La comunicación NoViolenta en el trabajo E-Book

Marta Delgado Urdanibia

• Herausgeber: Editorial Acanto
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 391

Beschreibung

El propósito de este libro es proponer una manera de pensar y relacionarnos con las personas que promueva entornos de confianza y ontribuya a resolver los conflictos de una forma saludable. Esta aproximación nos va a permitir abordar, con eficacia y desde la conexión, dificultades cotidianas con las que nos encontramos en el mundo del trabajo y en las relaciones en general. El poder transformador de la Comunicación NoViolenta de Marshall Rosenberg se sostiene sobre la sencillez de su práctica. Se trata de un enfoque que tiene en cuenta a las personas, genera bienestar y promueve un deseo natural de contribuir, enriqueciendo la vida de todos. Esto se traduce en entornos profesionales cohesionados donde la gente se expresa, los problemas se afrontan y los conflictos, cuando no se diluyen, resultan menos intensos. El trasfondo de los casos que se proponen es tan universal que simplemente cambiar los protagonistas y adaptarlos a nuestras circunstancias es suficiente para que los ejemplos nos resulten cercanos. Un diálogo entre una supervisora y una persona a su cargo puede convertirse en un diálogo entre una profesora y un estudiante o entre un médico y una paciente o entre miembros de un equipo. A lo largo del texto se recorren diferentes temáticas de manera práctica, desde cómo dar un feedback hasta cómo escuchar de forma práctica, pasando por decir 'no' y escuchar un 'no', afrontar un error, resolver conflictos, pedir disculpas de forma eficaz o expresar y recibir reconocimiento.

Leseprobe

La Comunicación NoViolenta en el trabajo

UN ENFOQUE COLABORATIVO PARA EMPRESAS, INSTITUCIONES, ESCUELAS Y GRUPOS

A Anuska, Elena, Iñigo e Iñaki.

Marta Delgado Urdanibia

A Lucía, fuerza motriz en todo mi aprendizaje e integración de la Comunicación NoViolenta. A Javier, Ángela y Emilio.

Mar Madrid Caballero

La Comunicación NoViolenta en el trabajo

UN ENFOQUE COLABORATIVO PARA EMPRESAS, INSTITUCIONES, ESCUELAS Y GRUPOS

Marta Delgado Urdanibia y Mar Madrid Caballero

© de la edición en castellano:

2023 EDITORIAL ACANTO S.A.

Barcelona - www.editorialacanto.com

© 2023 del texto Marta Delgado

Urdanibia y Mar Madrid Caballero

Diseño y maquetación: Estudi Gràfic Vicenç Prims, SL

Cubierta: Modesto García Maldonado

Ilustración de cubierta: Paul Craft. Adobe Stock

ISBN: 978-84-126664-3-4

Producción del ePub: booqlab

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a Cedro (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra: www.conlicencia.com, teléfonos: 93 272 04 47 / 91 702 19 70.

ÍNDICE

Introducción

PRIMERA PARTE

UNA REFLEXIÓN SOBRE LAS PERSONAS, EL TRABAJO… Y LA VIDA

Capítulo 1. Cómo el lenguaje conforma nuestra realidad

El concepto de necesidades humanas

Capítulo 2. Los modelos de gestión al desnudo

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Los modelos de motivación 2.0 y 3.0 de Pink

El papel de las recompensas

Los paradigmas culturales de Laloux

Nuestra concepción de la persona

Capítulo 3. ¿Qué nos impulsa a trabajar?

La teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan

Tengo que trabajar vs. elijo trabajar: motivación desde el control o desde la autonomía

El modelo de motivación CoCreAS (Colaboración, Crecimiento, Autonomía, Sentido)

AUTONOMÍA

CRECIMIENTO

COLABORACIÓN

SENTIDO

SEGUNDA PARTE

LA PRÁCTICA DE LA COMUNICACIÓN NOVIOLENTA EN LA ORGANIZACIÓN

Capítulo 4. Presentación del lenguaje y el proceso: los 4 componentes

Observaciones

Sentimientos

Necesidades

Petición

Tres estadios de madurez emocional

Capítulo 5. El feedback informativo como herramienta de progreso y cohesión en la organización

A vueltas con la evaluación de desempeño

El propósito de la evaluación de desempeño y la importancia del feedback continuo

El proceso de feedback y el cultivo de la relación como ejes de la comunicación

¿Por qué nos cuesta dar feedback? El precio que pagamos cuando no lo hacemos

Algunos obstáculos en la comunicación

Capítulo 6. Expresar un mensaje difícil y mantener la conexión con nuestro interlocutor: el feedback efectivo

El trabajo previo: la clave está en la preparación

Ver las necesidades de la otra persona antes de tenerla delante

Verificar mi intención

El encuentro con el otro: abrir un diálogo

Capítulo 7. Dejar de hacer para estar: cómo escuchar para que la persona se sienta escuchada

La naturaleza de la escucha

Capítulo 8. El papel de la escucha en el conflicto y la negociación

Cómo escuchar un mensaje difícil

Escuchar no implica estar de acuerdo

Abordar el conflicto mediante la escucha empática

La escucha previa al encuentro

La escucha en el transcurso del encuentro

Capítulo 9. Decir ‘no’ y escuchar un ‘no’: el disentimiento como parte de la vida

El precio de no expresar el disentimiento

Cuando decimos ‘no’ a qué estamos diciendo ‘sí’: decir ‘no’ desde la autoconexión

Cuando la negativa la recibimos nosotros: empatizar con el ‘no’

Capítulo 10. Qué pasa cuando me equivoco: afrontar el error

Un ejemplo práctico sobre cómo afrontar la vivencia del error

Capítulo 11. El arte de pedir disculpas: ¿pedir perdón… o asumir la responsabilidad del impacto de mi acción?

