M&A in China E-Book

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 555

Beschreibung

China bietet das größte Potenzial aller Wachstumsregionen. Die angelaufene Konsolidierungswelle wird die nationalen Marktführer und die Champions für den globalen Markt hervorbringen. Unternehmensbeteiligungen und Übernahmen sind das Mittel der Wahl. Wer in China dauerhaft und erfolgreich mitspielen will, sollte sich bald engagieren, denn die Führungspositionen werden jetzt verteilt und die Preise für Unternehmenskäufe in China laufen davon. Doch den hohen Chancen stehen große Hürden gegenüber. M&A in China lokalisiert die Pfade für erfolgreiche Beteiligungen und liefert Handhaben, wie die Hürden zu bewältigen sind. Dazu gibt der Herausgeber Kai Lucks den Experten das Wort. Unternehmensvertreter, Berater und Verbände beschreiben in 42 Autorenbeiträgen die deutsch-chinesische M&A-Praxis. Sie berichten über erfolgreichen Umgang mit den rechtlichen, wirtschaftspolitischen und strukturellen Rahmenbedingungen und geben Einblick in ihre Methoden über den gesamten M&A-Prozess, vom Vorfeld über Transaktion bis zur Integration. Ein Sammelband der Expertise im deutsch-chinesischen M&A-Geschäft.

Leseprobe

Kai Lucks Hg.

M&A in China

Kai Lucks Hg.

M&A in China

Praxisberichte und Perspektiven

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek – die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Kai Lucks Hg.

M&A in China

Praxisberichte und Perspektiven

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen GmbH,

Frankfurt am Main 2006

ISBN:978-3-89981-530-6

Bookshop und weitere Leseproben unter:

www.fazbuch.de

Copyright

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt-

und Medieninformationen GmbH

Mainzer Landstraße 199

60326 Frankfurt am Main

Gestaltung/Satz

Umschlag

F.A.Z. Marketing/Grafik

Redaktion

Andreas Knoch

Satz Innen

Nicole Jäger

Alle Rechte, auch des auszugsweisen

Nachdrucks, vorbehalten.

eBook-Herstellung und Auslieferung: readbox publishing, Dortmundwww.readbox.net

Inhalt

Einführung

Grußwort

Dr. Volker Stanzel

Deutsch-chinesische Beziehungen – Erfolg durch Vertrauen und Nähe

Prof. Dr. Heinrich v. Pierer

Deutsch-chinesische M&A – voneinander lernen

Dr.-Ing. Kai Lucks

I  Deutsch-chinesische Perspektiven

Industriepolitischer Rahmen in China

Der China-Code: wie das boomende Reich der Mitte Deutschland verändert

Frank Sieren

M&A in China: wirtschaftspolitischer Rahmen und perspektivische Entwicklung

Dr. Christian Schmidkonz, Prof. Dr. Markus Taube

Die chinesische Industriepolitik: Orientierung am Beispiel Japans und Südkoreas?

Dr. Margot Schüller, Anke Turner

Die Kunst der Kandidatenkür – Erfolgsfaktoren von Fusionen und Übernahmen in China

Dr. Ingo Beyer von Morgenstern, Dr. Stefan Albrecht

Intellectual Property bei M&A-Vorhaben in China

Prof. Dr.-Ing. Winfried Büttner

Chinesische Internationalisierung

Internationalisierungsstrategien chinesischer Unternehmen

Dr. Ulrike Reisach

Chinas globale Champions: die strategischen Implikationen chinesischer Mergers & Acquisitions für westliche Unternehmen

Jim Hemerling, David Michael, Holger Michaelis, Christoph Nettesheim

Chinesische M&A-Aktivitäten in Deutschland

Dr. Joachim Weber

M&A-Prozess in China

Joint Venture oder Alleingang? – die richtige Strategie für das China-Geschäft

Dr. Roman Friedrich, Dr. Edward Tse

Target Screening als Schlüssel für M&A in China

Christina Stercken

Erfahrungen aus der Mid-Cap-Beratung in China beim Kauf von Small-Cap-Unternehmen in Deutschland

Xin Li

M&A-Transaktionsstrukturen in China – aktuelle Entwicklungen (inkl. öffentlicher Übernahmen)

Janet Jie Tang, Michael H. Ghaffar, LL.M.

Der Kaufpreis bei M&A in China aus der Sicht chinesischer Zielgesellschaften

Robert Lewis, Dr. Xiaoqing Zheng

The Changing Face of M&A in China – Trends und neue Entwicklungen bei Übernahmen börsennotierter Gesellschaften

Robert Lewis, Liang Xu

Nachhaltigkeit des China-Engagements sichern: Erfahrung aus der Betreuung deutscher Mittelständler

Prof. Dr. Bernd Stecher, Frank Blithe

Chinesische Perspektiven

Merger-Endgames-Modelle – Wo stehen die chinesischen Industrien 2012?

Dr. Fritz Kröger

China – die neue Supermacht in der Welt des Sports

Prof. Dr. Helmut Digel

II  Beispiele aus der Praxis

Automobiltechnik

Markenpolitik und Joint-Venture-Strukturen von VW in China

Dr. Barthel Schröder

Wachstumsperspektiven durch Partnerschaft und Akquisition in China für Automobilzulieferer

Dr. Roland Busch, Werner Köstler, Dr. Jeff Zhou

Die Automobilindustrie in China

Dr. Ken DeWoskin, Harald Kayser

Bahnindustrie

Kooperationen und Joint Ventures der deutsch-chinesischen Eisenbahnindustrie

Dieter Kurt Michell-Auli

Bank- und Finanzwesen

M&A in China – Fallstudie Deutsche Bank

Dr. Axel Wieandt, Martin Rother, Dr. A. Magdalena Haslinger

Chemie & Pharma

Deutsch-chinesische Mergers & Acquisitions in der chemischen Industrie

Gunther Kellermann

Aufbau einer M&A-Funktion in China – ein Erfahrungsbericht der Degussa AG

Jörg Sellmann, Kai Winterer

Konsumgüter

China kleidet die Welt – Herausforderungen für die deutsche Textil- und Modeindustrie

Silvia M. Jungbauer

Einzelhandel in China

Dr. Ken DeWoskin, Harald Kayser

Elektro & Elektronik

China, die Werkbank der Welt – Wachablösung im Welthandel mit Elektrowaren

Michael Angerbauer, Johannes Kirsch

Lenovo – ein chinesisches Unternehmen setzt auf Globalisierung

Marc Fischer

Siemens – Komplexitätsmanagement eines diversifizierten Konzerns in globalen Märkten

Dr. Richard Hausmann, Dr.-Ing. Kai Lucks

Transport & Logistik

Die Wachstumspolitik von Dachser am Beispiel Greater China

Michael Decker

Logistik – Türöffner für Beteiligungen in China

Michael Korn

Maschinenbau und Automatisierung

Deutscher Maschinenbau und China – Perspektiven und Herausforderungen

Oliver Wack

Motoren, die die Welt bewegen

Peter Bichara, Esther Zapf

Globalisierungsstrategien für Maschinen- und Anlagenbauer jenseits etablierter Vorstellungen

Dr. Hans-Jörg Allgaier, Peter Baumgartner

Stahl- und Bauindustrie

Auf Partnerschaft gebaut – HOCHTIEF und der chinesische Markt

Prof. Dr.-Ing. Martin Rohr

M&A-Aktivitäten der chinesischen Stahlindustrie: Welchen Einfluss hat die aktuelle Dynamik auf deutsche Stahlproduzenten?

