Las conversaciones difíciles no tienen por qué ser complejas E-Book

Jon Gordon

• Herausgeber: ANAYA MULTIMEDIA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Libros Singulares
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 95

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Como CEO de una exitosa empresa multinacional que levantó desde cero, Ruth ha recibido el difícil y ambicioso encargo de su consejo de administración de preparar la empresa para una posible venta. Sin embargo, su equipo parece incapaz de estar a la altura de este reto. En general, rinden por debajo de sus posibilidades, lo que hace que los exigentes objetivos del consejo parezcan cada vez más una quimera. Mientras consulta su calendario, Ruth se pregunta cómo va a conseguir ponerse de acuerdo con su equipo y obtener los resultados prometidos. En Las conversaciones difíciles no tienen por qué ser complejas, Jon Gordon, autor de quince bestsellers, y Amy P. Kelly, renombrada coach ejecutiva y especialista en recursos humanos, ofrecen un nuevo, brillante e innovador enfoque sobre el desarrollo individual y de los equipos. En este libro, aprenderá a planificar, estructurar y mantener las conversaciones difíciles que todo líder necesita tener con los miembros de su equipo para lograr resultados extraordinarios. Se trata de una obra escrita como una fábula empresarial que es una historia irrefutable sobre la búsqueda de altos niveles de productividad de un equipo disfuncional, centrada en la explicación de por qué las conversaciones difíciles que su equipo ha estado evitando deben tener lugar si quieren crecer de verdad. Un texto perfecto para gerentes, ejecutivos, directores y otros líderes empresariales.Las conversaciones difíciles no tienen por qué ser complejas también es una lectura obligada para entrenadores, consultores, formadores, profesionales de recursos humanos y cualquiera que desee liberar el potencial de las personas con las que trabaja.

Leseprobe

Dedicamos este libro a nuestras familias y a todos los profesionales de los negocios, el deporte, la medicina, la administración y, en general, a cualquiera que haya tenido que mantener conversaciones difíciles. Esperamos que que gracias a esta obra, esas conversaciones sean menos complejas y que sus relaciones y equipos sean más fuertes y estén más unidos.

—Jon y Amy

Sobre los autores

Jon Gordon ha inspirado a millones de lectores en todo el mundo. Es autor de 30 libros, entre ellos cinco infantiles y 15 superventas, como La única verdad, publicado por Oberon libros, El poder de un equipo positivo, El bus de la energía, El grano de café, El carpintero, Campo de entrenamiento, La venta, You Win in the Locker Room First, Stay Positive, The Garden, Relationship Grit, Stick Together y Row the Boat. Le apasiona desarrollar líderes, organizaciones y equipos positivos. Se puede visitar en JonGordon.com.

Amy P. Kelly es una ejecutiva global de recursos humanos y desarrollo de talentos conocida por crear equipos y culturas de alto rendimiento, incluidos entornos laborales galardonados y programas de desarrollo del liderazgo. Le apasiona ayudar a las personas a convertirse en los líderes que están destinados a ser. Amy cree en las personas y en su capacidad para crear líderes y equipos de éxito en todos los aspectos de la vida, ya sea en su hogar con su marido y sus cuatro hijos, en su comunidad o en organizaciones de todo el mundo. Otros libros de la autora son The Energy Bus Field Guide, G.L.U.E. A Leadership Development Strategy to Bond and Unite, You Grow Girl! Planting and Pursuing the Power of You y You Grow Girl! Journal. Para obtener más información sobre Amy y su trabajo, se puede visitar www.amypkelly.com.

Agradecimientos

Queremos agradecer a nuestras familias, sobre todo a nuestros cónyuges e hijos, y también a nuestros allegados, su participación en muchas conversaciones difíciles que nos han fortalecido juntos.

Damos las gracias al equipo de conferenciantes, formadores y asesores de Jon Gordon, un grupo de profesionales que ha trabajado con dedicación para proporcionar desarrollo personal y profesional a las personas y equipos a los que asesoramos, mientras practican aquello en lo que creen. Es este compromiso con nuestras relaciones lo que deseamos reconocer y por lo que expresamos nuestra profunda gratitud mientras continuamos sirviendo juntos en busca de una visión compartida y un propósito mayor.

Gracias por mejorar juntos y vivir estas realidades: el equipo es la clave y nadie crea el éxito por sí solo.

