Líder a distancia E-Book

Kevin Eikenberry

• Herausgeber: Taller del Éxito
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 320

Beschreibung

Reglas para ejercer un liderazgo no presencial con resultados excepcionales

Leseprobe

Elogios para

Líder a distancia

“Kevin Eikenberry y Wayne Turmel decidieron unirse para producir juntos la mejor guía que existe sobre el tema del liderazgo a distancia en el mercado actual. Basado en una investigación con gerentes de la vida real en ejercicio de su cargo, Líder a distancia les ofrece a sus lectores 19 reglas que guían a quienes tienen que ejecutar esta labor a control remoto, mostrándoles cómo afrontar sus desafíos más apremiantes —desde cómo hacer el mejor uso posible de la tecnología e implementar entrenamientos efectivos a larga distancia hasta cómo lograr sus metas— para generar confianza aun desde su no presencialidad frente a sus equipos de trabajo. E incluso si no eres un líder a distancia, por lo menos, no todavía, te aseguro que querrás tener este libro a tu disposición. Los autores lo afirman y nuestra investigación respalda su afirmación: ‘Primero, piensa en tu liderazgo; después, desde dónde vas a ejercerlo’. Las historias interesantes contenidas en esta obra, junto con un enfoque de sabiduría práctica y unas cuantas preguntas que te llevarán a la reflexión y a la acción, te ayudarán a optimizar tu nivel de liderazgo dondequiera que tú y tu equipo se encuentren”.

—Jim Kouzes, coautor del besteseller,The Leadership Challenge y miembro ejecutivo de Leadership, Leavey School of Business, Universidad de Santa Clara

“Por fin, un magnífico libro sobre liderazgo con un propósito específico: enfrentar los desafíos propios del liderazgo a distancia. Esta es una lectura obligada para los dirigentes de todas las organizaciones que se enfrentan a la creciente demanda y al reto de tener que ejercer su trabajo a distancia. A medida que las economías globales obligan a más y más organizaciones a afrontar el desafío que implica el hecho de saber cómo implementar con éxito este tipo de liderazgo, este libro te proporciona una guía práctica y bien pensada que querrás que todos tus líderes conozcan y usen”.

—Mayor General (R) David Ralston (Ejército de los EE. UU.)

“Cada vez que yo hable con los gerentes de nivel medio acerca de lo que es ser un líder, este libro estará en la lista de lecturas de referencia que les daré. Sin lugar a duda, les ayudará a autoevaluarse en la escala de las habilidades requeridas en el ejercicio de su liderazgo, así como a establecer metas y a trabajar directamente con sus administradores y mentores. Sobre todo, me gusta la sección de ‘registro’… pues observo que mis estudiantes en formación aumentan su nivel de impacto y desempeño al saber que son escuchados y tenidos en cuentas, aunque sus líderes puedan encontrarse personamente con ellos solo una vez al año. Este es un enfoque práctico sobre cómo realizar el viaje hacia el éxito siendo líder a distancia. Todos deberíamos sopesar en qué habilidad nos enfocaremos día tras día”.

—Alicia Davis, directora de Global Finance Learning and Development, Dell Inc.

“Los líderes que están decididos a tener un impacto en el ferozmente complejo mundo del siglo XXI se beneficiarán en gran medida de las ideas y principios de Líder a distancia”.

—Doug Conant, Fundador y director ejecutivo de ConantLeadership; presidente de Kellogg Executive Leadership Institute, Northwestern University; ex presidente de Avon Products y ex director ejecutivo de Campbell Soup Company

“El liderazgo no es fácil y el hecho de trabajar a distancia le añade una nueva dinámica a la ejecución de este cargo. Los valiosos consejos presentados a lo largo de estas páginas les proporcionan a los lectores las ventajas que ellos necesitan para tener éxito al liderar en esta nueva modalidad. Muchos equipos luchan en lo referente a su capacidad para desarrollar un buen nivel de comunicación; a eso agrégale el componente de tener empleados remotos y de inmediato comprenderás que ejercer liderazgo a distancia se vuelve todavía más difícil. Las herramientas presentadas en esta lectura te brindan lo que necesitas para ser un mejor líder y desarrollar la ventaja competitiva que te permita aprovechar al máximo tus equipos cuando estos se encuentran a larga distancia”.

—Marcie Van Note, directora de MBA, Mount Mercy University

“Este libro de Wayne y Kevin le ofrece al lector una base sólida en el ejercicio de su liderazgo bajo cualquier circunstancia y lo pone a la altura del liderazgo virtual o a distancia. Está lleno de matices y pautas que te ayudarán a navegar a través de los laberintos propios de este tipo de liderazgo. En mi caso, aprecié de manera especial los fragmentos en los que los autores nos revelan sus diversas formas de trabajar juntos, pues creo que le agregaron un toque muy real y personal a la lectura. Te animo a que adquieras este libro, estudies las reglas aquí propuestas, reflexiones sobre sus preguntas, pongas en práctica su contenido y te conviertas en un líder que sepa qué y cómo hacer para ‘atravesar la distancia’”.