Pedir disculpas: un ejemplo práctico

Capítulo 12. ¡Déjate de halagos y cumplidos! El reconocimiento como fuente de motivación

La importancia de la valoración en el trabajo

Nuestra relación ambivalente con el reconocimiento

Los halagos, elogios y cumplidos como evaluaciones encubiertas

Asegurarnos de que en nuestro reconocimiento no se cuela una intención oculta

Del elogio al reconocimiento genuino

Cómo recibimos el reconocimiento

El autorreconocimiento: un ejercicio de autonomía y empoderamiento

Compartir nuestras celebraciones con otras personas

Anexo.        Algunos sentimientos y necesidades que todas las personas tenemos

Resumen del Proceso de la Comunicación NoViolenta

Bibliografía

Las autoras

INTRODUCCIÓN

El propósito de este libro es proponer una manera de pensar sobre las personas, las relaciones y la forma de comunicarnos que promueve entornos y relaciones de confianza y colaboración, y permite afrontar el conflicto de una forma saludable y eficaz, de manera que este no distancie a las personas.

Esta aproximación nos va a permitir abordar, desde la conexión, situaciones cotidianas y dificultades con las que, de manera habitual, nos topamos en el día a día en el mundo del trabajo y también en otros ámbitos de nuestra vida, sin eludir los conflictos y defendiendo lo que es importante para nosotros. A la vez, va a facilitar que podamos escuchar a la otra parte sin reactividad, de manera que sea más fácil buscar soluciones conjuntas de las que todos nos hagamos responsables.

Vamos a seguir el enfoque de la Comunicación NoViolenta1 (también llamada, en el ámbito de las organizaciones, Comunicación Colaborativa), desarrollada por el doctor en Psicología y mediador en conflictos internacionales Marshall Rosenberg. La Comunicación NoViolenta invita a una forma de pensar sobre las personas y sobre el mundo que transforma nuestras relaciones, alejándonos de un pensamiento dicotómico y moralista, y promoviendo la conexión (con uno mismo y con las otras personas).

El libro se divide en dos partes. La primera de ellas, con un objetivo exploratorio y de contexto, se compone de tres capítulos, mientras que la segunda, de nueve capítulos, tiene una orientación práctica, con numerosos ejemplos y un enfoque aplicado.

El capítulo 1 hace referencia a cómo condicionan nuestra visión del mundo el lenguaje que utilizamos y lo que nos contamos de lo que sucede. Asimismo, se realiza una aproximación al concepto de ‘necesidad’ humana, elemento central de la Comunicación NoViolenta. Por su parte, el capítulo 2 analiza dos grandes modelos de gestión de las organizaciones y desentraña las creencias sobre el trabajo y sobre las personas en las que se basan. Mientras que el modelo que hemos denominado motivación desde el control se sostiene sobre la desconfianza y requiere, por tanto, de la vigilancia y los estímulos y refuerzos externos, el otro pone el acento en la promoción de la autonomía y el compromiso de las personas desde una perspectiva de confianza en el ser humano. El tercer capítulo explora el concepto de motivación y en él presentamos el modelo de motivación CoCreAS, acrónimo de Colaboración, Crecimiento, Autonomía y Sentido, las cuatro necesidades humanas que nos impulsan a trabajar y que promueven nuestra motivación autónoma.

En la segunda parte del libro se presenta, desde una perspectiva práctica, el modelo de la Comunicación NoViolenta. En el capítulo 4 se recogen, a modo de introducción, las nociones básicas y se muestra el contraste entre la forma convencional que tenemos de expresarnos (con juicios implícitos que, a menudo de forma inadvertida, emitimos sobre la persona o la situación) y la alternativa que aquí planteamos. En los capítulos siguientes se aplica este enfoque a una problemática cotidiana en el mundo de las organizaciones (y en otras esferas de nuestra vida), paso a paso e ilustrado con ejemplos. Hemos buscado seleccionar aquellas situaciones habituales en las que, de forma reiterada, detectamos dificultades y que, cuando no se gestionan de un modo adecuado, generan desgaste y malestar en la persona, en las relaciones o en la organización.

El libro termina con un anexo que ofrece una lista de sentimientos y necesidades humanas: dos elementos centrales del modelo que presentamos. Invitamos a tener siempre a mano este apartado durante la lectura, como útil complemento a las prácticas que se proponen.

En cuanto a la forma de leer este libro, el orden de presentación de los capítulos, así como la agrupación de estos en dos grandes bloques, guarda una lógica: la primera parte expone una reflexión más teórica y de contexto, mientras que la segunda está más orientada a la práctica. Sabemos que hay personas que necesitan de un contexto y valoran la comprensión de los fundamentos sobre los que se sostiene un modelo antes de ir al enfoque práctico. Si este es el caso, solo hay que seguir el orden establecido. Al mismo tiempo, conocemos personas que son más de acción y que se muestran menos interesadas por reflexiones en las que no divisan de forma directa la aplicación práctica. En este caso, el lector puede saltar a la segunda parte y, una vez experimentada la utilidad del modelo, volver, si lo desea, a la primera para obtener una información de carácter más global. Como tercera opción, los capítulos pueden leerse de forma independiente, sin necesidad de seguir un orden. Puede que, en la lectura del índice, el lector detecte un asunto que le llame la atención, bien porque haga alusión a un tema en el que identifique una dificultad propia, bien porque en ese momento esté atravesando una situación para la que el contenido del capítulo pueda resultar pertinente. En ese caso, le invitamos a ir directamente al capítulo que le haya despertado curiosidad, aunque le recomendamos leer primero el capítulo 4 introductorio del modelo para familiarizarse con las nociones básicas que se utilizarán.

En cuanto a la forma de presentar el modelo, este es un libro repleto de ejemplos. Hemos procurado incluir una variedad de sectores, aunque hay quizás un predominio del mundo de la empresa. En cualquier caso, a menudo el trasfondo de la situación es tan universal que simplemente cambiar los protagonistas y adaptarlos al entorno propio es suficiente para que el ejemplo sea relevante. Un diálogo entre los miembros de un equipo puede convertirse en un diálogo entre profesora y estudiante o entre dos médicos o entre una supervisora y una persona a su cargo. Así que invitamos al lector a que se tome las licencias que considere oportunas para ajustar el estudio de caso a su problemática particular.

