Lehre, Forschung, Transfer & Management - Beiträge aus der Fakultät Wirtschaft der DHBW Stuttgart E-Book

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 565

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Anlässlich des Amtszeitendes von Prorektor und Dekan Professor Dr. Bernd Müllerschön entstand die vorliegende Festschrift aus der Fakultät Wirtschaft der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart und darüber hinaus, mit Beiträgen rund um Lehre, Forschung, Transfer und Management. Die Publikation zieht aus einem primär wirtschaftswissenschaftlichen Blickwinkel heraus eine Art Bilanz über die beiden Amtsperioden und Arbeitsgebiete des scheidenden Prorektors und Dekans. Die Beiträge sind nach Maßgabe des dualen Prinzips mehrheitlich praxisorientiert, aber auch wissenschaftlich verfasst. Der Sammelband bietet insgesamt 37 Beiträge. Diese wurden redaktionell nach vier thematischen Schwerpunkten geordnet: Hochschulorganisation & Fakultätsmanagement, Studienangebot, Forschung & zentrale Einrichtungen, Lehre & Innovation und Wirtschaft & Märkte. Dadurch werden eindrücklich die Lehr- und Forschungsgebiete der Professorinnen und Professoren sowie der sonstigen Hochschulangehörigen, die an der Fakultät Wirtschaft der DHBW Stuttgart, in anderen Bereichen der Hochschule oder in ihrem direkten Umfeld tätig sind, dokumentiert.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.

Festschrift – Einführung der Herausgeber

Hochschulorganisation & Fakultätsmanagement

Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Exklusivität

Bärbel Renner

Auf den Spuren des Fakultätsbegriffs aus der Hochschulgovernance-Perspektive

Benjamin Schiller

Professur und Studiengangsleitung an der Dualen Hochschule – Beruf und Berufung.

Beate Sieger-Hanus

Digitale Transformation der Hochschulverwaltung.

Gisela Meister-Scheufelen

Medial wirksame Gleichstellungsprojekte und deren kommunikative Inszenierung.

Yvonne Zajontz

Erfolgsfaktoren des Flächenmanagements an Hochschulen am Beispiel der DHBW Stuttgart.

Tobias Bauer

Studienangebot, Forschung & zentrale Einrichtungen

Entwicklung des Studienzentrums Gesundheitswissenschaften & Management

Bettina Flaiz, Margrit Ebinger, Elisabeth Holoch, Martin Lang, Stefan Nöst, Anke Simon

Die Entwicklung neuer Studienmodelle in der Fakultät Wirtschaft am Beispiel von BWL-Digital Business Management an der DHBW Stuttgart

Uwe Schmid

RSW – Ein Studiengang, aber auch eine Marke?

Jan Breitweg, Klaus Hahn, Torsten Maurer, Gerald Merkl, Matthias Rapp, Tobias Scheel, Uwe Schramm

Digitale Transformation der Immobilienwirtschaft – Projekt der Fakultät Wirtschaft (DHBW Stuttgart)

Hanspeter Gondring

Der Studiengang BWL-Handwerk – ein attraktiver Studiengang in der dualen Ausbildung an der DHBW Stuttgart

Werner Rössle

Das Zentrum für Managementsimulation als Alleinstellungsmerkmal der DHBW Stuttgart

Friedrich Trautwein

Zeitgemäßes Lernen mit der Planspielmethode – das Zentrum für Managementsimulation an der DHBW Stuttgart

Sebastian Schwägele, Birgit Zürn

Urban Mobility Lab – das innovative Lehr- und Lernlabor der DHBW.

Daniel Grühn, Marc Kuhn, Maximilian Schwing

Fahrsimulator-Entwicklung im Zentrum für Empirische Forschung

Anne Köpsel, Marc Kuhn, Gabriel Yuras

Werkstattbericht zum EU-Forschungsprojekt zur Markteinführung alkoholfreier und alkoholreduzierter Weine

Günter Käßer-Pawelka, Cornelia Klug

Out-of-Home-Werbung: Und sie wirkt doch

Uwe C. Swoboda, Peter Frobeen

Lehre & Innovation

Innovative Lehre in digitalen Zeitaltern

Stefan Krause

Integrationsseminar als Plattform für lehrintegrierte und kooperative Forschung

Jürgen Schwille, Tobias Straub, Wolf Wenger

Lehrintegrierte Projekte an der DHBW – Forschung mit Mehrwert

Marc Kuhn, Vanessa Reit, Sarah Selinka

Neue Wege der Lehre und des Lernens in einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät am Beispiel der Studienrichtung „Wirtschaftsinformatik - Data Science“

Kai Holzweißig

Anwendung von Unternehmenssimulationen im dualen BWL-Studium an der DHBW

Otto Weidmann, Niels Biethahn, Julia Weidmann

Maschinenlernen für Betriebswirte? Ein didaktisches Konzept für Nicht-Programmierer aus dem Studiengang Bank

Thorsten Wingenroth

Exzellenz der dualen Lehre an der Fakultät Wirtschaft

Roman Stoi

Neue Prüfungsformen an der DHBW: Die Portfolio-Prüfung im Wirtschaftsrecht

Markus Schwarzer

Tiefenstrukturen – Ansätze für wirksames und nachhaltiges Lehren und Lernen an der DHBW

Ralf Oppermann

Der Age Suit als Instrument der Alterssimulation

Jürgen Kirsch

Studienabbruchneigung dual Studierender aus der Perspektive der Einbettungstheorie

Stefan Huf

Wirtschaft & Märkte

Aspekte der Digitalisierung im Sport

Stefan Fünfgeld

Aktuelle Entwicklungen des Innovationsmanagements.

Bernd Jöstingmeier

Advanced Competencies in Commerce – Anforderungen an die zukünftige Ausbildung im Handel.

Sven Köhler

Strukturbrüche im Handel

Andreas Kaapke

Target Costing im Handel

Michael Schuler

Peer-to-Peer Sharing Geschäftsmodelle in Mobilitätsmärkten.

Marc Kuhn, Maximilian Schwing

Untersuchung der Innovationsakzeptanz für Smarte Produkte unter Anwendung von impliziten und expliziten Messmethoden

Marius Huber, Marc Kuhn

Supply Chain Risk Management: Ein deutsch-indischer Vergleich

Dirk H. Hartel

Die überkommenen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung als Ausdruck kaufmännischer Ethik.

Gerald Merkl

Kurzbiografie der Autorinnen und Autoren

Kurzbiografie der Autorinnen und Autoren

Vorwort

Die vorliegende Festschrift erscheint aus einem besonderem Anlass: Unser Kollege Prof. Dr. Bernd Müllerschön tritt nach mehr als dreißig Jahren aktiver Tätigkeit an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart und ihrer Vorgängereinrichtung der Berufsakademie Stuttgart zum 30.09.2020 in den Ruhestand. Seit drei Jahrzenten genieße ich das Privileg, mit ihm in gegenseitiger Wertschätzung und großem Respekt zusammenwirken zu dürfen. Dafür bin ich ihm von Herzen sehr dankbar.

Seit über einem Jahrzehnt ist Bernd Müllerschön, der vor dieser Zeit viele Jahre als Studiengangslei-ter BWL-Handel tätig war, in einer Doppelrolle als Dekan der Fakultät Wirtschaft und Prorektor der DHBW Stuttgart verantwortlich tätig. In diesem Zusammenhang begleitet und vertritt er die Hochschule in verschiedenen Gremien, Arbeits- und Themengebieten; dies erfolgt gewissermaßen „dual“, also sowohl im Interesse der Fakultät Wirtschaft als auch der ganzen DHBW Stuttgart.

Dabei legt er stets großen Wert darauf, ein starkes und entschlossenes Miteinander zu schaffen, um dann auf kollegiale wie konstruktive Art mit strategischem Kalkül und taktischem Geschick gangbare Wege zu eröffnen. Sein Handeln ist also pragmatisch dominiert, indem er Sachverhalte und Maßnahmen dahingehend bewertet, inwieweit sie einerseits wünschenswert und andererseits machbar erscheinen; gegebenenfalls hilft er aktiv, entsprechende Optionen und Instrumente zu finden. Dabei pflegt er eine bemerkenswerte Mischung aus nüchterner Sachlichkeit und persönlicher Emotionalität. All dies prägt seinen unverkennbaren Führungsstil, mit dem er der Fakultät Wirtschaft und auch der DHBW Stuttgart ermöglichte, auf der Basis eines gewachsenen Wir-Gefühls über eine den Erfordernissen der Zeit angemessene Agilität zu verfügen.

Die hier nun vorliegende akademisch geprägte Festschrift, für deren Ermöglichung ich ganz besonders auch den beiden Mitherausgebern, Herrn Prof. Stefan Fünfgeld und Herrn Benjamin Schiller, sehr dankbar bin, soll unserer Dankbarkeit und Wertschätzung für sein Wirken als Führungskraft und Wegbegleiter Ausdruck verleihen. Dabei wollen wir insbesondere verdeutlichen, wie die DHBW Stuttgart und die Wirtschaftsfakultät während der Amtszeit von Bernd Müllerschön entsprechende Einrichtungen schaffen, durch entsprechend aktive Persönlichkeiten weitsichtig-vorausschauende Projekte realisieren und auch die hierfür erforderliche Infrastruktur entwickeln und verstetigen konnten. Die Beiträge geben einen Einblick in die außergewöhnliche Vielfalt und Komplexität der Entwicklung unserer Hochschule sowie der Fakultät Wirtschaft. Beispielhaft hervorzuheben ist hier die Etablierung eines Center of Applied Science mit einer Vielzahl an Lehr- und Forschungszentren, insbesondere des „Zentrum für empirische Forschung“ und des „Zentrum für Managementsimulati-on“. Viele dieser Aktivitäten haben in den zurückliegenden Jahren eine überregionale Vorreiterrolle eingenommen.

Nun danke ich unserem Prorektor und Dekan Bernd Müllerschön im Namen der Kolleginnen und Kollegen, der Wegbegleiterinnen und Wegbegleiter sowie auch meinerseits von Herzen für die eindrucksvolle Arbeit. Wir wünschen ihm in jeder Hinsicht alles Beste für die kommende Zeit. Da sich Bernd Müllerschön seit Jahrzehnten in vielfältiger Art und Weise mit Kunst und Kunsthandel befasst, sind wir uns gewiss, dass es ihm an schönen und zugleich spannenden Themen nicht mangeln wird. Er kann fortan die wortwörtlich schönen Dinge des Lebens noch mehr als bisher auskosten.

