssen (Bath/Winkler, 2023). Zudem dürfen wir nicht vergessen, dass wir uns in einer VUCA-Welt befinden, in der das Tempo der Veränderung extrem hoch ist. Demnach ist die kontinuierliche Überprüfung des Arbeitsmodells und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden unumgänglich – sei es durch regelmäßige Touchpoints mit Führungskräften oder unternehmensweite Surveys zur Feedbackabgabe. Solche Wasserstandsmeldungen helfen, veränderte Bedürfnisse zu erkennen und entsprechend das Arbeitsmodell proaktiv anzupassen. Somit wird verhindert, dass Unmut oder auch Motivationslosigkeit bei den Mitarbeitenden ausbricht und diese zu Quiet Quitters werden. Dies erfordert jedoch eine motivierende und transparente Organisationskultur.

2.2 Organisationskultur

»Quiet Quitting […] a symptom of an organization that is failing to listen to its employees.«

Josh Bersin (2022)

Quiet Quitting, OrganisationskulturDas Nichteinhalten von Unternehmensversprechen ist ein wesentlicher Grund für Quiet Quitting. Denn unzählige Unternehmen versichern Bewerber:innen oder Mitarbeitenden, dass sie deren Wohlergehen priorisieren, Mitarbeiterunterstützungsprogramme anbieten, einer inspirierenden Mission folgen und ihr Unternehmen nach einem Purpose ausrichten. Diese Versprechen wecken in den Arbeitnehmer:innen Begeisterung. Sie freuen sich und sind motiviert, für ein solch fürsorgliches Unternehmen zu arbeiten. Doch hier kommen wir schon zum Problem: Denn versprochen wird heutzutage viel, um als attraktiver Arbeitgeber dazustehen – aber wie viele der Versprechungen werden auch tatsächlich umgesetzt und so gelebt, wie sie kommuniziert werden?

Sobald Mitarbeiter:innen merken, dass Versprechen nicht eingehalten werden, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie sich entmutigt fühlen und auch nicht mehr so viel Eifer und Begeisterung bei der Arbeit zeigen und bewusst eine Grenze zwischen Beruf und Privatleben ziehen. Warum sollen sie auch ihre Freizeit für ein Unternehmen opfern, das es nicht einmal schafft, sich um seine Mitarbeitenden so zu kümmern, wie es das versprochen und angepriesen hat? (Herway, 2022)

Vereinfacht gesagt kann ein Arbeitgeber das Beste aus seinen Mitarbeitenden herausholen, wenn er authentisch ist und dies auch täglich zeigt (Herway, 2022). Der Versuch, Arbeitnehmende mit losen Versprechen binden zu wollen, verstärkt das Phänomen der Quiet Quitters. Um Mitarbeitende zu motivieren und an sich zu binden, müssen die Unternehmenskultur und das Mitarbeitererlebnis konsequent mit dem Werteversprechen des Unternehmens übereinstimmen.

Um der Desillusionierung von Mitarbeitenden vorzubeugen, ist es wichtig, schrittweise eine erfolgreiche und motivierende Unternehmenskultur aufzubauen. Dabei sind unterschiedliche Schritte zu durchlaufen:

1. Definition einer inspirierenden Unternehmensmission und von Unternehmenswerten

Quiet Quitting, UnternehmenskulturUnternehmenskultur, UnternehmensmissionUnternehmenskultur, WerteZu Beginn muss eine am Purpose ausgerichtete, motivierende Unternehmensmission festgelegt werden, die angestrebt werden soll. Sie muss einen übergeordneten Sinn verfolgen, der sich nicht wie frisch gedruckt aus der Marketingabteilung anhört. Ein gutes Beispiel ist die Unternehmensmission von Capgemini: »With you, we create and deliver business and technology solutions that fit your needs and drive the results you want« (Capgemini, o. J.). Hier werden mit direkter Ansprache alle Lesenden eingefangen und auch in das Statement einbezogen.

Auf die Unternehmensmission folgend müssen die Unternehmenswerte ausgearbeitet werden, nach denen – in Hinblick auf die Mission – gearbeitet wird. Wichtig ist es jedoch, darauf zu achten, dass sich die Mitarbeitenden mit der Mission und auch den Unternehmenswerten verbunden fühlen und diese anerkennen. Nur so kann die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden, was die Motivation, Mehraufwand in ein Unternehmen zu investieren, erhöht.