Contenido

Introducción

1. Turbulencia

2. Transparencia

3. La verdad

4. Fichas de talento: La confianza en los equipos heterogéneos

5. Confianza

6. La hora de la transformación

7. El equipo

8. Aplicación del modelo EDAR3

Recursos

Otros libros de Jon Gordon

Créditos

Introducción

Jon y yo hemos trabajado juntos durante ocho años y la idea de este libro surgió de una conversación difícil que mantuvimos. Pensamos que, si nuestro equipo estaba luchando por mantener las conversaciones necesarias para crecer, otros equipos también podrían hacerlo. Lo habíamos visto una y otra vez en nuestro trabajo y sentimos que era un aspecto importante en el que se debería profundizar.

Pensamos en las buenas prácticas que habíamos aprendido y compartido al trabajar con muchos de los mejores equipos corporativos, escolares y deportivos del mundo. Decidimos crear un modelo para que los equipos mantuvieran las conversaciones y discusiones que necesitaban, pero que evitaban por miedo al conflicto.

Nuestras sesiones de intercambio de ideas condujeron a la creación del modelo STAR3 que inmediatamente empezamos a compartir con nuestros clientes y audiencias.

Descubrimos que una de las características clave de los equipos y organizaciones con más éxito es que no se limitan a celebrar los aspectos positivos del éxito, sino que también afrontan su inevitable cara negativa, los retos y los desacuerdos que surgen en la vida y en el trabajo. Mantienen conversaciones difíciles, pero de forma positiva. Hemos sido testigos de ello en primera persona y hemos visto cómo se han fortalecido, cohesionado y unificado los lazos. Hemos sido testigos de cambios que no solo son beneficiosos, sino que también tienen un profundo impacto a nivel personal en la vida de los implicados.

Muchas personas están de acuerdo con el concepto de resolver desacuerdos y aspectos negativos de forma constructiva, pero no saben cómo hacerlo.

Hemos escrito este libro para allanar el camino hacia una mayor eficacia para las personas y los equipos. Esperamos que lo consigan juntos gracias a la fuerza y la claridad de sus conversaciones.

El modelo STAR3 proporciona una estructura para mejorar los resultados de las conversaciones más complejas, cohesionando a los equipos y fortaleciendo la comunicación y el liderazgo de cada individuo en el proceso.

Esperamos que nuestro lector disfrute de este libro y que utilice el modelo STAR3 para mejorar de forma sencilla e inteligente sus relaciones y las de su equipo.

—Jon y Amy JonGordon.com

Nota para los lectores de la versión en castellano: para facilitar la comprensión lectora a lo largo del libro, hemos decidido cambiar el acrónimo del modelo original en inglés «STAR3» por modelo «EDAR3», que corresponde al texto en español.

Capítulo 1

Turbulencia

El calendario

Ruth miró su calendario y suspiró. Lo que vio la hizo estremecerse y apretar el estómago. La pantalla de su portátil estaba cubierta de colores que simbolizaban reuniones desde la primera hora de la mañana hasta la última de la noche. Su genda estaba repleta de reuniones consecutivas que se extendían durante semanas. Ruth sabía que no podría mantener ese ritmo y se preguntaba por qué todo su esfuerzo no estaba produciendo los resultados que esperaba para vender su empresa. ¿Por qué su equipo no conseguía los objetivos necesarios para llevar a BBDI, Inc. al siguiente nivel y tomarse un merecido y necesario descanso?

Ruth había fundado Breaking Boundaries Data Innovation (BBDI) ocho años antes y la había convertido en un negocio multimillonario que prestaba servicio a un público global. La misión de la organización consistía en crear un entorno basado en la realidad para tomar las mejores decisiones. La empresa se sustentaba en soluciones innovadoras para el tratamiento de datos, basadas en un software diseñado por ellos mismos. Estaba orgullosa de las alianzas que había creado para acelerar el crecimiento de la empresa y de sus clientes. Ahora necesitaba que su equipo directivo diera un paso adelante si querían alcanzar los objetivos fijados por la junta directiva.

Ruth se estremeció mientras miraba su ajustado calendario. «El tiempo es extraño —pensó—, pasa inevitablemente lento mientras especulas sobre todas los aspectos en que la empresa que estás creando puede cambiar el mundo y aquellos que pueden conducirla al fracaso. Sin embargo, tras años de trabajo duro para construir un negocio de éxito, cuando por fin llega el momento de vender y recoger tu recompensa, el día no alcanza ni para hacer lo más importante».