En los ejemplos que utilizamos, el objetivo no es posicionarse a favor o en contra, o estar de acuerdo o en desacuerdo. Su finalidad es exclusivamente didáctica, solo pretende mostrar el proceso, más allá de que compartamos o no las vivencias o decisiones adoptadas por la persona protagonista del ejemplo.

Invitamos a la persona que nos lee a experimentar por sí misma el proceso que presentamos. Para ello, le recomendamos que elija sus propias situaciones concretas y reales, y para este primer acercamiento, si es posible, que sean problemas de baja intensidad emocional para que la dimensión del problema no la abrume y no sea una barrera que dificulte avanzar en la didáctica. Es importante comenzar con pequeños objetivos, sin ser ambiciosos, pues es la práctica, no la dificultad del caso, lo que nos va a permitir avanzar.

A través de la Comunicación NoViolenta, proponemos un cambio de mirada sobre nuestro modo de relacionarnos y comunicarnos con las otras personas, pero también con nosotros mismos y con nuestro trabajo. En las próximas páginas proporcionaremos herramientas para aprender no a cambiar a las personas, sino a ampliar nuestra perspectiva y nuestra comprensión del mundo (de lo que a mí me pasa y de lo que le pasa a la otra persona), de manera que dispongamos de más espacio para elegir cómo actuar, en vez de dejarnos llevar por automatismos que a menudo tienen un impacto en las relaciones, en nuestro propio bienestar y en la eficiencia del sistema. Y a partir de ahí, vamos a dar la oportunidad a la otra persona de hacer las cosas de otra manera desde la autonomía y la responsabilidad, desde su interés por contribuir, y no desde la vergüenza, la culpa, el castigo o el premio.

La pertinencia de esta aproximación resulta más relevante, si cabe, en el actual entorno pospandémico, en el que se imponen fórmulas híbridas de trabajo donde las relaciones, la conexión y el sentimiento de pertenencia a la organización pueden verse afectados o modificar su naturaleza, y donde se necesita reemplazar el control (más patente en entornos presenciales) por la autonomía, la colaboración y la confianza, ya que la persona desarrolla parte de sus tareas desde el hogar.

Por otra parte, cada vez más organizaciones están estableciendo como una de sus prioridades la preocupación por la salud mental de los miembros que las componen. El aislamiento, la menor socialización, la extensión de la jornada laboral y la situación de incertidumbre que se atraviesa nos hacen más vulnerables. El enfoque que aquí se presenta tiene asimismo un impacto en nuestro bienestar y en el de la organización.

La cultura de una organización es importante porque es una manera de estar juntos, abarcando desde la persona de la limpieza hasta aquella que ocupa el cargo de máxima responsabilidad. La cultura organizacional descrita en la presentación formal de una organización no siempre es coherente con lo que sucede en la práctica. Incluso cuando pensamos que en nuestra organización no hay una cultura establecida, esta existe, aunque no nos hayamos detenido a tomar conciencia de la misma. Cuando la identificamos y la describimos, no la estamos creando, sino que estamos poniendo en palabras algo que ya existe y que los miembros de la organización experimentan de forma cotidiana. Por eso es importante reconocerla, para ver si es lo que queremos y en qué dirección deseamos evolucionar.

¿Cómo se transforma la cultura de una organización? A veces nos encontramos con personas entusiasmadas con esta forma de pensar sobre las personas y la organización, que se muestran a la vez abrumadas ante la tarea que supone este cambio de mirada en una organización. ¿Por dónde empezar? ¿Tiene sentido comenzar con un proceso individual sin modificar la estructura? ¿Una transformación estructural lleva implícita una evolución de los miembros de la organización? No entraremos en ese debate, entre otras cosas porque, más allá de la teoría, la realidad de cada organización nos colocará en un punto de partida.

Lo que sí constatamos es que la transformación cultural es el resultado de muchas personas interactuando y, en este sentido, el proceso individual tiene un impacto en las personas de alrededor y genera conciencia. Al ampliarse nuestra mirada, tanto nuestra forma de comunicarnos como nuestra toma de decisiones y nuestras actuaciones son diferentes, lo que a menudo tiene un efecto en las respuestas y conductas de las otras personas. Y al mismo tiempo, nuestra forma de ver la organización se modifica cuando nosotros cambiamos, en un proceso continuo.

Cada vez más, en organizaciones de diferente naturaleza, desde empresas hasta escuelas, hospitales u otras entidades, se habla de la importancia de poner el foco en la persona, del papel de la escucha y de la conexión. Aquí proponemos una forma de llevarlo a la práctica.

Respecto al género utilizado en el libro, no nos ha resultado una decisión fácil. Somos partidarias del lenguaje inclusivo, precisamente por lo que decimos en nuestro primer capítulo: el lenguaje modela nuestra realidad. Al mismo tiempo, no hemos sido capaces de identificar una fórmula inclusiva que nos dejara satisfechas. En inglés, el pronombre they resuelve este dilema, pues, además de englobar ambos géneros, se ha convertido en el modo por defecto cuando no se quiere especificar el género en singular. Que nosotras sepamos, no existe una fórmula similar en español. Por esta razón, hemos optado por alternar el femenino y el masculino; eso sí, tratando de dar prioridad a la claridad de exposición en aquellas situaciones en las que pudiera resultar confuso.

Por último, no queríamos terminar esta introducción sin un espacio de agradecimiento. A la vez, somos conscientes de que la lista sería interminable y probablemente nos dejaríamos fuera a personas que sin duda deberían estar presentes, así que hemos optado por no citar nombres concretos. Queremos agradecer a todas aquellas personas que nos han inspirado para hacer este libro, a aquellas que pensaron en todo esto antes que nosotras e incluso a quienes influyeron en esas personas y que no conocemos; también a todas las personas que han tenido un impacto en nuestra vida, incluyendo a quienes nos estimularon una herida y nos permitieron descubrir algo en nosotras mismas. De todas ellas hemos aprendido. En este sentido, el conocimiento no es nuestro, no nos pertenece. No queremos, en cualquier caso, que se entienda esto como una forma de echar balones fuera y no asumir responsabilidades. Los errores son solo nuestros. Hemos conjugado nuestra experiencia con la de muchos otros y este es el resultado: confiamos en que contribuya a las organizaciones y a los seres humanos que las componen.