2. Transparente Kommunikation nach innen und außen sowie Schulungen

Unternehmenskultur, transparente KommunikationUnternehmenskultur, SchulungenMit dem alleinigen Ausformulieren der Unternehmenswerte ist jedoch nicht einmal ansatzweise der Großteil getan. Die Mitarbeiter:innen müssen kontinuierlich an die Existenz und auch das Einhalten der Unternehmenswerte erinnert werden. Dies kann durch kontinuierliche transparente Kommunikationsmaßnahmen passieren, sei es durch Blogposts, Teams-Channel, E-Mail-Newsletter oder auch einen Aushang am schwarzen Brett. Es gibt unzählige Möglichkeiten, die Mitarbeitenden über die Unternehmensmission und die Unternehmenswerte in Kenntnis zu setzen.

3. Mitarbeiterbeteiligung

Unternehmenskultur, MitarbeiterbeteiligungWichtig ist jedoch, nicht nur die Transparenz der Kommunikationsmaßnahmen zu steigern, sondern auch die Mitarbeitenden in die Entwicklung der Unternehmenskultur zu involvieren – sei es durch kontinuierliche Schulungen oder auch spezielle Challenges, die die Mitarbeitenden einbinden. Ein entscheidender Stellhebel ist jedoch, dass die Führungskräfte mit gutem Vorbild vorangehen und sowohl die Unternehmensmission als auch die Unternehmenswerte direkt um- und durchsetzen sowie in den Alltag einbinden.

4. Kontinuierliche Überprüfung

Unternehmenskultur, MitarbeiterzufriedenheitDurch eine kontinuierliche Überprüfung der Mitarbeiterzufriedenheit kann festgestellt werden, ob sowohl die Mission als auch die aufgestellten Unternehmenswerte wirklich umgesetzt werden. Somit kann auch überprüft werden, ob beides inspirierend und motivierend genug ist, dass sich die Mitarbeitenden stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Durch das gemeinsame Anstreben von Zielen sollen die Mitarbeiter:innen den Sinn und Zweck ihrer Arbeit und auch ihren Mehrwert für das Unternehmen gewinnen und sich somit wertgeschätzt fühlen. Denn laut einer Gallup-Studie engagieren sich Mitarbeiter 3,7-mal mehr im Unternehmen, wenn sie eine starke Verbindung zur Unternehmenskultur spüren (Morin & Barrett, 2022).

2.3 Führung

Quiet Quitting, FührungKommen wir zur letzten großen Herausforderung, den zwischenmenschlichen Faktoren zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Diese gewinnen zunehmend an Bedeutung – nicht zuletzt weil in hybriden Arbeitsmodellen Führungskräfte immer mehr zum Bindeglied mit dem Unternehmen werden. Stimmt etwas mit dieser wichtigen Bindung nicht, führt dies deutlich schneller zu Problemen als in traditionellen Arbeitsmodellen. Denn eine wenig inspirierende Führungskultur, ein Mangel an beruflicher Entwicklung und Förderung sowie unzureichende Vergütung sind die drei zentralsten Gründe, warum Mitarbeitende laut McKinsey keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit sehen oder sogar in einzelnen Fällen kündigen (Kraljic, 2022).

Dies bestätigt eine Gallup-Studie, die Quiet-Quitting-Gründe bei den jüngeren Arbeitnehmenden wie Generation Z und Millennials untersucht hat. Das Engagement ist laut der Studie seit 2019 um mehr als 10 % gesunken. Als Gründe wurde genannt, dass sich die Mitarbeitenden von ihren Führungskräften vernachlässigt sowie unzureichend gefordert und gefördert fühlen und somit auch keine weitere berufliche Entwicklungsmöglichkeit sehen. (Harter, 2022)

Ein zentraler Faktor hierfür ist die unzureichende bis fehlende Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in. Das hat gravierende Auswirkungen. Führungskräfte stehen in der Verantwortung, gemeinsam mit den Mitarbeitenden über klare Ziele, Erwartungen und Aufgabenbereiche zu sprechen und diese auch kontinuierlich mithilfe von Touchpoints zu verfolgen. Durch unzureichende Kommunikation zu klar gestellten allgemeinen wie persönlichen Zielen fehlt den Mitarbeitenden das Verständnis für die Wichtigkeit sowie den Sinn und Zweck ihrer Arbeit. Durch das fehlende Bewusstsein der Mitarbeiter:innen, welchen Mehrwert sie für das Unternehmen darstellen, fühlen sie sich mit der Zeit zunehmend unsicher in ihrer Rolle und haben das Gefühl, alleingelassen zu werden. Dieses Gefühl kann zu Frustration, steigenden Selbstzweifeln und zunehmendem Stress führen, was in fehlender Arbeitsmotivation resultiert.