—David Zinger, Fundador y propietario de Employee Engagement Network

“Gran libro. Justo a tiempo. Pasar de ‘dirigir’ a ‘liderar’ nunca ha sido más relevante que ahora, cuando, de la noche a la mañana, todo lo que hacemos como empresa podría cambiar. Un gerente administra al personal; en cambio, un líder contrata a personas excelentes, confiando en que ellas lograrán resultados asombrosos”.

—Ann Andrews, CSP, autora de Lessons in Leadership

Líder a Distancia

Copyright © 2022 - Taller del Éxito

Título en inglés: The Long- Distance Leader.

Traducción: © 2021 Taller del Éxito Inc.

"First published by Berret-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved."

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, distribuida o transmitida por ninguna forma o medio incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier otro método electrónico o mecánico sin la autorización previa por escrito del autor o editor excepto en el caso de breves reseñas utilizadas en críticas literarias y ciertos usos no comerciales dispuestos por la Ley de Derechos de Autor.

Publicado por:

Taller del Éxito, Inc.

1669 N.W. 144 Terrace, Suite 210

Sunrise, Florida 33323

Estados Unidos

www.tallerdelexito.com

Editorial dedicada a la difusión de libros y audiolibros de desarrollo y crecimiento personal, liderazgo y motivación.

Diseño de carátula: Diego Cruz

Diagramación: Chrislian Daza

Traducción y corrección de estilo: Nancy Camargo Cáceres

ISBN: 9781607386766

01-202207

Contenido

Introducción

1. Lo que hemos aprendido sobre los líderes a distancia

2. Cómollegamos al liderazgo a distancia

3. Lo que significa

Modelos de liderazgo

4. El modelo de liderazgo a distancia

5. El modelo de liderazgo de las tres Os

Logrando resultados a distancia

6. Tipos de resultados

7. Establece (y alcanza) metas para tus equipos a distancia

8. Haciendo entrenamientos y retroalimentación a distancia

Involucrando a otros

9. La “sugerencia de oro” en cuanto a trabajar con otros

10. Entendiendo la diplomacia sin “jugar a la política”

11. Generando confianzaa distancia

12. Cómo elegir las herramientas de comunicación adecuadas

13. Consejos tecnológicos para el líder a distancia

Comprendiéndonos a nosotros mismos

14. Cómo obtener una retroalimentación honesta

15. Tus creencias y tus diálogos internos

16. Establece límites razonables

17. Establece prioridades personales

Formando líderes a distancia

18. Preguntas sobre cómo formar líderes a distancia

Epílogo

Notas

Agradecimientos

Sobre los autores

Este libro está dedicado a nuestros compañeros de equipo en The Kevin Eikenberry Group y en Remote Leadership Institute, por ser ellos nuestra inspiración, nuestro apoyo y, en ocasiones, nuestras ratas de laboratorio. Todos ustedes son verdaderamente extraordinarios.

Reglas para ejercer un liderazgo no presencial con resultados excepcionales

Primero, piensa en tu liderazgo y luego en la ubicaciónAcepta el hecho de que liderar a distancia requiere que ejerzas tu liderazgo de manera diferente.Comprende que trabajar de forma remota cambia la dinámica interpersonal, incluso si no quieres que así sea.Utiliza la tecnología como una herramienta, no la veas como una barrera, ni como una excusa.Liderar requiere centrarnos en los resultados, en los demás y en nosotros mismos.Liderar con éxito requiere lograr resultados de muchos tipos.Concéntrate en alcanzar las metas y no solo en establecerlas.Entrena a tu equipo de manera eficaz, sea donde sea que trabajen quienes lo integran.Comunícate de maneras que mejor les funcionen a los demás y no basándote en tus preferencias personales.Liderar con éxito requiere comprender lo que piensan las personas, no solo lo que ellas hagan.Generar confianza a distancia no es un resultado que ocurre por accidente.Identifica cuáles son los resultados de liderazgo que necesitas obtener. Luego selecciona la herramienta de comunicación más eficaz para lograrlos.Maximiza las capacidades de cada herramienta o minimizarás su efectividad.Enfócate en los comentarios que más beneficien a los resultados que buscas, así como a los demás y a ti mismo.Examina en qué consisten tus creencias y cuál es tu diálogo interno, pues estos definen tu forma de liderar.Acepta que tú no puedes hacerlo todo solo. Ni siquiera deberías intentarlo.Equilibra tus prioridades de tal modo que te conduzcan a ser un gran líder a distancia.Asegúrate de que tu experiencia en el campo del liderazgo te sirva para preparar grandes líderes a distancia.Cuando todo lo demás falle, recuerda la Regla 1.