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1 Elegimos escribir NoViolencia sin guion porque se entiende como un concepto positivo. Es decir, la NoViolencia tal y como vamos a utilizar aquí el concepto no es la ausencia de violencia (paz negativa), sino la intención de no hacer daño.

PRIMERA PARTE

UNA REFLEXIÓN SOBRE LAS PERSONAS, EL TRABAJO… Y LA VIDA

CAPÍTULO 1

Cómo el lenguaje conforma nuestra realidad

La comunidad aborigen Kuuk Thaayorre, asentada en Pormpuraaw, en la costa oeste del cabo de York en Australia, no cuenta en su vocabulario con las palabras izquierda o derecha. En su lugar, para describir la ubicación de objetos o personas en un espacio, o la dirección a la que se dirigen, utilizan los puntos cardinales, que no se restringen a cuatro, sino que se designan con dieciséis palabras diferentes. Cuando una persona de ese pueblo se encuentra con otra, en vez de hola, su saludo es: ¿a qué lugar te diriges? Desde la infancia, los miembros de esta tribu desarrollan un exquisito sentido de la orientación que no tiene nada que envidiar a animales con unas características biológicas que les permiten desarrollar de forma superior esta capacidad. Su lenguaje (y su cultura) los ha entrenado para desarrollar unas habilidades de las que otros pueblos con otras lenguas carecen.

En inglés, cuando una persona golpea involuntariamente con el cuerpo un jarrón y este se rompe, la expresión que se utiliza para describir el hecho es: she broke the vase (ella rompió el jarrón), mientras que en español, al tratarse de un accidente, la expresión más probable será: el jarrón se ha roto. En una lengua se estaría poniendo el foco en el autor; en la otra, al tratarse de un acto no deliberado, la atención se pone en el hecho en sí. Cada lengua coloca la mirada en una dirección, con lo que, transcurrido un tiempo, probablemente en un caso se recordará más al responsable del accidente, mientras que en el otro se rememorará el resultado del mismo. Nuestro lenguaje, nuestra forma de expresarnos puede orientar nuestra forma de pensar sobre los hechos sucedidos.

Algunas lenguas, como el español y el alemán, asignan un género a los sustantivos, que en algunos casos podría sonar arbitrario. Así, por ejemplo, un “puente” es masculino en español y femenino en alemán. Pues bien, a través de diversos experimentos se ha comprobado que cuando a un español se le pide que mencione palabras que asocie al término puente, es más probable que utilice adjetivos asociados a estereotipos masculinos, como “fuerte” o “sólido”, mientras que un alemán se inclinará con más frecuencia por calificativos vinculados a estereotipos femeninos, como “elegante” o “bonito”. Digamos que, nuestra mirada, aun sin intencionalidad consciente, no siempre tiene la objetividad que damos por hecha, sino que lleva impresa una carga.

Estos son algunos ejemplos con los que Lera Boroditsky (2009, 2017), investigadora de ciencia cognitiva en la Universidad de California, San Diego, y editora jefe de Frontiers in Cultural Psychology, ilustra su tesis de cómo el lenguaje moldea nuestra forma de pensar. Con un enfoque que combina diversas disciplinas, como la neurociencia, la lingüística, la psicología y la antropología, explora la relación entre el lenguaje y la capacidad del ser humano de conocer y decidir por medio de la percepción.

Sobre la base de los resultados de sus investigaciones, Boroditsky (2010) afirma que:

“Resulta que si cambias cómo habla la gente, eso cambia cómo piensan […]. Los lenguajes que hablamos no solo reflejan o expresan nuestros pensamientos, sino que también moldean los pensamientos que queremos expresar. Las estructuras que existen en nuestros lenguajes dan forma profundamente a cómo construimos la realidad […]”

Y concluye provocadoramente invitándonos a hacernos las siguientes preguntas: ¿por qué pienso como pienso?, ¿Cómo podría pensar diferente?, ¿Qué pensamientos quiero crear?

Pero la cosa no termina ahí. Esta diversidad cognitiva no se da exclusivamente entre lenguas, sino que, dentro de nuestra propia lengua y contexto cultural, podemos identificar metáforas, símbolos o interpretaciones que definen una situación y, por tanto, influyen en las posibles actuaciones o soluciones que se nos ocurren a raíz de esta. Dicha metáfora, al igual que el lenguaje que se utiliza, no es inocente, sino que transmite una determinada visión del mundo, lo cual limita nuestra percepción de la situación y puede orientar nuestra acción o nuestro razonamiento en una dirección y no en otra, aun cuando no siempre seamos conscientes de ello.

Así, metáforas como:

El tiempo es oro

El tiempo es dinero

La vida es una lucha

Este mundo es un callejón sin salida

pueden convertirse en creencias o visiones del mundo que afectan a nuestros comportamientos y pueden llegar a limitar las elecciones que hacemos en la vida.

En la misma línea, Labari (2020) hace referencia a la metáfora de la guerra y el discurso belicista adoptado por líderes políticos de distintos países para referirse a la crisis sanitaria del COVID-19. Esta imagen épica los erige como héroes en la batalla contra el enemigo, el virus, y eclipsa a los verdaderos protagonistas de esta historia:

“La crisis que vivimos empezó más o menos pegada a los hechos. Empezamos hablando de empatía, de solidaridad y de todo tipo de profesionales relacionados en mayor o menor medida con una sola cosa: el cuidado. […] El virus impone la revolución de una nueva sociedad del cuidado y el conocimiento. Eso es la realidad. […] Sin embargo, estamos hablando de la guerra […] [frente a] una semántica capaz de dar valor a la espera, a la confianza, a los cuidados.”

En los conflictos sociales o ideológicos, a menudo se recurre a metáforas para definir la realidad. Dado que cada metáfora y su lenguaje asociado sustentan una visión del mundo, los diferentes actores compiten por imponer su metáfora, que condiciona nuestra manera de pensar y de comprender el conflicto en cuestión, así como las estrategias a adoptar2.

