Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie (B/III/3) E-Book

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Enzyklopädie der Psychologie
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Der Enzyklopädieband ist strikt auf wissenschaftlich überprüfte und praktisch anwendbare Methoden ausgerichtet. Damit ist er ein umfassendes, aktuelles Nachschlagewerk evidenzbasierter Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie, die heute interdisziplinär verwendet werden. Von ausgewiesenen Fachvertretern werden wichtige wissenschaftliche Studien sowie aktuelle Metaanalysen zu den Gütekriterien und zur praktischen Wirksamkeit der Methoden mit praxisorientierten Anwendungsbeispielen dargestellt. Der Band umfasst bewährte und innovative Methoden zur Analyse, Diagnose und Intervention in folgenden Anwendungsfeldern: Arbeitsanalyse und -gestaltung, Personalauswahl und Leistungsbewertung, Personalentwicklung, Führung, Gruppen- und Teamarbeit, Veränderungs- und Innovationsmanagement in Organisationen, wirtschaftliches Verhalten, Konsumentenforschung und Erwerbslosigkeit. Wer evidenzbasierte, praktisch anwendbare AOW-Methoden sucht, kommt an diesem Werk nicht vorbei.

Leseprobe

Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

herausgegeben von

Siegfried Greif

Kai-Christoph Hamborg

ENZYKLOPÄDIE DER PSYCHOLOGIE

In Verbindung mit der

Deutschen Gesellschaft für Psychologie

herausgegeben von

Prof. Dr. Niels Birbaumer, Tübingen

Prof. Dr. Dieter Frey, München

Prof. Dr. Julius Kuhl, Osnabrück

Prof. Dr. Wolfgang Schneider, Würzburg

Prof. Dr. Ralf Schwarzer, Berlin

Themenbereich B

Methodologie und Methoden

Serie III

Psychologische Interventionsmethoden

Band 3

Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

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Merkelstraße 3

37085 Göttingen

Deutschland

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www.hogrefe.de

Satz: ARThür Grafik-Design & Kunst, Weimar

Format: EPUB

1. Auflage 2018

© 2018Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-1515-4; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-1515-5)

ISBN 978-3-8017-1515-1

http://doi.org/10.1026/01515-000

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Anmerkung:

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|V|Autorenverzeichnis

Dr. Katharina Ebner

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Lehrstuhl für Psychologie, insbes. Wirtschafts- und Sozialpsychologie

Lange Gasse 20

90403 Nürnberg

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Siegfried Greif

Universität Osnabrück

Fachbereich Humanwissenschaften

Institut für Psychologie

Privatadresse:

Am Pappelgraben 78B

49080 Osnabrück

E-Mail: [email protected]

apl. Prof. Dr. Kai-Christoph Hamborg

Universität Osnabrück

Fachbereich Humanwissenschaften

Institut für Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Seminarstraße 20

49069 Osnabrück

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Kathrin Heinitz

Freie Universität Berlin

Fachbereich Erziehungswissenschaft und Psychologie

Arbeitsbereich Arbeits- und Organisationspsychologie

Habelschwerdter Allee 45

14195 Berlin

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Simone Kauffeld

Technische Universität Braunschweig

Institut für Psychologie

Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie

Spielmannstraße 19

38106 Braunschweig

E-Mail: [email protected]

Dr. Regina Kempen

Universität Osnabrück

Fachbereich Humanwissenschaften

Institut für Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Seminarstraße 20

49074 Osnabrück

E-Mail: [email protected]

|VI|Prof. Dr. Rudolf Kerschreiter

Freie Universität Berlin

Fachbereich Erziehungswissenschaft und Psychologie

Arbeitsbereich Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

Habelschwerdter Allee 45

14195 Berlin

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Martin Kersting

Justus-Liebig-Universität Gießen

Fachbereich Psychologie und Sportwissenschaft

Fachgebiet Psychologie

Psychologische Diagnostik

Otto-Behaghel-Straße 10F

35394 Gießen

E-Mail: [email protected]

Prof. Ute-Christine Klehe, Ph. D.

Justus-Liebig-Universität Gießen

Fachbereich Psychologie und Sportwissenschaft

Fachgebiet Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Otto-Behaghel-Straße 10F

35394 Gießen

E-Mail: [email protected]

PD Dr. Oliver Kohnke

Universität Mannheim

Fachbereich Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Schloss, Ehrenhof Ost, EO 236

68131 Mannheim

E-Mail: [email protected]

Dr. Daniel May

Freie Universität Berlin

Fachbereich Erziehungswissenschaft und Psychologie

Arbeitsbereich Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

Habelschwerdter Allee 45

14195 Berlin

E-Mail: [email protected]

Dipl.-Psych. Susann Mühlpfordt

Technische Universität Dresden

Fachrichtung Psychologie

Arbeitsgruppe „Wissen-Denken-Handeln“

Chemnitzer Straße 46

01062 Dresden

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Karsten Müller

Universität Osnabrück

Fachbereich Humanwissenschaften

Institut für Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Seminarstraße 20

49074 Osnabrück

E-Mail: [email protected]

Prof. em. Dr. Gisela Mohr

Universität Leipzig

Institut für Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Neumarkt 9–19

04109 Leipzig

E-Mail: [email protected]

|VII|M. Sc. Annika Benita Otto

E-Mail: [email protected]

PD Dr. Karsten Paul

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Lehrstuhl für Psychologie, insbes. Wirtschafts- und Sozialpsychologie

Wirtschaftspsychologie

Lange Gasse 20

90403 Nürnberg

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Niclas Schaper

Universität Paderborn

Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie

Institut für Humanwissenschaften

Fakultät für Kulturwissenschaften

Warburger Straße 100

33098 Paderborn

E-Mail: [email protected]

Dr. Sandra Sittenthaler

Universität Salzburg

Abteilung für Wirtschafts- und Organisationspsychologie

Hellbrunnerstraße 34

A-5020 Salzburg

E-Mail: [email protected]

M. Sc. Constantin Speitel

Universität Salzburg

Abteilung für Wirtschafts- und Organisationspsychologie

Hellbrunnerstraße 34

A-5020 Salzburg

E-Mail: [email protected]

Dr. Sebastian Steegmann

Goethe-Universität Frankfurt am Main

Institut für Psychologie

Abteilung Sozialpsychologie

Hauspostfach 74

60323 Frankfurt

E-Mail: [email protected]

Dipl.-Psych. Tammo Straatmann

Universität Osnabrück

Institut für Psychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie

Seminarstraße 20

49074 Osnabrück

E-Mail: [email protected]

