Leadership und Guiding E-Book

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Lebensstil
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 177

Beschreibung

Was können Manager von Abenteurern lernen und wie unterscheidet sich Führung indoor und outdoor? Auf diese und viele weitere Fragen gibt der Band zum "7. Kongress für Outdoor und Adventure" spannende Antworten. 13 Expertinnen und Experten stellen ihre interdisziplinäre Expertise zu Leadership und Guiding unter Beweis. Dabei gehen sie auf die Themen nachhaltige Führung und emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktoren ein und erläutern, wie Führung und Beratung in einer zunehmend unsicheren und unberechenbaren Welt funktioniert. Dass Führung in der Natur nur im Hier und Jetzt gelingt und folglich nur analog funktionieren kann, stellen die Expertinnen und Experten ebenso heraus wie geeignete Cheftypen und Führungsaufgaben, die Teams zum Erfolg verhelfen. Die Parallelen zwischen dem Führen outdoor und in der Wirtschaft verlieren sie dabei nicht aus den Augen und illustrieren eindrucksvoll die Komplexität des Führungsthemas. Sie zeigen darüber hinaus die vielen Gemeinsamkeiten auf, die zwischen dem Führen von Gruppen in der Natur und im Büro bestehen. Die Notwendigkeit, Erlerntes in die Praxis zu transferieren, wird abschließend thematisiert, ebenso wie richtiges Führen in Krisenzeiten. Denn von Expeditionsleitern vergangener Tage können Führungskräfte auch heute immer noch viel über einen nachweislich funktionierenden Führungsstil auf Augenhöhe lernen. Band zum 7. Kongress für Outdoor und Adventure: Leadership und Guiding.

Leseprobe

Manuel Sand (Hg.)

Leadershipund Guiding

Adventuremanagementin Theorie und Praxis

Prof. Dr. Manuel Sand lehrt im Branchenprogramm Outdoorsport und Adventuremanagement an der Hochschule für angewandtes Management. Darüber hinaus befasst er sich in Theorie und Praxis mit Fragestellungen aus dem Outdoorsport, des Abenteuertourismus, Managementaspekten von Abenteuerangeboten und der Erlebnispädagogik. Seit 2012 veranstaltet er die Kongressreihe für Outdoor und Adventure in Treuchtlingen.

ISBN (Print)

978-3-7398-3022-3

ISBN (EPDF)

978-3-7398-8022-8

ISBN (EPUB)

978-3-7398-0526-9

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

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© UVK Verlag 2020

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG

Lektorat: Rainer Berger, München

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72070 Tübingen

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Liebe Leserinnen und Leser!

Bevor Sie in den Genuss der spannenden Beiträge zum Thema kommen, finden Sie hier ein paar allgemeine Informationen zum Kongress und der Kongressreihe aus der diese Beiträge entstanden sind.

7. Kongress für Outdoor und Adventure: Leadership und Guiding

Der 7. Kongress für Outdoor und Adventure fand im Februar 2019 am Adventure Campus der Hochschule für angewandtes Management in Treuchtlingen statt. An zwei Tagen widmeten sich rund 75 Teilnehmerinnen und Teilnehmer dem Thema Führung aus verschiedenen Blickwinkeln. Unter der Schirmherrschaft von Dr. Karl Friedrich Ossberger (Unternehmer und Ehrenvorsitzender des IHK Gremiums) diskutierten die Kongressbesucher, wie sich Führung Indoor und Führung Outdoor unterscheiden und welche Parallelen dabei gezogen werden können. Sind Führungskräfte mit ihren Teams Outdoor überlebensfähig?