Este es precisamente el objeto de la investigación llevada a cabo por Capdevila y Moragas-Fernández (2019), que analiza el uso político de la metáfora en la definición de los conflictos sociales. Las autoras estudian las diferentes metáforas utilizadas en el conflicto catalán (‘el matrimonio’, ‘la batalla’ o ‘el viaje’) y cómo, mientras que unas implican una confrontación sin matices entre dos partes, en la que solo hay la posibilidad de un vencedor y un vencido, otras permiten una visión más amplia e integradora donde pueden contemplarse las diferentes sensibilidades y se orientan hacia una variedad de estrategias.

Por eso, a la hora de afrontar un conflicto, es útil identificar cuál es el marco, cuáles son los supuestos sobre los que se apoya cada una de las posiciones. Si detectamos que alguna de las metáforas excluye a una de las partes en conflicto, entonces para su resolución es interesante tratar de buscar una visión o realidad compartida por las diferentes partes implicadas. Las conversaciones pueden iniciarse desde un punto de partida común en el que todos caben y que conducen a soluciones que puedan tener en cuenta las necesidades de todos.

Nuestra vida y lenguaje cotidiano están plagados de metáforas. El ejemplo clásico de Lakoff y Johnson (2017) es el de la metáfora “una discusión es una guerra”, que supone asimilar una discusión a una confrontación: “utilizó toda su artillería para atacar mi argumento”, “sus críticas dieron justo en el blanco”, “nunca le he vencido en una discusión”, “el primero en disparar fue él”, “tus afirmaciones son indefendibles”, “destruí su argumento”. El lingüista de la Universidad de Berkeley y el filósofo de la Universidad de Oregón se preguntan cómo se viviría la discusión si en vez de una guerra se utilizara la metáfora de un baile:

“Tratemos de imaginar una cultura en la que las discusiones no se vieran en términos bélicos, en la que nadie perdiera ni ganara, donde no existiera el sentido de atacar o defender, ganar o perder terreno. Imaginemos una cultura en la que una discusión fuera visualizada como una danza, los participantes como bailarines, y en la cual el fin fuera ejecutarla de una manera equilibrada y estéticamente agradable. […] Cuando estamos obcecados en el ataque de las posiciones de nuestro oponente y la defensa de las nuestras, podemos perder de vista los aspectos cooperativos de la discusión.”

En una perspectiva de la discusión como un baile, seríamos capaces de vislumbrar otros aspectos que la metáfora de la guerra no nos permite ver, como por ejemplo que alguien que está discutiendo con otra persona está dedicándole su tiempo, una cosa valiosa, en un esfuerzo común de mutuo entendimiento.

Lo que nos contamos de lo que está sucediendo y el lenguaje que utilizamos a menudo condicionan nuestra visión del mundo y nuestra actuación, y tomar conciencia de que esto es así nos da una libertad enorme porque nos permite elegir cómo mirar, cómo responder y dónde queremos estar.

Llegados a este punto, nos toca preguntarnos cómo es el lenguaje en el que nos encontramos inmersos, un lenguaje que no determina, pero sí influye en nuestra manera de pensar: cuáles son nuestros “puntos cardinales” —retomando el ejemplo de la comunidad Kuuk Thaayorre—, cuál es el tipo de lenguaje que hemos ejercitado. Desde la infancia, y a través de la educación recibida, la mayoría de nosotros hemos practicado un lenguaje mental, basado en la lógica, la clasificación, las etiquetas, las interpretaciones, los juicios, las evaluaciones o la categorización de sucesos, objetos o personas. Este lenguaje es tremendamente útil, no solo para el pensamiento racional científico, sino para gestionar nuestra propia vida diaria, permitiéndonos ser más eficaces, rápidos y productivos en nuestras decisiones y acciones.

En contraste, nuestro “izquierda-derecha”, siguiendo con el símil del pueblo aborigen australiano, es decir, el lenguaje en el que no estamos entrenados, es el vocabulario de nuestros sentimientos y necesidades, el lenguaje de nuestro mundo interior. Se trata de un lenguaje que apenas hemos ejercitado y desde el que nos cuesta expresarnos, pues no tenemos vocabulario para ello y, por tanto, a menudo no está presente en nuestro pensamiento.

Desde pequeños nos separamos de nosotros mismos para agradar y complacer a otras personas (sean estas nuestros padres, profesores, jefes, grupo de referencia, pareja…) en una cultura de obediencia en la que para pertenecer a la comunidad, a menudo, el precio que pagamos es desconectarnos de nosotros mismos. Esta cultura aliena una parte de nosotros, pues no nos permite contemplarnos en nuestra totalidad, y despierta, como contrapartida, una actitud defensiva, un resentimiento y resistencia que en ocasiones nos hace reaccionar al contraataque porque no nos tiene en cuenta, no nos ve (ni nos permite vernos), al menos en nuestra totalidad.

El lenguaje que nombra lo que sentimos y lo que necesitamos como seres humanos se penaliza y se reemplaza por un lenguaje mental moralista que clasifica y etiqueta a la gente en diferentes niveles de una escala normativa del tipo “bueno-malo”, “correcto-incorrecto”, un lenguaje de exigencia que alcanza una enorme sofisticación en la crítica y análisis del grado de error cometido por la otra parte (o por nosotros mismos), y donde “tener razón”, “estar en lo cierto” o “ganar la discusión” tiene mucho más valor que permanecer en conexión y cooperación con la otra persona, más allá de las diferencias que nos separan. Un lenguaje “escudo”, de falsa protección, donde en vez de hablar de nosotros y de lo que nos pasa, nos resulta más sencillo culpar o hacer responsable al otro de lo que sentimos, independientemente de que lo lleguemos a verbalizar o permanezcamos en silencio. Un lenguaje, en definitiva, que nos aleja del otro, pero también de nosotros mismos.