Dr. Igor Yakimovich, Hui Zhang

Wachstum in China durch Mergers & Acquisitions – Umsetzungserfahrungen der ThyssenKrupp AG

Reinhard Florey, Dr. Christian Meyer, Dr. Franca Ruhwedel

Software & Technologie

IT als strategischer Hebel für die Entwicklung der chinesischen Wirtschaft

Prof. Dr. Henning Kagermann

Joint Ventures in China am Beispiel von TÜV SÜD: von der Forderung zum Vorwurf

Dr. Ruprecht Schattner

Die Autoren

Grußwort

China ist heute einer der attraktivsten Investitionsstandorte weltweit. Es liegt bei den ausländischen Direktinvestitionen weltweit nur hinter den USA. Jedoch entfällt das Gros der ausländischen Direktinvestitionen bisher auf Neugründungen. Der Anteil ausländischer Mergers & Acquisitions (M&A) an allen Direktinvestitionen beträgt in China etwa ein Zehntel des weltweiten Vergleichswerts.

Dafür gibt es mehrere Gründe: China hat viel zögerlicher und restriktiver als andere Transformationsländer seine Staatsunternehmen privatisiert. Daneben bestehen weiterhin erhebliche Schwierigkeiten in der Unternehmensbewertung. Diese entfallen nicht nur auf allfällige interessengeleitete Probleme hinsichtlich Bilanzwahrheit und -klarheit. Vielmehr sind angemessene Bewertungen für Vermögen oder Verbindlichkeiten von chinesischen Unternehmen für Außenseiter oftmals nur bedingt erkennbar. Nicht von ungefähr dauern die Verhandlungen bei Unternehmensübernahmen oder -zusammenschlüssen – auch solche ohne ausländische Beteiligung – in China deutlich länger. Und nicht zuletzt bestehen weiterhin Mängel in der effektiven zeitnahen Durchsetzung von Rechtsansprüchen.

Doch die Lage verbessert sich zusehends. Die Regierung der Volksrepublik China bemüht sich verstärkt um einen wachsenden Anteil von Unternehmensübernahmen an den ausländischen Direktinvestitionen. Im Unterschied zu Direktinvestitionen auf der grünen Wiese werden dafür keine Siedlungsflächen beansprucht, und das Problem der Unterauslastung in den Staatsbetrieben kann mit Hilfe von ausländischen Investoren teilweise angegangen werden. Zugleich betont aber die chinesische Politik, dass sie von ausländischen Investoren mehr als nur finanzielle Beteiligungen erwartet. Bislang ist jedoch noch unklar, wie selektiv China bei der Zulassung von Übernahmen auf Dauer vorgehen wird. Sicher scheint, dass angedachte M&A-Transaktionen mehr denn je einer erfolgreichen Machbarkeitsstudie bedürfen. Diese muss auch die raschen Änderungen der Kostenrelationen einbeziehen.

Es ist erfreulich, dass sich dem realistisch planenden Investor weiterhin gute Chancen in China bieten. Deutsche Unternehmen sind in China sektoral immer besser aufgestellt, und deutsche Produkte genießen einen guten Ruf auf dem schnell wachsenden chinesischen Markt.

Ich wünsche dem vorliegenden Buch viel Erfolg und seinen Lesern Nutzen.

Dr. Volker Stanzel, Botschafter der Bundesrepublik Deutschland in Beijing

Deutsch-chinesische Beziehungen – Erfolg durch Vertrauen und Nähe

Die deutsch-chinesischen Wirtschaftsbeziehungen basieren auf einer langen Tradition, die bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurückreicht. Heute ist Deutschland für China der wichtigste Handelspartner in Europa. Umgekehrt ist China Deutschlands zweitgrößter Handelspartner außerhalb Europas und der größte Anziehungspunkt für deutsche Direktinvestitionen in der Region.

Die Grundlage für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist gegenseitiges Vertrauen, das in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten in vielen Begegnungen und durch viele gemeinsame Unternehmen und Projekte gewachsen ist. Ingesamt sind bereits mehr als 2.000 deutsche Unternehmen in China aktiv. Es sind inzwischen aber auch rund 600 Unternehmen aus China hier in Deutschland mit eigenen Gesellschaften vertreten. Das zeigt das rasch zunehmende Gewicht der chinesischen Wirtschaft auf unseren Märkten. Für beide Engagements gilt: Nur wer nahe am Kunden ist und die spezifischen Bedürfnisse des Landes und seiner Menschen kennt, wird auch Erfolg haben.

Seit dem Beitritt zur WTO 2001 hat China bereits viele zusätzliche Möglichkeiten für internationale Unternehmen geschaffen. Eintrittsschranken wurden Schritt für Schritt gesenkt und WTO-Regeln in das chinesische Rechtssystem einbezogen. Dadurch haben sich die Investitionsbedingungen und die Rechtssicherheit für ausländische Investoren verbessert. Übernahmen und Fusionen deutscher Unternehmen in China gewinnen in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung. Im Übrigen gilt das auch in mindestens demselben Maße für Mergers & Acquisitions chinesischer Firmen in Deutschland.

Der Weg nach China ist nicht nur für große Konzerne, sondern auch für den Mittelstand interessant, weil sich dort viele Chancen, etwa im Schlepptau großer Firmen oder gemeinsam mit lokalen Partnern, bieten. Vor allem der Aufbau und die Modernisierung der Infrastruktur werden vorangetrieben, um mit der rasanten Wirtschaftsentwicklung Schritt halten zu können.

Natürlich gibt es auch Risiken, z.B. die Frage, wie wirksam die Maßnahmen gegen eine mögliche Überhitzung der Konjunktur sind oder wie die Verlässlichkeit im Umgang mit dem Schutz des geistigen Eigentums überall gewährleistet werden kann. Eine Frage, die im Hinblick auf Gemeinschaftsunternehmen und Beteiligungen besondere Bedeutung hat. Deshalb sollte jedes Engagement reiflich überlegt und sorgfältig vorbereitet sein. Aber für mich bleibt es dabei: Das Risiko, in China nicht dabei zu sein, ist größer als das Risiko, dabei zu sein!

Ich bin überzeugt, die deutsche Wirtschaft hat alle Chancen, in Zukunft noch stärker vom Wachstum in China zu profitieren. Die lange und kontinuierlich gewachsene Tradition in der Zusammenarbeit beider Länder ist dafür ein tragfähiges Fundament.

Prof. Dr. Heinrich v. Pierer, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Siemens AG

Deutsch-chinesische M&A – voneinander lernen

Der richtige Zeitpunkt für M&A in China ist jetzt! Die beim Beitritt zur WTO vereinbarten Übergangsfristen zur Marktöffnung laufen fast alle aus. Die chinesische Wirtschaft befindet sich in einer Phase der Konsolidierung. Aus ihr werden die zukünftigen nationalen Champions hervorgehen, die auch im Weltmarkt Führungspositionen einnehmen. Wer dabei sein will, sollte sich jetzt engagieren, denn sonst laufen ihm die Märkte oder die Unternehmenswerte davon. Er muss sich allerdings auf Grenzen einstellen, die der Staat den Marktteilnehmern nach wie vor auferlegt und die je nach Branche unterschiedlich ausfallen. Dies erklärt teilweise gegensätzliche Meinungen zu M&A in China. Der dortige M&A-Markt ist relativ jung, die Rahmenbedingungen und die richtige Strategie stehen im Vordergrund der Entscheidung. „Mergers“ sind in China rechtlich auf im Lande ansässige Unternehmen beschränkt. M&A-Transaktionen von deutschen Unternehmen mit chinesischen Targets sowie Deals, bei denen chinesische Firmen deutsche aufkaufen, offenbaren überraschende Ähnlichkeiten: Beide Märkte sind von starkem Wettbewerb und Konsolidierungsbedarf geprägt, und die Gründe für Misserfolge liegen primär bei Strategien und Managementstilen, die den kulturellen Unterschieden nicht gerecht werden. Lernen können wir also nicht nur von unmittelbaren Wettbewerbern und von deutschen Vertretern anderer Branchen, sondern auch von den Erfahrungen der Chinesen. Dieses Buch zielt darauf, M&A für beide Seiten erfolgreicher zu machen. Prosperierende chinesische Unternehmen in unserem Lande kommen uns schließlich ebenso zugute wie erfolgreiche deutsche Unternehmen in China.