Introducción

“El principio es lo primero. La acción viene después”.

—Todd Stocker, orador y pastor

El mejor lugar para comenzar es por el principio. No queremos que tengas que buscar, ni que tengas que suponer cuál es la premisa de este libro.

Esta es nuestra premisa:

Liderar un equipo a distancia es, ante todo y primordialmente, una cuestión de liderazgo. Y los principios del liderazgo no han cambiado —puesto que son principios.

Lo que ha cambiado es que hoy la gente trabaja en diferentes lugares y en diversos horarios. Dados esos cambios, la forma en que aplicamos los invariables principios de liderazgo en este nuevo mundo es muy importante —para los miembros de equipos que trabajan a distancia, para ti como líder y para la organización a la que todos sirven.

Este libro trata sobre principios y aspectos de suma importancia.

Si bien hay ajustes que debemos hacer para liderar en medio de un mundo que presenta mayores distancias entre los miembros del equipo, también es innegable que hay muchos más aspectos del liderazgo que no cambian, ni cambiarán jamás. Nuestro objetivo aquí es mostrarte cuáles son esos principios y aspectos y ayudarte a reconocer la diferencia.

Esta premisa implica hacer algunas precisiones importantes antes de comenzar a desarrollar el tema que nos compete a lo largo de estas páginas.

¿Qué es liderazgo?

Hoy, más que nunca, se está escribiendo sobre este tema y, aun así, necesitamos establecer un contexto preciso, ya que las palabras “líder” y “liderazgo” hacen parte de la totalidad del título del libro. Por lo tanto, esto es lo que creemos:

El liderazgo está presente cuando la gente elige seguir a alguien rumbo hacia obtener un resultado futuro deseado.

Entonces… Solo lideras si la gente te sigue.

Hay mucho implícito en estas dos breves declaraciones. Analicémoslas un poco más, compartiendo algunas verdades y mitos sobre el liderazgo.

El liderazgo es complejo

Al visitar a los líderes de la NASA (también conocidos como científicos nucleares), Kevin les preguntó qué era más complejo entre la ciencia espacial y el liderazgo. La respuesta surgió de manera rápida y sencilla: quedó claro que, sin lugar a duda, el liderazgo es más complejo que la ciencia espacial. El grupo explicó que, en el mundo de la construcción de cohetes, es posible identificar cuándo una respuesta es correcta, puesto que ellos saben de ecuaciones y fórmulas. Explicaron que, si incluyen las cifras correctas en las fórmulas correctas en el momento correcto (y verifican sus matemáticas), obtendrán una respuesta correcta.

Al visitar a los líderes de la NASA (también conocidos como científicos nucleares), Kevin les preguntó qué era más complejo entre la ciencia espacial y el liderazgo. La respuesta surgió de manera rápida y sencilla: quedó claro que, sin lugar a duda, el liderazgo es más complejo que la ciencia espacial.

Sin embargo, como líder, estás en trato constante con personas —y las personas son mucho más complejas—. Por lo tanto, los problemas, aunque tal vez no sean tan trascendentales como enviar un cohete al espacio, sí son mucho más dinámicos y, rara vez, están planteados en blanco y negro. El liderazgo no es fácil, ni sencillo. Al igual que la ciencia espacial, es un campo en el cual se requiere de estudio y práctica para convertirse en un experto. Además, cuando le agregamos la complejidad de tener que liderar equipos de trabajo en diferentes ubicaciones, liderar se vuelve aún más complejo.

El liderazgo es una acción

Por lo general, el liderazgo es considerado un rol o una persona específica, por ejemplo, al decir: “Él es el líder”. En cambio, el diccionario afirma que “liderazgo” es un sustantivo, mientras que “liderar” —las acciones que definen el liderazgo— es un verbo. Esta diferenciación significa que el liderazgo no es una posesión, un bien del cual seamos dueños; más bien, es una actividad que realizamos. En otras palabras, cuando pienses en liderazgo, piensa en acciones y comportamientos. El objetivo de este libro es responder a la pregunta: ¿Cuáles son las acciones y comportamientos que en realidad funcionan cuando se trata de ayudarles a tus equipos (específicamente, de forma remota) a obtener óptimos resultados?

Según esto, si el liderazgo es una acción, eso significa que no es un título, ni una posición laboral. Eres líder cuando la gente te sigue —si no te siguen, no estás liderando—. Las acciones de los demás no están garantizadas por tu título o cargo laboral, ni por el color de tu escritorio o el enorme tamaño de tu oficina. Un título que te proclama como líder no te convierte en ello de la misma manera que llamar cebra a un león no genera rayas negras en este último.