Rund 70 Expertinnen und Experten versuchten, dieser Frage in spannenden Vorträgen und interaktiven Workshops auf den Grund zu gehen. Führung kommt nicht nur in vielen deutschen Wörtern vor, es ist nicht nur in Unternehmen bedeutsam, sondern auch für Outdoor-Guides und Outdoor-Trainer. Dass die Wertschätzung eine wichtige Führungskompetenz ist, stellte Prof. Otterbach von der Hochschule der Medien in Stuttgart in seiner Eröffnungs-Keynote eindrucksvoll dar. Doch dass die Führungsthemen „Draußen“ sehr ähnlich sind, zeigte Christoph Maretzek von der Trekk’n Guide Academy. Ohne Wertschätzung würden die Teilnehmer bereits nach wenigen Kilometern die Lust verlieren. Analoge Führung findet draußen im Hier und Jetzt statt, doch auch in Zeiten der Digitalisierung ist Führung entscheidend, weiß Gregor Heilmaier von Heilmaier und Heilmaier. Heute bekannte Jobs fallen aufgrund der Digitalisierung zwar weg, dafür entstehen wieder viele neue Berufsbilder, die wir heute noch gar nicht kennen. Essentiell ist dabei immer die Kommunikation. Prof. Schmutte präsentierte mit den neuen, aktuellen Ergebnissen des vom BMBF geförderten Forschungsprojektes „Teamlead“ die konkreten Führungsaufgaben, auf die sich Führungskräfte fokussieren sollten, weil sie nachweislich ihre Teams zu Höchstleistungen bringen. Am Nachmittag versuchte dann der zertifizierte Bergführer Pit Rohwedder, der heute als Berater für viele namhafte Firmen tätig ist, die Kongressfrage zu beantworten. „Es gibt zwar viele Parallelen zwischen der Führung am Berg und der Führung im Unternehmen, doch bessere Führungskräfte lassen sich nicht durch ein paar Stunden Outdoor generieren“, so Rohwedder. Hierfür braucht man langfristige Führungskräfte-Seminare, die dann auch draußen stattfinden können. Solche Seminare führt Andrea Zuffelato von planoalto in der Schweiz durch. Seinen Vortrag verlegte er kurzer Hand nach draußen, die Teilnehmer wurden mit Kopfhörern ausgestattet, über die sie dem Vortrag lauschen konnten, sich gleichzeitig aber in der Natur bewegen konnten. Den Abschluss machte Prof. Dr. Tiebel von der Hochschule Künzelsau zum Thema emotionale Führung, zu dem er seine beiden Rettungshunde einband. Dass Führung nichts Neues ist, zeigte er dabei eindrucksvoll anhand eines Zitats eines Benediktinermönches aus dem letzten Jahrtausend. Auch das Beispiel von Shackletons gescheiterter Antarktisexpedition dient heute noch als Best-Practice-Beispiel, das in der heutigen unsicheren VUKA-Welt noch greift. Dies stellten Prof. Dr. Ulrich Lenz und Prof. Dr. Manuel Sand (beide HAM) am Morgen des zweiten Kongresstages in einem interaktiven Vortrag anschaulich dar.

Was macht nun gute Führung aus? Sie ist wertschätzend, bringt Vertrauen entgegen, bezieht alle mit ein, trifft aber klare Entscheidungen, lässt den Mitarbeitern Zeit zur Erholung, setzt alle gemäß ihren Stärken ein, geht mit gutem Beispiel voran, achtet aber auch auf sich selbst, redet viel und ist offen und ehrlich, merkt, wenn etwas nicht stimmt, setzt klare und erreichbare Ziele, lässt dabei nicht das große Ganze aus den Augen. So eine Führungskraft fällt in den seltensten Fällen vom Himmel, eine gute Entwicklung ist dabei entscheidend. Hierbei können Outdoorelemente eine bedeutsame Rolle spielen, da hier Führung authentisch, echt und analog erfolgen muss.

Wie für einen Outdoorkongress angemessen fanden nicht alle Einheiten im Seminarraum statt. Im Rahmen von Interaktivworkshops hatten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zum einen die Chance, das Thema Führung auf dem Mountainbike zu erfahren bei einer geführten Tour rund um Treuchtlingen. Zum anderen fanden zwei Aktivworkshops statt, bei denen die Teilnehmer in Austausch und Bewegung kamen. So konnten sie entweder bei Prof. Dr. Axel Koch etwas über ihre eigene Transferstärke erfahren und darüber, wie sehr man Dinge lernen und übertragen kann. Zum anderen brachte Karin Wurth ihrer Gruppe die Business Canvas näher und inszenierte eine spannende Reise durch den Adventure Campus.