Stuttgart im Mai 2020

Professor Dr. Joachim Weber, Rektor der DHBW Stuttgart

Festschrift – Einführung der Herausgeber

Eine Publikation aus einem gegebenen festlichen Anlass wird Festschrift genannt. Zugegebenermaßen bietet eine zu Ende gehende Amtsperiode nicht in jedem Fall einen Anlass zum Feiern, dennoch ergibt sie eine Gelegenheit, um die Leistungen eines Amtsinhabers oder einer Amtsinhaberin in einer akademisch angemessenen Form zu würdigen – insbesondere in dem Fall, dass von einem Amtsinhaber bzw. einer Amtsinhaberin die Entwicklungen und Geschicke einer Institution maßgeblich mitgestaltet und mitgeprägt wurden. In diesen Kanon stimmt die vorliegende Festschrift ein: Sie wurde anlässlich der endenden Amtszeit von Professor Dr. Bernd Müllerschön aufgelegt. Professor Dr. Bernd Müllerschön stand der Fakultät Wirtschaft an der DHBW Stuttgart im Amt des Dekans vor. Gleichzeitig hatte er im Leitungsteam der Studienakademie Stuttgart das Amt des Prorektors inne und war damit ständiger Stellvertreter des Rektors der DHBW Stuttgart. Die Perioden beider Ämter erstreckten sich über den Zeitraum von Herbst 2007 bis Herbst 2020. Mehr als ein Jahrzehnt, indem Fakultät und Hochschule zahlreiche Entwicklungen und Ereignisse durchlaufen haben. Beispielhaft genannt sein sollen an dieser Stelle die Gründung und Etablierung der Dualen Hochschule Baden-Württemberg im Jahr 2009, ausgestattet mit den Statusrechten einer eigenständigen Hochschule, sowie der damit verbundene Ausbau und das Wachstum der Hochschule, was sich konkret in der Zunahme an Studierendenzahlen oder an der gestiegenen Anzahl der Professorinnen und Professoren belegen lässt. Demnach war es angezeigt, die Duale Hochschule Baden-Württemberg auf den Ebenen Fakultät und Standort im Kontext einer Hochschule mit Leben zu füllen. Eine Publikation, wie etwa eine Festschrift, bietet somit einen Anlass und Rahmen, Geschehenes zu dokumentieren, zu analysieren und aufzuzeigen, was möglich war und möglich ist. Darüber hinaus formt sie einen Rahmen für eine fachlich-inhaltliche Auseinandersetzung mit einschlägigen Ereignissen und ihnen zu Grunde liegenden Anlässen.

Im Dezember 2019 wurde daher ein Aufruf (Call for Paper) zur Festschrift gestartet. Dieser Call stand unter dem leitenden Arbeitstitel „Rückblick, Entwicklungen und Zukunftsblick: Die Fakultät Wirtschaft der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart im Spannungsfeld zwischen individueller und institutioneller Verantwortung“ und sollte inhaltlich einen Blick auf mehr als zehn Jahre Studienbereichs- und Hochschulentwicklung richten. Der Aufruf wurde von der Intention getragen, diesen möglichst breit zu gestalten, um die Heterogenität der Fakultät Wirtschaft und der Dualen Hochschule Baden-Württemberg sowie deren einschlägige Charakteristika, „dual“ und „praktisch“ ansprechen zu können. Die Zahl von 37 eingereichten Beiträgen belegt nun einerseits den Dank und die Würdigung der Autorinnen und Autoren für die große Schaffenskraft und Gemeinschaftsfähigkeit des scheidenden Dekans. Gleichzeitig gibt die inhaltliche Spannweite der Beiträge einen Überblick über die Themen, mit denen sich der zu würdigende Dekan in seiner Amtszeit gegenübersah. Die nun vorliegenden Beiträge stammen überwiegend aus den Reihen der Fakultät Wirtschaft der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart, aber auch aus angrenzenden Bereichen innerhalb und außerhalb der Hochschule.

Die Festschrift gliedert sich in vier Hauptkapitel, denen die Beiträge nach inhaltlichen Kriterien vonseiten der Redaktion zugeordnet wurden. Die Beiträge setzen sich aus wissenschaftlichen Fachartikeln, Werkstattberichten, themenbezogenen Essays und akademischen Fachaufsätzen zusammen und stehen für eine redaktionelle wie inhaltliche Breite und Vielfalt. Die Kapitelgestaltung orientiert sich an den im Call for Paper ausgeschriebenen Tracks und sind inhaltlich eng miteinander verknüpft, auch wenn sie durch die Kapitelgliederung eine Trennung bzw. Ordnung erfahren haben. Aus den eingereichten Beiträgen heraus ergab sich außerdem ein vierter thematischer Track, der das Kapitel D bildet. Somit gliedert sich die Festschrift in die vier folgenden Kapitel:

Kapitel A – Hochschulorganisation & Fakultätsmanagement besteht aus sechs Beiträgen, die sich mit der Dualen Hochschule und ausgewählten strukturellen Aspekten auseinandersetzen.

Kapitel B – Studienangebot, Forschung & zentrale Einrichtungen beinhaltet elf Beiträge, die sich mit Themen aus und über Studium und Lehre sowie Forschung im Kontext der Dualen Hochschule Baden-Württemberg auseinandersetzen.

Kapitel C – Lehre & Innovation hält elf Beiträge bereit, die aus einer übergeordneten Perspektive eine inhaltlich didaktische Ausgestaltung des Studienangebots diskutieren und Einblicke in deren konkrete Ausgestaltung an der Hochschule gewähren.

Kapitel D – Wirtschaft & Märkte bezieht sich auf neun Beiträge, welche Innovationen und Trends im Wirtschaftsgeschehen näher in Augenschein nehmen. Der Fokus bietet aktuelle Einblicke in Märkte, Geschäftsmodelle und Produkte.

Mögen die geneigten Leserinnen und Leser und insbesondere der Adressat dieser Festschrift bei der Lektüre derselben sich mit Freude erinnern an eine erfolgreiche und kreative Zeit, in der insbesondere für die Fakultät Wirtschaft der DHBW Stuttgart prägende Entscheidungen für die Gegenwart und Zukunft getroffen wurden. Außerdem geht ein großes Dankeschön an Frau Annette Herzog für die Koordination des Projekts Festschrift und an Frau Jana Burkhardt für Layout und Satz der Festschrift. Last but not least sei allen Autorinnen und Autoren für ihre Kooperationsbereitschaft und Beiträge herzlich gedankt.

Stuttgart, im Mai 2020

Joachim Weber, Benjamin Schiller & Stefan Fünfgeld (Herausgeber)

A Hochschulorganisation & Fakultätsmanagement

Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Exklusivität

Bärbel Renner

Auf den Spuren des Fakultätsbegriffs aus der Hochschulgovernance-Perspektive

Benjamin Schiller

Professur und Studiengangsleitung an der Dualen Hochschule – Beruf und Berufung.

Beate Sieger-Hanus

Digitale Transformation der Hochschulverwaltung.

Gisela Meister-Scheufelen

Medial wirksame Gleichstellungsprojekte und deren kommunikative Inszenierung.

Yvonne Zajontz

Erfolgsfaktoren des Flächenmanagements an Hochschulen am Beispiel der DHBW Stuttgart.

Tobias Bauer

Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Exklusivität

Die Marke „Prof. Dr. Bernd Müllerschön“ im Kontext der Marke „DHBW“

Bärbel Renner

Im Rahmen dieser Festschrift soll der Bogen geschlagen werden von der Markenbildung der 2009 gegründeten Dualen Hochschule Baden-Württemberg, die die Verfasserin von 2009-2016 mit verantwortete, zu Prof. Dr. Bernd Müllerschön, der als Professor und Dekan in seinem langjährigen Wirken ein bedeutender Erfolgsfaktor für die Fakultät Wirtschaft der DHBW Stuttgart war und – ganz im Sinne eines echten „Marketers“ (ein gerne verwendeter Begriff von ihm) – selbst alle Kennzeichen einer erfolgreichen Marke trägt.

Im Zuge der Hochschulwerdung wurde für die DHBW bereits 2008 ein neues Corporate Design entwickelt. Die von der Agentur JUNG:Kommunikation, Stuttgart, entwickelte Bildmarke spiegelt dabei in ihrer Mehrdimensionalität und Zweifarbigkeit in besonderer Weise das Prinzip der Dualität, der Verbindung von Theorie und Praxis, als Spezifikum der Dualen Hochschule, wider. Die Gestaltung der beiden Elemente und ihre Anordnung zueinander stehen für Transparenz, für Offenheit und Begegnung sowie für Dynamik und Entwicklung. Die Wortmarke „DHBW“ besteht konzeptionell aus zwei Sinneinheiten: dem neuen Hochschultyp und der regionalen Verortung; diese beiden Elemente werden typographisch voneinander abgesetzt durch verschiedene Schriftschnitte und unterschiedliche Farben. Die Schrift „Generis“ wurde eigens von Erik Faulhaber, Mannheim, entwickelt und verstärkt damit den innovativen Charakter der neuen Marke. Das Rot knüpft an das alte „BA-Logo“ aus Zeiten der Berufsakademie an und überträgt damit einen Teil der vertrauten Identität auf das neue Erscheinungsbild.

Dieses Logo bietet für alle Standorte und Campus die Möglichkeit, sich nun in Verbindung mit einer starken Dachmarke zu präsentieren. Ziel war und ist es, mit dieser Marke eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen, die Profilierung und Positionierung als einzigartige duale Hochschule und zudem die landesweite Identifikation aller DHBW-Mitarbeiter-/innen mit ihrer Hochschule. Aufgrund der spezifischen Organisationsstruktur der Hochschule funktioniert das Logo als zentrales visuelles Merkmal einer Dachmarke und des gesamten visuellen Erscheinungsbildes der DHBW sowie ihrer einzelnen Standorte und Campus.

Eine besondere Herausforderung bestand darin, ein formal geschlossenes „DHBW-System“ zu entwickeln und zugleich eine Vielzahl an Varianten zu ermöglichen, um Gestaltungsfreiräume für die standortspezifischen Identitäten zu ermöglichen. Daraus ergab sich die Anforderung, dass die Gestaltungsmittel in ihrer Farb- und Formausprägung nicht restriktiv, in Ebenen skalierbar, mit verschiedenen Bildkonzepten kombinierbar und modularisierbar sein müssen.

Als erster Standort hat die DHBW Stuttgart im Bereich von Prof. Müllerschön Submarken entwickelt, die auf die Dachmarke der Dualen Hochschule Baden-Württemberg abgestimmt sind. Das Zentrum für Managementsimulation (ZMS) und das Zentrum für empirische Forschung (ZEF) bekamen als erste ein neues Logo. Aufbauend auf dem „Ursprungsquadrat“ der Dachmarke wurde hier ein stringentes und unverwechselbares Zeichen geschaffen, das sowohl Ordnung als auch Bewegung und Dynamik symbolisiert. Dank einer klaren, eindeutigen Systematik ließen sich daraus Logos für weitere Forschungszentren der DHBW Stuttgart ableiten. Das helle Grau bildet eine harmonische Ergänzung zur Farbwelt der Dachmarke. Zudem rundet die verwendete Corporate Design-Schrift „Generis“ dieses Submarken-Konzept ab.

Dieser gesamte Prozess wurde von Prof. Dr. Bernd Müllerschön eng und mit großem Interesse begleitet. Als „Marketing-Mann“ – wie er sich selbst gerne bezeichnete – besaß er eine hohe Affinität zum Thema und war hier stets ein inspirierender und diskussionsfreudiger Sparringspartner. Auch wenn sein Wunsch, den Fernsehturm ins Logo der DHBW Stuttgart zu integrieren, um ein noch deutlicheres Standort-Signet zu haben, nicht in Erfüllung ging.

Aber nicht nur theoretisch befasst sich Bernd Müllerschön mit dem Thema Marke, er kann mit Fug und Recht selbst als eine bezeichnet werden, denn er erfüllt alle Kriterien, die eine erfolgreiche Marke kennzeichnen. Nach Spall/Schmidt wird eine Persönlichkeitsmarke definiert als „das zugespitzte Bild einer Person in den Köpfen ihrer Mitmenschen (…) . Eine starke Persönlichkeitsmarke übernimmt eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion und führt zur Präferenzbildung“1.