Piénsalo de esta manera: a lo mejor, habrás observado o conocido a alguna persona en una posición de liderazgo que en realidad no era líder; quizás, hasta hayas trabajado para ella. De igual manera, conocerás personas que no tienen o no quieren ocupar un cargo de liderazgo y, sin embargo, de todos modos, la gente elige seguirlas. Eso demuestra que es la acción, no los títulos, la que determina quiénes son líderes.

El liderazgo es una responsabilidad

Cuando te asignaron o aceptaste un cargo de liderazgo bien sea a nivel formal o informal, recibiste una enorme responsabilidad. Esta parecerá una verdad obvia si tu título es presidente, director ejecutivo o propietario de una empresa, pero tu responsabilidad también es enorme como líder de primer nivel. Piénsalo de esta manera: fuera de la familia y los amigos más cercanos de las personas, tú, como su jefe, eres quien más influye en ellas. Tú ejerces cierto impacto en su salario, en su entorno de trabajo (incluso si no estás en el mismo lugar que ellas), en el nivel de estrés que experimentan, en su grado de satisfacción en el trabajo y en cientos de aspectos más.

La gente te admira. Y, si lideras, la gente te sigue. Por lo tanto, eres responsable de mucho más que de ti mismo y de tus propios resultados, así que es vital asegurarte de que el rumbo que llevas es útil y valioso. Quizás, intentes ignorar esta responsabilidad, pero esta actitud no cambiará la importancia del rol que desempeñas.

Y aunque es una responsabilidad, no es una toma de poder. Los comportamientos que llevan a otros a otorgarte “poder” no provienen del simple hecho de que tú así lo desees. Más bien, provienen de tu incansable enfoque en servirles a los demás. Si intentas tomar el poder o reclamar autoridad, entonces, no estás liderando. Cuando tú logres liderar tal como veremos a lo largo de este libro, lo más probable será que se te otorgue mucho “poder”.

El liderazgo es una oportunidad

Sin liderazgo, nada positivo ocurre en el mundo. La oportunidad de marcar la diferencia es enorme y emocionante. Sin embargo, ya sea que estés pensando en marcarla en tu equipo, con tus clientes, en tu organización en general o en medio de las comunidades donde trabajas y vives e incluso si estás pensando en cambiar el mundo, se requiere de liderazgo de tu parte.

Cuando das muestra de comportamientos propios del liderazgo es porque estás tratando activamente de obtener resultados nuevos, generadores de verdaderos cambios. Entonces, pocas oportunidades son mejores que las que se te presentan y te brindan la posibilidad de producirlos. Solo recuerda que siempre las tendrás y que te ayudarán a lograr dicho propósito ejerciendo tu liderazgo incluso frente a equipos lejanos. Esta es precisamente una de las principales razones por las que escribimos este libro: mostrarte cómo ser líder a distancia y obtener enormes resultados.

El liderazgo no es una cualidad innata

Las habilidades de liderazgo no hacen parte solo de la genética de algunos y están ausentes en otros. A todos se nos ha dado un paquete de ADN único que nos permite convertirnos en líderes altamente efectivos e incluso destacados. ¿Poseen algunos líderes fortalezas innatas que los llevan a ser exitosos? Por supuesto, pero tú también las tienes, así sean diferentes. Sin embargo, no importa que las tengamos o no si no hacemos lo posible para usarlas y mejorar en aquellas áreas que nos resulten más difíciles. Pocas circunstancias son más tristes que la de ver un potencial desperdiciado. Así que ten presente que el éxito del liderazgo no es tanto una cuestión de genética, sino de aprendizaje y de querer ser mejor.

Liderar no es igual a administrar

Las habilidades de administración se centran en aspectos como procesos, procedimientos, planes, presupuestos y/o previsiones. En cambio, las habilidades de liderazgo se centran en las personas, en tener visión, en saber ejercer autoridad, en brindar dirección, así como en ser generadores de desarrollo. Ambos son conjuntos de habilidades valiosas y es probable que las necesites todas para tener éxito en tu labor como líder. Ahora, sin restarles importancia a las habilidades de administración, observa que decidiste leer un libro como este, titulado Líder a distancia, no Administrador a distancia. Por lo tanto, ten presente que, a lo largo de estas páginas, nuestro enfoque estará puesto en el ejercicio del liderazgo. Las diferencias son claras, pero no completamente distintas; más bien, piensa en estos dos conjuntos de habilidades como en círculos superpuestos, tal como se observa en la Figura 1. Todos necesitamos de ambos tipos de habilidades, pero los grandes líderes no son necesariamente grandes administradores y viceversa.