M&A spielt bei Änderungen der Märkte immer eine Rolle, bei Einstieg, Geschäftsaufbau und Rückzug. Der Grund liegt darin, dass organische Bewegungen oft mit zu hohem Aufwand (etwa Preiskämpfe beim Markteintritt) verbunden sind und zu viel Zeit kosten. Die Adaption an nationale Verhaltensweisen, das Angebot nationalspezifischer Produkte und hohe lokale Wertschöpfung sind erforderlich, um überkritische und stabile Marktpositionen zu erreichen. Das kann man zügig nur über Unternehmenskäufe bekommen. Diese Erfahrung machen Deutsche in China genauso wie Chinesen in Deutschland.

Der chinesische Staat reguliert die Wirtschaftszweige in unterschiedlichem Maße, je nachdem, welche strategische Bedeutung er ihnen zumisst. Bei Rohstoffversorgung, Infrastruktur und im Einzelhandel greift er stark durch. In der Veredelungsindustrie lädt er Ausländer ein, um schneller an Technologien heranzukommen. Er begrenzt aber ihren Einfluss angesichts mittlerweile hoher Abhängigkeit vom Ausland und rudert auch mal wieder zurück.

Dies führt dazu, dass die Erfahrungen und Meinungen deutscher Unternehmer in China sehr unterschiedlich sind. Es sind aber nicht nur persönliche Erfahrungen vor Ort, die die Meinungen prägen, sondern auch ein unterschiedlicher Informationsstand. Die Zukunft deutscher Unternehmen entscheidet sich in hohem Maße an der Fähigkeit, die Herausforderung China richtig einzuschätzen. Zumindest sollten es nicht Informations- und Erfahrungsmängel sein, die zu Misserfolgen führen. Der Bundesverband Mergers & Acquisitions hat sich deshalb mit Invest in Germany und den Branchenverbänden zusammengetan, um die Entscheidungsbasis für M&A in China durch Wissensund Erfahrungsaustausch zu verbessern.

Bei der Beschäftigung mit China entdecken wir zunehmend Ähnlichkeiten zwischen den chinesischen und den deutschen Herausforderungen und aktuellen Problemen. Beide Länder waren mit ihren Beteiligungen im jeweils anderen Land nicht immer sehr erfolgreich, beide müssen sich die Kultur des anderen zu Eigen machen, um im anderen Land erfolgreich zu sein. Wir können besser werden, wenn wir voneinander lernen – nicht nur von deutschen Kollegen in anderen Branchen, sondern auch von Freunden und Konkurrenten im anderen Land. Dieses Buch gibt dafür Anregungen.

Zur Entstehung dieses Buches

Im Oktober 2004 trafen sich im SiemensForum München deutsche und chinesische Vertreter aus Wirtschaft und Politik zum ersten China-Kongress des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions (BM&A). Der zweite Kongress dieser Art fand 2005 bei der Deutschen Bank in Frankfurt am Main statt.

Auf beiden Seiten deckten die Meinungen das ganze Spektrum von Euphorie bis Resignation ab. Chinesen sehen unser Land einerseits als Testmarkt für ihre Spitzenindustrie, andererseits klagen sie über hierzulande schlecht laufende Beteiligungen. Viele deutsche Unternehmer sehen Partnerschaften im Land der Mitte als Kernelement zur Sicherung ihrer Zukunft. Manche meiden ein Engagement in China, weil Produktpiraterie ihre Position im Weltmarkt aushöhlt. Derzeit ziehen sich einige aus China zurück, weil sie die Märkte in China strategisch falsch eingeschätzt hatten.

Angesichts gegensätzlicher Meinungen zu M&A in China hielt es der Bundesverband M&A für geboten, sich einmal intern zusammenzusetzen und gemeinsam die Karten zu legen. Die Diskussionen offenbarten nicht nur differierende Urteile, weil sich die Beteiligten in unterschiedlich geregelten Teilmärkten Chinas bewegen – es wurde auch ein Defizit an Information, Methodik und Vorstellungen über Timing und Nachhaltigkeit von Strategien offenbar.

Nachdenken im Kreis deutscher Unternehmen

Informationslücken bestehen vor allem bei Entwicklungen der Volkswirtschaft, der Märkte und des Wettbewerbs. M&A-Projekte haben lange Regelstrecken. Pfade, die einmal eingeschlagen sind, müssen über viele Jahre konsistent verfolgt werden. Grundlegende Fehleinschätzungen über Einflussfaktoren für längerfristige Entwicklungen führen ins Desaster. Gerade dynamische Märkte wie China mit unterschiedlich prosperierenden Branchen, mehreren konkurrierenden Unternehmenstypen, sehr unterschiedlichem Entwicklungsstand der Provinzen und staatlichen Eingriffen in die Wirtschaft sind langfristig schwer vorhersehbar. Aus diesem Grunde erschien es sinnvoll, die Aussagen zu China aus unterschiedlichen Prognoseansätze und Verfahren einander gegenüberzustellen und die Resultate mit Teilnehmern aus allen Branchen zu diskutieren. Diese Überlegungen veranlassten uns zum Deutsch-chinesischen M&A-Symposium, das am 12. Juli bei der Deutschen Bank in Frankfurt stattfand.

Deutsch-chinesisches M&A-Symposium Juli 2006 bei der Deutschen Bank

Das Symposium umfasste eine Reihe volkswirtschaftlicher Betrachtungen. Prof. Dr. Markus Taube, Inhaber des Lehrstuhls für Ostasienwirtschaft der Universität Duisburg-Essen, leitete aus einer Analyse der Wirtschaftspolitik die chinesischen Perspektiven für M&A ab. Dr. Margot Schüller und Anke Turner vom Ostasien-Institut Hamburg untersuchten, inwieweit die Entwicklungsprogramme, die seinerzeit Japan und Korea verfolgt hatten, ein Beispiel für die Leitlinien Chinas geben könnten. Dr. Ulrike Reisach, China-Expertin bei der Siemens AG, zeigte Internationalisierungsstrategien chinesischer Konzerne.

Es folgten Beiträge von Beratern, die sich als Kenner Chinas, der M&A-Materie und besonderer Analyseinstrumente einen Namen gemacht haben. Dr. Ingo Beyer von Morgenstern, Managing Director des McKinsey-Büros Shanghai, und sein in Beijing arbeitender Partner Dr. Stefan Albrecht analysierten die Strategien hinter dem jüngsten Fünfjahresplan. Außerdem sprachen Dr. Fritz Kröger von A.T. Kearney, bekannt für Modellanalysen weltweiter Industriekonsolidierungen, und der Booz-Allen-Hamilton-Partner Dr. Roman Friedrich als Experte für Verfahren zur strategischen Simulation („Industrial Wargaming“).

Prof. Dr. Helmut Digel, Direktor des Instituts für Sportwissenschaften an der Universität Tübingen, rundete das Bild mit einem Blick auf die „Querschnittsindustrie“ Sport – als herausragendes und aktuelles Beispiel für Anspruch und Konsequenz, mit der China weltweit führende Positionen erreichen will –, ab. Auch dieses Thema hat M&Aund Kooperationsrelevanz. Es repräsentiert einen neuen Wirtschaftszweig, dem sich zum Beispiel Siemens in einer quer über die Branchenbereiche und Regionen ausgerichteten Organisation „Siemens One“ explizit widmet.

Einordnung dieses Buches und weiterer Prozess

Das vorliegende Buch stellt die Beiträge des Symposiums zusammen und ergänzt diese um weitere Querschnittsanalysen, Branchenbetrachtungen, Fallbeispiele und Fachbeiträge. Es ist damit Teil des Prozesses zur Unterstützung deutsch-chinesischer Zusammenarbeit, den der BM&A gemeinsam mit Invest in Germany und den Branchenverbänden verfolgt. Beim diesjährigen M&A-China-Kongress am 17. Oktober in Stuttgart setzten wir den Dialog zwischen Unternehmensvertretern beider Seiten fort. Für 2007 sind weitere Veranstaltungen geplant, die chinesische M&A-Transaktionen in Deutschland und in den europäischen Nachbarländern thematisieren und sich einzelnen Fachthemen des M&A-Prozesses vertiefend widmen werden.