Univ.-Prof. Dr. Eva Traut-Mattausch

Universität Salzburg

Abteilung für Wirtschafts- und Organisationspsychologie

Hellbrunnerstraße 34

A-5020 Salzburg

E-Mail: [email protected]

|VIII|Prof. Dr. Rolf van Dick

Goethe-Universität Frankfurt am Main

Institut für Psychologie

Abteilung Sozialpsychologie

Hauspostfach 74

60323 Frankfurt

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Michaela Wänke

Universität Mannheim

Fakultät für Sozialwissenschaften

Konsumentenpsychologie und Ökonomische Psychologie

Parkring 47

68159 Mannheim

E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Jürgen Wegge

Technische Universität Dresden

Fakultät Psychologie

Institut für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie

Zellescher Weg 17

01069 Dresden

E-Mail: [email protected]

Dr. Jenny S. Wesche

Freie Universität Berlin

Fachbereich Erziehungswissenschaft und Psychologie

Arbeitsbereich Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

Habelschwerdter Allee 45

14195 Berlin

E-Mail: [email protected]

Inhaltsverzeichnis

Autorenverzeichnis

Vorwort

1. Kapitel Analyse, Bewertung und Gestaltung von Aufgaben, Arbeitstätigkeiten und Arbeitssystemen

1 Definition und Einordnung

2 Analysemethoden, -verfahren und -instrumente

2.1 Methoden versus Verfahren und Instrumente

2.2 Gütekriterien zur Bewertung von Verfahren und Instrumenten

3 Grundlegende methodische Analysezugänge

3.1 Varianten von Befragung und Beobachtung, Beobachtungsinterview

3.2 Physikalische und physiologische Messmethoden

4 Methoden mit breitem Geltungsbereich

4.1 Aufgabeninventare

4.2 Methode der kritischen Ereignisse

4.3 Hierarchische Aufgabenanalyse

4.4 Kognitive Aufgabenanalyse

5 Darstellung von Methoden und Verfahren für die Analyse nach Problembereichen

5.1 Analyse stressrelevanter Aspekte in der Arbeit

5.2 Analyse von sicherheitsbezogenen Arbeitsmerkmalen

5.3 Analyse von motivationsbezogenen Arbeitsmerkmalen

5.4 Analyse von handlungs- und kognitionsbezogenen Arbeitsmerkmalen

5.5 Integrierte Verfahren

6 Von der Analyse und Bewertung zur Gestaltung von Arbeit

6.1 Werkzeugkasten für die sozio-technische Arbeitsgestaltung von Clegg et al. (1996)

6.2 Komplementäre Analyse und Gestaltung von Produktionsaufgaben in sozio-technischen Systemen (KOMPASS)

6.3 Zusammenfassung

7 Durchführung psychologischer Arbeitsanalysen in der Praxis

8 Fazit und Ausblick

Literatur

2. Kapitel Personalauswahl und -beurteilung: eine integrative Perspektive

1 Einführung

2 Arbeits- und Anforderungsanalyse als Grundlage der Personalauswahl und -beurteilung

2.1 Anforderungsanalytisches Vorgehen

2.2 Qualifikationen, Kompetenzen und Potenziale

2.3 Erfolgskriterien

2.4 Probleme und Herausforderungen der Anforderungsanalyse

3 Ausgewählte Eignungsmerkmale

3.1 Eignungsmerkmale, die in der Praxis häufig für relevant erachtet werden

3.2 Theoretisch fundierte Eignungsmerkmale

4 Verfahren der Personalauswahl

4.1 Dokumentenanalyse

4.2 Direkte mündliche Befragungen und Interviews

4.3 Verfahren zur Verhaltensbeobachtung und Verhaltensbeurteilung

4.4 Messtheoretisch fundierte Fragebogen

4.5 Messtheoretisch fundierte Tests

4.6 Verfahrensübergreifende Gesichtspunkte sowie Verfahrenskombinationen

5 Arbeitsleistung

5.1 Rahmenmodell

5.2 Leistung ist multidimensional

6 Leistungsbeurteilung

6.1 Arten der Leistungsbewertung

7 Eine integrative Perspektive – Ausblick

Literatur

3. Kapitel Humanressourcen und Personalentwicklung

1 Betriebliche Weiterbildung und organisationale Personalentwicklung

1.1 Begriffsbestimmung

1.2 Nutzen und Evaluation der betrieblichen Personalentwicklung

2 Bedarf und Anforderungen analysieren und bewerten

2.1 Personalbedarfsplanung

2.2 Bildungs- oder Trainingsbedarfsanalyse

3 Allgemeine Programme und Methoden in der betrieblichen Personalentwicklung

3.1 Einarbeitung und Sozialisation

3.2 Lebensphasenbezogene Personalentwicklung

3.3 Evidenzbasierte Lern- und Trainingsmethoden

4 Spezielle Programme und Methoden zur Entwicklung von Organisationsmitgliedern

4.1 Lernanreize durch Bezahlungs- und Belohnungssysteme

4.2 Coaching

5 Erfolgsfaktoren für den Lerntransfer

5.1 Fördernde Bedingungen und Barrieren des Transfers

5.2 Verbesserung des Lerntransfers

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

4. Kapitel Führungsdiagnostik, Führungsinstrumente und Führungskräfteentwicklung

1 Einführung

2 Diagnostik des Führungsverhaltens

2.1 Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

2.2 Leader-Member-Exchange (LMX)

2.3 Transaktionale und transformationale Führung

2.4 Abusive Supervision

2.5 Neuere Führungsstile

3 Führungsinstrumente

3.1 Führen mit Zielvereinbarung

3.2 Feedback geben und empfangen

3.3 Debriefing

4 Führungskräfteentwicklung

4.1 Allgemeine Einordnung von Maßnahmen und Methoden der Führungskräfteentwicklung

4.2 Einarbeitung von Führungsnachwuchs/Trainee-Programme

4.3 Führungskräftetrainings

4.4 Coaching von Führungskräften

4.5 Mentoring

5 Ausblick

Literatur

5. Kapitel Analyse und Intervention bei der Gruppen- und Teamarbeit

1 Einführung

2 Analysemethoden

2.1 Teamleistung

2.2 Teamklima

2.3 Teamreflexivität

2.4 Unterstützung von Teamarbeit durch die Organisation

3 Führung von Gruppen und Gestaltung wichtiger Gruppenmerkmale

3.1 Personale Führung von Gruppen

3.2 Gestaltung von Gruppenaufgaben

3.3 Individuelle Aufgaben und Arbeitsplatzmerkmale mit sozialer Ausrichtung

3.4 Gestaltung der Teamzusammensetzung (Diversität)

4 Veränderung 

4.1 Einführung teambasierten Arbeitens in Organisationen

4.2 Teamentwicklung/Teamtraining

4.3 ASPIRe

5 Fazit und Ausblick

Literatur

6. Kapitel Innovations- und Veränderungsmanagement

1 Allgemeine Einleitung

2 Innovationsmanagement

2.1 Einführung Diagnoseinstrumente

2.2 Beschreibung Diagnoseinstrumente

2.3 Einführung Interventionsinstrumente

2.4 Beschreibung Interventionsinstrumente

2.5 Ausgewählte Ansätze mit Popularität in der Praxis

3 Veränderungsmanagement