Figura 1 - Dos partes de tu cargo

Para aclarar aún más la diferencia entre el líder y el administrador, observa estas listas:

Algunas habilidades de administración

Algunas habilidades de liderazgo

CoordinarPlanificarDiagnosticarPresupuestarAbastecerDirigirMantenerResolver problemasEstablecer objetivosSer táctico Centrarse en el negocioGenerar mejoras incrementalesHacer las cosas bienEnfocarse en los detallesCentrarse en los procesos ColaborarHacer coachingGuiarComunicarseConstruir equiposCrear cambiosProporcionar visiónApoyarMotivarEstablecer metasSer estratégicoGenerar disrupción intencionadaTomar decisiones acertadas Pensar (y hablar) del panorama generalCentrarse en las personas

Si bien ninguna de las dos listas es completa, ten en cuenta que todos los comportamientos que aparecen en ambas listas son importantes y que, para lograr un nivel óptimo de rendimiento, necesitarás tener habilidades en todos. Sin embargo, es de esperar que las dos listas indiquen que dichas habilidades son diferentes. De manera que, en este libro profundizaremos más que todo en las habilidades mencionadas en la lista de liderazgo y solo en algunas pertenecientes a la lista de administración.

Recuerda, el tema a tratar aquí es sobre cómo liderar a distancia, lo que significa que hablaremos sobre principios cruciales del liderazgo para así generar un contexto que luego nos facilite mostrar con total claridad qué cambios son necesarios al liderar a distancia. Y otra cosa: este no es un tratado completo sobre liderazgo, así que, si estás buscando que así sea, me temo que tienes en tus manos el libro equivocado. Si deseas o necesitas más conocimientos sobre principios de liderazgo, te recomendamos los libros que referimos en la lista de lecturas sugeridas a lo largo del libro.

Habiendo hecho estas salvedades, ahora sí estamos listos para comenzar. De modo que comencemos con lo que hemos aprendido y estamos aprendiendo con respecto a ser líderes a distancia.

Detente y piensa

¿Qué ideas tienes acerca del liderazgo?¿Cuáles son tus habilidades tanto en el área de administración como en la de liderazgo?

Empezando

1

Lo que hemos aprendido sobre los líderes a distancia

Primero, piensa en tu liderazgo y luego en la ubicación.

“No administramos a la gente. La lideramos”.

—Almirante Grace Hopper

Eric es un administrador con amplia experiencia que, desde hace cinco años, tiene un equipo de trabajo que ha venido funcionando de modo tradicional. Sin embargo, últimamente, ha tenido que trabajar con algunos miembros que hacen su labor desde casa durante varios días a la semana. En general, todo parece funcionar con la misma normalidad de siempre, aunque él mismo nota que pasa demasiado tiempo preocupándose por aspectos acerca del trabajo de esos empleados que él podría estar ignorando, así como por cosas que quizás estén sucediendo a sus espaldas. La verdad sea dicha, estas posibilidades le preocupan más que el trabajo en sí mismo y Eric cree que, más que nunca, vive cuestionándose y se siente menos confiado en lo que respecta a sus decisiones, a pesar de manifestar que “hasta ahora, todo va bien, pero ¿por cuánto tiempo?”. Verás, hoy en día, mucha gente siente igual que Eric.

Es casi un hecho que, si decidiste leer este libro, estarás de acuerdo con nosotros en que no es suficiente con hacer las cosas “bien” o “de manera no tan terrible”. Después de todo, ejercer el liderazgo implica tener aspiraciones; así que nadie que haya elegido esta lectura quiere ser un líder promedio o común y corriente. Más bien, quiere ser un líder excelente y, si es posible, serlo con mucho menos estrés del que esté experimentando en la actualidad.

Cuando comenzamos a analizar cuáles son los desafíos diarios que enfrentan los líderes a distancia, teníamos una idea bastante clara de lo que íbamos a encontrar —puesto que hemos trabajado con docenas de organizaciones y con miles de personas durante estos últimos años—. Y, aun así, queríamos cuantificar lo que está sucediendo en el mundo y verificar nuestras suposiciones con base en datos medibles. Eso fue lo que nos llevó a desarrollar e implementar nuestra encuesta sobre el liderazgo a distancia.

En 2017, condujimos una encuesta voluntaria entre más de 225 líderes que tuvieran, por lo menos, una parte de su equipo trabajando a distancia1. Es cierto que este es un muestreo reducido, pero los resultados confirman lo que escuchamos decir día tras día. Si hubiéramos estado buscando resultados o datos diferentes, no los habríamos encontrado. Lo que sí descubrimos es que los desafíos que enfrentan los líderes a distancia se asemejan mucho a los de los líderes en cualquier situación y que la mayoría de ellos informa que las cosas están… bien. No perfectas, puesto que siempre pueden estar mejores —pero, ciertamente, tampoco están a punto de colapsar—. También hay indicios de que, a medida que el teletrabajo a tiempo parcial aumenta y cada vez más empresas hacen el cambio y deciden utilizan una fuerza laboral a control remoto, las grietas que encontramos a lo largo de nuestro análisis solo tienden a seguir aumentando.