M&A und die Gewichtsverhältnisse Deutschland–China

Jeder transnationalen M&A-Welle geht eine nationale Konsolidierungswelle voraus. Sowohl China als auch Deutschland befinden sich in einer Phase der Konsolidierung. Typischerweise machen rein nationale M&A drei Viertel des Transaktionsvolumens aus, nur ein Viertel ist international. Auch darin ähneln sich Deutschland und China. Das M&A-Geschehen bei uns findet auf drei Ebenen statt, nämlich national, europabezogen und global in der „Triade“ zwischen Europa, Amerika und Asien. In China besteht ein gewaltiger nationaler Konsolidierungsbedarf sowohl bei den rund 50.000 Staatsunternehmen als auch im überbesetzten und fragmentierten „freien“ Unternehmensmarkt aus Hunderttausenden von Neugründungen, Joint Ventures mit Ausländern und Wholly Foreign-owned Enterprises (WFOEs).

Die M&A-Bilanz zwischen den führenden Industrieländern und China ist derzeit stark ungleichgewichtig. Deutschland erwarb 2005 zum Beispiel Beteiligungen in China mit einem Wert von 1,5 Milliarden Euro1, während die vergleichbaren Investitionen Chinas in Deutschland in der Größenordnung von 10 bis 20 Millionen Euro blieben2. Die deutschen Engagements verteilen sich relativ gleichmäßig auf zahlreiche Branchen der Industrie.3 Die chinesischen Engagements in Deutschland richten sich etwa hälftig auf Investitionen in Industrie und Konsumgüter.

Das große Wachstum und das gewaltige Potenzial Chinas einerseits (siehe Beitrag des China-Korrespondenten Frank Sieren) und die Stagnation bei uns werden die Gewichte bei M&A verschieben. Chinesische Unternehmen wird es dank nationaler Marktmacht und Wachstumshunger ins Ausland treiben. Um dort schnell Fuß zu fassen, werden sie zunehmend als Käufer von Unternehmen auftreten. Es ist nicht auszuschließen, dass sie bald auch an die Türen großer deutscher Konzerne klopfen.

Die strategischen Treiber des chinesischen M&A-Marktes

China betreibt die Entwicklung seiner Industrien in drei Phasen (vgl. Beitrag von Dr. Ulrike Reisach). In der ersten Phase konzentrierte sich China auf die Grundbedürfnisse des großen Heimatmarktes. Günstige Lohnkosten ersetzen dabei große Investitionen in Anlagen. In der zweiten Phase folgt eine Welle von Kooperationen mit westlichen Unternehmen, um über Lizenzvereinbarungen und Joint Ventures technologisch aufzuschließen. Die dritte Phase ist gekennzeichnet vom Export der Erzeugnisse, zunächst solcher mit geringer Qualität. Mit zunehmender Leistungsfähigkeit greifen chinesische Unternehmen Anbieter aus dem Ausland an. Die nach wie vor bestehenden Leistungsunterschiede werden vom Kunden wegen der Niedrigpreispolitik nicht so stark wahrgenommen. Schrittweise besetzen chinesische Anbieter dabei die volumenstarken mittleren Leistungsklassen in den Märkten und drängen Ausländer sukzessive in das Highendsegment ab.

Die chinesische Zentralregierung nimmt differenziert Einfluss auf die Entwicklung der Wirtschaftssektoren. Zu den hoch regulierten Branchen gehören Banken, Versicherungen, Logistik und Einzelhandel. McKinsey schätzt hier die Chancen für eine spätere Marktöffnung als hoch ein. Um sich als Ausländer in diesen Märkten zu platzieren, bietet sich der Einstieg durch Erwerb von Finanzbeteiligungen an, ohne unternehmerische Mitspracherechte. Der Zugang zu Grundnahrungsmitteln und Landwirtschaft ist begrenzt; es ist fraglich, wie hier die weitere Entwicklung aussieht. Chemie, Kraftfahrzeuge und Energie sind strategische Industrien, bei denen China das Ausland für Technologietransfer braucht. Die Regelungsdichte ist hier jedoch hoch. Auf diesen Gebieten sind Joint Ventures das Mittel der Wahl. Der Telekommunikationsbereich wird stark geschützt. Dies wird sich auf absehbare Zeit kaum ändern. Zu den Branchen mit niedrigem Regulierungsgrad zählen Pharma, elektrische/elektronische Produkte sowie der Bereich Konsum und verarbeitete Lebensmittel.

An Unternehmen und Kapazitäten besteht fast generell ein Überangebot: Die staatlichen Unternehmen leiden an Überkapazitäten, die privatwirtschaftlichen haben daneben auch mit der Fragmentierung des Wettbewerbs, mangelnden Ressourcen, Produktpiraterie und niedrigen Margen zu kämpfen. Konsolidierungsbedarf besteht auf nahezu allen Märkten.

Die unterschiedliche Lage der Branchenmärkte führt bei deutschen Anbietern zu stark voneinander abweichenden Einschätzungen hinsichtlich Attraktivität und Pfaden zum Einstieg und Ausbau ihrer Positionen in China. Es gibt „etablierte Multinationals“ in China, wie Siemens. Es gibt derzeit Neueinsteiger aus dem Mittelstand, die die Chancen aus Marktwachstum und Konsolidierung nutzen wollen, und es gibt Firmen, die ihr China-Engagement derzeit überprüfen, weil sich ihre Erwartungen nicht erfüllt haben.

Den Regularien für die unterschiedlichen Teilmärkte entsprechend, werden die Möglichkeiten von Übernahmen und Beteiligungen durch Ausländer weiterhin beschränkt bleiben. Daran wird auch die anstehende zentrale Antimonopolgesetzgebung nichts Grundlegendes ändern. Allerdings sollen Lokalbehörden zunehmend zur Aufgabe protektionistischen Verhaltens aufgefordert werden.

Wachstum, Konsolidierung der Märkte und Unternehmenszusammenschlüsse werden in China Unternehmen mit hohen Börsenwerten hervorbringen. Die Bildung nationaler Oligopole liegt auf der Linie der Zentralregierung, die sich damit führende Positionen auf dem Weltmarkt verspricht.

Nationale M&A-Transaktionen in China

Der M&A-Markt mit chinesischer Beteiligung wird im Jahr 2004 mit etwa rund 26 Milliarden US-Dollar veranschlagt, davon drei Viertel rein national, ohne Auslandspartner. Angeschoben wurde der Markt von der Zentralregierung Mitte der Neunzigerjahre, um die fragmentierte Wettbewerbslandschaft zu bereinigen. Dabei wurden zunächst Zwangsfusionen verordnet unter Verbot der Freisetzung von Arbeitskräften, insbesondere bei den staatlichen Unternehmen. Mit dem WTO-Beitritt geht ein Paradigmenwechsel einher. Der elfte Fünfjahresplan hat zum Ziel, eine größtmögliche Anzahl nationaler Champions zu schaffen, die in der Lage sind, in den kommenden zehn Jahren die westlichen Multinationals im globalen Geschäft herauszufordern.

Die chinesische Industrie steht zurzeit am Anfang einer gewaltigen nationalen Konsolidierungswelle, die primär die rund 50.000 Staatsbetriebe betrifft, aber auch die ungezählten privaten Unternehmen, von denen viele an der Existenzgrenze lavieren. Es geht dabei auch um Ordnungspolitik, also etwa um die Einhaltung von Umweltvorschriften oder um die Beachtung von Patent- und Markenrechten. Der kostenfreie Ressourcenmissbrauch beschert China nicht nur eine Überschwemmung mit Billigwaren, nicht nur eine Überbesetzung der Märkte. Er nimmt den Unternehmen, die Forschung und Entwicklung betreiben, auch die Möglichkeit, durch kostengerechte Preise ihre Vorleistungen zu decken und sich führend im nationalen Markt zu positionieren. Die Einhaltung wettbewerblicher Regeln in der Heimat ist damit auch eine Voraussetzung, um sich auf den Auslandsmärkten zu positionieren. Auf diese Herausforderung geht Prof. Dr.-Ing. Winfried Büttner in seinem Artikel über Intellectual Property vertiefend ein.