3.1 Einführung in die Diagnoseinstrumente

3.2 Beschreibung der Diagnoseinstrumente

3.3 Einführung zu Interventionsinstrumenten

3.4 Beschreibung der Interventionsinstrumente

3.5 Ausgewählte Ansätze mit Popularität in der Praxis: Phasenmodelle des Veränderungsmanagements

4 Schlussbetrachtung

Literatur

7. Kapitel Gesellschaftliches- und wirtschaftliches Verhalten: Ausgewählte Aspekte erfassen und verändern

1 Einführung

2 Gesellschaftliches Verhalten

2.1 Ehrenamtliches Engagement

2.2 Umweltbewusstes Handeln

2.3 Exkurs: Wie erzeugt man Akzeptanz bei Bürgern gegenüber ökonomisch notwendigen Reformen

3 Wirtschaftliches Verhalten

3.1 Politisches Verhalten in Organisationen: die Mikropolitik

3.2 Beratung im Umfeld des Arbeitsplatzes

3.3 Einstellung zum und Umgang mit Geld

4 Die Neuroökonomie als neue methodische Entwicklung zur Untersuchung wirtschaftlichen Verhaltens

4.1 Ausgewählte Methoden und ihre Bedeutung

4.2 Elektroenzephalogramm (EEG) – Messung zeitlicher Dynamiken

4.3 Funktionelle Magnet Resonanz Tomographie (fMRT) – Abbildung des ganzen Gehirns

4.4 Peripherphysiologische Methoden

4.5 Transkraniale Gleichstrom-/Magnetstimulationstechniken (tDCS/tMS)

4.6 Mögliche praktische Anwendungen

5 Ausblick

Literatur

8. Kapitel Methoden der Konsumentenforschung

1 Einführung

1.1 Hintergrund

1.2 Klassifikation von Erhebungsmethoden

1.3 Vorschau zum Kapitel

2 Befragung

2.1 Keine einfache Methode

2.2 Fragenverständnis

2.3 Urteilskonstruktion

2.4 Antwortformatierung

2.5 Einflüsse durch den Befragungsmodus

2.6 Verfahren zur Erfassung sensibler Daten

3 Nicht standardisierte Befragung und Gruppendiskussion im Vergleich zur standardisierten Befragung

4 Verhaltensbeobachtung

5 Das Internet als Datenquelle

6 Blickbewegungsmessung (Eye-tracking)

7 Gedächtnistest

8 Einstellungsmessung mit indirekten Verfahren

8.1 Projektive Verfahren

8.2 Impliziter Assoziationstest (IAT)

8.3 Elektromyogramm (EMG)

9 Verfahren der Hirnforschung

10 Fazit

Literatur

9. Kapitel Interventionen für Erwerbslose

1 Einführung

1.1 Erwerbslosigkeit – ein Risiko?

1.2 Moderatoren und Wirkmechanismen

1.3 Gesellschaftliche Einflüsse auf den Zusammenhang Erwerbslosigkeit und Gesundheit

2 Ansatzpunkte für Interventionen

2.1 Prävention von Arbeitslosigkeit: Entwicklung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit

2.2 Interventionen für Arbeitslose: Erfolgskriterien

3 Interventionen für Arbeitslose

3.1 Fokus der Interventionen

3.2 Theoretische Bezüge der Interventionen

3.3 Zielgruppen

3.4 Dauer der Interventionen

3.5 Untersuchungsdesign

3.6 Effekte der Interventionen

4 Diskussion: Praktische Folgerungen für Interventionen mit Erwerbslosen

4.1 Effekte von Interventionen mit Erwerbslosen auf die psychische Gesundheit

4.2 Nachhaltigkeit von Interventionseffekten

4.3 Effekte von Interventionen mit Erwerbslosen auf die Wiederbeschäftigung

4.4 Zielgruppen für Interventionen mit Erwerbslosen

4.5 Prozessqualität von Interventionen mit Erwerbslosen

4.6 Was wirkt?

4.7 Veröffentlichungspraxis von Interventionsstudien

4.8 Resümee

Literatur

Autorenregister

Sachregister

|XXI|Vorwort

Es gibt sehr gute enzyklopädische Darstellungen zum Stand der wissenschaftlichen Forschung in der Arbeits- und Organisationspsychologie, wie beispielsweise die bei Hogrefe erschienenen Enzyklopädiebände zur Arbeits- und Organisationspsychologie oder englischsprachige, bei Sage oder Consulting Psychologists Press erschienene, Handbücher zur Industrial and Organizational Psychology. Der vorliegende Enzyklopädieband ist dennoch etwas Besonderes, weil er sich speziell auf die Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie (AOW) konzentriert. Genauer eingegrenzt, sind dies die Analyse-, Diagnose- und Interventionsmethoden aus diesem Bereich. Zusammengenommen kann man sie als den praktischen Kern der AOW und ihrer Anwendungsfelder sehen.

Insgesamt betrachtet, ist die Menge der Anwendungsfelder der Methoden der AOW außerordentlich umfangreich und vielfältig. Diese Anwendungsfelder gehören keineswegs nur zur Psychologie, sondern werden geteilt mit Nachbardisziplinen wie Betriebswirtschaft, Ingenieurwissenschaft, Informatik, Arbeitsmedizin, Soziologie und Sozialwissenschaften, Pädagogik und Erwachsenenbildung oder Kommunikationswissenschaften. Entsprechend gibt es eine breite Palette praktischer Analyse- und Interventionsmethoden, u. a. zu Fragen der Arbeitsgestaltung, Personalauswahl, Personalentwicklung, der Gestaltung von Führungsprozessen, der Teamgestaltung, Unternehmensberatung oder zum Marketing sowie zu Maßnahmen zur Wiederbeschäftigung von Erwerbslosen, ja sogar zu Interventionen auf der gesellschaftlichen Ebene, die sich etwa auf Einstellungen zum Umgang mit Geld und zur Steuerehrlichkeit richten.

Eine weitere Besonderheit des vorliegenden Enzyklopädiebandes ist, dass er vorwiegend evidenzbasierte Methoden zusammenstellt. Hierunter werden Methoden verstanden, deren Güte und praktische Wirksamkeit durch wissenschaftliche Studien überprüft wurden. Im folgenden Abschnitt gehen wir kurz auf die Programmatik evidenzbasierter Praxis ein.

Entstehung der Forderung einer evidenzbasierten Praxis

Die Forderung ist nicht neu, praktische Entscheidungen und Handlungen auf wissenschaftliche Forschung zu stützen. William Stern (1903) forderte dies bereits vor über 100 Jahren in seiner ersten programmatischen Schrift zur Ange|XXII|wandten Psychologie und förderte frühe Gründungen von angewandten Pionierinstituten (Greif, 2007). Im ersten Lehrbuch zur Wirtschaftspsychologie wendet Hugo Münsterberg (1912) die damals bereits vorliegenden Forschungserkenntnisse und -methoden in einer modern anmutenden Weise auf vielfältige praktische Fragen an, wie Personalauswahl, Arbeitsleistungen, Ermüdung und Lernen sowie die Gestaltung von Werbemitteln. An der Harvard Universität in den USA gründet er die ersten psychologischen Laboratorien und eine ausgeprägt anwendungsorientierte Forschung.