ProduktivitätsparanoiaHybrid Work, ProduktivitätsparanoiaEine Gallup-Studie hat ergeben, dass sich gerade im hybriden Arbeitsumfeld viele Arbeitnehmer:innen vernachlässigt fühlen (Harter, 2022). Ein Phänomen, das sehr präsent ist, ist die Produktivitätsparanoia, die auch schon Microsoft als Warnsignal gesehen hat. Ein Großteil der Arbeitnehmer:innen, die im hybriden Arbeitsumfeld arbeiten, hat das Gefühl, dass sie noch härter und länger arbeiten müssen als vor Ort Tätige – nur um zu beweisen, dass sie ihre Arbeit genauso gut remote leisten können wie im Office. Microsoft unterstreicht dieses Phänomen durch die Resultate der Hybrid-Work-Trend-Index-Studie, in der herausgefunden wurde, dass nur 12 % der befragten Führungskräfte ihren Mitarbeiter:innen darin vertrauen, remote produktiv zu arbeiten (Microsoft, 2022b). Die Führungskräfte sind durch den Wandel hin zu flexiblen Arbeitsmodellen überfordert, da sie nicht wissen und meist auch nicht geschult werden, in einem solchen Arbeitsmodell zu führen. Dies erhöht nicht nur den Stress der Führungskräfte, sondern verlagert sich auch auf die Mitarbeiter:innen, die erhebliche Einbußen in ihrem mentalen Wohlbefinden sowie eine verminderte Wertschätzung ihrer Person erleben. Dies führt dazu, dass sie die Motivation verlieren, daraufhin ihre Gesundheit sowie sich selbst an die erste Stelle setzen und als Folge daraus keinen Sinn mehr darin sehen, mehr zu tun, als vertraglich von ihnen verlangt wird.

Quiet Quitting, GegenmaßnahmenUm Gründe für Quiet Quitting gar nicht erst entstehen zu lassen, müssen im Bereich Führung unterschiedliche Maßnahmen getroffen werden:

Führungskräfte-Skilltraining

Führungskräfte müssen durch Skilltraining, aber auch Reskilling in ihrer Arbeit befähigt werden. So werden sie nicht nur sicherer in ihrer Arbeitsweise, sondern können sich auch zunehmend auf das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen konzentrieren und diese auch darin unterstützen. Dadurch steigen gleichzeitig die Motivation zu Mehrarbeit und auch die Zufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen.

kontinuierliche Touchpoints und aktives Zuhören

Durch kontinuierliche Touchpoints und aktives Zuhören können Führungskräfte mehr über die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen herausfinden und sie darin unterstützen. Auf dieser Basis können gemeinsame Ziele sowie Belastungsgrenzen definiert werden. Das steigert die Mitarbeiterzufriedenheit. Nur 15 Minuten Austausch über diese Punkte im Monat helfen, um eine Wasserstandsmeldung zu bekommen.

2.4 Quiet Hiring – die Lösung des Problems von Quiet Quitting?

Quiet HiringMehr als die Hälfte aller HR-Experten sind besorgt bezüglich des Trends »Quiet Quitting«. Eine SHRM-Studie hat herausgefunden, dass die größten Sorgenbereiche in einer abnehmenden Arbeitsmoral, Produktivitätsabfall und Qualitätseinbußen bei der Arbeit liegen (SHRM, 2022). Es stellt sich nun die Frage, ob Quiet Hiring die Lösung des Problems sein kann.

»Quiet Hiring« bezeichnet die Praxis, dass Unternehmen bestehende Mitarbeiter mit neuen Aufgaben beauftragen, ohne neue Vollzeitmitarbeiter einzustellen. Dies wird unter anderem mithilfe von Upskilling oder auch Jobenlargement ermöglicht. Mithilfe von Quiet Hiring kann ein Unternehmen durch einen verminderten Ressourcenaufwand strategisch und akute, unmittelbare Geschäftsbedürfnisse eingehen (Gartner, o. J).