La encuesta también destaca que es un hecho que hay ciertos desafíos que han venido surgiendo debido a la distancia entre los miembros de equipo y al uso que se le está dando a la tecnología en función de cerrar esa brecha. Como verás en un momento, esto tiene mucho sentido y confirma que lo que estamos experimentando con nuestros clientes no es inusual. Los datos son claros al destacar qué es lo que se debe hacer para preparar a los líderes para una nueva forma de trabajar, así como para que ellos puedan desarrollar las habilidades que se requieren para destacarse en su labor de liderazgo.

Esto fue lo que observamos.

Datos estadísticos

Hay administradores en toda clase de industrias y disciplinas. La encuesta arrojó que, tanto en el gobierno como en el mundo de las ventas, los administradores representan el 11% y el 12% en cada uno de estos dos campos de acción y el 46% en otras siete categorías. Este es un punto importante, puesto que demuestra que liderar a distancia es un hecho de la vida que no está limitado solo a industrias o disciplinas específicas.El tamaño de los equipos está cambiando. Entre los encuestados que respondieron, más de la mitad tenía equipos compuestos por 10 miembros o más, el 25% lideraba entre dos y cinco miembros y el 21% dirigía de seis a 10 miembros (Figura 2). Esto es un poco más que el promedio de subordinados directos bajo el mismo techo y podría indicar una nueva tendencia al crecimiento de empleados operando a distancia, hecho que solo exacerba los desafíos de liderar de forma remota.

Figura 2 - Tamaño de los equipos a distancia

“Equipos a distancia” no significa que todos los miembros trabajen en otro lugar. A menudo, pensamos en los equipos remotos como 100% ausentes (que todos en el equipo están tan dispersos como el viento) o que hay varios miembros que se encuentran en distintas ubicaciones. De hecho, más del 70% de los líderes manifestó que tenía un equipo “híbrido”, con un promedio del 50% entre equipos con empleados remotos a tiempo completo y a tiempo parcial. El otro 30% tenía un equipo completo a distancia o gran parte de él (Figura 3). Este es, con mucho, el segmento de la fuerza laboral de más rápido crecimiento. Sin lugar a duda, no abordar esta realidad ahora significará más estrés en el futuro.

Figuta 3 - Conformación de los equipos actuales

Otros datos estadísticos. El 60% de los encuestados estuvo compuesto por hombres; el 40%, por mujeres; en ambos casos, se trató de población con experiencia: el 34% tenía entre 40 y 49 años y el 37% tenía entre 50 y 59 años. Un sorprendente 19% tenía más de 60 años, lo cual tiene sentido, ya que el 78% de ellos había ocupado cargos administrativos durante ocho años o más, lo cual confirma un punto importante: el tiempo ejercido como líder no parece facilitar la transición que hay que hacer hacia ejercer liderazgo a distancia.

¿Qué está pasando en el mundo?

Encuestamos a un grupo de administradores experimentados en múltiples industrias. Sin embargo, cuando les preguntamos: “¿Cómo va todo?”, fue extraño, pero sus respuestas coincidieron. Observa estos ejemplos:

Más de la mitad afirma que “hace que el trabajo se realice” y un 28% adicional responde que su equipo es “altamente productivo”.Al preguntarles: “¿En dónde radican los desafíos de productividad?”, el 10% responde que los problemas están relacionados con miembros remotos, el 4% afirma que tienen que ver con “el equipo local” y el 69% insiste en que no existe un patrón que determine este aspecto o que es difícil identificar dónde están las raíces de los problemas.La confianza está un poco por debajo de la productividad y, aunque la mayoría de los administradores manifiesta que el nivel de confianza es bueno (tanto entre ellos como entre los individuos y entre los distintos miembros del equipo), en este punto, se informan más problemas que en cualquier otra parte de la encuesta. La mayoría de nuestros encuestados coincide en que los niveles de confianza no son dramáticos, pero que esta es una brecha en la que bien vale la pena trabajar.

Las mayores preocupaciones

Por último, hicimos preguntas específicas sobre los desafíos que estos líderes enfrentan. Les formulamos cuatro preguntas comunes que los líderes a distancia se hacen a sí mismos. Los comentarios que recibimos están reflejados en la Figura 4.

La primera pregunta se hace con más frecuencia cuando el trabajo a distancia es nuevo o se desarrolla en organizaciones o industrias donde el nivel de confianza suele ser bajo, incluidos los entornos sindicales altamente regulados y el gobierno. Según nuestra experiencia, el liderazgo sénior está demasiado preocupado con respecto a qué es exactamente lo que la gente está haciendo en un momento determinado. Observa que los líderes a distancia están más preocupados por las últimas tres preguntas, que son más personales.