El propósito de este libro es invitar y apoyar al lector para ejercitar un lenguaje de autoconexión y conexión con las otras personas, un lenguaje de cooperación y colaboración, sin renunciar a estar alineado con uno mismo y sus valores. Un lenguaje en el que ni la persona ni la organización tengan que renunciar a la esencia completa de la persona, de la que sin duda ambos pueden beneficiarse. Un lenguaje que nos permita afrontar diferencias y conflictos, que son inherentes a la vida, de forma que estos no queden enquistados o generen distanciamiento, sino que, por el contrario, se conviertan en una fuente de aprendizaje sin rehuirlos y, a la vez, sin que supongan una confrontación con resultado de vencedor y vencido, sino una búsqueda de soluciones que, sin ser necesariamente “perfectas” para uno de los actores, contemplen de forma satisfactoria a las diferentes partes y promuevan la cohesión y la confianza mutua.

Para ello, se trata de proceder a la inversa de como lo hemos hecho hasta ahora. En vez de ajustarnos al lenguaje predominante y que él modele nuestra forma de pensar, vamos a elegir conscientemente un lenguaje que nos permita ver el mundo con una perspectiva más amplia, en el que nos podamos contemplar a nosotros mismos en nuestra totalidad (no únicamente una parcela de nosotros) y en el que lo mismo nos suceda con nuestra mirada hacia las otras personas o hacia la organización.

En las páginas que siguen vamos a poner el foco en nuestro lenguaje en el entorno profesional, donde a menudo comprobamos que una parte considerable de nuestra energía se destina no a acometer nuestro trabajo y a cuidar de nuestro bienestar, sino a gestionar relaciones. La energía que nos restan los conflictos sin resolver, los malentendidos no aclarados, las interpretaciones sobre lo que el otro ha dicho o ha querido decir, las suposiciones sobre lo que piensa o sobre cómo es, lo no expresado o expresado de una manera que la otra persona no fue capaz de escuchar y que ha provocado un efecto contraproducente, las disputas internas…, todo esto hace que en ocasiones experimentemos que lo más difícil de nuestro trabajo no sea el contenido material en sí, sino las relaciones y convivencia con otras personas, a quienes no hemos elegido y con las que no necesariamente compartimos valores o formas de actuar.

En ocasiones nos instalamos, con impotencia, en el wishful thinking o la ilusión de que el otro o la organización cambie / se dé cuenta / sea de otra manera…, con la consiguiente frustración cuando comprobamos que esto no sucede. Otras veces, decidimos marcar distancia para protegernos, alejándonos de la relación, no sin resignación, apatía o resentimiento; o reaccionamos de forma desproporcionada, por no haber expresado durante largo tiempo lo que estábamos experimentando. En otras ocasiones, si tenemos el poder para ello, buscamos directamente tratar de cambiar a la persona o imponer nuestra visión, utilizando para ello la culpa, la vergüenza, la amenaza o el miedo, sin tener en cuenta el impacto que estas estrategias tienen en la relación, la motivación y la confianza entre las partes.

Y todo ello por no expresar cómo nos sentimos y qué estamos necesitando: “el lugar de trabajo no es un sitio para expresar emociones”, “se me vería débil”, son frases que nos resultan familiares. Así, tratamos de separarnos en artificiales dimensiones (“la profesional/racional”, “la personal/emocional”), como si esto fuera posible, como si pudiéramos dejar en la puerta las otras partes de nuestra identidad, y el resultado es una enorme confusión, porque terminamos expresándonos o actuando sin haber explorado y comprendido primero lo que realmente nos pasa y lo que queremos. Y de esa manera, la organización también termina pagándolo, pues no estamos aportando todo nuestro potencial.

Nuestro propósito, por tanto, es proporcionar las herramientas para aprender no a cambiar a las personas (objetivo, por otra parte, poco realista), sino a ampliar mi mirada y mi comprensión del mundo, y con ello, mi forma de afrontar situaciones de diversa naturaleza. Explorar una manera de actuar desde el ser humano íntegro, una manera de estar y de relacionarnos que nos permita conectar con nosotros mismos en toda nuestra profundidad, así como con el resto de las personas de la organización, sean estos mis compañeros, superiores, proveedores, clientes, pacientes o estudiantes, desde otro lugar mucho más satisfactorio y pleno. Esta nueva mirada incluye también una revisión de la relación que mantenemos con el trabajo y, en definitiva, de la forma de afrontar la vida.

A estas alturas, el lector quizás pueda sentirse abrumado ante lo que parece una tarea inabordable o que requiere de una enorme energía. Sin embargo, como podrá comprobar en la segunda parte de este libro, este proceso se caracteriza por su sencillez y eso es lo que lo hace tan eficaz. De hecho, nuestra experiencia, a través de las formaciones que impartimos en organizaciones, es que, una vez que se experimenta, esta perspectiva resulta obvia —como si una sabiduría interior hubiera emergido— y nos genera bienestar, nos sienta bien.

Otra buena noticia es que el proceso que describiremos no se circunscribe al mundo de las organizaciones o al entorno profesional, sino que es aplicable a cualquier relación interpersonal (pareja, hijos, familia, amistades, vecinos…), por lo que todo lo que se aprenda es de inmediata aplicación.

El concepto de necesidades humanas

El paradigma de la Comunicación NoViolenta (CNV) o Comunicación Colaborativa se sustenta sobre el concepto de necesidades humanas y, dado que conocer y profundizar en el lenguaje de las necesidades es el hilo conductor de este libro, creemos que es útil detenernos aquí brevemente a explorar este término esencial de la CNV, ya que puede resultar confuso si se asocia a definiciones de otros campos, como la investigación de mercado o los recursos humanos. En estos, el concepto de necesidad a menudo se entiende desde la carencia: lo que falta, lo que no está. En ocasiones se asocia a connotaciones negativas, donde la satisfacción de una necesidad personal es sinónimo de satisfacción del propio interés, en detrimento del interés común. Otras veces, como es el ámbito del marketing, las necesidades se entienden como los deseos o apetencias que tiene la persona de un bien o servicio y, en este sentido, se perciben como insaciables e ilimitadas (una vez satisfecho ese deseo o necesidad, surge otro). El concepto se construye sobre una sensación de carencia y un deseo de satisfacerla.