Währen der Begriff »Quiet Quitting« 2022 zum ersten Mal auf der Bildfläche erschien, rückt Quiet Hiring 2023 unter anderem wegen der »Tech Layoffs« – also der vermehrten Entlassungswellen im Tech-Sektor der USA – in den Fokus. Viele Firmen haben – gerade in der Start-up- und Tech-Branche – Mitarbeitende gekündigt und ließen vermehrt Stellen bewusst unbesetzt, um kurzfristig durch Arbeitsverdichtung Geld einzusparen.

Doch es gibt auch weitere Gründe für Quiet Hiring. In Deutschland ist (temporär) oft mehr Arbeit da als Mitarbeitende.

Quiet Hiring, MaßnahmenFolgende konkreten Quiet-Hiring-Maßnahmen werden heutzutage verwendet:

Weiterbildungen, Jobrotation, Training on the Job: Bestehende Mitarbeiter:innen dürfen neue Skills erlernen.

Jobenlargement: Mitarbeitende übernehmen mehr Verantwortung durch neue Tätigkeiten.

Radikale Priorisierung und Weglassen von weniger wertschöpfenden Tätigkeiten

Arbeitsverdichtung: Die Mitarbeitenden, die noch da sind, müssen einfach mehr übernehmen.

Diese Maßnahmen müssen jedoch kritisch betrachtet werden. Zum einen ermöglichen sie, dass Personen, die mit ihrem Beruf sowie ihren alltäglichen Aufgaben nicht zufrieden sind, neue Aufgabenbereich kennenlernen. Diese können den einzelnen Personen unter Umständen besser gefallen und sie dazu motivieren, noch mehr im Unternehmen erreichen zu wollen. Durch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit kann nicht nur das Klima im Team, sondern auch die Leistungsfähigkeit gesteigert werden, was zu einem positiven Nebeneffekt für Unternehmen führen kann. Nicht nur die Bindung zum Unternehmen wird gestärkt, sondern auch die Produktivleistung erhöht.

Auf der anderen Seite können Quiet-Quitting-Maßnahmen dazu führen, dass gerade die Mitarbeitenden ausgewählt werden, die sowieso schon zu den 13 % Engagierten gehören. Aus Quiet Hiring kann so, wenn es zu stark betrieben wird, also schnell auch Quiet Burn-out werden.

Demnach ist Quiet Hiring nicht die umfassend beste Lösung für Quiet Quitting. Sie kann einen positiven Effekt auf das Phänomen Quiet Quitting haben, muss es aber nicht. Man sollte also nicht blind einem Trend mit einem anderen Trend begegnen. Stattdessen sollten die in diesem Artikel genannten Handlungsoptionen sorgfältig genutzt und kritisch abgewogen werden, um dem Phänomen »Quiet Quitting« wirksam zu begegnen.

2.5 Literatur

Bath, J.; Winkler, K. (Hrsg.) (2023). Hybrid Work: Wie Führungskräfte ihre Arbeitsorganisation für die Zukunft transformieren (1. Auflage 2023). Haufe, https://shop.haufe.de/prod/hybrid-work, abgerufen am 25.8.2023.

Bersin, J. (2022). Discussion with Josh Bersin, https://www.capgemini.com/de-de/insights/research/discussion-with-josh-bersin/, abgerufen am 25.8.2023.

Blumenroth, C. (2023). Quiet Quitting: Wenn Arbeitnehmer innerlich schon gekündigt haben, https://www.merkur.de/leben/karriere/quiet-quitting-kuendigung-lebensqualitaet-job-arbeitswelt-generationz-work-life-balance-zr-91754757.html, abgerufen am 20.8.2023.

Capgemini (o. J.). Our Vision and Mission, https://www.capgemini.com/se-en/insights/research-library/our-vision-and-mission/, abgerufen am 26.8.2023.

Cisco (2022). Employees are ready for hybrid work, are you? Cisco Global Hybrid Work Study 2022, https://www.cisco.com/c/dam/m/en_us/solutions/global-hybrid-work-study/reports/cisco-global-hybrid-work-study-2022.pdf, abgerufen am 25.7.2023.