In besonderer Weise erfüllt die Marke „BM“ die Differenzierungsfunktion, denn zweifellos war Bernd Müllerschön die männliche Stil-Ikone der DHBW. Seine exklusiven Anzüge mit oft außergewöhnlichen Farbkombinationen und die stets perfekt dazu abgestimmten bzw. bewusst weitere Akzente setzenden Einstecktücher und Krawatten führten – ganz im Sinne einer perfekten Markenpositionierung – zu einer deutlichen Abgrenzung von seinem Umfeld und beförderten die Profilierung als Persönlichkeitsmarke. Auch seine Vorliebe für Kunst und die Begeisterung für Paris runden das Bild und zeugen von der ganz eigenen Eleganz des zu Ehrenden.

Fetscherin nennt als die entscheidenden vier Faktoren, die den Erfolg einer Führungskraft beeinflussen: Person, Persönlichkeit, Prestige und Performance.2 Bei Bernd Müllerschön ist die Persönlichkeit geprägt von Kompetenz, Redlichkeit, Herzlichkeit und der schon angesprochenen Stilsicherheit. Dies ergibt in besonderer Weise ein prestigeformendes einprägsames Bild.

Die einzigartige Erfolgsgeschichte der Fakultät Wirtschaft hing wesentlich von der Person Bernd Müllerschön ab. Er verstand es stets, die zahlreichen Akteure unter dem Fakultätsdach zu einen – und dies, obgleich Einige (durchaus als dominant agierend zu bezeichnen) nur zu gerne Partikularinter-essen den Vorzug vor dem großen Ganzen gegeben hätten. Er moderierte mit großer Sicherheit und unverwechselbar bei strittigen Themen, agierte ausgleichend und benannte doch stets sehr klar die strategische Ausrichtung und formte seinen Wirtschaftsbereich mit höchstem persönlichen Engagement. Er gab Orientierung, zeigte Verlässlichkeit und stärkte damit zugleich seine stets unangefochtene Autorität. Er motivierte zudem durch große Gestaltungsfreiräume, so dass sich seine Fakultät in besonderer Weise durch Dynamik und Innovationskraft auszeichnete.

Dabei war sein Tun immer geprägt von hohen persönlichen Werten und seiner ganz eigenen Mission, diese Fakultät mit visionärer Kraft weiterzuentwickeln. Er verkörpert damit den Idealtypus einer Führungskraft als authentisches Vorbild mit hoher Glaubwürdigkeit. Jede Organisation braucht diese charismatischen Menschen, die wertorientiert handeln, Freiräume bieten und für Innovation und Kreativität begeistern.

Das Image einer Marke ergibt sich aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen und hängt von zahlreichen Einflussfaktoren ab, wie beispielsweise dem kommunikativen Gesamteindruck.3 Hier prägte das Image von Bernd Müllerschön auch wesentlich das Ansehen und die Reputation seiner Fakultät. Intern wie extern war er aufgrund seiner fachlichen Expertise ebenso geschätzt wie als ausgleichendes, moderierendes Gremienmitglied. Dabei verstand er es mit großem Geschick, die Interessen der Fakultät sowohl in der Hochschulleitung der DHBW Stuttgart als auch als Mitglied zahlreicher hoch-schulweiter Gremien durchzusetzen und mit seinem ganz persönlichen Stil das Beste für sein Haus zu erreichen. Auch bei den zahlreichen Dualen Partnern war die Marke „BM“ ein Vertrauensanker und besaß eine hohe Glaubwürdigkeit.

Die Marke Bernd Müllerschön hat damit wesentlich zur Markenbildung der DHBW beigetragen. Er war in diesem Sinne nicht nur der bestmögliche Botschafter des Standorts Stuttgart, sondern auch der gesamten Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Eine Marke, die sich durch Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Exklusivität auszeichnet. Wir alle haben ihm viel zu verdanken.

Literaturverzeichnis

Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München 2017, 9. Aufl.

Fetscherin, Marc, CEO branding: Theory and practice, London 2015.

Spall, Christopher/Schmidt, Holger J., Personal Branding, Wiesbaden 2019.

Auf den Spuren des Fakultätsbegriffs aus der Hochschulgovernance-Perspektive

Eine Darstellung am Fallbeispiel der Fakultät Wirtschaft an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart

Benjamin Schiller

1 Einleitung und Forschungsfrage

Das deutsche Hochschulsystem ist in rechtlicher und finanzieller Hinsicht noch immer „binär“ strukturiert; dies zeigt sich in einer Unterscheidung zwischen zwei grundlegenden Hochschultypen, nämlich Universität einerseits und Fachhochschule andererseits (Wissenschaftsrat, 2010, S. 8). Dieser Dichotomie folgend ordnet das statistische Bundesamt die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) in die Kategorie der Fachhochschulen ein, was eine empirische Tatsache darstellt. Es gibt aber auch den Befund, dass die DHBW nur schwer in die binäre Struktur einzuordnen ist. Daher wurde die DHBW als ein Sonderfall tituliert (Enders, 2016; Wissenschaftsrat, 2010). Eine weitere empirische wie auch normative Tatsache ist, dass die DHBW im Landeshochschulgesetz Baden-Württemberg als eigene Hochschulform „gesetzlich“ etabliert wurde (Wissenschaftsrat, 2010, S. 44), was für die Eigenständigkeit der Hochschulart spricht. Daraus lässt sich auch der Schluss ziehen, dass darin das vom Wissenschaftsrat propagierte Konzept einer „horizontalen Differenzierung“ des Hochschulsektors zum Ausdruck kommt. Das nachfolgende Zitat, entnommen aus einem Bericht zur Exzellenzinitiative der Universitäten, veranschaulicht die dahinterstehende Idee:

„Das große Aufgabenspektrum einer modernen Wissensgesellschaft und die damit verbundenen Erwartungen an die Leistungen des Hochschulsystems können unmöglich von einer einzigen Einrichtung oder auch nur einem einzigen Hochschulformat abgedeckt werden, weshalb das System entlang unterschiedlicher Dimensionen ausdifferenziert ist.“ (Imboden, 2016, S. 17)

Demzufolge sollen sich eben nicht alle Hochschulen an einem Einheitsspektrum an Leistungen orientieren, sondern sie sollen – durch einen gesellschaftlichen Bedarf definiert – bestimmte Profile ausbilden. Darunter wird auch die Herausbildung einer eigenständigen Organisationsform subsumiert (Wissenschaftsrat, 2010, S. 13). Demnach erfolgt eine horizontale Differenzierung einer Hochschule zum Beispiel auf der Grundlage des Profils der von ihr angebotenen Studiengänge (Teichler, 2015, S. 20), bei der DHBW der Studiengänge nach dem „dualen System“ (vgl. Landeshochschulgesetz Baden-Württemberg, § 2, Absatz 1, Abschnitt 5). Außerdem wird eine Hochschule durch die in ihr tätigen Professorinnen und Professoren charakterisiert und hierbei gelten im Falle der DHBW die gleichen Einstellungsvoraussetzungen wie für Professuren an einer Hochschule für angewandte Wissenschaften, was wiederum für die Einordnung in die Kategorie Fachhochschule spricht. Aus diesem Grunde wird die DHBW als eine organisatorische Weiterentwicklung des Typs Fachhochschule definiert. Dies wird damit begründet, dass die DHBW einerseits in Kontext einer horizontalen Differenzierung im Hochschulsystem Baden-Württembergs etabliert wurde und heute zusammen mit den Hochschulen für angewandte Wissenschaften in einem Referat beim zuständigen Wissenschaftsministerium betreut wird. Andererseits setzt sich der akademische Lehrkörper der DHBW aus Professoren*innen mit einer Lehrverpflichtung von ebenfalls 18 Semesterwochenstunden zusammen. In der Hochschulforschung existiert zudem der Befund, dass der Hochschultyp Fachhochschule als Forschungsgegenstand nach wie vor ein Schattendasein fristet (Wilkesmann, 2019, S. 12).

Das Hochschulwesen in Deutschland war in den vergangenen drei Jahrzehnten Gegenstand von (Bil-dungs-)Reformen. Als zwei sehr prägende Reformen sind die Bologna Reform sowie die New Public Management Reformen zu nennen. Die Bologna Reform hatte dabei eine Neustrukturierung des Studien- und Lehrangebots im Kontext der Schaffung eines gemeinsamen europäischen Hochschulraums zum Gegenstand. Die Reformansätze des New Public Management hingegen haben aus der privaten Wirtschaft entliehene sogenannte neue Steuerungskonzepte in den öffentlichen Sektor übertragen. Im Zusammenspiel beider Reformen wurden Hochschulen von Einrichtungen der Daseinsvorsorge zu Wettbewerbsakteuren transformiert (Krücken, 2017; Krücken & Meier, 2006). Deshalb kann generell der Schluss gezogen werden, dass sich die Hochschulen in den vergangenen Jahren weg von einer nachgelagerten ministeriellen Dienststelle hin zu einer strategiefähigen und agierenden Organisation entwickelt haben (Wilkesmann & Schmid, 2012). Dies wurde von zahlreichen Autoren behandelt und spiegelt sich in Konzepten wie zum Beispiel der „unternehmerischen Hochschule“ (Entrepreneurial University) oder „Hochschulmanagement“ (New Managerialism) (Clark, 1998; Deem, 1998) wider. Im Allgemeinen wurden für den Universitätssektor Elemente wie etwa Handlungsfähigkeit, Autonomie und Wettbewerb als Erfolgsfaktoren für eine Hochschulsteuerung (Governance) identifiziert (Aghion, Dewatripont, Hoxby, Mas-Colell, & Sapir, 2009). Dennoch bleibt es dabei, dass die Kernleistungen der Hochschulen in Lehre und Forschung von Professorinnen und Professoren erbracht werden. Sie sind dabei in den Kontext von Fakultäten eingebettet. Dies trifft auch auf die DHBW zu, wo Fakultäten dem Landeshochschulgesetz zufolge mit Studienbereichen gleichzusetzen sind. Sie dürfen zwar den Namen „Fakultät“ mit einem jeweiligen fachlichen Zusatz tragen, jedoch sind diese dem Gesetz nach „(…) keine Fakultäten im Sinne von § 15.“ (vgl. Landeshochschulgesetz Baden-Württemberg, § 27 a, Absatz 1). Aus der Perspektive der Hochschulforschung ist dies eine zugegebenermaßen ungewöhnliche Ausgangssituation. Dies führt zu zwei Forschungsfragen:

Wie sind Fakultäten an Dualen Hochschulen strukturiert?

Wie unterscheiden sich Fakultäten an Dualen Hochschulen von Fakultäten herkömmlicher Hochschularten?

Die beiden Forschungsfragen werden im nachfolgenden Beitrag näher erörtert und am Ende beantwortet. Im Abschnitt theoretische Perspektiven wird der Fakultätsbegriff geklärt und dessen prägende Idealvorstellungen näher in Augenschein genommen. Als Kontrast dazu wird der Begriff Department eingeführt und mithilfe einer Reihe von Merkmalen etabliert. Beide Begriffe werden gegensätzlich – quasi als Dichotomie – verstanden und in einer Tabelle zusammengefasst und dienen dem Gang der Untersuchung als theoretisches Konzept. Ergänzend dazu wird der Governance-Begriff für das Hochschulwesen als ergänzendes theoretisches Konzept eingeführt. Der Begriff der Hochschulgovernance ist der Literatur nach schwer zu fassen und bleibt unspezifisch. Deshalb wird ein wirtschaftswissen-schaftliches Verständnis des Begriffs unterstellt, und zwar enthält dieser die Elemente Strukturen und Prozesse sowie ein Zusammenspiel von Akteuren in einem Netz von Beziehungen. Unter Anwendung der Fallstudienmethode (Case Study) wird dann das Fallbeispiel der Fakultät Wirtschaft der DHBW Stuttgart vor dem Hintergrund der theoretischen Konzepte näher untersucht, um empirische Erkenntnisse für die Beantwortung der Forschungsfragen zu gewinnen. Dabei wird auf Dokumente der Hochschule sowie auf Beobachtungsnotizen zurückgegriffen. Die Befunde werden abschließend dargestellt und in einen Gesamtkontext vor den theoretischen Hintergründen reflektiert und eingeordnet. Der Beitrag zielt darauf ab, den Fakultätsbegriff im Fall der DHBW theoretisch-konzeptionell zu ergründen, aus der Perspektive der Hochschulforschung zu beleuchten und einen Beitrag zur Hochschulforschung über den Hochschultyp Fachhochschule zu leisten.