M&A-Aktivitäten chinesischer Firmen im Ausland

Zwei Drittel der Übernahmeversuche von Chinesen im Ausland scheitern. Das Volumen für internationale M&A-Transaktionen aus China heraus ist insgesamt mit rund 1 Milliarde US-Dollar (UNCTAD) noch gering. Wir verzeichnen vier Phasen: In der ersten Phase ab 1986 standen attraktive Finanzbeteiligungen im Vordergrund. Die zweite Phase wurde 1989 geprägt durch die Rückkehr Hongkongs nach China, mit der Folge, dass Investitionsströme vom Kernland China nach Hongkong flossen. Um 2000 begann Phase drei, als viele Joint-Venture-Verträge mit Ausländern aufgelöst und die Partner von Chinesen ausgekauft wurden. Die Unterzeichnung des WTO-Abkommens markiert 2001 den Beginn der aktuellen vierten Phase mit breiter werdendem Auslandsengagement und großen Beteiligungen (siehe Beitrag von Jim Hemerling, David Michael, Holger Michaelis und Christoph Nettesheim von den Büros Beijing und Shanghai der Boston Consulting Group). 80 Prozent der Investments sind dabei auf Technologie, Kommunikation und Rohstoffe ausgerichtet. Herausragende Beispiele sind TCL/Thomson, der Kauf der Computersparte von IBM durch Lenovo (siehe Beitrag von Marc Fischer), die Übernahmen des staatlichen Energieunternehmens CNNOC und der China Mobile Phone Operators.

Treiber bei den von staatlicher Seite angestoßenen Auslandsbeteiligungen ist die Erschließung strategischer Ressourcen im Energie- und Rohstoffbereich. Auf privater Seite kommt der Hunger nach Wachstum im Ausland hinzu, der sich dann artikuliert, wenn der Inlandsmarkt nicht mehr genug hergibt – etwa durch den scharfen Wettbewerb mit schlecht auskömmlichen Preisen oder auf Grund von Regularien, die auch die nationalen Champions treffen.

Chinesische Unternehmen sind in der Regel bessere Investoren als Integratoren. Nach BCG haben sich zwei Drittel ihrer strategischen (Minderheits-)Beteiligungen als erfolgreich erwiesen, während ein hoher Anteil ihrer Übernahmen in Fehlschlägen mündete. Den meisten Firmen aus China fehlen schlicht die notwendigen M&A-Kompetenzen, um Deals erfolgreich abzuschließen. Als Lösungsansatz werden Übergangsmodelle diskutiert, bei denen der Verkäufer noch so lange im Boot bleibt, bis Transfer und Umbau abgeschlossen sind. Für westliche Unternehmer stellen Investoren aus China sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance dar: Sie können die Wettbewerbsintensität erhöhen, als Joint-Venture-Partner anhaltend die Geschäftsposition sichern oder dem Verkäufer einen finanziell attraktiven Rückzug aus dem Geschäft ermöglichen.

M&A-Aktivitäten chinesischer Unternehmen in Deutschland

Etwa 600 Unternehmen aus China sind in Deutschland mit Niederlassungen und Beteiligungen vertreten, nur ein kleinerer Teil davon entstand durch Erwerb deutscher Unternehmen. Das chinesische M&A-Volumen in Deutschland liegt derzeit in der Größenordnung von 20 bis 40 Millionen Euro pro Jahr4 – eine deutliche Asymmetrie gegenüber einem Investment (2005) von 1,5 Milliarden Euro (Quelle: PWC) aus Deutschland in Richtung China. Häufig kauften chinesische Unternehmen im Ausland Pleitefirmen auf, weil der Preis niedrig war und der Name einen Glanz hatte, aber ohne dass eine marktstrategische Analyse durchgeführt wurde. Die Idee „wir können das billiger und kombinieren westliche Marken und Technologie mit chinesischen Kosten“ erwies sich jedoch oft als trügerisch. Meist lag es an mangelnder Erfahrung, wie man ein marodes Unternehmen wieder auf die Beine stellt und verlorene Marktanteile zurückgewinnt. Unterschätzt wurde auch, wie wichtig lokale Wertschöpfung für ein Unternehmen ist. Montage in Deutschland mit Produktbetreuung über den Lebenszyklus lässt sich nicht ohne weiteres durch Abtransport der Fertigungseinrichtungen und Reimport aus China ersetzen. Hinzu kamen Führungsprobleme. Chinesische Unternehmen sind traditionell durch einfache, hierarchisch gegliederte Strukturen geprägt, mit direkter Kontrolle durch Vorgesetzte. Die Unternehmensleitung ist die strategische Spitze, die nach „Versuch und Irrtum“ agiert. Die hart umkämpften zentraleuropäischen Märkte vertragen „chinesische“ Führungskulturen genauso wenig, wie „deutsche“ Verhaltensweisen als Erfolgsrezepte in China geeignet sind. Voneinander zu lernen würde beiden Seiten helfen.

China hat jedenfalls großes Interesse, die Erfolgsrate von M&A im Ausland zu verbessern, denn die Pleiten drohen mittlerweile den Ruf chinesischer Firmen im Ausland zu ruinieren. Der erfolgreichen Aufnahme ausländischer Investoren widmet sich die Invest in Germany GmbH. Ihr Geschäftsführer Dr. Joachim Weber gibt einen Einblick in das Aufgabenspektrum seines Unternehmens als erste Anlaufstelle für chinesische Investoren in Deutschland. Es gibt herausragende Beispiele, die Schule machen können. So hat sich der Lenovo-Gründer mit dem Kauf der IBM-Computersparte von seinem Posten als CEO zurückgezogen, diesen einem Amerikaner übertragen, die Führungskultur als „international“ erklärt, Englisch als Geschäftssprache definiert und den Mitarbeitern Sprachkurse verordnet (siehe Beitrag von Marc Fischer).

M&A-Transaktionen von Ausländern in China

Die Direktinvestitionen des Auslands in China betrugen rund 60 Milliarden US-Dollar im Jahr 2005, davon 7 Milliarden US-Dollar Unternehmenskäufe (ohne Hongkong). Der Erwerb von Beteiligungen ist seit den Neunzigerjahren möglich, war aber zunächst auf den Kauf von Minderheiten an börsennotierten Unternehmen beschränkt. Seit 1998 weitete China die Möglichkeiten auf Beteiligungen an Staatsunternehmen aus. Im gesetzlichen Rahmenwerk gibt es aber auch heute noch Beschränkungen und teils widersprüchliche Regelungen. Unternehmenszusammenschlüsse (Mergers) sind praktisch auf in China ansässige Unternehmen beschränkt.

Zu den größten China-Beteiligungen des Auslands gehören der von HSBC im Jahr 2004 erworbene 20-prozentige Anteil an der Bank of Communications (Investment 1,7 Milliarden US-Dollar), Michelins Investment von 200 Millionen US-Dollar für ein 70:30-Joint-Venture mit der Shanghai Tyre & Rubber im März 2001 sowie Emersons Übernahme der Stromversorgungstochter von Huawei im Oktober 2001 für 750 Millionen US-Dollar.

Wie gezeigt wurde, gibt es umfangreiche zentralstaatliche Regeln für strategisch wichtige Industrien zur Begrenzung der Einflüsse von Ausländern, z.B. bei der Stahlproduktion. Der „Industrial Guidance Catalogue“ regelt branchen- und regionalspezifische Bedingungen, die über die zentralstaatlichen Vorschriften hinausgehen, ihnen teilweise auch entgegenlaufen. Daneben gibt es Spielräume für Verhandlungen, aber auch Risiken zusätzlicher Untersagungen.