Mit dem Programm einer evidenzbasierten Medizin erhält die Forderung, verantwortliches praktisches Handeln durch wissenschaftliche Forschung abzusichern, in den 1990er Jahren starken Auftrieb. Rousseau (2014) zitiert aus den Anfängen der evidenzbasierten Medizin stammende konkrete Kritikpunkte nach Sackett et al. (2000) an der damaligen medizinischen Praxis, die auf die Praxis im Managementfeld übertragbar und bis heute zutreffend erscheinen (Rousseau, 2014, xxii, freie Übersetzung):

„Die Kluft zwischen Forschung und Anwendung ist groß.

Viele Praktiken schaden mehr, als dass sie nutzen.

Praktikerinnen und Praktiker lesen keine wissenschaftlichen Fachzeitschriften.

Die Forschungsthemen werden von der Wissenschaft und nicht von der Praxis angetrieben.

Die Anwendung in der Praxis wird mehr durch Maschen und Moden angetrieben, als durch Forschung.“

Diese Kritikpunkte sowie die Programmatik einer evidenzbasierten Praxis wurden in der Folgezeit in verschiedenen weiteren Wissenschaftsdisziplinen aufgegriffen. Bereits 1998 unternahm Briner (1998) einen Versuch, Ideen der evidenzbasierten Medizin auf die Praxis der Organisationspsychologie zu übertragen (siehe dazu auch Briner & Rousseau, 2011). 2005 bildete das Präsidium der American Psychological Association (APA) eine Task Force zur evidenzbasierten Praxis in der Psychologie, deren Arbeitsergebnisse im August 2005 vorgestellt und als grundlegende Richtlinie der APA angenommen und veröffentlicht wurden (APA, 2006). Die Richtlinie bezieht sich vornehmlich auf den psychotherapeutischen und den Gesundheitsbereich (public health). Evidenzbasierte psychologische Praxis (EBPP) wird hier durch die Integration der „besten wissenschaftlichen Forschungsbefunde“ (best research evidence) und der fachlichen Expertise der entsprechenden Praktikerinnen und Praktiker definiert (APA, 2006, S. 273). Allgemeint zielt EBPP auf eine Verbesserung der Effektivität psychologischer Praxis. Die Prinzipien evidenzbasierter Praxis wurden im Folgenden u. a. auch auf den Managementbereich (Pfeffer & Sutton, 2006; Rousseau, 2006) sowie die Arbeits- und Organisationspsychologie (Briner & Rousseau, 2011) über|XXIII|tragen. Zu den zentralen Kennzeichen des evidenz-based Managements (EbM) zählt die Nutzung der besten zugänglichen wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse, z. B. über Ursache –Wirkungszusammenhänge, und Methoden im Gegensatz zur Orientierung an persönlichen Vorlieben und Erfahrungswerten bei Entscheidungen und Interventionen in Organisationen (Rousseau, 2014; Brodbeck, 2008).

Die Zusammenstellung der in diesem Enzyklopädieband vorgestellten Analyse-, Diagnose- und Interventionsmethoden für das Anwendungsfeld der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie sollte den Anforderungen an evidenzbasierte Praxis im Sinne der oben aufgeführten APA-Definition entsprechen. Die Autorinnen und Autoren des Bandes wurden deshalb darum gebeten, für die breit angelegten Themenfelder, die am besten wissenschaftlich fundierten Methoden auszuwählen. Dies beinhaltet, dass die dargestellten Analyse- und Diagnosemethoden den Ansprüchen an einschlägige Gütekriterien genügen und für die berücksichtigten Interventionen und Interventionsmethoden möglichst Befunde sowohl zur Wirksamkeit durch eine systematische und wissenschaftliche Evaluation ihrer Effekte als auch zu ihrer Anwendbarkeit, Umsetzbarkeit und Nützlichkeit vorliegen sollen (siehe dazu APA, 2006). Um innovative Entwicklungen nicht aus dem Blick zu verlieren, konnten die Autorinnen und Autoren des Bandes zusätzlich ausgewählte zukunftsträchtige, noch nicht überprüfte Methoden mit in die Darstellungen aufnehmen. Dabei sollen sie aber kenntlich machen, wo Untersuchungen zur Überprüfung der Güte und Wirksamkeit der jeweiligen Methoden noch erforderlich erscheinen.

Die für eine evidenzbasierte psychologische Praxis erforderlichen „besten wissenschaftlichen Forschungsbefunde“ lassen sich auf unterschiedliche Weise mit qualitativen und quantitativen Methoden, durch Fallstudien, unterschiedliche Formen der Feld- und Evaluationsforschung, verschiedene (Quasi-)Experimentelle Designs bis hin zu zusammenfassenden Meta-Analysen gewinnen (APA, 2006, S. 274). Es kann als ein Markenzeichen des vorliegenden Enzyklopädiebandes angesehen werden, dass in den Kapiteln zahlreiche Metaanalysen wiedergegeben werden.

Die zukünftige Forschung für eine evidenzbasierte Praxis sehen wir verortet in der gegenstands-, personen- und kontextangemessenen Kombination qualitativer und quantitativer Methoden. In neueren Methoden-Einführungsbüchern (Creswell, 2014; Häder, 2010; Hussy, Schreier, & Echterhoff, 2010) werden solche „Mixed Methods“ ebenfalls zunehmend propagiert und auch von der APA (2006) oder von Rousseau (2014) für die evidenzbasierte Praxis ausdrücklich empfohlen.

|XXIV|Ziel evidenzbasierten Managements ist die „Verwendung von Management-Techniken, für die mit zuverlässigen und validen Studien nachgewiesen wurde, dass sie funktionieren“ (Latham, 2009). Jede Intervention, die nachweislich zu praktisch nützlichen Effekten führt, ist dabei von Interesse. Ein wichtiger Grund dafür, warum sich eine evidenz-basierte psychologische Praxis auf wissenschaftliche Befunde stützen sollte ist, dass Studien, die von unabhängig denkenden und handelnden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern nach dem Stand der Forschung und Anwendung durchgeführt wurden, nach vorliegenden Erfahrungen die verlässlichste Evaluation liefern.

Übersicht über die Kapitel des Bandes

Der vorliegende Enzyklopädieband umfasst neun Kapitel. Im Folgenden geben wir eine kurze inhaltliche Übersicht über die einzelnen Kapitel des Bandes.