2 Theoretische Perspektiven

Im Abschnitt theoretische Perspektiven werden zunächst eine Reihe von Begriffen geklärt, um dann einen theoretisch-konzeptionellen Rahmen als Ausgangspunkt für die aufgeworfene Fragestellung zu erarbeiten. Außerdem wird die Perspektive der Hochschulgovernance mit einer Reihe ausgewählter Konzepte vorgestellt, um ein theoretisches Modell zum Gang der Untersuchung zu vervollständigen.

Zunächst gilt es sich dem Begriff Fakultät etymologisch zu nähern. Demnach leitet sich der Begriff „Fakultät“ aus dem Lateinischen „facultas“ ab und bedeutet „Möglichkeit, Fähigkeit, Erlaubnis oder Tunlichkeit“. Es wird schon bei der Wortbedeutung auf eine Handlung hin abgestellt. Im Kontext des Hochschulwesens bezieht sich der Begriff Fakultät auf eine organisatorische Einheit einer Hochschule, die sich für Lehre, Forschung und deren Verwaltung verantwortlich zeichnet. Die Begriffe Fakultät und Fachbereich werden synonym gebraucht. Im weiteren Verlauf des Texts wird der Begriff Fakultät genutzt.

Im deutschsprachigen Hochschulraum bildet die Fakultät mit einem Lehrstuhlsystem ein normatives Ideal. Einem Lehrstuhl an einer Universität wird ein hoher Grad an Autonomie zugeschrieben und damit verbunden sind eigene Mittel und Stellen für Mitarbeitende. Das „humboldtsche Bildungsideal“ ist fest damit verbunden und trägt in seinem Wesenskern die Idee einer Einheit von Lehre und Forschung (von Humboldt, 2019). Dieses „Leitbild“ besitzt für das deutsche Hochschulsystem nach wie vor seine Gültigkeit (Meier & Schimank, 2009, S. 45). Außerdem kommt hinzu, dass die traditionelle forschungsorientierte Universität eine Art Fixstern im deutschen Hochschulwesen bildet (Teichler, 2015, S. 22); auch Enders (2016) kommt zu der Schlussfolgerung, dass Universitäten ein „Vorbild“ für das deutsche Hochschulwesen darstellen:

„(…) die Imitation der besten (Forschungs-) Universitäten [sind] Maßstab und Ziel für alle anderen Hochschulen (…)“ (Enders, 2016, S. 504).

Dies führt dazu, dass insbesondere Fachhochschulen (Hochschulen für angewandte Wissenschaften) dazu tendieren, ihre Aktivitäten mehr auf wissenschaftliches Prestige hin ausrichten und dabei den Versuch unternehmen, sich in Richtung forschungsorientierte Universitäten zu entwickeln (Maassen & Jungblut, 2014, S. 32). Die Ausrichtung der Aktivitäten in Richtung Wissenschaftlichkeit findet vor allem auf Ebene der Fakultäten statt und dies wird in der Literatur als „Academic Drift“ bezeichnet (Neave, 1979, S. 155). Dem sei ergänzend hinzuzufügen, dass eine Angleichung und Reorganisation von Strukturen nach akademischen Leitbildern als „Institutional Drift“ bezeichnet wird (Neave, 1979, S. 155).

Die Fakultäten bilden den eigentlichen Ort für die akademische Selbstverwaltung von Hochschulen. Auf Fakultätsebene wird die Erbringung der hochschulischen Kernleistungen koordiniert und gesteuert, insbesondere die Wahrnehmung der akademischen Verantwortung für die Lehre (Kohmann, 2012, S. 86). Innerhalb einer Fakultät findet dann auf der Ebene eines Lehrstuhls die eigentliche Leistungserbringung in Lehre und Forschung statt. Ein Lehrstuhl besteht aus einem oder mehreren Professuren; deren Besetzung erfolgt über ein Berufungsverfahren. Einem Lehrstuhl sind Personalressourcen zugeordnet, wie zum Beispiel Sekretariatskräfte, wissenschaftliche Mitarbeitende oder studentische Hilfskräfte. Diese übernehmen Aufgaben in der akademischen Selbstverwaltung. Außerdem können mehrere Lehrstühle in einem Institut organisiert sein (Kohmann, 2012, S. 88). Weiterhin definiert das Autorenteam Turner, Weber und Göbbels-Dreyling (2011, S. 91) eine Fakultät als einen Fachbereich einer Hochschule. Damit zielen die Autoren auf die zugrundeliegende fachliche Gliederungslogik ab (z. B. Fakultät Wirtschaft) und eine Fakultät bildet generell die organisatorische Grundeinheit einer Hochschule. Als wesentliche Elemente im organisatorischen Aufbau einer Fakultät werden in der Definition ein Fakultätsrat sowie ein Dekan bzw. eine Dekanin genannt. Ergänzend definiert der Wissenschaftsrat einen Fakultätsrat als Schnittstelle zwischen der individuellen Lehr- und Wissenschaftstätigkeit der Professoren*innen und der Hochschulgovernance (Wissenschaftsrat, 2018, S. 12). Darüber hinaus werden Dekaninnen und Dekane als wichtiges Bindeglied für die Hoch-schulgovernance identifiziert, denn ihre Rolle wirkt genau an der Schnittstelle zwischen Hierarchie und kollegialer Selbstorganisation (Wissenschaftsrat, 2018, S. 11). Außerdem werden als Kernaufgabenbereiche einer Fakultät Planung, Organisation und Durchführung des Lehr- und Forschungsbetriebs genannt (Turner et al., 2011, S. 91). Die Fakultäten haben zudem als hoheitliche Aufgaben die Organisation und Durchführung des Prüfungswesens sowie die Verleihung von akademischen Abschlüssen inne. Im Falle von klassischen Universitäten wurde den Fakultäten außerdem das Hoheitsrecht der Qualifikation des wissenschaftlichen Nachwuchses zugeordnet, also die Durchführung von Promotionsverfahren und folglich die Verleihung des Doktorgrades. Der Vollständigkeit halber wird hinzugefügt, dass die Betreuung und Durchführung des Promotionsverfahrens an sich dann den Lehrstühlen und den darin tätigen Professorinnen und Professoren obliegt. Darüber hinaus fügt Heinrichs (Heinrichs, 2010, S. 227) der Definition hinzu, dass die Fakultät in ihrem Verantwortungsbereich die wesentliche Institution in allen Angelegenheiten von Lehre und Forschung ist und diese maßgeblich prägt. Damit kann festgestellt werden, dass der Fakultätsbegriff sehr ausführlich definiert worden ist, strukturell durch Elemente wie einen Fakultätsrat. Das Amt des Dekans bzw. der Dekanin wird nach Aufgaben definiert, und zwar die eigentliche Verantwortung für die Koordination der Durchführung von Lehre und Forschung. Als organisatorische Untereinheiten im Kontext einer Fakultät werden Institute und Lehrstühle genannt. Schließlich ist der Fakultätsbegriff im deutschen Hochschulraum vor allem rechtlich-formal definiert und damit gehen bestimmte Privilegien, Rechte und Pflichten einher. Die rechtliche Definition stützt sich auf die Landeshochschulgesetze. Diese unterscheiden sich von Bundesland zu Bundesland.

Als gegensätzliches Konzept oder im Kontrast zu klassischen Fakultäten wird in der Literatur der Begriff Department genannt. Dieser wird vor allem dem angelsächsischen oder skandinavischen Hochschulraum zugeordnet. Dort bildet ein Department die organisatorische Grundeinheit einer Hochschule (Turner et al., 2011, S. 75). In einem Department werden einander ähnliche Fachgebiete zu einem organisatorischem Ganzen zusammengefasst. Departments sind zunächst qua Definition vergleichbar mit Fakultäten im deutschsprachigen Raum. Jedoch wird bei den Merkmalen einer De-partment-Struktur der Unterschied deutlich (Specht, Hof, Tjus, Pernice, & Endesfelder, 2017, S. 3 ff.): Departments haben eine große und vielfältige Professorenschaft, die aus etablierten und jüngeren Kräften mit Tenure-Track besteht. Weiterhin gilt als Prinzip, dass grundfinanzierte Ressourcen im Kontext eines Departments miteinander geteilt werden, was beispielsweise bedeutet, dass mitarbeitende Personen einem Department zugeordnet sind und nicht einzelnen Professuren oder gar Lehrstühlen. Außerdem ist eine Department-Struktur durch eine Kultur der kooperativen Zusammenarbeit unter den Professorinnen und Professoren geprägt und es existiert kein den Professorinnen und Professoren exklusiv zugeordneter Mittelbau.

Es drängt sich nun die Frage auf, wie eine Abgrenzung im Kontrastfall Fakultät versus Department gelingen kann. Im „Lehrstuhlsystem“ sind den Professorinnen und Professoren Mitarbeiter*innen zugeordnet und darum herum ist der Lehrstuhl organisiert. Im „Department-System“ dagegen bildet das Department eine übergeordnete Organisationseinheit, worin dann die akademische Arbeit stattfindet. Dort wirken die Professoren*innen und Mitarbeiter*innen kollegial zusammen (Höhle, 2015, S. 219). Die Dichotomie Fakultät-Department wird in der nachfolgenden Tabelle als Konzept für den Gang der Untersuchung erfasst:

Dimension/Merkmal

Fakultät

Department

Grundsätzliche Struktur und Zuordnung der Professuren

Lehrstühle mit hierarchischer Abstufung innerhalb der Pro- fessorenschaft

Gleichranginge Professoren-schaft

Zuordnung von Mitarbeitenden

Direkte Zuordnung von Mitar- beitenden

Mitarbeitende als Pool, der für alle Leistungen erbringt

Orientierung des fachlich- wissenschaftlichen Profils

Hohe Bedeutung des fachli- chen und wissenschaftlichen Profils der Lehrstühle

Hohe Bedeutung des fachlichen und wissenschaftlichen Profils des Departments

Rolle Dekan*in

Rolle des Dekans bzw. der Dekanin: „Primus inter pares“; Repräsentation der Fakultät nach außen

Rolle des Dekans bzw. der Dekanin: Hochschulmanager auf Zeit

Tab. 1: Merkmale Lehrstuhlstruktur versus Department-Struktur.