Der Kongress war ein großer Erfolg aufgrund der spannenden Mischung an Teilnehmern, der hervorragenden Vorträge der Referenten und der angenehmen Atmosphäre der Veranstaltung. Auch die Teilnehmer waren begeistert: „Selten habe ich eine Veranstaltung erlebt, bei der mich fast durchgängig alle Inputs angeregt haben. Top!“

Ohne die hochwertigen Referenten, die auch diesen Kongressband mit ihren Beiträgen tatkräftig unterstützt haben, hätte die Veranstaltung nicht zu einem Erfolg werden können. Ein herzliches Dankeschön an alle Referentinnen und Referenten! Abschließend danke ich allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern, so wie all den fleißigen Helfern im Hintergrund.

Die Kongressreihe

Die internationale Veranstaltungsserie macht es sich zur Aufgabe, Fragestellungen aus dem Themenfeld Outdoorsport und Adventuremanagement in Theorie und Praxis zu beleuchten. Dabei versucht die Kongressreihe eine Brücke zu schlagen von der Erlebnispädagogik über Fragen rund um die Angebotsgestaltung von Outdoorsportarten bis hin zum Abenteuertourismus. All diese Themenfelder haben Überschneidungspunkte und Gemeinsamkeiten und ein Austausch zwischen den jeweiligen Akteuren wird vom Veranstalter als förderlich angesehen. Die Kongressreihe wendet sich an Entscheider und Experten aus der Praxis, ebenso wie an Vertreter aus Wissenschaft und Forschung. So sollen Teilnehmer mit verschiedenen Hintergründen aktuelle Fragestellungen diskutieren und in einen interdisziplinären Austausch treten. Neben aktuellen Keynotes und Vorträgen gibt es auch interaktive Workshops, die parallel stattfinden und zu denen sich die Teilnehmer je nach Interessen und Neigungen zusammenfinden können. Eingereichte Vorträge werden, sofern sie angenommen werden, in parallelen Sessions präsentiert. In den kommenden Jahren ist eine zunehmende Einbindung von internationalen Wissenschaftlern in die Veranstaltungsreihe angestrebt.

Bisherige Veranstaltungen

2012

Trends und Perspektiven

2013

Nachhaltigkeit und Innovation

2014

Adventuremanagement im ländlichen Raum

2015

Adventure, Erlebnis und Bildung

2017

Mountainbike und Tourismus

2018

Outdoor, Mensch, Natur

2019

Leadership und Guiding

Ich wünsche Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, viel Freude mit diesem Buch.

Prof. Dr. Manuel Sand

Kongressorganisator,Professor für Outdoorsportund Adventuremanagement

Inhalt

Liebe Leserinnen und Leser!

1Nachhaltige Führung und Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktoren

Christoph Tiebel

1.1Vorbemerkung

1.2Neurobetriebswirtschaftslehre: Reflexion der Kompetenzen der Mitarbeitenden

1.3Neuromanagement: Emotionsforschung steht am Anfang

1.4EI-Trainierbarkeit und Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Unternehmensführung

1.4.1Erfolgsfaktoren eines EI-Trainings zur nachhaltigen Unternehmensführung

1.4.2Weitere Einflussgrößen

1.4.3Konzept eines EQ-Trainings zur nachhaltigen Führung

1.4.4TEIQue – Test zur Messung der Emotionalen Intelligenz

1.5Ergebnisse eines Nachhaltigkeitstrainings

1.5.1Ergebnisse des TEIQue SF

1.5.2Ergebnisse des TEIQue 360° SF

1.5.3Fazit zu den Testverfahren der Emotionalen Intelligenz

1.6Diskussion der Ergebnisse und Fazit

Literatur

2Erfolgreiche Führung in der VUKA-Welt ist eine Frage der Haltung!

Silke Körner und Jörg Janzen

2.1Wie isst man einen Elefanten?