Kapitel 1: Analyse, Bewertung und Gestaltung von Aufgaben, Arbeitstätigkeiten und Arbeitssystemen

In dem von Kai-Christoph Hamborg und Niclas Schaper verfassten Kapitel werden Erhebungsmethoden (Befragung, Beobachtung, Beobachtungsinterviews, physikalische und physiologische Messmethoden), ausgewählte Methoden der Aufgabenanalyse mit breiterem Geltungsbereich (Aufgabeninventare, Methode der kritischen Ereignisse, hierarchische und kognitive Aufgabenanalysen) sowie standardisierte Verfahren bzw. Instrumente für die Analyse- und Bewertung von Arbeitstätigkeiten nach inhaltlichen Schwerpunkten, wie die Analyse stressrelevanter, sicherheitsbezogener und motivationsbezogener Aspekte oder die Analyse von handlungs- und kognitionsbezogenen Arbeitsmerkmalen, dargestellt und an Hand einschlägiger Gütekriterien bewertet. Weiterhin hat das Kapitel Methoden und Verfahren zum Gegenstand, die über die Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten hinausgehend, explizit der Unterstützung des Prozesses der psychologischen Arbeitsgestaltung dienen. Abschließend wird auf die Durchführung psychologischer Arbeitsanalysen eingegangen und ein Fazit gezogen. Hierin wird als Bedarf hervorgehoben, Methoden und Verfahren für die Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit, die häufig für den Einsatz in der Forschung entwickelt wurden, konsequent für die Anwendungspraxis weiterzuentwickeln sowie die Güte der Verfahren umfassend sicherzustellen. Mit Bezug auf die Neu- und Weiterentwicklung von Instrumenten ist weiterhin zu beachten, diese an die sich kontinuierlich verändernden Merkmale von Arbeitstätigkeiten anzupassen. Schließlich besteht noch großer Bedarf für die Entwicklung und Erforschung der Wirksamkeit und Nützlichkeit psychologischer Verfahren, die den Prozess der Arbeitsgestaltung unterstützen.

|XXV|Kapitel 2: Personalauswahl und -beurteilung

Eine der Kernfragen der Personalarbeit ist: „Wie kann die richtige Person für den richtigen Platz zur richtigen Zeit gefunden werden?“ Martin Kersting und Ute-Kristine Klehe schreiben diese Frage über ihr Kapitel und führen dazu wissenschaftlich überprüfte Methoden zur Personalauswahl und Personalbeurteilung integrativ zusammen. Ausgangspunkt sind Arbeits- und Anforderungsanalysen, mit denen Aufgabenmerkmale, die erforderlichen Eigenschaftsmerkmale und Kompetenzen sowie Erfolgskriterien ermittelt werden. Das praktisch einsetzbare Methodenrepertoire ist sehr groß. Allerdings wird problematisiert, dass die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Qualität und Praxisproblemen von Anforderungsanalysen bisher vernachlässigt wurde. Der Beitrag gibt Impulse zu weiterer Forschung in diese Richtung.

In den folgenden Abschnitten konzentriert sich das Kapitel auf theoretisch fundierte Eignungsmerkmale wie kognitive Fähigkeiten, Motive, berufliche Interessen, Persönlichkeitsmerkmale oder spezielle Merkmale wie Emotionale Intelligenz. Metaanalysen zur Validität zeigen, welche Methoden als diagnostische Verfahren für diese Merkmale und unterschiedliche Anforderungen besonders geeignet erscheinen.

Weiterhin wird umfassend erläutert, wie der Prozess der Personalauswahl systematisch geplant und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Methoden durchgeführt werden kann. Erkenntnisse aus Metaanalysen helfen, die Güte der Methoden zu bewerten. Eine Unterstützung für die Auswahl eignungsdiagnostischer Verfahren und von Informationen für die Eignungsbeurteilung in der Praxis bietet das mehrdimensionale CUBE-Modell. Abschließend wird festgestellt, dass die Praxis gut beraten ist, wenn sie wissenschaftlich überprüfte Methodenkombinationen verwendet, die der Mehrdimensionalität der Arbeitsleistung Rechnung tragen.

Kapitel 3: Humanressourcen und Personalentwicklung

Katharina Ebner, Siegfried Greif und Simone Kauffeld stellen in diesem Kapitel einleitend fest, dass in Deutschland jährlich 17,7 Milliarden in die betriebliche Weiterbildung investiert werden, ohne dass überprüft wird, ob sich diese Investitionen lohnen. Das riesige Feld der Methoden der Personalentwicklung und Förderung von Humanressourcen wird überschaubar, wenn man sich, wie dieses Kapitel, auf die Methoden konzentriert, deren Gütekriterien und Wirksamkeit durch wissenschaftliche Untersuchungen überprüft wurden. Wer in diesem Feld tätig ist, sollte die Ergebnisse dieser Analysen kennen.

|XXVI|Ausgangspunkt des Kapitels sind betriebliche Kennzahlen und qualitative Methoden zur Evaluation des Nutzens von Methoden in diesem Gebiet. Anschließend wird eine breite Palette von Methoden zur Bedarfs- und Anforderungsanalyse dargestellt.

Ein großer Abschnitt des Kapitels behandelt evidenzbasierte Lern- und Trainingsmethoden in Organisationen. Wirksam sind anscheinend sowohl klassische Methoden zum Lernen am Modell und neuere Weiterentwicklungen wie das kognitive Modellieren als auch das aktuelle selbstregulierte Lernen. Exploratorisches Lernen kann bei geeigneten Themen wie der Bewältigung von Fehlersituationen sehr effektiv sein. Als Zukunftsperspektive werden Methodenkombinationen, „blended Learning“ mit Online-Tools gesehen, obwohl die Evaluation ihrer Wirksamkeit noch in den Anfängen steht. Mit Lernmanagementsystemen können Evaluationen in diesem Feld künftig jedoch erleichtert, sogar automatisiert werden.

Als spezielle Methoden werden Lernanreize durch Bezahlungs- und Belohnungssysteme vorgestellt sowie verschiedene Coachingmethoden, trotz noch schmaler Evidenz bezüglich ihrer Wirksamkeit. Abgerundet wird das Kapitel mit gut bestätigten Erfolgsfaktoren bei der Förderung des Lerntransfers in die Praxis. Als neuere Methode wird Transfercoaching empfohlen. Im Ausblick wird auf die zunehmende Bedeutung von Lernmethoden für kulturell heterogene Beschäftigtengruppen und auf Möglichkeiten zur Individualisierung des Lernens durch Online-Methoden hingewiesen.

Kapitel 4: Führungsdiagnostik, Führungsinstrumente und Führungskräfteentwicklung

„Führung ist ein zentraler Bestandteil des Funktionierens von Organisationen“ leiten Rudolf Kerschreiter, Kathrin Heinitz, Daniel May und Jenny S. Wesche ihr Kapitel treffend ein. Es hat aber den Anschein, dass fast alle Unternehmensberatungen und Führungstrainerinnen oder -trainer Konzepte und Methoden zur Führung propagieren, ohne die vorhandenen wissenschaftlichen Erkenntnisse zur praktischen Nützlichkeit der Methoden zu berücksichtigen oder diese selbst empirisch-wissenschaftlich in ihrer Praxis zu evaluieren.