Als ergänzendes theoretisches Konzept wird die Governance-Perspektive herangezogen, denn diese unterstützt das Ziel einer besseren Erfassung und Beschreibung des Untersuchungsobjekts. Ganz allgemein definiert umfasst Governance „(...) alle diese Formen und Mechanismen der Koordinierung zwischen mehr oder weniger autonomen Akteuren, deren Handlungen interdependent sind, sich also wechselseitig beeinträchtigen oder unterstützen können.“ (Benz, Lütz, Schimank, & Simonis, 2007, S. 9). Daraus geht hervor, dass die Governance-Perspektive der Idee anhängt, Steuerungsformen auf Feldern ohne starke Hierarchie in Konzepte fassen zu können. Aus einer steuerungsorientierten Perspektive scheint somit eine multiperspektivische Anwendung von hoher Bedeutung. Darüber hinaus beschäftigt sich Governance auf dem Gebiet der Hochschulforschung mit dem Funktionieren von Hochschulsystemen und deren Organisationen auf allen Ebenen; dies wird als Hochschulgovernance verstanden (Austin & Jones, 2016, S. 2). Eine geeignete Definition, die versucht, alle wesentlichen Aspekte einer Hochschulorganisation abzudecken, wird vonseiten der OECD (OECD, 2008) bereitgestellt, und zwar mit folgendem Wortlaut4:

„Hochschulgovernance umfasst Strukturen, Beziehungen und Prozesse, durch die sowohl auf nationaler als auch auf institutioneller Ebene Politiken für die Hochschulen entwickelt, umgesetzt und überprüft werden. Die Hochschulgovernance besteht aus einem komplexen Geflecht, das den gesetzlichen Rahmen, institutionelle Merkmale und ihre Beziehung zum Gesamtsystem, die Art und Weise, wie das Geld den Institutionen zugewiesen wird und wie es von ihnen ausgegeben wird und diese darüber Rechenschaft abzulegen haben, beinhaltet. Darüber hinaus umfasst die Hochschulgovernance weniger formale Strukturen und Beziehungen, die das Verhalten steuern und beeinflussen.“ (OECD, 2008, S. 68)

Aus der oben genannten Definition geht hervor, dass Elemente wie zum Beispiel Strukturen und Spezifika einer Hochschulinstitution in der Hochschulgovernance stark ins Gewicht fallen. In der Folge wurde aus einer politikwissenschaftlichen sowie hochschulpolitischen Perspektive heraus das sogenannte „Governance Equalizer“ Modell (de Boer, Enders, & Schimank, 2007) entwickelt. Dieses diente ursprünglich als analytisches Konzept zur Untersuchung der Auswirkungen der Reformen von New Public Management auf den Hochschulsektor. Das Modell betrachtet in seiner Urform die Beziehungen von Akteuren auf der Makro- und Meso-Ebene und diente in zahlreichen Untersuchungen der Hochschulforschung als Heuristik für die durchgeführten Analysen. Zudem beinhaltet das Modell fünf eng miteinander in Verbindung stehenden Dimensionen. Diese lauten wie folgt:

Die Dimension

staatliche Regulierung

der Hochschulen bezieht sich auf Steuerungsmechanismen des Staates durch Gesetzgebung (z. B. Landeshochschulgesetz) oder Verordnungen (z. B. Lehrverpflichtungsverordnung, Landeshaushaltsordnung).

Die Dimension der

Außensteuerung

der Hochschulen umfasst eine Impulssetzung durch weitere Anspruchsgruppen. Diese manifestiert sich zum Beispiel in Zielvereinbarungen (z. B. Hochschulfinanzierungsvertrag zwischen Staat und Hochschulen) oder in einer verbindlichen Integration von weiteren Akteuren in die Hochschulsteuerung über Gremien (z. B. Unternehmen und soziale Einrichtungen), die eine strategisch beratende Funktion innehaben (z. B. Hochschulrat).

Die Dimension der

akademischen Selbstorganisation

der Hochschulen bezieht sich auf die klassische akademische Funktion, nämlich einer kollegialen Selbststeuerung durch die Gemeinschaft der Professoren*innen mit den Steuerungsidealen „kollegiale Entscheidungsfindung“ und „Peer Review“.

Die Dimension einer

hierarchischen Selbststeuerung

der Hochschulen bezieht sich auf die Hierarchie einer Hochschule als Organisation und richtet sich an klassischen Manage-mentkonzepten aus. Dabei bilden Rektoren*innen die Ebene des Top-Managements und Dekane*innen die Ebene des mittleren Managements. Eine Steuerung erfolgt mit Manage-mentinstrumenten wie zum Beispiel Zielvereinbarung, Vorgabensetzung oder Top-Down-Entscheidung.

Die Dimension

Wettbewerb

der Hochschulen bezieht sich auf die idealtypische Vorstellung, dass Hochschulen auf einem Markt um Ressourcen, Aufmerksamkeit und die besten Studierenden und Wissenschaftler*innen miteinander in Konkurrenz stehen und sich die besten Konzepte durchsetzen.

Trotz aller Reformanstrengungen kommen Hochschulforscher*innen zu dem Schluss, dass im deutschen Hochschulwesen grundsätzlich ein „Soft-governmental Regime“ (Wilkesmann, 2016) existiert, was auf eine überwiegend durch den Staat bereitgestellte Finanzierung zurückzuführen ist. Daher bleibt ein starker Einfluss des Staates als Akteur erhalten und eine „akademische Oligarchie“ wurde mit der Stärkung des Hochschulmanagements und der Einführung von Hochschulräten ein Stück weit zurückgedrängt (de Boer et al., 2007; Hüther, 2010). Eine Anwendung des „Governance Equalizers“ auf einer Meso- und Mikroebene ist hingegen bisher nicht erfolgt und daher als Experiment einzustufen. Für den Gang der Untersuchung dient das Modell als Heuristik auf der Meso- und Mikroebene. Die Mesoebene bezieht sich auf die Hochschulorganisation als Ganzes und die Mikroebene bezieht sich auf deren grundlegende Organisationseinheit Fakultät. Dabei bieten sich die fünf Dimensionen an, um den inneren Aufbau von Strukturen der Hochschulgovernance erfassen und beschreiben zu können.

Nach dem Konzept von Clark’s (1998) „Entrepreneurial University“ flexibilisieren Hochschulen bzw. deren Träger die Hochschulstrukturen sowie das dazugehörige Governancesystem, um adäquate Angebote für eine spezifische Nachfrage bereitstellen zu können (Clark, 1998). Die genannte Fle-xibilisierung zeigt sich in einem gestärkten Steuerungskern, um Strategiefähigkeit sicherstellen zu können. Außerdem verfügt eine „Entrepreneurial University“ über eine erweitere Peripherie, die sich jenseits althergebrachter institutioneller Grenzen mit Akteuren aus ihrer Umgebung vernetzt. Es bleibt jedoch auch ein akademischer Kern erhalten, um Leistungen auf einem adäquaten Qualitätsni-veau in Studium, Lehre, Forschung und Transfer erbringen zu können. Zudem ist eine „Entrepreneu-rial University“ durch eine unternehmerische Kultur gekennzeichnet, die sich beispielsweise in einer Verpflichtung auf eine Mission hin zeigt (Clark, 1998, S. 5 ff.).

Abschließend bleibt im Kontext der Steuerungsdebatte von Hochschulen festzustellen, dass ein einheitliches Orientierungsbeispiel für Hochschulgovernance im Sinne eines Best-Practice-Ansatzes nicht existiert (Hinerasky, 2016, S. 39). Dies wird mit einer sehr großen Heterogenität in der Hochschulgesetzgebung begründet, welche einen starken Einfluss auf die Ausgestaltung von Strukturen und Prozessen innerhalb der jeweiligen Hochschulorganisation hat.

3 Methodik

Methode und Datenbasis

Für eine Beantwortung der Forschungsfragen wurde als Forschungsmethode die Fallstudienmethode (Case Study) in Betracht gezogen, um ein aktuelles oder außergewöhnliches Phänomen näher untersuchen zu können (Yin, 2014). Als Analyseeinheit wurde dabei eine Organisationseinheit innerhalb einer Organisation gewählt, was ein Einzelfallstudiendesign (Single-Case Design) (Yin, 2014, S. 50) darstellt. Diese Art von Forschungsdesign kommt zum Beispiel dann in Betracht, wenn ein Fall von üblichen theoretischen Normen und alltäglichen Ereignissen abweicht (Yin, 2014, S. 52). Dabei wird dann das Ziel verfolgt, den Fall zu erkunden und die Befunde einem breiteren Fachpublikum zur Verfügung zu stellen. Aufgrund der Anlage als Einzelfalldesign lässt sich dann der Schluss ziehen, dass der Fall nicht zu einer Generalisierbarkeit beitragen kann, sondern einen Diskussionsbeitrag liefert und etwaige praktische Implikationen zufolge hat. Das empirische Material für den betrachteten Fall stammt aus mehreren unterschiedlichen Quellen und genügt somit der Anforderung der Datentrian-gulation (Flick, 2011). Die Daten zum Beitrag sind in den Jahren 2019 und 2020 erhoben worden und bestehen aus öffentlich zugänglichen Dokumenten zur DHBW und dem Hochschulsystem Baden-Württembergs. Außerdem wurden einschlägige Internetseiten und Berichte ausgewertet. Ergänzt wird das Material durch eigene Beobachtungen; im Kontext einer teilnehmenden Beobachtung wurde an Sitzungen und Austauschtreffen auf Ebene des Studienbereichs Wirtschaft beigesessen. Darüber wurden Beobachtungsprotokolle angefertigt (Bachmann, 2009; Kaya, 2009). Ausgewertet wurde das Material mithilfe eines Systems an Kategorien, orientiert an den Maßgaben einer qualitativen Inhalt-analyse (Mayring, 2015). Die im theoretischen Teil erörterten Konzepte bildeten dabei die Grundlage für die Kategorienbildung. Diese wurden dann um weitere Kategorien ergänzt, die sich direkt aus dem Material heraus ergeben haben. Es handelt sich also beim Vorgehen um eine deduktiv-induktive Strategie. Unterstützt wurde der Analyseprozess von der Software MAXQDA.

Operationalisierung

Der Begriff „Fakultät“ wird generell als Grundeinheit zur Aufgabenerfüllung einer Hochschule verstanden. Zu einer Fakultät gehören deshalb Professuren als Träger*innen des Privilegs der Lehr- und Wissenschaftsfreiheit, unterstützende Strukturen für Lehre und Forschung sowie eine gemeinsame Handlungs- und Koordinationsstruktur, zum Beispiel in Form eines Gremiums oder einer Verwaltungseinheit. Der Begriff „Struktur“ wird als Gefüge verstanden, welches aus einzelnen Teilen besteht, die wiederum wechselseitig voneinander abhängen und ein in sich strukturiertes Ganzes bilden. Der Begriff „Funktion“ wird in einem betriebswirtschaftlichen Kontext verstanden und meint Teilaufgaben, die zur Erreichung eines gemeinsamen, übergeordneten Ziels dienen. Im Kontext einer Hochschule wird unterschieden zwischen einer akademischen Funktion (Teilaufgaben auf Lehre und Forschung bezogen), einer Verwaltungsfunktion (Teilaufgaben bezogen auf Lehre und Forschung und deren unterstützende Prozesse) und einer Managementfunktion (Teilaufgaben als Bestandteil von Hierarchie zur Entscheidungsfindung). Da es verschiedene Arten von Hochschulen gibt, haben diese ihre eigenen Charakteristiken. Diese werden unter anderem durch Strukturen und deren Funktionen augenscheinlich und können somit erfasst und beschrieben werden.