Desde la perspectiva de la CNV, las necesidades no son las manifestaciones del interés propio, sino los motivadores fundamentales de todas nuestras acciones (Kashtan, 2015). Son lo que requerimos los seres humanos no solo para sobrevivir, sino para prosperar, crecer y dar sentido a nuestra vida. En palabras de Marshall Rosenberg, las necesidades3 son los recursos que la vida requiere para sostenerse a sí misma, y lo ejemplifica de este modo: nuestro bienestar físico depende de que nuestras necesidades de aire, agua, descanso y alimento sean satisfechas, y nuestro bienestar emocional es mejorado cuando nuestras necesidades de comprensión, apoyo, honestidad y sentido están satisfechas. Así, por ejemplo, las personas queremos ser valoradas, reconocidas, pero también deseamos contribuir a la vida de otros, sean estos un amigo, un familiar, una compañera de trabajo, una alumna o un paciente. Todo esto (la valoración, el reconocimiento, la contribución a la vida) son necesidades humanas. Hay necesidades que tienen que ver con nuestra subsistencia más básica y otras que conciernen a nuestra realización.

Desde este paradigma, por tanto, las necesidades no son infinitas ni insaciables, ni varían dependiendo de la persona o el contexto, ni se sustentan sobre la carencia. En definitiva, las necesidades humanas, tal como las entendemos aquí, son el motor que nos impulsa a hacer lo que hacemos y tienen como finalidad nuestra supervivencia y nuestro desarrollo como seres humanos. Son universales y son reducidas en número. No son clasificables en términos morales (no hay necesidades buenas o malas) ni hay una jerarquía de necesidades. Las necesidades son de cada uno de nosotros y no dependen de los demás. Y nuestros sentimientos actúan como mensajeros que nos informan sobre si nuestras necesidades están satisfechas o insatisfechas.

Pero, para una mayor comprensión, vayamos desgranando cada característica mencionada en el párrafo anterior.

Las necesidades son el motor que nos impulsa a hacer lo que hacemos y tienen como finalidad nuestra supervivencia y nuestro desarrollo como seres humanos. Las necesidades están al servicio de la vida. Son lo que sustenta nuestro comportamiento: cualquier acción que llevamos a cabo va encaminada a satisfacer necesidades nuestras.

Para explicar lo que se entiende por necesidades humanas desde esta perspectiva distinguimos entre lo que hacemos (y cómo lo hacemos), por un lado, y por qué lo hacemos, por otro (Kashtan, 2015). Pues bien, las necesidades dan respuesta al “por qué” de lo que hacemos. Ilustrémoslo con algunos ejemplos:

Lo que hacemosAcción o estrategia

Por qué lo hacemosNecesidad

En mis reuniones de teletrabajo, invito a los participantes a activar la cámara y vernos las caras.

Porque me aporta cercanía y complicidad.

Un adolescente cuelga información dos veces al día en sus redes sociales.

Porque experimenta conexión y sentido de pertenencia.

Decido intervenir y expresarme en una reunión de trabajo, a pesar de que lo que voy a decir puede resultar incómodo de escuchar.

Porque para mí es importante contribuir a la organización.

En otra ocasión (es viernes por la tarde y no quiero prolongar mi jornada laboral) elijo permanecer en silencio y no expresar mi perspectiva.

Porque en ese momento quiero preservar mi tiempo y energía.

Las necesidades son universales. Todos los seres humanos compartimos las mismas necesidades, independientemente de la época histórica, nuestro origen cultural o geográfico, el lugar que ocupamos en la sociedad o en la organización, nuestra edad o la circunstancia vital que atravesamos. Como nuestras necesidades fundamentales son comunes a todas las personas, en el plano de las necesidades es fácil comprenderse, porque es lo que nos une. Por eso es importante tomar conciencia de la necesidad que nos mueve en cada momento y ponerle nombre. El lenguaje de las necesidades es eficaz no solo porque nos aporta precisión y claridad, sino también porque nos acerca.

Y, una vez identificada la necesidad, se nos abre un abanico de diferentes posibilidades para satisfacerla, en vez de aferrarnos a una sola acción. Así, por ilustrarlo con un ejemplo sencillo, yo puedo satisfacer mi necesidad de descanso tras mi jornada laboral de diversas maneras, desde tumbarme en el sofá y leer una novela hasta disfrutar de una cena especial, salir con una amiga o ver mi serie favorita. La necesidad es una, la de descanso, y las posibilidades de satisfacerla, diversas e innumerables. Identificar mi necesidad me da claridad y me aporta libertad y creatividad a la hora de elegir la acción para satisfacerla.

Las necesidades son reducidas en número. Dicho de otra manera, los seres humanos tenemos una infinidad de maneras de satisfacer un número limitado y relativamente reducido de necesidades, que, como hemos mencionado arriba, nos son comunes a todos nosotros.

A las acciones específicas que llevamos a cabo para satisfacer una necesidad, que pueden variar de persona a persona, o incluso en una misma persona según la situación que atraviese, o pueden depender del contexto social o histórico, es a lo que llamamos estrategias. Lo que nos diferencia, por tanto, no está en el plano de las necesidades, sino en el de las estrategias, es decir, en las formas o medios que utilizamos para satisfacer estas necesidades. Por ello, en un conflicto o en un desacuerdo, es importante distinguir entre ambos conceptos.

Las necesidades no son clasificables en términos morales. Las necesidades simplemente son, existen, están ahí. Las requerimos para sobrevivir y desarrollarnos. No pueden clasificarse en mejores o peores. No hay necesidades buenas o malas. Todos tenemos las mismas necesidades humanas y una necesidad nunca es dañina, poco saludable o de menor calidad. Lo que puede resultar dañino es la forma que elegimos para satisfacer esa necesidad (la estrategia utilizada), pero no la necesidad en sí misma.

Volviendo al ejemplo anterior, imaginemos que hemos elegido una estrategia concreta, como puede ser salir a cenar, porque buscamos satisfacer una necesidad, que en este caso habíamos dicho que era la de descanso. Pero durante la cena comemos y bebemos más de la cuenta, o estalla una fuerte discusión, o terminamos acostándonos de madrugada. A veces elegimos estrategias que no necesariamente satisfacen nuestras necesidades, a pesar de que, de forma consciente o inconsciente, fueron esas necesidades las que impulsaron a esa acción concreta. Hay estrategias más pobres y otras de mayor calidad. Hay estrategias que no satisfacen ninguna necesidad y otras que resultan más saludables, eficaces y accesibles. Solo las estrategias pueden ser dañinas, no las necesidades.