Das Kapitel vermittelt an dieser Stelle Orientierung, in dem es Konzepte und Methoden für eine evidenz-orientierte Praxis zum Thema vermittelt. Die Darstellungen sind auf dem aktuellen Stand der Forschung und liefern mit den vorhandenen Metaanalysen nützliche Entscheidungsgrundlagen für die Auswahl geeigneter Methoden. Sie werden in drei Methodengruppen untergliedert: (1) Führungsdiagnostik (Erfassung von Merkmalen der Führungsperson, |XXVII|wie Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, Leader-Member-Exchange, transaktionale und transformationale Führung, Abusive Supervision sowie authentische und ethische Führung), (2) Führungsinstrumente (Ziele setzen und Feedback, Debriefing zur Auswertung erzielter Ergebnisse) und (3) Führungskräfteentwicklung (Einarbeitung von Führungsnachwuchs und Traineeprogramme, Training transformationaler Führung sowie Coaching und Mentoring).

Der abschließende Ausblick geht auf das Science-Practitioner-Gap in diesem Feld ein. Praktikerinnen und Praktiker rezipieren die aktuelle Forschung zu wenig und empfehlen damit Methoden mit ungewissem Nutzwert. So verwenden immer noch viele Praktiker das Reifegradmodell der Führung, obwohl die Forschungsergebnisse zu diesem Modell insgesamt kritisch ausfallen und keine Bestätigung seiner Grundannahmen erbracht haben. Von der Wissenschaft fordern die Autorinnen und Autoren eine stärkere Berücksichtigung aktueller Praxistrends.

Kapitel 5: Analyse und Intervention bei der Gruppen- und Teamarbeit

Rolf van Dick, Jürgen Wegge und Sebastian Stegmann gehen in ihrem Kapitel zunächst auf Methoden zur Analyse von Teamarbeit ein. Hiervon ausgehend beschäftigt sich das Kapitel mit evidenzbasierten Interventionen zur Optimierung des Managements von Gruppenarbeit in Organisationen, wie der Führung von Gruppen mit Hilfe von Zielsetzungstechniken und Partizipativem Produktivitätsmanagement und der Gestaltung wichtiger Gruppenmerkmale unter Berücksichtigung spezifischer Phänomene, wie Kohäsion oder Motivationsverlusten bzw. -gewinnen in Gruppen.

Als Gestaltungsinterventionen behandeln die Autoren die Gestaltung von Gruppenaufgaben einschließlich der unterstützenden Analysemethoden, die Gestaltung individueller Aufgaben und Arbeitsplatzmerkmale mit sozialer Ausrichtung, wie z. B. Kommunikations- und Koordinationsanforderungen, sowie Fragen der Teamzusammensetzung.

Weiterhin setzt sich das Kapitel mit der Einführung teambasierter Arbeit und der Entwicklung von Teams auseinander. Die Autoren verdeutlichen, dass es sich bei der Einführung von Teamarbeit um eine aufwändige und längerfristige Aufgabe handelt, die aber - nach vorliegenden Befunden - zu den Maßnahmen mit den am stärksten positiven finanziellen Auswirkungen für Organisationen zählt. Erleichtert wird die Einführung von Teamarbeit durch strukturiere Prozessmodelle. Die Darstellung von Teamentwicklungsmaßnahmen konzentriert sich auf Trainings zur Förderung gruppeninterner Prozesse, etwa zur Verbesserung der Konfliktbewältigung oder der Kooperation in Gruppen. Zum Thema gruppen|XXVIII|bezogener Veränderungen wird schließlich auf ein integriertes und theoretisch umfassend eingebettetes Modell der Organisationsentwicklung (ASPIRe-Modell) und erste Befunde zur Wirksamkeit dieser komplexen Interventionsmethodik vorgestellt.

Abschließend zeigen die Autoren Forschungsbedarfe und künftige Entwicklungen zu den Themen des Kapitels auf. Neue Forschungsthemen werden im Zusammenhang mit dem, zunehmend Länder und Zeitzonen übergreifenden, Einsatz digitaler Teamarbeit gesehen. Relevant erscheint auch die Auseinandersetzung mit unerwünschten „Nebenwirkungen“ von Gruppenarbeit, wie der Zunahme von Risikobereitschaft oder unethischem Handeln.

Als problematisch bewerten die Autoren, dass wissenschaftlich fundierte Instrumente für die Analyse von Teamarbeit in der Praxis nur selten eingesetzt werden, da diese zu zeitaufwändig und spezifisch sind (siehe hierzu auch das Fazit zu Kapitel 1). Anwendung finden hier dagegen häufig kurze eigenentwickelte Instrumente, die wissenschaftlichen Standards kaum genügen. Die Autoren wünschen sich an dieser Stelle ein größeres Verständnis der Wissenschaft für die Anforderungen der Praxis, aber auch Offenheit der Praxis für gute Wissenschafts-Praxis-Kooperationen als Voraussetzung für die Entwicklung anforderungsgerechter und evidenzbasierter Methoden.

Kapitel 6: Innovations- und Veränderungsmanagement

Dieses Kapitel führt die Inhalte von ursprünglich zwei getrennt geplanten Kapiteln zusammen: 1. Methoden zur Analyse und Diagnose von Organisationen (Innovationsmanagement) sowie 2. Interventionsmethoden zur Veränderung bzw. Entwicklung von Organisationen (Veränderungsmanagement). Im Vergleich zu anderen Darstellungen zum Thema ist hervorzuheben, dass Karsten Müller, Oliver Kohnke, Regina Kempen und Tammo Straatmann in ihrem Kapitel nicht nur das Veränderungsmanagement, sondern auch das Innovationsmanagement aufnehmen. Sie gehören damit zu den wenigen, die erkennen und berücksichtigen, dass organisationale Veränderungen kaum trennbar mit Innovationen verbunden sind.

Das Kapitel beginnt mit dem Innovationsmanagement. Beschrieben werden sowohl wissenschaftlich geprüfte Verfahren für die Diagnose der Kreativität auf Personenebene (Kreativitätstest) und kreativitätsförderlicher organisationaler Rahmenbedingungen (z. B. Innovationsklima) als auch Interventionsinstrumente wie Qualitätszirkel und Methoden zur betrieblichen Vorschlagswesen einschließlich von Befunden zu der Wirksamkeit aber auch zu Problempunkten dieser Instrumente. Weiterführend, aber auch anspruchsvoller zu implementieren sind Methoden wie Idea Management Systeme und Open Innovation. Als derzeit im |XXIX|Anwendungsfeld populäre Innovationsmethode wird das Design Thinking beschrieben, deren Wirksamkeit über Erfahrungsberichte hinaus bisher allerdings noch nicht belegt ist. Ähnlich verhält es sich bei der „Theorie U“, die von manchen als bahnbrechendes Konzept gesehen wird, um bisherige Denkmuster zu überwinden und stattdessen „aus der Zukunft zu lernen“. Das Konzept ist offensichtlich sehr inspirierend, aber zur Wirksamkeit gibt es bisher so gut wie keine Forschungsbefunde.