Perspektive Hochschulforschung und ihre Spezifika

Bei der Hochschulforschung handelt es sich um ein Forschungsfeld, das aus einer interdisziplinären Perspektive heraus betrieben wird (Teichler, 2008). Dabei bedient sich die Hochschulforschung vor allem aus Theorien und Methoden von Soziologie, Wirtschaftswissenschaft, Pädagogik und Politikwissenschaft. Zur Anwendung kommt dabei hauptsächlich der Methoden- und Grundlagenbaukasten der empirischen Sozialforschung (Wilkesmann, 2019, S. 11). Gegenstand der Hochschulforschung sind zum Beispiel Hochschulen als Institutionen bzw. Organisationen und die darin tätigen Personen, allen voran Professorinnen und Professoren als Träger des Grundrechts der Wissenschaftsfreiheit. Somit beschäftigt sich die Hochschulforschung unter anderem mit Reformen des Hochschulsektors und den sich daraus ergebenden Folgewirkungen auf Individuen und das Gesamtsystem. So bildet auch der vorliegende Fall der DHBW ein Beispiel für eine Reform des Hochschulsektors, welche sich im Betrieb einer neuen Hochschulart zeigt und bietet mit der Frage nach der Beschaffenheit der dortigen Fakultäten als Orte der Aufgabenerfüllung einen empirischen Fall dafür, wie sich die Folgewirkungen der Reformen in der hochschulischen Praxis gestalten (z. B. Gestalt einer Fakultät an der DHBW). Im Kontext der Hochschulforschung soll dabei kurz auf zwei besondere Problemlagen eingegangen werden. Im Regelfall forschen in der Hochschulforschung Hochschulangehörige über ihre eigene Arbeits- und (Er-)Lebenswelt. Das hat zwei Probleme zufolge:

Mit dem sogenannten „Selbstobjektivierungsproblem“ wird darauf abgestellt, dass Hoch-schulforschende – allen voran Professoren*innen – ihre Forschung möglicherweise mit einem dominanten Eigeninteresse betreiben, um ihre Position zu einem bestimmten Thema stärken zu können (Wilkesmann, 2019, S. 39).

Das sogenannte „Selbstüberschätzungsproblem“ besteht darin, dass Hochschulangehörige, die nicht Hochschulforschung betreiben, sich selbst als Experte*in für Hochschulforschung betrachten, da ihr eigener Alltag beforscht wird (Wilkesmann, 2019, S. 40).

Zur Lösung der beiden Probleme werden folgende Ansätze angewandt (Wilkesmann, 2019, S. 50): Das Selbstobjektivierungsproblem wird dadurch gelöst, dass Hochschulforschende in eine „offene Interaktion“ mit anderen wissenschaftstreibenden Personen gehen. Für die Bewältigung des Selbst-überschätzungsproblems wird zu einem „kommunikativen Handlungsansatz“ geraten. Beide Probleme sind im vorliegenden Beitrag dadurch gelöst, dass die Analyse und ihre Ergebnisse in einem Diskussionsprozess mit anderen Forschenden reflektiert wurden. Außerdem werden die Problemlagen im vorliegenden Methodenteil offen kommuniziert und die Rolle des Hochschulforschers wird wie folgt offenbart: Der Verfasser des Beitrags ist kein Hochschulforschender mit dem Status eines Professors bzw. einer Professorin. Er ist als Mitarbeiter der Hochschulorganisation einem „Third Space“ (Salden, 2013; Whitchurch, 2008) zuzuordnen. Der Begriff des „Third Space“ bezieht sich auf Mitarbeitende, die zum Beispiel im Einsatzgebiet eines Fakultäts- oder Fachbereichsmanagements tätig sind und als „Hochschulprofessionelle“ (Kehm, Merkator, & Schneijderberg, 2010; Schneijderberg, Schneider, & Teichler, 2014) Aufgaben an der Schnittstelle zwischen akademischen Betrieb einerseits und Verwaltungsbetrieb andererseits wahrnehmen. Folglich lässt sich aufgrund des Kompetenzprofils schließen, dass erstens ein statusgruppen-bedingtes Eigeninteresse auszuschließen ist und zweitens eine interdisziplinäre Perspektive, die auf Interessensausgleich angelegt ist, unterstellt werden kann.

Sample DHBW mit Fokus Studienbereich

Die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) wurde als weiterer Hochschultyp von der Landesregierung im Jahr 2009 im baden-württembergischen Hochschulsystem etabliert (MWK, 2019). Sie bündelt duale Studiengänge der ehemaligen Berufsakademien unter dem Dach einer Institution. Dabei ist die Hochschule ihren eigenen Angaben zufolge als „State University System“ organisiert (DHBW, 2019). Sie besteht aus mehreren verschiedenen Standorten (Studienakademien), die von einer zentralen Koordinationseinheit, nämlich einem Präsidium, mit dem Ziel der Umsetzung einer Gesamtstrategie gesteuert werden. Auf der zentralen Ebene sind außerdem die Hochschulorgane Senat und Aufsichtsrat (Hochschulrat) angesiedelt. Zudem ist die DHBW dem Referat für Hochschulen für angewandte Wissenschaften und Duale Hochschule (Referat 44, Abteilung 4, Hochschulen und Klinika) im zuständigen Wissenschaftsministerium zugeordnet.

Die Studiengänge und Studienrichtungen der DHBW werden in sogenannten standortübergreifenden Gremien, den sogenannten Fachkommissionen, gemeinschaftlich abgestimmt und koordiniert. Fachkommissionen existieren für die Studienbereiche Wirtschaft, Technik, Sozialwesen und jüngst auch für Gesundheit. Darüber hinaus bilden im Regelfall die Fachkommissionen sogenannte Unterkommissionen, in denen sich die Studiengangsleiter*innen (Professoren*innen) landesweit vernetzen. Die Ordnung bzw. Gliederung der Unterkommissionen folgt einer fachlichen Logik, nämlich nach Studiengängen und Studienrichtungen. Weiterhin wird die Arbeit von einer Qualitätssicherungskom-mission begleitet.

Auf der dezentralen Ebene besteht die DHBW aus Studienakademien. Diese sind in den einzelnen Regionen des Bundeslandes Baden-Württemberg angesiedelt. Eine Studienakademie besteht wiederum aus mehreren Organisationsbausteinen: einem oder mehreren Studienbereichen (Fakultäten mit Führung des fachlichen Zusatzes), einer Standortverwaltung, Standortgremien sowie einer Standort-leitung. Ergänzend soll erwähnt sein, dass eine Studienakademie wiederum einen „Campus“ in einer anderen Stadt in der jeweils zugehörigen Region oder einer angrenzenden (Nachbar-)Region haben kann. Dies ist zum Beispiel beim Standort Stuttgart (Region Stuttgart) mit dem ihr organisatorisch zugeordneten Campus Horb (Region Nordschwarzwald) der Fall. Ein Studienbereich wiederum besteht aus Studiengängen und Studienrichtungen sowie ab einer bestimmten Größenordnung auch aus Studienzentren. Weiterhin steht dem Studienbereich eine Studienbereichsleitung vor und diese wird vom Rat der Professorinnen und Professoren bei ihrer Aufgabenerfüllung beraten und unterstützt. Weiterhin kann ein Studienbereich bei entsprechender Größe zentrale Einrichtungen für Lehre, Didaktik und Forschung oder Verwaltungsaufgaben unterhalten.

Im gewählten Fallbeispiel wird der Studienbereich Wirtschaft an der DHBW Stuttgart näher betrachtet und untersucht. Die untersuchte Organisationseinheit hat ihren Sitz in Stuttgart. Der Stu-dienbereich Wirtschaft hat im Untersuchungszeitraum die Studiengänge Betriebswirtschaftslehre (BWL), Rechnungswesen, Steuern und Wirtschaftsrecht (RSW) und Wirtschaftsinformatik (WI) vorzuweisen. Zur Unterstützung und Bündelung von Verwaltungs- und Koordinationsaufgaben sind ein Dekanatsbüro (Dekanat) sowie ein Service- und Informationszentrum (SIZ) eingerichtet worden. Im Studienbereich Wirtschaft der DHBW Stuttgart waren im Studienjahr 2018/2019 etwa 4.048 Gesamtstudierende eingeschrieben und rund 1.474 Studierende haben ein Studium aufgenommen. Diese verteilen sich auf 154 Gesamtkurse und 54 Kurse für Studierende im ersten Studienjahr. Alle Zahlen beziehen sich auf Bachelorstudierende. An der DHBW Stuttgart waren im gleichen Zeitraum etwa 8.329 Gesamtstudierende eingeschrieben und rund 3.091 Studierende habe ein Studium aufgenommen. Damit bildet der Studienbereich Wirtschaft mit einem Anteil von 48,6 Prozent an den Gesamtstudierendenzahlen den größten Studienbereich der Studienakademie Stuttgart. Innerhalb der DHBW bildet der Studienbereich nach der DHBW Mannheim den zweitgrößten Bereich für ein duales Wirtschaftsstudium.

4 Ergebnisse

Auf Grundlage der Analyse der offiziell zugänglichen Dokumente und Websites zur DHBW sowie der Auswertung der Beobachtungsprotokolle ergibt sich das folgende Bild:

Analyse der Studienbereichsebene an der DHBW

An der DHBW heißen die Orte der Aufgabenerfüllung in Studium, Lehre und Forschung „Studien-bereiche“. Die Studienbereiche sind in einem erweiterten Sinne für die akademischen Disziplinen Wirtschaft, Technik, Sozialwesen und Gesundheit existent. Dabei kann bei einem Studienbereich zwischen einer standortübergreifenden Ebene und deren örtliche Präsenz auf der Ebene mehrerer Standorte (regionale Ebene) unterschieden werden. Auf einer standortübergreifenden Ebene werden die Aktivitäten zu Studium und Lehre in Fachkommissionen und dazugehörigen Unterkommissionen gemeinschaftlich gebündelt und koordiniert. Man könnte dies auch in das Bild einer „landesweit organisierten Fakultät“ fassen oder als ein „landesweit organisiertes Department“ bezeichnen. Die Fachkommissionen orientieren sich in ihrer Gliederungslogik an den eingangs genannten akademischen Disziplinen. Die dazugehörigen Unterkommissionen orientieren sich in ihrer Gliederungslo-gik an den innerhalb eines Studienbereichs angebotenen Studiengängen und Studienrichtungen. Den Fachkommissionen kommt die Aufgabe zu, alle Angelegenheiten der Studienangebote einschließlich des dazugehörigen Prüfungswesens standortübergreifend zu koordinieren und im Sinne eines gemeinsamen Standards zu harmonisieren. Die Unterkommissionen haben dabei die Rolle, die Aufgaben und Aktivitäten Studium und Lehre betreffend inhaltlich zu erarbeiten und zu pflegen. Die Fachkommissionen haben dann die Aufgabe, darüber zu beraten und eine Beschlussempfehlung in Richtung Senat, Aufsichtsrat und ggfs. Wissenschaftsministerium (im Falle einer Neueinrichtung von Studienangeboten) abzugeben. Der Senat und der Aufsichtsrat sind die beiden obersten Gremien der DHBW. Der Senat ist – wie an anderen Hochschulen auch – für alle grundsätzlichen akademischen Angelegenheiten zuständig. Für alle strategischen Grundsatzangelegenheiten ist der Aufsichtsrat, der an anderen Hochschulen zumeist als Hochschulrat bezeichnet wird, verantwortlich. Auf zentraler Ebene koordiniert dabei ein Präsidium die Zusammenarbeit und nimmt gegenüber den Standorten (Studienakademien) im Zusammenspiel mit den Leitungen der Standorte eine Exekutivfunktion ein.