2.1.1Volatilität und Vision

2.1.2Ungewissheit und Reflexion

2.1.3Komplexität und Klarheit

2.1.4Ambiguität und Agilität

2.2Neue Haltung – neue Kompetenzen

2.3Neugier und der Wille zur ständigen Weiterentwicklung

2.4Führungskräfteentwicklung in der VUKA-Welt

Literatur

3Führen in der Natur analog

Christoph Maretzek

3.1Leadership ANALOG

3.2Führen in der Natur heißt Leadership aktiv leben

3.3Leadership ist mehr als vorangehen

3.4Analog unterwegs

3.5Leadership heißt entscheiden

3.6Fazit

Literatur

4Sieben tierische Cheftypen und drei Tipps für ein besseres Miteinander

Simon Karl

4.1Intro

4.2Jede Menge Fachkompetenz und dann auf einmal mit Menschen auseinandersetzen

4.3Der Simon und die Mitarbeiter

4.4Die sieben tierischen Cheftypen entstehen

4.4.1Als Erstes hätten wir da mal den lockeren, kumpelhaften Chef-Typ

4.4.2Der zweite Cheftyp, den ich vorstelle, ist der narzisstische Chef-Typ

4.4.3Typ Nummer 3 – der Sohn unter den Chefs

4.5Mitarbeiterzufriedenheit dargestellt durch die Gallup-Studie

4.5.1Spaß an der Arbeit – Ja, das sollte sein

4.5.2Auswirkungen der Belastung am Arbeitsplatz auf den Krankenstand

4.5.3Auswirkungen in Zahlen auf das Gesamtsystem

4.5.4Was fasziniert mich so an diesen Studien?

4.6Fehlzeiten – Report der Krankenkasse

4.7Drei Tipps an dieser Stelle, um aus dem Hamsterrad zu kommen

4.7.1Tipp Nummer 1

4.7.2Tipp Nummer 2

4.7.3Tipp Nummer 3

4.8Was ist meine Vision?

Literatur

5Beratung in – vermeintlich – unsicheren Zeiten

Winfried Hofer

5.1Erkenntnisse aus Szenen der Lifestyle Sports

5.2Status

5.3Zentrale Annahme

5.4Methodische Antworten

5.4.1Methodische Antwort 1 – Das BEMAC-Verfahren

5.4.2Methodische Antwort 2

Literatur

6TEAMLEAD– Diese Führungsaufgaben machen Teams wirklich erfolgreich!

Andre M. Schmutte und Nele Graf

6.1Sechs Funktionen mit 23 Führungsaufgaben für leistungsfähige Teams

6.1.1Differenzmanagement – das Warum aufzeigen

6.1.2Ressourcenmanagement – über die Mittel entscheiden

6.1.3Strukturmanagement – die Verantwortungen festlegen

6.1.4Prozessmanagement – Schnelligkeit und Flexibilität sicherstellen

6.1.5Reflexionsmanagement – sich kontinuierlich verbessern

6.1.6Entwicklungsmanagement – Überlastung vermeiden

6.2Das Ergebnis: Hochleistungsfähige Teams

Literatur

7Abenteuer Führung in Wirtschaft und Outdoorsport

Karin Wurth

7.1Vorbemerkung zum Kongress

7.2Vorbemerkung zum Workshop

7.3Führung auf dem Spielfeld der Digitalisierung

7.3.1Wohin bewegt sich Führung?

7.3.2Der Wanderführer: Auf markierten Wegen begleiten

7.3.3Fragen zum „Abenteuer Führung“

7.4Die Business Model Canvas

7.4.1Das Denken in Geschäftsmodellen

7.4.2Schlüsselfragen zu den Feldern der Canvas

7.5Workshop mit der Canvas: Wohin entwickelt sich Führung?

7.5.1Aufgabe: Das Geschäftsmodell Führung

7.5.2Fragen zur Führungs-Canvas für die Gruppenarbeit

7.5.3Gruppenarbeit: Wohin entwickelt sich Führung?