Der Teil zum Veränderungsmanagement behandelt wiederum zunächst die erforderlichen Diagnoseinstrumente (Methoden der Organisationsdiagnose- oder -analyse) unter Berücksichtigung der diesen Instrumenten zugrundeliegenden Organisationsmodellen. Eingehend werden Mitarbeiterbefragungen, das Mannheimer Organisationsdiagnose Instrumentarium, sowie weniger aufwändige und punktuell einsetzbare Change-Befragungen und Pulsbefragungen, beschrieben. Zudem werden als spezielle Methoden unter anderem Skalen zur Veränderungsbereitschaft, Veränderungswiderstand, Veränderungscommitment und Veränderungszynismus sowie mehrdimensionale Instrumente, wie der Organizational Change Questionnaire-Climate of Change vorgestellt. Der Change Explorer ist ein beteiligungsorientiertes Verfahren, das qualitative Interviews mit Fragebögen kombiniert.

Für Interventionsinstrumente werden Vorgehensweisen mit Fokus auf individuelles Verhalten und interpersonelle Beziehungen von Interventionen auf der Ebene von Gruppen sowie auf der Organisationsebene (z. B. begleitet mit Balanced Scorecards) unterschieden. In einer Übersicht findet sich eine vergleichende Darstellung klassischer und populärer Phasenmodelle für organisationale Veränderungsprozesse.

In ihrer Schlussbetrachtung stellen die Autoren und Autorinnen die Bedeutung der Innovationen und Veränderungen von Organisationen angesichts der zunehmenden Komplexität und Dynamik gesellschaftlicher Zusammenhänge heraus. Die Güte und Qualität der praktisch verwendeten Methoden variiert im Kontrast dazu jedoch erheblich. Umso wichtiger ist es, die im Kapitel aufgenommenen wissenschaftlich evaluierten Methoden zu kennen und zu nutzen, um die Risiken des Scheiterns von Innovationen und Veränderungen in Organisationen zu verringern.

Kapitel 7: Gesellschaftliches- und Wirtschaftliches Verhalten: Ausgewählte Aspekte erfassen und verändern

Eva Traut-Mattausch, Sandra Sittenthaler und Constantin Speitel untersuchen Erkenntnisse und Methoden zur Analyse und Veränderung gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Verhaltens. Ein empirisch erforschtes Feld ist ehrenamtliches |XXX|Engagement (wie z. B. in der Arbeit mit Jugendgruppen, Betreuung von Heimmitgliedern, Begleitung von Kranken) sowie die Aufrechterhaltung sozialer Helfernetzwerke und ihrer Angebote. Weiteres Felder sind Interventionen zur Förderung umweltbewussten Verhaltens. Als Exkurs wird die Frage behandelt, wie Bürger überzeugt werden können, ökonomisch notwendige politische Reformen zu akzeptieren.

Auf Organisationsebene werden Methoden zur Mikropolitik in Organisationen als wissenschaftlich untersuchten Analysen und Interventionen behandelt. Beratung zählt zweifellos zu den großen und vielfältigen Berufsfeldern. Wissenschaftliche Grundlagen der Beratung werden an deutschsprachigen Universitäten jedoch selten vermittelt und durch eigene Forschung weiterentwickelt. Als Schwerpunkt werden in diesem Kapitel Beratungsmethoden mit Bezügen zum Arbeitsumfeld beschrieben.

Eine wichtige Frage der Wirtschaftspsychologie ist, wie sich Einstellungen zum Umgang mit Geld entstehen. Wichtig sind ferner Analysen und Ansatzpunkte zur Förderung der Steuerehrlichkeit. Zu den speziellen Fragen gehört die Förderung des Sparens trotz niedrigem Einkommen.

Neuroökonomie ist heute noch Zukunftsmusik, aber das Kapitel beschreibt Methoden, mit denen eine vielversprechende künftige Forschung vorangetrieben werden kann. Die Methoden sind auch für manche Fragestellungen der anderen Kapitel in dieser Enzyklopädie anwendbar.

Kapitel 8: Methoden der Konsumentenforschung

Die Wirtschaftspsychologie hat sich bereits seit Beginn des vorigen Jahrhunderts mit Einstellungen, Denken und Verhalten von Konsumentinnen und Konsumenten beschäftigt, wie Michaela Wänke und Annika Benita Otto ihr Kapitel einleiten. Kommerzielle Marktforschung und psychologische Grundlagenforschung hingen damals noch sehr eng miteinander zusammen. Aber schon bald bildete sich hier ein vorwiegend praktisches Arbeitsfeld heraus. Das Methodenrepertoire zur Befragung und Verhaltensbeobachtung hat bis heute Bezüge zu wissenschaftlichen Analysemethoden und Untersuchungsanordnungen.

In ihrem Kapitel fächern die Autorinnen die große Vielfalt der Erhebungsmethoden auf und vergleichen ihre Vor- und Nachteile mit Bezug auf die aktuelle empirische Befundlage. Wer sich für eigene Befragungsprojekte über den aktuellen Stand wissenschaftlich fundierter Expertise in diesem wichtigen Anwendungsfeld informieren möchte, wird in diesem Kapitel fündig. Sehr eingehend werden qualitative und quantitative Befragungsmethoden und ihre Varianten behan|XXXI|delt. Der gesamte Bogen vom Verständnis von Fragen durch die Befragten bis zur Urteilsbildung wird erklärt. Detailreich sind auch die Hinweise zur Konstruktion von Fragen und den vielen unterschiedlichen Antwortformaten. Zusätzlich behandelt werden Effekte durch Vorfragen oder Reihenfolgeeffekte, Befragungsmodi sowie raffinierte Methoden zur Erhebung sensibler Daten. Behandelt werden ferner Assoziationstest sowie nicht-standardisierte Befragungen und Gruppendiskussionsverfahren.

Abgerundet wird das Kapitel durch die Darstellung von Methoden der Verhaltensbeobachtung, dem Internet als Datenquelle, sowie Blickbewegungsanalysen, Gedächtnistests, und indirekte Verfahren, wie projektive Tests, elektromyographische Messungen der Gesichtsmuskeln oder Neurosignale, wie sie in der Hirnforschung verwendet werden.

Dem Fazit der Autorinnen, dass in diesem Anwendungsfeld „ein gut ausgestatteter Werkzeugkoffer mehr Erfolg garantiert.“, kann man sich anschließen. Vergleiche der Gütekriterien der verschiedenen Methoden erleichtern die Entscheidung über die Methodenauswahl in Projekten zur Analyse des Konsumentenverhaltens.