Auf Ebene eines Standorts (Studienakademie) bilden die Studienbereiche die akademischen und zugleich administrativen Organisationseinheiten. Dort findet eine Aufgabenerfüllung in Studium, Lehre und Forschung statt. Dies kann anhand der folgenden Faktoren vertiefend festgestellt werden:

Die Berufung von Professorinnen und Professoren an der DHBW erfolgt im Regelfall auf eine vorher eingerichtete und fachlich einschlägige Professur an einem Standort in einem Studi-enbereich. Folglich wird die akademisch-fachliche Expertise der DHBW an einem Standort innerhalb eines Studienbereichs in Person eines Professors oder einer Professorin manifestiert. Die Inhaberin bzw. der Inhaber einer Professur leistet im Regelfall ihr oder sein Deputat an ihrem oder seinem Standort in ihrem oder seinem Studienbereich ab. Außerdem wirken die Professorinnen und Professoren an der Konzeption und Ausgestaltung der Studienange-bote im Rahmen des akademisch-fachlichen Profils ihrer Professuren mit. Folglich lässt sich daraus der Schluss ziehen, dass damit eine professionelle akademische Funktion in Studium, Lehre, Forschung und Selbstverwaltung vorliegt.

Die hochschulrechtliche Funktion einer Studiengangsleitung wird von einem Professor bzw. einer Professorin für einen bestimmten Zeitraum übernommen und ausgeübt. Sie bildet für den Betrieb dualer Studiengänge eine strategisch bedeutsame Management- und Schnittstellenfunktion. Daher nimmt diese im Landeshochschulgesetz entsprechenden Raum im Kontext der DHBW ein. Demnach betreuen Studiengangsleitungen einen ihnen vorher zugewiesenen Studiengang. Die Vergabe der hochschulrechtlichen Funktion einer Studien-gangsleitung erfolgt auf der Ebene eines Standorts in einem Studienbereich. Darüber hinaus sind die Studiengangsleitungen auf standortübergreifender Ebene in Unterkommissionen akademisch-fachlich miteinander vernetzt, um die Studienangebote inhaltlich zu pflegen und weiterzuentwickeln. Abschließend sei zu erwähnen, dass die Studiengangsleitungen über wesentliche Ergebnisse ihrer Arbeit an die Studienbereichsleitung und die Hochschulgremien ihres Standorts berichten. Damit kann neben der Zuschreibung einer akademischen Funktion auch die Einbindung in eine Managementfunktion und folglich Hierarchie zugeordnet werden.

Die Größe eines Studienbereichs orientiert sich an der Anzahl der eingerichteten und betriebenen Studiengänge (und Studienrichtungen). Diese sind einerseits administrationsseitig als Kurse mit je 30 Studierenden (Kapazität) organisiert („Kleingruppenprinzip“). Andererseits sind diese an formal genehmigte (offiziell akkreditierte) und in der Folge tatsächlich angebotene Studiengänge und Studienrichtungen gebunden bzw. daran gekoppelt. Somit bilden offiziell akkreditierte Studiengänge und Studienrichtungen eine akademische Struktur bzw. einen Gegenstandsbereich der akademischen Selbstverwaltung sowie der Managementhier-archie. Diese sind dann mit einer administrativen Planungseinheit, den eingangs genannten Kursen, verknüpft. Als weiterer entscheidender Faktor für die Entwicklung eines Studien-bereichs auf Standortebene ist die Nachfrage vonseiten der kooperierenden Unternehmen und sozialen Einrichtungen nach Studienangeboten und damit verknüpften Studienplätzen zu nennen. Daraus lässt sich schließen, dass die DHBW über die Studienbereiche an den Standorten in ein regionales Marktgeschehen eingebunden ist. Andererseits sollte stets die historische Entwicklung eines Studienbereichs und eines Standorts bei der Betrachtung nicht vernachlässigt werden. Diese ist häufig ein Ergebnis infolge von Nachfrage nach Studienan-geboten und Studienplätzen aufseiten der Unternehmen und sozialen Einrichtungen sowie deren Bereitstellung vonseiten der Hochschule. Auch hier lässt sich eine akademische, eine administrative und eine in die Hierarchie eingebundene Funktion ableiten.

Einem Studienbereich an einem Standort steht ein Professor bzw. eine Professorin als Studi-enbereichsleiter bzw. Studienbereichsleiterin vor. Das Amt der Studienbereichsleitung wird auf Zeit vergeben und von den Gremien eines Standorts gewählt. Die Amtsinhaber*innen dürfen die Bezeichnung Dekanin bzw. Dekan führen, sind jedoch dem Landeshochschulgesetz zufolge keine Dekaninnen und Dekane im Sinne einer Universität oder Fachhochschule. Deren Amt wird an anderer Stelle des Landeshochschulgesetzes vom Gesetzgeber einschlägig definiert (siehe § 24 Landeshochschulgesetz Baden-Württemberg). Die Studienbereichs-leitungen sind aufgrund ihres Amtes Mitglieder in einer der Fachkommissionen und vor Ort verantwortlich für einen geordneten Ablauf von Studium und Lehre in den Studiengängen des Studienbereichs. Folglich bilden diese eine Art Schnittstelle zwischen der akademischen Funktion einerseits und einer in die Hierarchie eingebundenen Management- und Verwaltungsfunktion andererseits (eine Art Scharnierfunktion).

Ein Studienbereich ist im Landeshochschulgesetz als organisatorische Einheit einer Studi-enakademie (Standort) definiert und darf sich als Fakultät bezeichnen, unter Führung des fachlichen Zusatzes (z. B. Fakultät Wirtschaft). Der Gesetzgeber macht dabei jedoch die Einschränkung, dass es sich nicht um Fakultäten handelt, wie sie für Universitäten oder Fachhochschulen an anderer Stelle im Landeshochschulgesetz (siehe § 15 Landeshochschulgesetz Baden-Württemberg) definiert wurden. Folglich kann daraus geschlossen werden, dass Stu-dienbereiche als Organisationseinheit vor Ort primär eine administrative Funktion zur Erfüllung der Aufgaben in Studium, Lehre und Forschung besitzen.

Außerdem besitzen Studienbereiche eine an ihren Aufgaben orientierte Verwaltungsstruktur, die sich in einer Zuordnung von Mitarbeiter*innen in der Studiengangs- und Studienbereichs-verwaltung (z. B. Studiengangssekretariate, Dekanatsadministration, Mitarbeitende in Lehr- und Forschungszentren, etc.) manifestiert. Zudem wird einem Studienbereich in der Regel ein Budget zur Unterstützung und Förderung der Aufgabenerfüllung in Studium, Lehre und Forschung zugewiesen. Daraus lässt sich schließen, dass in einem Studienbereich eine eigene Verwaltungsfunktion existiert.

Ab einer bestimmten Größenordnung können Studienbereiche dem Landeshochschulgesetz zufolge Studiengänge bzw. Studiengangsgruppen zusammenfassen und dafür einen Studien-dekan bzw. eine Studiendekanin aus den Reihen der Studiengangsleitungen zur Leitung der Gruppe für eine bestimmte Zeit bestellen. Dies lässt auf eine akademische Funktion einerseits und eine in die Hierarchie eingebundene Koordinationsfunktion andererseits schließen.

Zwischenfazit

Zunächst einmal gilt es festzustellen, dass als Elemente die Ebenen zentral und dezentral eine bedeutsame Rolle spielen. Es existiert eine standortübergreifende Ebene (zentral) mit der Kernaufgabe eine akademisch-fachlichen Koordination und Harmonisierung für duale Studiengänge zu erreichen. Dies ist verbunden mit dem Ziel, gemeinsam Standards in Studium, Lehre und Forschung durch- und umzusetzen. Dabei spielen zentrale Gremien wie Senat und Aufsichtsrat, in beratender Funktion die Fachkommissionen sowie eine Qualitätssicherungskommission die Hauptrolle. In diesem Verbund kann eine Herbeiführung einer gemeinsam verbindlichen Beschlusslage über Standards für duale Studiengänge im Kontext der Systemakkreditierung der DHBW verortet werden. Ein Präsidium nimmt dabei eine Art interne Schnittstellenfunktion ein und koordiniert die Zusammenarbeit zwischen Hochschulgremien und Standorten (Studienakademien). Im Zusammenspiel mit den Standort-leitungen übernimmt das Präsidium zudem die Funktion eines Exekutivorgangs. Folglich sind auf der Ebene der Standorte und der Studienbereiche (dezentral) die Umsetzung der dualen Studiengänge im gemeinsam definierten Rahmen anzusiedeln. Diese werden in spezifischen regionalen Kontexten angepasst und umgesetzt. Hierfür bilden die Standorte eine regionale Plattform bzw. Repräsentanz und die zugeordneten Studienbereiche eine Plattform für die akademisch-inhaltliche Umsetzung dualer Studiengänge. Die Studienbereiche bilden dabei akademische Strukturen und administrative Strukturen aus, die in die Hierarchie der Hochschule eingebunden sind. Dies zeigt sich in der Funktion der Studienbereichsleitung. Daran gekoppelt sind Studienzentren mit Studiengängen und Studienrich-tungen, in denen das Studium in kleinen Kursgruppen durchgeführt wird. Zuständig dafür ist eine speziell darauf zugeschnittene Funktion, die durch Professoren*innen auf Zeit besetzt wird, nämlich eine Studiengangsleitung. Darüber hinaus sind Professuren im Allgemeinen auf Standortebene in einem Studienbereich berufen und diesen zugeordnet und bilden damit ein Garant für die akademische Qualität der dualen Studienangebote vor Ort. Darüber hinaus existieren im untersuchten Fallbeispiel Strukturen, die Studium, Lehre und Forschung unterstützen, und zwar in der didaktisch-inhaltlichen Ausgestaltung des Lehrangebots und einer instrumentellen konzeptionellen Unterstützung von Forschungsaktivitäten. Ergänzend kommen administrative Strukturen hinzu, die administrative Aufgaben der Studiengänge bündeln und gemeinsam koordinieren. Ein Dekanat unterstützt dabei die Studienbereichsleitung als zentrale Koordinierungsstelle bei der Erfüllung der Aufgaben eines Stu-dienbereichs. Zudem wird die Studienbereichsleitung von einem Rat der Professorinnen und Professoren auf kollegialer Ebene beraten. Im Sinne eines Zwischenfazits ist auffällig, dass in den sieben aufgezählten Faktorenbereichen eine Kombination von zwei oder mehreren Funktionen (z. B. Verschränkung von einer akademischen Funktion mit einer Verwaltungsfunktion) stattfindet. Folglich kann eine Hybridisierung von Elementen festgestellt werden. Außerdem ist ein Studienbereich auf zwei grundständigen Ebenen organisiert, nämlich einer zentralen Ebene mittels Fachkommissionen und auf mehreren dezentralen Ebenen mittels Studienbereichen an den Studienakademien.