Das Anziehen von Technologien und Kapital aus dem Ausland ist ein Schlüssel chinesischer Wirtschaftspolitik. Dies hat bereits zu einer Abhängigkeit Chinas vom Ausland geführt. Unternehmen mit Auslandskapital kontrollieren den Großteil der Maschinenbauindustrie, beherrschen z.B. 80 Prozent des Filialeinzelhandels und knapp 60 Prozent der Exporte (siehe Beitrag von Dr. Christian Schmidkonz und Prof. Dr. Markus Taube).

Dies schürt die Angst vor dem Ausverkauf nationaler Industrien. Vor diesem Hintergrund wurde eine Antimonopolverwaltungspraxis geschaffen. So sind Auslandsbeteiligungen in so genannten „strategischen Industrien“ meldepflichtig, und der Grad der jeweils zulässigen Beteiligung durch Ausländer wird in langwierigen, wenig transparenten Verfahren fixiert.

Die Konsolidierung erfasst damit auch die Ausländer. Wer gut ist bzw. über ausreichende Mittel zur Überbrückung von Schwächen verfügt und im richtigen Kundensegment präsent ist, kann im Wachstumswettbewerb mithalten. Wer strategische Fehler gemacht hat, indem er auf das falsche Segment setzte oder in einem Markt westlichen Musters tätig ist, den es in China gar nicht gibt – der muss wieder aus dem chinesischen Markt aussteigen. Derzeit ist eine Rückzugswelle deutscher Unternehmen aus China zu beobachten. So löste die Bausparkasse Schwäbisch Hall das 2003 gegründete Joint Venture mit der China Construction Bank. Die TUI reduzierte ihr Engagement beim Gemeinschaftsunternehmen in Beijing, weil sich die Markterwartungen auf Grund mangelhafter Reisefreiheit nicht erfüllen. Die Baumarktkette OBI hat ihre Filialen wieder verkauft, um die Finanz- und Managementressourcen auf den Ausbau des europäischen Auslandsgeschäftes zu konzentrieren. Ob Marktwachstum und Konsolidierung in China jemals erlauben werden, dort wieder so Fuß zu fassen, dass eine führende Marktposition erreicht werden kann, bleibt zumindest fraglich.

Chinas Global Player als strategische Partner des Westens

Die chinesische Zentralregierung und die chinesischen Unternehmer zeigen, dass sie strategisch handeln. Wenn es der Markt gebietet, schraubt China Regulierungen zurück. China öffnet Märkte dann, wenn die Abhängigkeit vom Ausland nicht mehr als bedrohlich angesehen wird und wenn Positionen chinesischer Champions an der Spitze des Weltmarktes gesichert erscheinen. Wir werden China nicht an dieser Strategie des „Heimatschutzes“ hindern können. Nationalistische Wirtschaftsstrategien sind heute aber nicht mehr in dem Maße durchsetzbar wie etwa beim seinerzeitigen Vordringen Japans oder Koreas in die Konsumelektronik, den Automobil- und Schiffsbau (vgl. Beitrag von Dr. Margot Schüller und Anke Turner). Die nationalen Marktführer in China werden sich für verbesserten Urheberrechtsschutz einsetzen, weil ihre Geschäftsposition und ihr Geschäftsaufbau von nationalen Produktpiraten bedroht werden. Die Global Player Chinas sind auf die Öffnung anderer Märkte angewiesen und werden deshalb im Gegenzug für die Öffnung des chinesischen Marktes für Ausländer plädieren. Champions aus China werden in ihrer Motivation und in ihrem Verhalten großen Spielern aus dem Westen immer ähnlicher. Ähnlich wie diese werden sie zunehmend „global“ und weniger „chinesisch“ argumentieren. China braucht Partnerschaften, um seine gewaltigen Probleme aus Umweltschäden, Energiebedarf und mangelhaften Managementressourcen auszugleichen. Durch rechzeitiges Engagement und nachhaltige Strategien sollten wir Beteiligungen, Partnerschaften oder eigene Positionen aufbauen, je nach Markt- und Regulierungslage. Nur dann können wir es schaffen, im Wachstumsund Konsolidierungswettbewerb gegenüber China nicht zurückzufallen. Wenn wir dagegen an relativem Gewicht verlieren, werden wir auch nicht mehr als angemessener strategischer Partner angesehen werden, etwa für Kooperationen, Joint Ventures und Patentaustausch.

Was macht die Beteiligung an chinesischen Unternehmen jetzt attraktiv?

Chinesische Hightechunternehmen wachsen im Schnitt dreimal so schnell wie die Global Player des Auslandes in China. Der Grund liegt darin, dass die Ausländer sich in Produktspezifikation und Preisbildung zunehmend auf das Highendsegment konzentrieren, während Chinesen den stark wachsenden Mid-Range-Bereich besetzen5. Die Produktionskosten liegen hier 20 bis 30 Prozent unter dem Highend. Da Chinesen gewohnt sind, mit sehr dünnen Margen zu operieren, werden Preiskämpfe gezielt zum Abdrängen von Auslandsunternehmen eingesetzt. Nach Schätzung von McKinsey werden Chinesen 2010 rund 80 Prozent Marktanteil in den Mid-Range-Segmenten ihres Landes halten. Da Ausländer auf Grund ihrer Verhaltensregeln und administrativer Schranken diese Strategie nicht so ohne weiteres imitieren können, drängt sich die Frage nach Beteiligungen an chinesischen Unternehmen auf, die im Low-End- und Mid-Range-Segment stark sind.

Unternehmen, die sich unter den schwierigen Randbedingungen der sich rasch entwickelnden Weltregionen bewährt haben, verfügen über spezielle Kompetenzen, die sie gegenüber den Multinationalen aus dem Westen überlegen machen. Dazu gehören Erfolg mit Niedrigmargenprodukten, Bewältigung unausgereifter Logistik und Infrastruktur, Antworten auf schnellen Wandel, Arbeiten mit Managementengpässen6. Alles dies sind Eigenschaften, die man nicht so leicht kopieren kann, die als unternehmerische Werte zählen und die diese Unternehmen gerade für strategische Investoren attraktiv machen.

Angesichts stark steigender Unternehmenswerte ist jetzt der richtige Zeitpunkt für strategische Investoren, sich in China stark zu machen. Wer länger wartet, für den ist das Ziel einer industriellen Beteiligung auf Grund fortgeschrittener Unternehmenswerte möglicherweise nicht mehr erreichbar. Wer sich etwa eine Teilhabe an den stark wachsenden und staatlich stark regulierten Branchen sichern will, wie etwa Banken und Versicherungen, der sollte den Einstieg durch eine Übernahme von Minderheiten anstreben. Das Gleiche gilt für den Markt für Hochspannungsübertragung. In den „mittelmäßig regulierten“ Branchen Chemie, Energie, Kraftfahrzeuge und Landwirtschaft sind Joint Ventures mit nationalen Partnern angesagt. Ein nationaler Partner empfiehlt sich auch dann, wenn staatliche Stellen als Kunden auftreten, etwa die Provinzen. Wegen des geringeren Regulierungsgrades bei Pharma, Lebensmittelfertigprodukten und Komponenten der Elektrotechnik und Elektronik treten hier Ausländer bereits häufig als Käufer nationaler Unternehmen auf. Ein strategisches Argument für eine Übernahme in China ist die Erschließung lokal angepasster Niedrigkostenlösungen. Auch beim Einstieg in Märkte, die forschungs- oder zulieferergetrieben sind, empfehlen sich M&A-Transaktionen mit einem chinesischen Partner, weil der das Netzwerk und die Kultur beherrscht.