7.5.4Learnings der Teilnehmenden aus dem Workshop

7.6Möglichkeiten der Weiterarbeit

7.7Schlusswort

Literatur

8Blinder Fleck beim Lerntransfer– Die Transferstärke-Analyse bringt Licht ins Dunkel

Axel Koch

8.1Einführung

8.2Das Transferstärke-Modell

8.3Die Idee der Transferstärke-Analyse

8.4Einzigartig in der Testlandschaft

Literatur

9Führung in Krisenzeiten– wie Shackleton in der VUKA-Welt führen würde

Ulrich Lenz und Manuel Sand

9.1Hinführung zum Thema

9.2Zur Person Ernest Shackleton

9.3Die Endurance Expedition

9.3.1Der Start der Expedition

9.3.2Auf dem Eis

9.3.3Elephant Island

9.3.4Die Rettung

9.4Shackletons Führungsstärke

9.5Lehren aus Shackletons Führung

9.6Determinanten der VUKA-Welt

9.7Führung in der VUKA-Welt – alles neu oder beständige Grundsätze?

9.8Fazit und Ausblick

Literatur

10Führungserfahrung durch Outdoortrainings

Andrea Zuffellato

10.1Unmittelbarkeit wirkt

10.2Führungstraining am Fjord

10.3Zirkulärer Transfer

10.4Wann machen Outdoor-Leadership-Trainings Sinn?

Literatur

Autorenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

1Nachhaltige Führung und EmotionaleIntelligenz als Erfolgsfaktoren

Christoph Tiebel

1.1Vorbemerkung

Das in der Forstwirtschaft seit langem angewandte Prinzip der Nachhaltigkeit ist unter dem Blickwinkel der Ökonomie als Art des Wirtschaftens zu verstehen, bei welcher derzeitige Bedürfnisse befriedigt werden, ohne zukünftigen Generationen die Lebensgrundlagen zu entziehen (Sustainable Development). Nachhaltige Unternehmensführung ist also durch langfristig orientiertes Denken und Handeln geprägt. So wird ein Gleichgewicht der natürlichen Ressourcen erreicht.

Unternehmen verfolgen also nicht nur ökonomische Ziele, sondern auch ökologische (z.B. Reduktion des Verbrauchs von Rohstoffen) und soziale (z.B. Unterstützung von Sozialprojekten oder Sport). Meist streben Unternehmer, die Nachhaltigkeit fördern, auch ein gutes Management an. Sie wollen ethisch und moralisch handeln. Sowohl aus eigener Überzeugung als auch als Reaktion auf gesellschaftliche Erwartungen. Gutes Management wird mehr und mehr mit Zielen jenseits finanzieller Ziele oder reiner Gewinnmaximierung in Verbindung gebracht. In Diskussionen um nachhaltige Unternehmensführung wird betont, dass unternehmerische Ziele so formuliert und umgesetzt werden müssen, dass dies nicht zu Lasten der Zukunft geht.

Auch Mitarbeitende können relativ lange mit erhöhtem Produktivitätsdruck arbeiten. Wenn aber die Phasen zur Rekreation und Kompetenzentwicklung zu lange unbeachtet bleiben, macht sich dies irgendwann in zunehmenden gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Mangel an aktuellen Kompetenzen bemerkbar.

Die Belastungen der Mitarbeitenden nehmen aber eher zu. Angesichts des demografischen Wandels gilt es künftig, die Herausforderungen mit einer sinkenden Zahl von vorhandenen Fachkräften zu bewältigen. Weitsichtige Unternehmen werden sich daher um die vorhandenen Ressourcen kümmern und Investitionen in ihre funktionalen und extrafunktionalen Kompetenzen vornehmen, da sie mit den vorhandenen Belegschaften lange auskommen (vgl. Elser 2015) müssen und eine Substitution schwieriger wird. Andere Unternehmen nutzen proaktiv diesen Sachverhalt, indem sie die Strategie des Unternehmens auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden ausrichten.

Vor dem Hintergrund der zukünftigen Anforderungen der Märkte besteht bei fehlender Reflexion der Kompetenzen die Gefahr, mit den alten Vorstellungen und Rezepten in eine Einbahnstraße zu geraten.