Dornig, P. (2023). Jede:r dritte Deutsche ist ein Quiet Quitter: Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit. IT Verlag für Informationstechnik GmbH, https://www.it-daily.net/it-management/projekt-personal/jeder-dritte-deutsche-ein-quiet-quitter, abgerufen am 12.8.2023.

Gallup (2023). Bericht zum Engagement Index Deutschland 2022, https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx, abgerufen am 12.7.2023.

Gartner (o. J.). Quiet Hiring, https://www.gartner.com/en/human-resources/glossary/quiet-hiring, abgerufen am 15.9.2023.

Harter, J. (2022). Is Quiet Quitting Real? Gallup, https://www.gallup.com/workplace/398306/Quiet-Quitting-real.aspx, abgerufen am 15.7.2023.

Herway, J. (2022). Need an Answer to Quiet Quitting? Start With Your Culture. Gallup, https://www.gallup.com/workplace/403598/need-answer-Quiet-Quitting-start-culture.aspx, abgerufen am 2.8.2023.

Kallwitz, S. (2023). Arbeitsphänomen Quiet Quitting. Für heute reicht’s, https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Arbeitsphaenomen-Quiet-Quitting-Fuer-heute-reichts,283535, abgerufen am 20.8.2023.

Klotz, A. C.; Bolino, M. C. (2022). When Quiet Quitting Is Worse Than the Real Thing, https://hbr.org/2022/09/when-quiet-quitting-is-worse-than-the-real-thing, abgerufen am 19.6.2023.

Kraljic, M. (2022). Ein Drittel der Beschäftigten denkt an Kündigung, https://www.mckinsey.de/news/presse/2022-12-21-great-attrition-deutschland, abgerufen am 24.6.2023.

Leppert, B. (2023). Quiet Quitting: Ist die Gen Z zum Arbeiten zu faul oder einfach clever? galileo.tv, https://www.galileo.tv/life/Quiet-Quitting-generation-z-arbeit-dienst-nach-vorschrift-innere-kuendigung/, abgerufen am 25.7.2023.

Microsoft (2022a). Great Expectations: Making Hybrid Work Work, https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work, abgerufen am 12.7.2023.

Microsoft (2022b). Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong? https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work, abgerufen am 15.7.2023.

Morin, N.; Barrett, H. (2022). Don’t Confuse »Being in the Office« With »Culture«. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/401576/dont-confuse-office-culture.aspx, abgerufen am 2.7.2023.

SHRM (2022). New SHRM Research: Is »Quiet Quitting« Affecting Your Workplace? https://shrm.org/about-shrm/press-room/press-releases/Pages/New-SHRM-Research-Is-Quiet-Quitting-Affecting-Your-Workplace.aspx?_ga=2.119825544.126474134.1663530640-151173134.1654664481, abgerufen am 31.7.2023.

Zaid Khan (2022). On quiet quitting #workreform: @zaidlepplin. TikTok, https://www.tiktok.com/@zaidleppelin/video/7124414185282391342?lang=en, abgerufen am 19.7.2023.

3 Arbeitsrechtliche Aspekte hybrider Arbeit

Joachim Gschwinder und Ralf Seier

3.1 Einleitung

Hybrid Work, ArbeitsrechtArbeitsrechtDie Arbeitswelt ist im Wandel. Hybride Arbeitsformen in Form von mobilem Arbeiten und Homeoffice gewinnen – angetrieben durch die Corona-Pandemie und die zunehmende Digitalisierung – rasant an Bedeutung. In zahlreichen Unternehmen gehört mobiles Arbeiten bereits zum Alltag. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer erlangen durch hybride Arbeitsformen mehr Zeitsouveränität und Flexibilität, was zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf, Freizeit und Familie und damit zu einer besseren Work-Life-Balance beiträgt (vgl. Lott et al. 2021, S. 7). Um für Bewerberinnen und Bewerber auch künftig attraktiv zu sein, kann sich daher kein Arbeitgeber diesem Thema verschließen. Gleichzeitig droht beim mobilen Arbeiten die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit zu verschwimmen. Ständige Erreichbarkeit und soziale Isolation können ein Gesundheitsrisiko für die Beschäftigten darstellen. Ziel dieses Beitrags ist es, einen aktuellen Überblick über die rechtlichen Aspekte hybrider Arbeit zu geben. Außerdem soll aufgezeigt werden, wo derzeit rechtlicher Handlungsbedarf besteht, um den Chancen und Risiken hybrider Arbeit zu begegnen.