Analyse der Dichotomie Fakultät – Department im Fall der DHBW

Was spricht nun an der DHBW für eine Fakultät und was spricht für eine Department-Struktur? Diese Fragen werden anhand der vorgeschlagenen Prüftabelle mit der aufgeworfenen Dichotomie Fakultät – Department (siehe Tabelle 1) mit Hilfe der dort genannten Dimensionen nun näher erörtert, um eine Art Kontrastbildung vorzunehmen:

Struktur und Zuordnung der Professuren

Die Professuren an der DHBW sind in der Regel einem Standort als Planstellen zugeordnet und dort im jeweiligen Studienbereich angesiedelt. Außerdem werden diese mit einem einschlägigen fachlichen Profil ausgeschrieben. In einem Studienbereich sind Studiengangsleitungen für die ihnen zugeordneten Studiengänge zuständig und im vorliegenden Fall des Studienbereichs Wirtschaft an der DHBW Stuttgart organisatorisch in Studienzentren gegliedert. Darin übernehmen Professoren*innen in der Funktion als Studiendekan*in eine koordinierende Rolle für ihre Gruppe von Studiengängen/ Studienrichtungen und Studiengangsleiter*innen betreuen ihre zugeordneten Kurse in den jeweiligen Studiengängen bzw. Studienrichtungen. Dies deutet auf eine Art Lehrstuhlstruktur hin und könnte damit für eine klassische Fakultätsstruktur sprechen. Dem steht entgegen, dass eine Lehrstuhlstruk-tur mit hierarchischer Professorenschaft so nicht eindeutig festgestellt werden kann. Eine Bestellung von Professoren*innen an der DHBW erfolgt im Regelfall in der Besoldungsgruppe W2. Eine Differenzierung findet beispielsweise im Innenverhältnis auf der Grundlage von Funktionen (u. a. Studiengangsleitung) und Ämtern (u. a. Studienbereichsleitung) statt. Dies bildet einen Anhaltspunkt für eine gleichrangige Professorenschaft und spricht folglich für eine Department-Struktur. Ein eindeutiger Schluss kann in dieser Dimension nicht gezogen werden.

Zuordnung von Mitarbeitenden

Den Studienzentren und Studiengängen im Studienbereich Wirtschaft an der DHBW Stuttgart sind Mitarbeitende in der Administration zugeordnet. Diese unterstützen Studiengangsleiter*innen und Studiendekane*innen bei der Aufgabenerfüllung in Studium, Lehre und Forschung. Außerdem haben sich alle Professoren*innen organisatorisch fest einem bestimmten Studienzentrum zugeordnet. Dies sind Hinweise für eine Art von Lehrstuhlorganisation und somit für eine klassische Fakultätsorga-nisation. Andererseits existieren zentrale Einrichtungen für Studium, Lehre und Forschung sowie Administration, denen Mitarbeitende zugeordnet sind. Diese erbringen im Sinne eines gemeinsamen Pools Leistungen für alle Professoren*innen im Zusammenhang mit deren Aufgabenerfüllung. Dies wiederum liefert ein Indiz für eine Department-Struktur. Damit kann in dieser Dimension lediglich ein Schluss dahingehend gezogen werden, dass es ein sowohl als auch gibt.

Orientierung des fachlich wissenschaftlichen Profils

Die fachlich wissenschaftliche Orientierung an der DHBW zeigt sich am Portfolio der angebotenen dualen Studiengänge und Studienrichtungen in einem Studienbereich. Das Portfolio an Studiengängen und Studienrichtungen wird standortübergreifend koordiniert und unterliegt dem Ziel einer landesweit verbindlichen Standardisierung über die Hochschulgremienarbeit. Vor Ort besteht in einem bestimmten Rahmen jedoch die Möglichkeit, bestimmte besondere Studiengänge und Studienrich-tungen anzubieten und darüber ein regionales Profil zu bilden. Diese Entscheidung unterliegt mehreren Einflussfaktoren und letztendlich bei den Hochschulgremien auf zentraler Ebene. Daher kann daraus geschlossen werden, dass das fachliche Profil eines Studienbereichs insgesamt eine gewichtigere Rolle spielt. Dies liefert wiederum ein Indiz mehr in Richtung einer Department-Struktur.

Rolle Dekan*in

Zunächst ist festzustellen, dass sich die Rolle eines Dekans bzw. einer Dekanin an der DHBW auf das Amt einer Studienbereichsleitung bezieht. Einerseits wird der Studienbereich eines Standorts in der Fachkommission vertreten und repräsentiert. Darüber hinaus repräsentiert die Studienbereichs-leitung zusammen mit der Standortleitung den Standort in einer Region im Außenverhältnis. Andererseits kann dem Amt der Studienbereichsleitung auch eine Art Hochschulmanagement-Rolle zugeschrieben werden, was an der Zuständigkeit für einen geordneten Ablauf der Studiengänge und Studienrichtungen im Studienbereich sowie an der Kenntnisnahme der Berichte über wesentliche Ergebnisse der Tätigkeiten der Studiengangsleitungen festgemacht werden kann. Folglich lässt sich hier eine Art Hybrid aus „Primus inter pares“ und „Hochschulmanager*in auf Zeit“ konstatieren und somit keine eindeutige Zuordnung in Richtung Fakultäts- oder Departmentstruktur.

Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Erörterung in den vier Dimensionen zusammen:

Dimension/Merkmal

Fazit/Zuordnung

Grundsätzliche Struktur und Zuordnung der Professuren

Hybrid aus Fakultäts- und Departmentstruk-turen

Zuordnung von Mitarbeitenden

Hybrid aus Fakultäts- und Departmentstruk-turen

Orientierung des fachlich-wissenschaftlichen Profils

Indizien sprechen eher für eine Department-struktur

Rolle Dekan*in

Hybrid aus Fakultäts- und Departmentstruk-turen

Tab. 2: Zuordnung der Erörterungsergebnisse.

Auf Grundlage der Erörterung in vier Dimensionen kann darauf geschlossen werden, dass überwiegend eine Mischform, also ein Hybrid aus Fakultäts- und Departmentstrukturen vorliegt. In der Dimension Orientierung des fachlich-wissenschaftlichen Profils hingegen sprechen die Indizien für eine Department-Struktur. Auf der Grundlage der vorangegangenen Analyse der Studienbereiche und ihrer Elemente kann auch eine grobe Zuordnung der vier Dimensionen zu einer Ebene innerhalb der Hochschulorganisation vorgenommen werden. So sind die Dimensionen „grundsätzliche Struktur und Zuordnung der Professuren“, „Zuordnung von Mitarbeitenden“ und „Rolle Dekan*in“ überwiegend einer dezentralen Ebene, also einem Studienbereich an einer Studienakademie zuzuordnen. Die Dimension „Orientierung des fachlich-wissenschaftlichen Profils“ hingegen ist aufgrund der gemeinschaftlichen Koordination der Studienangebote über Fachkommissionen auf einer standort-übergreifenden Ebene angesiedelt und einer finalen Entscheidungsfindung im Kontext des Senats der zentralen Ebene zuzuordnen. Daraus lässt sich als Zwischenfazit ziehen, dass Studienbereiche auf der dezentralen Ebene Hybride aus Fakultäts- und Departmentstrukturen sind. Auf der zentralen Ebene hingegen sind die Studienbereiche in einer Departmentstruktur organisiert.

Vergleichende Analyse mit dem Prototyp einer Fakultät bei Universitäten und Fachhochschulen

Zunächst soll als Kontrast kurz dargestellt werden, wie der Prototyp einer Fakultät nach dem baden-württembergischen Hochschulgesetz gestaltet ist. Im Falle von Universitäten oder Fachhochschulen sind Fakultäten folgendermaßen definiert: Hochschulen gliedern sich allgemein in Fakultäten und bilden deren organisatorische Grundeinheit. Die Fakultäten erfüllen grundsätzlich die Aufgaben der Hochschule in Forschung und Lehre. Außerdem sind Fakultäten in gewisser Weise weitgehend selbstständige Grundeinheiten einer Hochschule, was sich an der Aufstellung eines eigenen Vorschlags für einen Wirtschaftsplan sowie eines fakultätsbezogenen Struktur- und Entwicklungsplans feststellen lässt. Die Koordination obliegt dabei dem Dekanat. Als rechtliche Organe haben Fakultäten ein Dekanat und einen Fakultätsrat definiert. Darüber hinaus wird vom Fakultätsrat eine für Angelegenheiten von Studium und Lehre zuständige Studienkommission bestellt. Von dieser werden Empfehlungen für den Fakultätsrat erarbeitet und dies beinhaltet Fragen zu Studium und Lehre. Damit Fakultäten ihre Aufgabenerfüllung in angemessener Weise tun können, sollen diese dem baden-württembergischen Hochschulgesetz zufolge mindestens 20 Planstellen für Professuren im Falle einer Universität oder mindestens 16 im Falle einer Fachhochschule (Hochschule für angewandte Wissenschaften) haben.

An der DHBW ist die Hochschule nicht in Fakultäten gegliedert, sondern in Studienakademien und diese wiederum in Studienbereiche. Folglich bilden nicht Fakultäten die organisatorische Grundeinheit zur Aufgabenerfüllung in Forschung und Lehre, sondern Studienakademien (administrative Funktion) und die dazugehörigen Studienbereiche (akademische Funktion). Im Gegensatz zur Fakultät an einer Universität oder Fachhochschule sind die Studienakademien unselbstständige Untereinheiten laut dem Landeshochschulgesetz. Dennoch haben sie ein bestimmtes vergleichbares Maß an Eigenständigkeit, denn diese stellen ebenso einen auf sich bezogenen Teil eines Wirtschaftsplans und eines Struktur- und Entwicklungsplans auf (administrative Funktion). Im Innenverhältnis einer Studienakademie wird dies in der Verwaltungspraxis wiederum auf die jeweiligen Studienbereiche heruntergebrochen. Die Koordination dafür obliegt im Falle der DHBW dann bei der zuständigen Standortleitung, die vom Rektor bzw. der Rektorin einer Studienakademie repräsentiert wird. Diese bzw. dieser bindet im Regelfall nach dem Kollegialitätsprinzip die Studienbereichsleitungen in diesen Prozess ein. Auf der dezentralen Ebene einer Studienakademie sind der Rektor bzw. die Rektorin der Studienakademie, ein örtlicher Senat und ein örtlicher Hochschulrat als „regionale Organe“ der Hochschule angesiedelt. Diese wären als Äquivalent zu den definierten Organen Dekanat und Fakultätsrat bei Universitäten und Fachhochschulen zu interpretieren. Die Funktion einer Studienkommission in ihrem Zusammenspiel mit einem Fakultätsrat hingegen wäre bei der DHBW auf einer standortübergreifenden, zentralen Ebene zu identifizieren. Hier übernimmt ein Gefüge bestehend aus Fachkommissionen und dazugehörigen Unterkommissionen die Funktion der Erarbeitung von Beschlussempfehlungen für Studium und Lehre. Ein Beschluss wird dann im Senat getroffen, der ebenso auf der zentralen Ebene angesiedelt ist. Außerdem koordiniert das Präsidium das Zusammenspiel. Darüber hinaus ist in wichtigen strategischen Fragen der Aufsichtsrat am Geschehen beteiligt. Damit die DHBW ihre Aufgaben auch angemessen erfüllen kann, sind den Studienakademien und den dazugehörigen Studienbereichen in angemessener Weise Planstellen für Professuren zugewiesen. Aus der Datenlage heraus ist festzustellen, dass sich eine Zuweisung einerseits an einer Nachfrage nach Studienangeboten und Studienplätzen vonseiten der Unternehmen und sozialen Einrichtungen zu orientieren scheint (Marktlogik). Diese ist andererseits auch daran gekoppelt, welche Angebote die Studienbereiche und damit die Studienakademie vor Ort zu schaffen imstande ist; und dies ist wiederum von einer ausreichenden Ausstattung mit Planstellen vonseiten der Hochschulträgerin, nämlich dem zuständigen Wissenschaftsministerium, abhängig.

5 Fazit, Diskussion und Ausblick