Herausforderungen beim M&A-Prozess in China

Für das westliche Ausland gilt China als ein „schwieriges M&A-Land“, nicht wegen der wertmäßig großen Deals, die es in China – mit wenigen Ausnahmen – bislang nicht gibt, sondern vor allem wegen der Beschränkung von Geschäftsmöglichkeiten durch Regulierung, langer und undurchsichtiger Genehmigungsprozesse, unvorhersehbarer Entscheidungen, des Entzugs von Geschäftslizenzen. Dazu kommen weitere kritische Bedingungen, die typischerweise in entstehenden Marktwirtschaften anzutreffen sind: fehlende Betriebswirtschaft, Rechtsunsicherheit, mangelhafte Informationen über Kunden, Lieferanten und Wettbewerber.

Die Erfolgsrate für Unternehmensbeteiligungen in China ist kritisch. Befragungen nennen als Hauptgründe für Fehlschläge: schlechte Kommunikation, schwaches Management, Kulturunterschiede, geschäftliche Faktoren, mangelhafte Unterstützung durch Mitarbeiter. Dem Geschäftsausbau sind Grenzen gesetzt, wenn es um nationale Mitarbeiter und Übertragung von Managementfunktionen an Chinesen geht. McKinsey beziffert den Bedarf allein für Konzerne aus dem Ausland bis 2008 auf 750.000 chinesische Studienabgänger, dem derzeit gerade einmal 3.000 bis 5.000 erfahrene Kräfte gegenüberstehen7. Siemens beantwortet dies mit einem eigenen Managementinstitut. Erfolgsregel ist – wie in anderen Ländern auch –, sich auf die geographisch üblichen Besonderheiten einzustellen. Angesichts der Engpässe und der Abhängigkeit von lokalen Wissensträgern spielt die Einschaltung erfahrener internationaler Beratungsunternehmen mit chinesischem Personal eine entscheidende Rolle.

Im vorliegenden Buch beleuchten wir den M&A-Prozess exemplarisch mit einzelnen Beiträgen. Dem Vorfeld mit der essenziellen Frage nach der richtigen M&A-Strategie widmen sich Dr. Roman Friedrich und Dr. Edward Tse von Booz Allen Hamilton. Der nächste Schritt nach der Verifikation einer tragfähigen M&A-Strategie ist das Kandidatenscreening. Christina Stercken, langjährig mit dieser Aufgabe bei Siemens betraut und seit einigen Jahren für Euro Asia Consulting Partner Group tätig, stellt ihr Konzept dazu vor.

Eine Übersicht über die M&A-Transaktion geben Janet Jie Tang und Michael H. Ghaffar, LL.M., von DLA Piper, die dabei vertiefend die Gesetzgebung, Übernahmeregelungen und die Kontrolle durch die Verwaltung behandeln. Robert Lewis und seine Kollegin Dr. Xiaoqing Zheng vom Lovells-Büro Beijing geben Verhaltensempfehlungen für ausländische Käufer bezüglich der Einstellung auf Usancen und Sichtweisen chinesischer Zielgesellschaften. Vertieft behandelt Lewis mit seinem Kollegen Liang Xu neue Entwicklungen bei der Übernahme börsennotierter Unternehmen. Erfahrungen aus umgekehrter Richtung steuert Xin Li bei, der für Klein & Coll. in Shanghai chinesische Mid-Caps bei der Übernahme von deutschen Small-Caps berät. Sind Transaktion und Integration abgeschlossen, gilt es, den nachhaltigen Erfolg der Beteiligung zu sichern. Diesem Thema widmen sich Prof. Dr. Bernd Stecher und Frank Blithe von der Comparative Advantage GmbH aus der Perspektive der Beratung deutscher Unternehmen.

Erfahrungsbeiträge aus den Branchen

Trotz aller Unterschiede bieten sich wertvolle Einsichten beim „Blick über den Zaun“ auf andere Branchen. Parallelen zeigen sich beim Markteintritt und Positionsausbau, auch wenn die strategische Rollenzuweisung unterschiedlich ist. Kenntnisse über die Situation der eigenen Zuliefererindustrie, der Logistiker, der unmittelbaren Kunden und ihrer Abnehmer sind strategisch wertvoll. Schließlich stellt sich auch in China die Frage nach der Bildung von Clustern mit chinesischen oder deutschen Partnerunternehmen. Das Buch bietet deshalb eine Übersicht über wichtige Branchen mit herausragenden Beispielen.

Aus dem stark regulierten Markt für Finanzdienstleistungswesen berichten Dr. Axel Wieandt, Martin Rother und Dr. A. Magdalena Haslinger die Erfahrungen der Deutschen Bank. Unter den vorwiegend „strategischen“ Branchen haben wir die Stahlwerke (Beiträge von Dr. Igor Yakimovich und Hui Zhang von BearingPoint sowie von Reinhard Florey, Dr. Christian Meyer und Dr. Franca Ruhwedel von ThyssenKrupp) und die Bauindustrie ausgewählt (Prof. Dr.-Ing. Martin Rohr, Vorstand von HOCHTIEF). Die Eisenbahnindustrie hat in ihrer Schlüsselfunktion für die Infrastruktur und die umfangreichen staatlichen Beteiligungen etwa des Eisenbahnministeriums gleichfalls hohe strategische Bedeutung und ist auf Auslandstechnologien angewiesen. Als Beispiel finden Sie die Bahntechnik von Siemens (Beitrag von Dieter Kurt Michell-Auli). Infrastrukturnah und damit reguliert ist weiterhin der Logistikmarkt, von dem Michael Korn (stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Schenker Deutschland AG) und Michael Decker (Dachser) berichten. Ihre Beiträge illustrieren auch die Rolle, die die Logistikbranche für die nationale Versorgungskette und für das weltweite Versorgungsnetz spielt.

Gunther Kellermann vom Verband der Chemischen Industrie gibt uns eine Übersicht über deutsch-chinesische M&A-Transaktionen in seiner Branche. Der Grundstoffebereich gehört darin wiederum zu den stark regulierten Bereichen. Die in der Spezialchemie tätige Degussa hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Beteiligungen und Übernahmen realisiert. Jörg Sellmann und Kai Winterer berichten, wie der Prozess mit Hilfe chinesischer M&A-Experten aufgesetzt wurde und welche Erfahrungen daraus resultierten.

Zu den geradezu „historischen“ Beteiligungsgebieten zählen Elektrotechnik und Maschinenbau, die als Veredelungsgebiet dem „Midstream“ zuzurechnen sind. Johannes Kirsch und Michael Angerbauer vom Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) referieren über die erdrückende Übermacht, die China im Weltmarkt bereits bei Haushaltsgeräten, Unterhaltungselektronik und EDV gewonnen hat, und den steilen Aufstieg, den es derzeit bei Automatisierung und Präzisionstechnik nimmt. Der Siemens-China-CEO Dr. Richard Hausmann und ich zeigen den Weg auf, den Siemens zur Sicherung der Position eingeschlagen hat, und Marc Fischer, der Geschäftsführer von Lenovo Deutschland, schreibt, wie ein Seitenwechsel aussieht: die chinesische Lenovo nach Übernahme der Computersparte von IBM. Oliver Wack vom VDMA positioniert die deutsche Maschinenbauindustrie, und Dr. Hans-Jörg Allgaier von Mercer Management diskutiert mit seinem Kollegen Peter Baumgartner deren unterschiedliche strategische Positionen. Ein Beispiel aus dieser Branche liefern Peter Bichara, M&A Head von Siemens Automation & Drives, und seine Kollegin Esther Zapf.

Wichtige Instrumente Chinas zum Aufstieg in die Hightechliga Chinas sind die „wissensbasierten Industrien“. Neben den vorgenannten Branchen Elektrotechnik und Chemie betrifft dies vor allem die Bereiche Software und Dienstleistungen. Beiträge hierzu liefern der SAP-Vorstand Prof. Dr. Henning Kagermann sowie Dr. Ruprecht Schattner, CEO und Präsident von TÜV SÜD Asia Pacific.