Su primera prioridad era averiguar qué pasaba con su equipo directivo. No trabajaban bien juntos y a Ruth la agobiaban los agresivos objetivos y el calendario que la junta directiva había fijado para vender la empresa. Ella había elegido a dedo a cada uno de los miembros del equipo directivo entre amigos y colegas de profesión de toda la vida, para que le exigieran rendir cuentas y la desafiaran a conducir su liderazgo y su visión al siguiente nivel, pero ahora sentía que habían llevado lo de la rendición de cuentas a un nivel poco realista, que la estaba perjudicando. Tenía una gran relación con cada uno de los miembros del equipo directivo pero cuando se reunían, la dinámica parecía cambiar. Las relaciones personales daban paso al ego y a los juegos de poder, mientras competían para ver quién la desafiaba más y se atribuía el mérito de vender la empresa. Después de todo, quedaría muy bien en sus currículos haber sido miembros del equipo de dirección de una empresa (observada de cerca por todo el sector) que fue vendida para obtener un enorme beneficio financiero. Había oído muchas historias en el pasado sobre equipos de dirección que abusaban de su poder e incluso destituían al fundador, pero no podía creer que esa fuera siquiera una posibilidad para ella. «Con los consejos y los negocios nunca se sabe —pensó—, y se sintió más estresada que nunca».

Esta empresa era su quinto hijo, además de los cuatro que ya tenía en casa. La había creado a base de años de sudor, coraje y esfuerzo, y estaba decidida a tener un final exitoso. Sin duda, Ruth se preocupaba más por su empresa que por su equipo de dirección, pero no podía dar con la clave de lo que no funcionaba. Las cosas sencillamente no marchaban bien y estaba desesperada por averiguar qué podía hacer para que su equipo tuviera un desempeño eficaz. Deberían implementar una nueva gama de productos para que BBDI ocupara una posición hegemónica en el mercado y desarrollara toda una nueva categoría de software de gestión de decisiones empresariales. Ruth y su equipo debían redefinir la gestión de negocio con una combinación innovadora de soluciones para el tratamiento de los datos y una potente gestión de bases de datos, como hicieron en los ochenta Robert y Kate Kestnbaum —pioneros en el marketing de bases de datos—, dando lugar al auge del CRM. Pero para ello necesitaban un producto que funcionara antes de que alguien más entrara en el mercado y les arrebatara esa ventaja competitiva.

Ruth respiró hondo. Se encogió de hombros e intentó relajar el cuerpo, como hacía años atrás en los momentos de mucha tensión durante sus partidos de voleibol en la universidad. Era la hora de su reunión semanal con el equipo ejecutivo y necesitaba despejarse y concentrarse. Cerró el portátil, cogió la agenda encuadernada en piel con sus notas para la reunión y caminó por el pasillo hasta la sala de conferencias. Su reunión con el equipo directivo tenía lugar cada miércoles a las siete y media de la mañana. Esperaba que todos los miembros estuvieran allí listos para empezar a esa hora. Pudo ver algunas caras a través de la puerta de cristal de la sala mientras caminaba por el pasillo, y buscó a una persona en particular, pero no la vio. ¿Paula no estaba? ¿Y cuántos miembros más del equipo habían decidido tomar el camino más fácil conectándose online en vez de asistir en persona? Por la forma en que Paula se había comportado últimamente, Ruth dudaba que estuviera sentada en la sala de conferencias.

Paula había sido presidenta de BBDI, Inc. Era una estratega de negocio sólida y una auténtica líder de opinión en el mercado de la innovación de datos. Ruth confiaba en ella para dirigir las operaciones de la organización, los lanzamientos de productos, las ventas y los objetivos estratégicos del negocio, así como al personal del equipo directivo. Sin embargo, en las últimas semanas, Paula había estado actuando de manera extraña. Ruth no quería parecer paranoica, pero había detectado algunos signos de falta de compromiso en los últimos meses. Aunque no solía contradecir las decisiones de Ruth en presencia del equipo directivo, últimamente eso se había convertido en la norma. Siempre que le preguntaba si algo iba mal, ella respondía: «Todo va bien». Pero, por algún motivo, no podía creerla.