1.2Neurobetriebswirtschaftslehre: Reflexion der Kompetenzen der Mitarbeitenden

Die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu reflektieren ist eine der Aufgaben einer relativ neuen interdisziplinären Herangehensweise des Human Ressource Managements: Die Neuroökonomie. Sie wird in einer umfassenden Definition als die Wissenschaft beschrieben, die das menschliche Verhalten in ökonomischen Entscheidungssituationen mit methodischer Unterstützung der Neurowissenschaften behandelt (vgl. Peters & Ghadiri, 2013 und vgl. Camerer et al. 2005, S. 9 f.). Diese Wissenschaftsrichtung erfährt gerade eine sehr hohe Aufmerksamkeit, da seit den 1990iger-Jahren die Hirnforschung eine rasante technische Weiterentwicklung erfahren hat (vgl. Elser 2015).

Worum geht es? Die Neuroökonomie will die kognitiven und affektiven Prozesse erfassen und so an die Wurzeln der Spitzenleistungen von Mitarbeitenden gelangen. Sie will versuchen zu erklären, was einen erfolgreichen Mitarbeiter ausmacht? Was sind die Schlüsselfaktoren, die es zu fördern gilt? Letztendlich geht es um die Frage der nachhaltigen Führung.

Folgt man dem bisherigen Verständnis der Neuroökonomie, so zeigen sich zwei Richtungen: Die Neuroökonomie im engeren Sinne beantwortet die klassischen mikroökonomischen Fragestellungen. Die Neuroökonomie im weiteren Sinne untersucht umfassendere Forschungskomplexe, die sich mit den neuronalen Basics betriebswirtschaftlich relevanten Verhaltens auseinandersetzen. Mit der Definition der Neurobetriebswirtschaftslehre (vgl. die ausführliche Diskussion bei Peters, 2013) soll ein neuer Begriff etabliert werden, der die betriebswirtschaftlichen Funktionen von den (mikro)ökonomischen Themenstellungen abgrenzt. Zielsetzung der Neurobetriebswirtschaftslehre ist es, den Nutzen neurowissenschaftlicher Studien auf das klassische Management zu ermöglichen. Die einzelnen Disziplinen der Neurobetriebswirtschaftslehre lauten Neuromarketing, Neurofinance, Neuromanagement und Neuroleadership (Peters & Ghadiri, 2013).

Das Neuromanagement untersucht, ähnlich wie Neuroleadership, die neuronalen Prozesse auf Personenebene. Es wird der Zusammenhang mit dem gesamten Managementprozess in einem Unternehmen dargestellt (Branche, 2008).

Im Folgenden soll das Neuromanagement weiter vertieft werden und an Hand von Forschungsergebnissen der Reinhold-Würth-Hochschule gezeigt werden, wie nachhaltige Führung konkret mit Neuromanagement umgesetzt und trainiert werden kann.

1.3Neuromanagement: Emotionsforschung steht am Anfang

Die Überwindung des Gefühls wurde häufig als Triumph der Kultur über die Biologie betrachtet. Aber Gefühl und Verstand sind doch viel enger miteinander verbunden, als man bislang vermutete. Bisher existieren viele Theorien, aber noch kein allgemeingültiges Erklärungsmodell darüber, was Gefühle eigentlich sind.

Sicher scheint, dass Gefühle Erregungszustände sind, an denen der ganze Körper beteiligt ist. Was wir darüber hinaus allerdings unter subjektivem Gefühl verstehen, entzieht sich häufig noch der wissenschaftlichen Messbarkeit. Es ist schwierig, im Laborkontext echte Emotionen systematisch zu erzeugen und zu manipulieren (vgl. Ekman, 2003).

Während in der Psychologie die verschiedensten Gefühlstheorien konkurrieren, sucht die Neurowissenschaft nach dem Gefühl im Gehirn (Eimer, 2010). Gesichert ist, dass das limbische System mit dem Mandelkern für die Emotionsverarbeitung zuständig ist (Kobi 2016). Dass eine definitive Aktivierung eines Hirnareals immer eine eindeutige Emotion belegt, wird häufig in Zweifel gezogen. Grundsätzlich steckt die Emotionsforschung noch in den Kinderschuhen (vgl. Freudenthaler, 2001). Das rührt auch daher, dass Gefühle lange Zeit von der Kognitionsforschung wenig beachtet wurden und häufig sogar als unseriös galten (vgl. Funke, 1998).