Zum konsumnahen Bereich – und damit „Downstream-reguliert“ – zählen die Automobile. Dr. Ken DeWoskin und Harald Kayser von PriceWaterhouseCoopers (PwC) skizzieren ein Branchenbild. Dr. Barthel Schröder stellt die VW-Markenpolitik auf dem Feld von Wettbewerb und Kooperationen vor, während Dr. Roland Busch, Werner Köstler und Dr. Jeff Zhou berichten, wie der Automobilzulieferer Siemens VDO sich im Rahmen seiner globalen Strategie bei den in China tätigen Autoherstellern positioniert. Über das Spannungsfeld in der gleichfalls zum „Downstream“ zählenden Konsumbranche informiert uns wieder das Duo Kayser/DeWoskin von PwC. Die Perspektiven einer Branche, deren Fertigung fast vollständig aus Deutschland abgewandert ist, zeigt Silvia M. Jungbauer vom Gesamtverband der deutschen Textil- und Modeindustrie auf.

Ausblick

Unter den Wachstumsregionen hat China das größte Potenzial und die stärksten Perspektiven, zu einem der weltweit führenden Erwerber von Unternehmen zu werden. Es bahnt sich eine neue Welle von Investitionen aus China an. Die von der Zentralregierung in Beijing betriebene Konsolidierung der Staatskonzerne bereitet den großen Auftritt ihrer führenden Unternehmen im globalen Markt vor.

Die Unterschiede in Marktpotenzial und Wachstum zwischen Deutschland und China lassen erwarten, dass sich die Investitions- und Warenströme zwischen beiden Ländern weiterhin stark zu Gunsten von China verschieben. Während die M&A-Aktivitäten Chinas heute durch Akquisitionen mit eher geringem Erfolg geprägt und Mergers auf lokale Zusammenführungen in China beschränkt sind, wird China schnell lernen und alle international gängigen Pfade nutzen. Um ihre Positionen auszubauen und die Erfolgsraten zu steigern, werden sich chinesische Unternehmen internationale Managementstandards aneignen. Sie werden stärker auf nationale Partner im Zielland setzen, indem sie etwa die Führung der übernommenen Unternehmen einbinden. Chinesischen Unternehmen stehen M&A-Dienstleister und freie Valenzen etwa im deutschen Arbeitsmarkt zur Verfügung. Wegen des ohnehin notwendigen „Local Content“ lokaler Produktanforderungen und der Anpassung an nationale Verhaltensweisen bieten sich Joint Ventures zwischen chinesischen und deutschen Unternehmen an. Diese können auch die internationale Konsolidierung voranbringen und dürften bessere Leistungsperspektiven haben als nationale Alleingänge im Territorium des anderen.

Wachstum, Ertrag und Wachstumsperspektiven generieren Börsenwerte. Wenn es den Chinesen gelingt, die Konsolidierung im Inland so voranzubringen, dass hohe Überkapazitäten abgebaut werden, dann sind auch einträgliche Margen erreichbar. Dies ist die Voraussetzung für die Realisierung von Wachstumsstrategien im globalen Maßstab. Wer daran partizipieren will – Equity-Investor oder strategischer Käufer –, sollte es bald tun, bevor die Beteiligungen an Unternehmen mit Marktführungspotenzial unbezahlbar werden. Umgekehrt müssen sich deutsche Unternehmer überlegen, wie sie nicht zum leicht erreichbaren Ziel feindlicher Übernahmen werden, sondern eine eventuelle Juniorpartnerschaft oder einen Rückzug zu Gunsten eines chinesischen Partners unter Optimierung des Firmenwertes und Erhalt von Arbeitsplätzen geplant angehen. Die Bedrohung zur Übernahme auch großer deutscher Konzerne kommt nicht nur aus dem Kreis großer Fondsgesellschaften, sondern auch aus dem Kreis großer strategischer Investoren aus den Wachstumsregionen. Die Beherrschung des M&A-Prozesses ist erfolgsentscheidend – hier hat China noch einen großen Aufholbedarf. Die Konsequenz, mit der die Chinesen ihre Ziele erkennen und angehen, lässt erwarten, dass sie auch hier zügig aufholen werden.

Dank

Herrn Prof. Dr. Heinrich v. Pierer, dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats der Siemens AG und bis Juli 2006 Commissioner for Foreign Investment in Germany, danke ich für das Vertrauen, das er in den Bundesverband Mergers & Acquisitions gesetzt hat, die Führung des Symposiums am 12. Juli bei der Deutschen Bank zu übernehmen, das diesem Buch vorausging. An Herrn Gerhart Maier, Geschäftsführer von Invest in Germany, und seine Mitarbeiter geht mein Dank für ihren Rat und ihre aktive Beteiligung. Ich danke der Deutschen Bank, stellvertretend Herrn Dr. Stefan Leithner, Head of Global Banking Germany, für die breite Unterstützung. Mein Dank geht an die Redner vom 12. Juli und die Autoren der Artikel. Die Veranstaltung und das Buch wären nicht möglich gewesen ohne die ungewöhnliche Zusammenarbeit von Beratern, die ja normalerweise in harter Konkurrenz miteinander stehen und sich auf der Veranstaltung am 12. Juli wie hier „zwischen den Buchdeckeln“ zusammengetan haben. Auch den China-Experten der Verbände sei Dank, dass sie neben dem täglichen Arbeitsdruck noch Zeit für Diskussionen und Beiträge gefunden haben. Der Redaktion des F.A.Z.-Instituts danke ich, vor allem dem Projektteam um Sylvia Blank und Julia Butsch für Organisation und Produktion sowie Andreas Knoch und Vera Pfeiffer für das Lektorat der Artikel. Mein Assistent bei der Siemens AG, Andreas Richter, half bei der Organisation des Workshops und der Akquise der Autorenbeiträge. Hintergrundanalysen aus chinesischen Originalquellen fertigte Fang Gao aus Shenzen im Zuge seiner MBA-Diplomarbeit zu meinem internationalen M&A-Seminar. Dank auch ihnen. Ich wünsche uns, dass die Mühe aller belohnt wird durch Erfolg bei M&A-Transaktionen zwischen Deutschland und China.

Frankfurt im November 2006,

Dr.-Ing. Kai Lucks

1PriceWaterhouseCoopers, 2006.

2Analyse BM&A: 21 veröffentlichte Übernahmen von 2001 bis 2005, ohne spezifiziertes Investment. Der angegebene Wert ergibt sich nach Schätzung der Einzelinvestments, deren Mittelwert mit 5 Millionen Euro angesetzt wird, und einer Gleichverteilung über fünf Jahre.

3US Commercial Services 2004.

4Fang Gao (2006): M&A Expansion Strategies of Chinese Companies Abroad. Masterarbeit am Masterstudiengang der Fachhochschule Ingolstadt, eingereicht 5.4.2006.

5McKinsey-Studie 2006.

6Boston Consulting Group: The New Global Challengers, Mai 2006.

7Studie McKinsey Global Institute 2006.

I

Deutsch-chinesische Perspektiven

Industriepolitischer Rahmen in China

Der China-Code: wie das boomende Reich der Mitte Deutschland verändert

Von Frank Sieren

Epochale Umbrüche haben eine unangenehme Eigenschaft: Sie werden als solche nicht sofort wahrgenommen. Vor allem wir Deutsche neigen dazu, unsere Augen vor möglichen tief greifenden Veränderungen zu schließen: Wir glauben – mit einer gewissen Berechtigung –, dass sich grundlegender Wandel nur langsam vollziehen könne. Warum sollten wir also überstürzt handeln, wenn doch erst nachfolgende Generationen davon betroffen sind? Chinas Aufstieg ist ein Beispiel dafür, dass es von entscheidendem Nachteil sein kann, wenn Veränderungen nicht mit der nötigen Aufmerksamkeit beobachtet werden und versäumt wird, gegebenenfalls zügig und angemessen darauf zu reagieren – selbst dann, wenn sie sich am anderen Ende der Welt abspielen. Sie sind vergleichbar mit einem in der Ferne grollenden Gewitter, das einen beim Picknick überrascht. Man will nur noch schnell den Hähnchenschenkel aufessen, und schon hagelt es.