No hay una jerarquía de necesidades porque no hay una necesidad más importante que otra. La relevancia la marca la intensidad con la que se manifiesta esa necesidad en nosotros en un determinado momento. Así, por ejemplo, quizás el lector ha tenido la experiencia de haber estado inmerso en una tarea que lo absorbe y le resulta placentera hasta el punto de haberse olvidado de comer o de dormir. En ese momento, necesidades como pueden ser las de diversión o aprendizaje o cualquiera que la persona en cuestión estuviera satisfaciendo con esa acción, resultaron más apremiantes que aquellas que a primera vista podrían considerarse más básicas, como la de alimentación o descanso.

Rosenberg se inspira en la teoría de necesidades de Abraham Maslow. Sin embargo, a diferencia de este, Rosenberg no visualiza una pirámide de necesidades, donde unas necesidades se colocan en la base, mientras que otras se ubican en la cúspide. En esa línea, no hay una necesidad más importante o elevada que otra. Podemos tener varias necesidades despiertas al mismo tiempo, incluso pueden ser complementarias o podemos, en determinadas circunstancias, dar prioridad a la satisfacción de unas, reconociendo otras que están vivas también y que no necesariamente vamos a cubrir, al menos en ese momento.

Las necesidades son de cada uno de nosotros, no son con relación a otras personas. No existe la necesidad de que mi jefe no me grite, sino las necesidades de respeto, de ser vista, de ser tenida en cuenta, de comprensión, de escucha o de conexión, por mencionar algunas de las que pudieran ser aplicables a este caso. La necesidad es lo que yo quiero, lo que es importante para mí, no lo que debería ser. Este matiz es relevante, pues nos permite hacernos responsables de nuestras necesidades, no despersonalizarlas, sino asumirlas como nuestras. Lo que la otra persona hace o dice puede ser el estímulo, pero nunca la causa de lo que yo siento. La causa está en mi necesidad no satisfecha, que es exclusivamente mía, de cada uno, y que no tiene que ver con la otra persona. Como veremos más adelante, esta distinción va a ser clave para abrirme a un abanico de posibilidades para satisfacer mi necesidad, que me aleje de la reactividad ante lo que el otro diga o haga.

Los sentimientos y emociones actúan como mensajeros para informarnos sobre necesidades satisfechas o insatisfechas. Cuando hay necesidades importantes para nosotros que no están siendo cubiertas, nuestro cuerpo se encarga de avisarnos a través de nuestros sentimientos de que hay algo importante para nosotros que no está siendo tenido en cuenta. Si nuestras necesidades no están satisfechas, experimentamos sentimientos desagradables, mientras que cuando nuestras necesidades están cubiertas, los sentimientos son agradables. Nuestros sentimientos nos informan de nuestras necesidades. La emoción, del latín e-movere, nos invita a movernos, a actuar para satisfacer nuestras necesidades. Es importante tener un vocabulario amplio y sofisticado de sentimientos para poder transmitir nuestro estado en todos sus matices: no es lo mismo estar molesto que enfurecido. No es lo mismo estar contenta que eufórica. Y no es lo mismo estar sorprendido que irritado. Esto nos va a permitir aclararnos sobre cómo estamos ante la situación. Además, con la descripción de nuestro sentimiento estamos aportando a nuestro interlocutor una valiosa información sobre lo que nos pasa ante una situación concreta. Estamos siendo honestos y transparentes.

Por ahora nos detenemos aquí. El lector irá interiorizando el concepto de necesidad humana a medida que se adentre en la exploración de esta metodología.

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2 A este respecto, puede consultarse la obra de Lakoff (2017) No pienses en un elefante, que analiza el lenguaje político, las metáforas y los símiles que utilizan los partidos demócrata y republicano en EE. UU., como ‘la familia’, ‘el progenitor’, ‘la etapa de desarrollo’, que conducen a unos determinados marcos mentales y movilizan a sus votantes en una dirección específica.

3 En el anexo, el lector encontrará una lista de necesidades humanas.

CAPÍTULO 2

Los modelos de gestión al desnudo

En el primer capítulo veíamos cómo nuestro lenguaje cotidiano y sus metáforas, a menudo de forma inconsciente, reflejan una determinada visión del mundo. A su vez, lo que pensamos, lo que decimos y cómo lo decimos es importante, y tiene consecuencias. De la misma manera, lo que hacemos y cómo hacemos las cosas influye en cómo pensamos.

Esto mismo sucede con las organizaciones y sus modelos de gestión. Los diferentes sistemas de gestión se sustentan sobre una serie de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana y sobre el significado que se asigna al trabajo. Estos supuestos, con frecuencia implícitos e inconscientes, pueden tener un impacto, sin embargo, en el desempeño de los miembros de la organización, a modo de profecía autocumplida: en un entorno en el que se asume que las personas y el trabajo son de una determinada manera, y los estímulos se construyen sobre esos supuestos, es más probable que las personas terminen comportándose de acuerdo con las expectativas que se tiene sobre ellos, lo que a su vez refuerza esa visión concreta que se tiene de la naturaleza humana. Por este motivo, y dado su impacto, identificar los supuestos sobre los que se construye cada modelo de gestión y hacerlos explícitos puede resultar revelador, ya que nos abre la posibilidad de poder elegir desde qué lugar queremos trabajar.

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Las teorías sobre modelos de gestión son relativamente recientes, pues se remontan a los últimos sesenta años, cuando Douglas McGregor, economista y profesor de la Sloan School of Management del MIT (Massachusetts Institute of Technology), desarrolla la teoría de los modelos de gestión empresarial X e Y.

La teoría X, sustentada en el sistema que formuló Taylor durante la Segunda Revolución Industrial con el nombre de “gestión científica”, parte de la premisa de que a la gente no le gusta trabajar, evita los esfuerzos y elude la responsabilidad4