Figura 4 - Las mayores preocupaciones

¿A qué le teme la gente?

A simple vista, pareciera que, en general, todo estuviera bien. Todo tiende a indicar que los líderes se sienten bastante bien con respecto a la gente que lideran y al trabajo que están haciendo. No hay problema. Sin embargo, al analizar los comentarios escritos, descubres que hay grietas que dejan entrever que en realidad sí existen preocupaciones que escuchamos todos los días:

“Con gente ubicada alrededor del mundo, me es imposible ‘desconectarme’ de mi trabajo. Estoy conectado las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año”.“Veo que no estamos siendo eficientes en las reuniones. Demasiados miembros de los equipos se desconectan muy rápido o no participan”.“Existen ciertas divisiones entre los miembros del equipo que trabajan a distancia y los que trabajan en la oficina”.“No vemos que haya mucho compromiso, ni voluntad de participación, ni un buen nivel de rendimiento en todos los miembros del equipo, sino hasta cuando ya es demasiado tarde”.“Somos excelentes para realizar labores que estén bien definidas y asignadas. Sin embargo, la dificultad consiste en lograr que alguien proponga nuevas ideas, sepa cómo enfrentar imprevistos o implementar procedimientos que generen nuevos retos”.“Centrarse en lo urgente versus lo importante es bastante difícil y además no sabes en qué se están centrando los demás”.

Podríamos continuar con la lista de dificultades, por supuesto, y compartiremos más comentarios e historias a medida que avancemos, pero esto es lo que nos dicen los datos:

Los líderes están haciendo que las cosas sucedan en este nuevo entorno, porque están trabajando cada vez más y más duro. Quieren tener éxito en el mundo virtual, pero lo están haciendo con esfuerzo y a base de conjeturas. Creemos que debe haber una mejor manera de liderar.Aunque muchas organizaciones están comenzando a planificar el teletrabajo (con políticas y apoyo) y capacitando a sus líderes para que trabajen a distancia, su planificación se queda corta con respecto a la realidad. Así que los líderes se están apoyando en sus propios criterios y haciendo lo mejor que pueden, pues no encuentran el apoyo que necesitan, ni en la capacitación empresarial existente, ni en la literatura comercial en general.Muchos líderes están careciendo de confianza en sí mismos. Frases como “nunca estoy seguro…” o “me preocupo por…” hacen parte de sus comentarios diarios. Esta incertidumbre socava su nivel de eficacia y se suma al estrés generado por un panorama nuevo y desconocido en el campo laboral.A veces, los líderes experimentados luchan con la tecnología. Como dice la sicóloga Jean Twenge en su libro iGen, “los líderes con experiencia están acostumbrados a una forma diferente de trabajar”2. Aunque muchos de los ingredientes que produjeron su éxito siguen siendo relevantes, ellos tienen la sensación de que están trabajando con una mano atada a sus espaldas y luchando por conectarse con empleados más jóvenes y conocedores de la tecnología.Casi siempre, quienes son nuevos en roles de liderazgo se sienten cómodos con la tecnología, pero carecen de habilidades que son fundamentales en el ejercicio del liderazgo.

Puntos importantes a tener en cuenta

A medida que leas el resto de este libro, he aquí algunos puntos importantes en los cuales pensar:

El liderazgo a distancia, aunque se está volviendo mucho más común, siempre ha existido. Es posible hacerlo bien y tú tienes todo lo que se necesita para tener éxito en ello.Liderar a distancia sigue siendo liderar —y aunque es mucho más lo que sigue igual, es necesario identificar en dónde están las diferencias y saber abordarlas en beneficio de alcanzar el éxito que deseas y que tu equipo se merece.Las habilidades que necesitas para comunicar, influir, construir relaciones laborales sólidas e involucrar a tu equipo de trabajo se pueden aprender, desarrollar y reproducir a lo largo y ancho de la organización, pero solo si comprendes en qué consiste la dinámica del trabajo e identificas las brechas existentes en esas habilidades específicas para luego abordarlas de manera consciente. No eres solo tú. Las mismas preguntas, dudas e inquietudes que te condujeron a elegir este libro también están desafiando a millones de Otros líderes inteligentes, talentosos, dedicados —y que se sienten exhaustos.

Detente y piensa

¿Cuáles son tus mayores preocupaciones o retos con relación al liderazgo a distancia?

2

Cómo llegamos al liderazgo a distancia

Acepta el hecho de que liderar a distancia requiere que ejerzas tu liderazgo de manera diferente.

“Inquieta yace la cabeza que lleva puesta una corona”.

—Henry IV, Parte 2, William Shakespeare

Ser líder nunca ha sido una tarea sencilla. La lucha por ser eficaz, lograr tus objetivos (y los de tu organización) y ayudar a quienes lideras a llegar a su destino es una tarea constante. Es todo un desafío y tú lo has aceptado, así que adelante.