1.3.1Grundlagen des Emotionsmanagements

Jedes psychische Problem ist im Grunde ein emotionales Problem. Emotionsmanagement beschäftigt sich mit der Entstehung, der Verarbeitung und den Auswirkungen von Emotionen. Am Arbeitsplatz treten Emotionen signifikant häufiger auf als in der Freizeit. Dies macht Emotionsmanagement für die nachhaltige Unternehmensführung so wichtig. Emotionsmanagement umfasst (vgl. Goleman 2000):

Wahrnehmung und Ausdruck von Emotionen

Zusammenspiel von Logik und Emotion

Verstehen und Anwendung emotionalen Wissens

Reflexion und Umgang mit eigenen und fremden Emotionen

Im Folgenden werden Emotionen näher definiert und von Stimmungen und Affekten abgegrenzt. Emotionsmanagement wird dann mit dem Begriff der emotionalen Intelligenz näher definiert.

1.3.1.1Emotion

Emotionen sind eine Reaktion des Menschen auf äußere sowie innere Reize und sind teilweise körperlich wahrnehmbar. Sie führen zu Erhöhung bzw. Verlangsamung des Pulses oder Änderungen in der Körpersprache und des Gesichtsausdruckes.

Als Basisemotionen werden solche Emotionen bezeichnet, die unabhängig von kulturellen Faktoren überall auf der Welt vorhanden sind. Es gibt unterschiedliche Modelle hierzu, die sich auch in der Art und Anzahl unterscheiden (vgl. Elsasser 2015).

Einige Erklärungsmodelle gehen davon aus, dass sich mittels der Basisemotionen auch sog. Sekundäremotionen erklären lassen, die im Wesentlichen eine Verschmelzung von zwei oder mehreren Basisemotionen sind (vgl. Goleman, 2005). Beispielsweise kann Scham dann dadurch beschrieben werden, dass sie aus einer Vermischung von Angst und Abscheu besteht.

Die interessante Frage aber lautet, wie Emotionen entstehen und wie sie sich erklären lassen. Es gibt verschiedene Ansätze (vgl. Jäger 2012), die eine Erklärung hierzu bieten. Der physiologische Ansatz untersucht die körperlichen Reaktionen aufgrund von emotionalen Reizen. Beim kognitiven evaluierenden Ansatz stehen Denkprozesse, insbesondere die Interaktion zwischen dem Denken und Fühlen, im Vordergrund. Der dritte Ansatz – der behavioristische Ansatz – beleuchtet die Verhaltensaspekte eines Menschen, während dieser auf einen äußeren Reiz reagiert.

Einen Ansatz zur Erklärung des Phänomens von Emotionen bietet auch die Evolutionstheorie (vgl. Slyter, 2016 und Mayer 2004). Hier dienen Emotionen maßgeblich als Indikator für das biologische Fortbestehen und sind Teil eines natürlichen Ausleseprozesses. Positive Emotionen weisen auf biologische Vorteile hin, negative Emotionen dagegen auf eine Gefährdung des Überlebens.

1.3.1.2Gefühl

Es scheint eine Schwierigkeit darin zu bestehen, eine allgemein anerkannte begriffliche Abgrenzung zwischen dem Wort Emotion und anderen Phänomenen des menschlichen Innenlebens zu finden. Mit Gefühl wird in der Literatur oft der subjektive Aspekt einer Emotion beschrieben (vgl. Kobi 2016). Auch gibt es eine zeitliche Komponente, da sich das Gefühl, als Teilaspekt einer Emotion, erst nach der körperlichen Reaktion einstellt.

Ein weiterer Unterschied zwischen Gefühl und Emotion besteht auch darin, dass sich Gefühle nur auf körperliche Zustände beziehen können und nicht, wie Emotionen im Allgemeinen, abhängig von Reizen sein müssen.