3.2 Begrifflichkeiten

Telearbeit, DefinitionArbeitsrecht, Telearbeit»Hybride Arbeit« ist kein Rechtsbegriff. Betrachtet man die verschiedenen Ausformungen hybrider Arbeit, ist eine fast schon babylonische Begriffsverwirrung festzustellen. Die wichtigsten Begriffe in diesem Zusammenhang sind »Homeoffice«, »mobile Arbeit« und »Telearbeit«. Diese Begriffe werden häufig verwechselt oder gar in Verkennung ihrer Bedeutung synonym verwendet. Juristisches Arbeiten setzt jedoch klar abgegrenzte Begriffe voraus. Ein Blick ins Gesetz erleichtert in diesem Fall leider nicht die Rechtsfindung, da der Gesetzgeber bislang weder das Homeoffice noch die mobile Arbeit definiert hat. Lediglich für den etwas angestaubten Begriff der Telearbeit findet sich in § 2 Abs. 7 Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) eine gesetzliche Definition. Telearbeitsplätze sind demnach

»vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat«.

§ 2 Abs. 7 Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV)

Diese Definition der Telearbeit trifft aber nur auf einen kleinen Ausschnitt der Wirklichkeit von hybrider Arbeit zu. So wird das nicht nur während der Corona-Pandemie populäre »Arbeiten am heimischen Esstisch mit privaten EDV-Geräten« (Picker, 2021, S. 4) davon gerade nicht erfasst.

mobile Arbeit, DefinitionArbeitsrecht, mobile ArbeitBeide Referentenentwürfe des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) zu einem »Mobile Arbeit-Gesetz« (s. dazu unten Kapitel 3.3.1) sehen in einem die Gewerbeordnung zu ergänzenden neuen § 111 Abs. 1 Satz 2 GewO-E eine Definition der mobilen Arbeit vor. In der Fassung des zweiten Entwurfs (Zweiter Referentenentwurf 2020, Artikel 1) lautet diese:

»Ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin arbeitet mobil, wenn er oder sie die geschuldete Arbeitsleistung unter Verwendung von Informationstechnologie außerhalb der Betriebsstätte

von einem Ort oder von Orten seiner oder ihrer Wahl oder

von einem mit dem Arbeitgeber vereinbarten Ort oder mit dem Arbeitgeber vereinbarten Orten außerhalb der Betriebsstätte erbringt.«

Zweiter Referentenentwurf 2020, Artikel 1

HomeofficeArbeitsrecht, HomeofficeArbeitsrecht, Remote WorkDer Begriff »mobile Arbeit« bezeichnet damit sowohl die Arbeit von zu Hause aus (»­Homeoffice«) als auch ortsungebundenes Arbeiten außerhalb der Betriebsstätte, also an einem Ort, den Arbeitnehmende frei wählen können oder den sie mit dem Arbeitgeber vereinbart haben (auch »remote work« genannt). Dies kann z. B. beim Kunden, unterwegs in der Bahn, im Flugzeug, im Hotel, im Ferienhaus etc. stattfinden. Das Homeoffice bildet keine eigene Kategorie, sondern ist ein Unterfall der mobilen Arbeit und unterliegt damit denselben Regelungen. Zu eng ist die in § 111 Abs. 1 GewO-E vorgenommene Eingrenzung auf eine Arbeitsleistung, die unter Verwendung von Informationstechnologie erbracht wird. Ein sachlicher Grund für diese Ungleichbehandlung gegenüber analog arbeitenden Beschäftigten ist nicht ersichtlich (vgl. Picker, 2021, S. 5). Dieser Beitrag folgt daher dem weiten Begriff von »mobiler Arbeit«, ohne eine Beschränkung auf die Verwendung von Informationstechnologie. Dazu zählen letztlich alle Tätigkeiten, die zeitweise oder regelmäßig außerhalb der Betriebsstätte durchgeführt werden (inklusive Homeoffice). Lediglich Tätigkeiten, die aufgrund ihrer Eigenart außerhalb des Betriebs zu erbringen sind – wie etwa Außendienst- oder Montagetätigkeiten – werden davon nicht erfasst.

3.3 (Kein) Anspruch auf mobiles Arbeiten