Patty es una de esas líderes. Ha trabajado con el mismo equipo durante tres años, con todos sus colaboradores en el mismo lugar, de modo que una gran parte de su actividad social gira en torno al trabajo. Hace dos años, a la gente se le permitía trabajar desde casa si era necesario —tormentas de nieve, hijos enfermos—, pero ahora, la mitad del equipo está fuera de la oficina, mínimo, tres días a la semana. No existe un plan, ni procesos estandarizados y la formación que ella recibió implica que la comunicación sea más que todo cara a cara en la mayoría de los casos. Además, no es que le fascine la tecnología y depende demasiado del correo electrónico. Como resultado, Patty está retrasando el envío de la información y la imparte solo hasta que todos estén presentes, lo cual causa que algunos de ellos no la reciban o que, cuando al fin la reciben, ya no sea oportuna. Esta es una situación frustrante y ella nos ha preguntado: “¿Cómo es que llegamos a este punto?”.

Debido a la forma en que hoy en día funcionan los lugares de trabajo, es fácil no percibir los desafíos que surgen, sobre todo, el impacto que genera la comunicación a distancia y a través de la tecnología. Simplemente, nos concentramos en todo aquello que siempre ha hecho que los líderes seamos efectivos. Después de todo, Genghis Khan gobernó la mitad del mundo conocido y jamás tuvo que celebrar una sola reunión vía WebEx. El Sol nunca se ocultó en el Imperio Británico de la Reina Victoria y, sin embargo, no existe ni una sola ocasión registrada en la que haya tenido que realizarse una conferencia telefónica en el reino. No es que otros no hayan liderado a distancia antes que nosotros, ni hay razón alguna para creer que nosotros no podamos hacerlo de una manera más eficaz, productiva y con menos estrés. Lo cierto es que ignorar o disminuir los problemas no cambia el hecho de que ha habido un cambio fundamental tanto en la forma en que las personas trabajan juntas como en la forma en que se espera que los líderes se comuniquen con su equipo. Tal y como Patty lo ha notado, y también su empresa, este cambio ha tenido un impacto profundo en el comportamiento, las actitudes y los resultados del liderazgo.

Cuando Genghis tenía que comunicar una orden, había frente a él gente de carne y hueso, colaboradores profesionales que escribían con cuidado supremo sus palabras y luego se las comunicaban a quienes fuera pertinente hacerlo. Cuando tú necesitas comunicarle una nueva instrucción a tu equipo de trabajo, ¿con qué frecuencia ves un mar de escritorios vacíos (o a los extraños que te rodean en el Starbucks donde estás trabajando) al tiempo que la escribes en tu teléfono, preguntándote si tu equipo la entenderá e implementará?

Puede que siempre hayas sido el solitario que habita en la cima de la montaña, pero ahora estás literal y físicamente solo la mayor parte del tiempo. Cuando la reina Victoria refunfuñaba: “No me diviertes”, el bufón al que ella estaba amonestando estaba frente a ella y sabía que se lo decía en serio. Era impensable deshacerse de ella enviándole un “LOL” y un emoji encogiéndose de hombros.

Entonces, es un hecho: el mundo laboral ha cambiado mucho en el último cuarto de siglo. Estas son algunas de las formas en que solía ser:

La cantidad de líderes de equipo, administradores y otros empleados que enviaran su propia correspondencia por escrito era muy baja. Por encima de cierto nivel, en la mayoría de las organizaciones, las cartas y los documentos eran escritos por asistentes, empleados u otros profesionales capacitados para desempeñar ese menester. Además, antes de salir al mundo, toda comunicación era verificada, como mínimo, por otra persona. No tenías autorización (ni existía la manera) de, simplemente, presionar “enviar” o “responder a todos”.El correo electrónico no existía para la mayoría de la gente. Algunos recordamos nuestras primeras cuentas de correo electrónico. No podíamos acceder a ellas excepto por medio de la computadora (casi siempre, en el trabajo) y tampoco había garantía de que tu público objetivo también tuviera acceso a esa misma herramienta. Hoy en día, el correo electrónico es quizá el primer medio de comunicación empresarial (y del que más se quejan).La mayoría de las comunicaciones comerciales que no se realizaban frente a frente se hacían por teléfono. Hace menos de 15 años, el porcentaje de tiempo que las personas pasaban hablando por teléfono superaba en gran manera el tiempo que hoy dedicamos a leer y escribir correos electrónicos. Ahora, el tiempo dedicado a esas actividades se ha revertido y la tendencia continúa.Los líderes de equipo, supervisores y gerentes tenían en un solo lugar o al alcance de la mano a la gente con la que trabajaban.