Auch gehören körperlich nicht zu lokalisierende Wahrnehmungen hierzu, beispielsweise das Gefühl des Tatendrangs.

1.3.1.3Stimmung

Stimmungen sind, im Gegensatz zu Emotionen, keine direkten Reaktionen auf innere oder äußere Reize und haben eine andere zeitliche Komponente (vgl. Petrides, 2007). Auch beinhalten sie keinen klaren Handlungsauftrag, wie es beispielsweise beim Wegrennen bei der Emotion Angst der Fall wäre. Obwohl Stimmungen meist aufgrund von einem oder mehreren Gründen zu erklären sind, sind sie trotzdem keine direkte Reaktion auf externe oder interne Quellen. Individuen können diese meist nicht einem eindeutigen Auslöser zuordnen. Daher erzeugen Stimmungen auch keine klaren Verhaltensänderungen, wie beispielsweise eine stark veränderte Mimik oder Gestik. Es fehlt ihnen damit auch der kommunikative Aspekt für das soziale Umfeld, den Emotionen und Gefühle besitzen.

Als Auslöser für Stimmungen werden häufig wiederkehrende Emotionen genannt, die sich im Menschen festsetzen und zu einer Stimmung werden. Allerdings ist der Übergang zwischen Emotion und Stimmung nicht klar abgrenzbar.

1.3.1.4Affekt

Affekte sind meist Reaktionen auf Umweltreize und treten unwillkürlich auf (vgl. Schulze, 2006). Der Begriff steht für eine sehr starke Emotion, die einen Menschen überkommen kann und ihn die Kontrolle über sein Verhalten verlieren lässt. Ein heftiges Aufwallen von Emotionen mit entsprechend starken körperlichen Reaktionen ist hierbei häufig zu beobachten. Der Begriff Affekthandlung beschreibt recht gut diese Art einer Reaktion, die meist nicht bewusst eingeleitet wird. Oftmals sind diese Verhaltensweisen auch hormonell oder neuronal zu begründen. Diese Art von Informationsverarbeitung erfolgt biologisch gesehen innerhalb einer sehr kurzen Zeit, was auch erklärt, weshalb eine zunächst kognitive Verarbeitung nicht möglich ist.

Eine zentrale Aufgabe in der Emotionsforschung (vgl. Petrides, 2007) ist, empirisches Datenmaterial zu sammeln, dieses auszuwerten und so einen Beitrag zur wissenschaftlichen Aufklärung zu leisten. In diesem Zusammenhang spielt die Möglichkeit Emotionen zu messen eine große Rolle. Nur so lassen sich qualitative und quantitative Daten erheben, die dann Rückschlüsse zulassen.

Im Falle der Emotionsforschung ist dies allerdings erschwert, da das Forschungsgebiet noch relativ jung ist und zunächst neue Messverfahren entwickelt werden müssen. Die gängigste Methode der Messung (vgl. London Psychometric Laboratory, 2013) besteht zurzeit darin, einen Probanden mit einem emotionsauslösenden Reiz zu konfrontieren. Der Proband beschreibt dann meist selbst die empfundenen Reaktionen. Oft wird diese Art der Selbstbefragung mittels Expertenbeobachtung oder über medizinische Sensoren überprüft.

Demnach deckt die Emotionsmessung (vgl. Geher, 2004) folgende drei Ebenen ab:

Subjektive Erlebnismessung

Beobachtung des Verhaltens

Messung von körperlichen Reaktionen

Das subjektive Erlebnis wird meist mittels Selbstbefragung bzw. Fragebögen zur Selbsteinschätzung ermittelt. Hier werden häufig standardisierte Fragebögen verwendet, die anonym ausgewertet werden. Vereinzelt wird dies auch mittels eines persönlichen Interviews durchgeführt oder durch eine 360°-Methode ergänzt, wonach engere Bekannte um eine Einschätzung gebeten werden. Diese erfolgt meist ebenfalls durch die Verwendung eines Fragebogens.