Kapitel 9: Interventionen für Erwerbslose

Die Enzyklopädie schließt mit einem Kapitel über „Erwerbslose“. Wie Susann Mühlpfordt, Karsten Paul und Gisela Mohr anhand von Metaanalysen zeigen, sind die Risiken von Erwerbslosen, behandlungsbedürftige psychische oder somatische Symptome zu entwickeln, im Vergleich zu Erwerbstätigen groß. Auch ist ihre Lebenserwartung geringer. Nicht nur in Ländern und zu Zeiten mit hoher Erwerbslosigkeit ist es wichtig, wirksame und evidenzbasierte Maßnahmen zur Prävention sowie zur Verringerung der Erwerbslosigkeit zu finden.

Die Darstellung beginnt mit einer systematischen Beschreibung der Moderatoren und Wirkmechanismen auf Ebene des Individuums, die die negativen Auswirkungen von Arbeitslosigkeit auf die psychische Gesundheit erklären und damit auch Ansatzpunkte für Interventionen liefern. Zudem spielen hierbei auch Merkmale der Gesellschaft eine Rolle, so sind die Auswirkungen auf die psychische Gesundheit in egalitären Ländern weniger gravierend.

Bei präventiven Maßnahmen stand in neuerer Zeit die Beschäftigungsfähigkeit im Vordergrund vieler Untersuchungen. Dabei werden nicht nur die individuellen Voraussetzungen betrachtet, wie soziale Kompetenzen, Qualifikation, Arbeitsorientierung oder Anpassungsfähigkeit, sondern auch günstige Nachfragebedingungen des Arbeitsmarkts, wie Förderbedingungen oder Qualifizierungs- und Arbeitsangebote.

|XXXII|Die Darstellung der Interventionen für Erwerbslose beginnt mit den Erfolgskriterien, die oft zu eng gefasst werden. Eingehend werden Programme für verschiedene Zielgruppen und Ziele behandelt, zu denen Evaluationsstudien vorliegen. Nach einer Metaanalyse sind Effekte von Interventionen in Bezug auf die Verbesserung der psychischen Gesundheit nachweisbar, bleiben aber eher klein. Bei der Wiederbeschäftigung finden sich nach verschiedenen Studien zeitversetzt verbesserte Vermittlungszahlen. Das Kapitel schließt mit dem Resümee, dass es hilfreiche Angebote gibt, die sich verschiedener Beeinflussungstechniken bedienen und für verschiedene Gruppen von Erwerbslosen geeignet erscheinen. Allerdings besteht noch Forschungsbedarf, um herauszufinden, wie die Maßnahmen wirken und wie sich die Wirkungen verbessern lassen.

Dank

Großen Dank schulden wir unserem Kollegen Dieter Frey, der diesen Enzyklopädieband beim Verlag vorgeschlagen und uns als Herausgeber geworben hat. Den Autorinnen danken wir dafür, wie engagiert sie ihre Beiträge zu evidenzbasierten Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie umgesetzt haben. Es war für sie ganz sicher nicht einfach, bei ihren vielen Aufgaben die erforderliche Zeit für die Literaturrecherchen und das Schreiben der umfangreichen Kapitel zu organisieren. Der Band hat bis zur Fertigstellung – wie andere Enzyklopädiebände auch – deutlich mehr Zeit als ursprünglich geplant benötigt und damit die Geduld besonders der Autoren und Autorinnen strapaziert, die ihre Kapitel früh und termingerecht abgegeben hatten. Wir danken ihnen für diese Geduld. Auch der geduldigen Unterstützung und der Arbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Verlags Hogrefe gehört unser Dank. Besonders danken wir dem früheren Wissenschaftlichen Verlagsleiter Dr. Michael Vogtmeier, der uns von Anfang an auch bei Schwierigkeiten mit beeindruckender Ruhe betreut und beraten hat, sowie Frau Hannah Muelenz für die Lektorierung und die freundliche und hilfsbereite Unterstützung bei der Arbeit an dem Band.

Osnabrück, im Januar 2018

Siegfried Greif und

Kai-Christoph Hamborg

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|XXXIII|Briner, R. B. (1998). Approach to practice and why do we need one in occupational psychology?Proceedings of the 1998 British Psychological Society Occupational Psychology Conference, pp. 39–44.

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Stern, W. (1903). Angewandte Psychologie. Beiträge zur Psychologie der Aussage, 1, 4–45.

|1|1. KapitelAnalyse, Bewertung und Gestaltung von Aufgaben, Arbeitstätigkeiten und Arbeitssystemen

Kai-Christoph Hamborg und Niclas Schaper

1 Definition und Einordnung

Die Analyse und Bewertung von Aufgaben, Arbeitstätigkeiten und Arbeitssystemen hat einen zentralen Stellewert für arbeits- und organisationspsychologische Interventionen, insbesondere solche der Arbeitsgestaltung. Im Mittelpunkt des vorliegenden Kapitels stehen für diesen Zweck entwickelte Instrumente und Verfahren. Darüber hinaus werden grundlegende Analysemethoden behandelt, die auch in den weiteren Themenbereichen des vorliegenden Bandes zum Einsatz kommen. Auf die historische Einordnung und Klärung begrifflicher Grundlagen der Arbeitsanalyse wird an dieser Stelle aus Platzgründen nicht eingegangen. Hierfür sei auf entsprechende Überblicksbeiträge und Lehrbücher verwiesen (z. B. Brannick, Levine & Morgeson, 2007; Dunckel & Resch, 2010; Wilson, Bennett, Gibson & Alliger, 2012).

In dem Kapitel wird zwischen Analyse-, Bewertungs- und dezidierten Gestaltungsverfahren unterschieden. Erstere liefern u. a. Ausgangsinformationen für gestaltungsbezogene Interventionen in Unternehmen, letztere vermitteln dagegen inhaltliche und methodische Unterstützung für den Gestaltungsprozess selbst und gehen damit über die Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten hinaus.

Im Folgenden werden zunächst Erhebungsmethoden von Verfahren bzw. Analyseinstrumenten abgegrenzt und grundlegende methodische Zugänge für die Analyse- und Bewertung von Arbeitstätigkeiten behandelt. Dem schließt sich die Darstellung von Verfahren für die Analyse- und Bewertung von Arbeitstätigkeiten nach inhaltlichen Schwerpunkten an. Gegenstand des dann folgenden Abschnitts sind Methoden und Verfahren, die explizit der psychologischen |2|Arbeitsgestaltung dienen. Schließlich wird auf die Durchführung psychologischer Arbeitsanalysen in der Praxis eingegangen und ein abschließendes Fazit gezogen.

2 Analysemethoden, -verfahren und -instrumente

2.1 Methoden versus Verfahren und Instrumente

Von Verfahren bzw. Instrumenten1 der psychologischen Arbeitsanalyse werden Erhebungsmethoden abgegrenzt. Erhebungsmethoden (vgl. Abschnitt 3 in diesem Kapitel) bezeichnen die Art und Weise der Datenerhebung. Unter Verfahren werden dagegen Vorgehensweisen für die Analyse, Bewertung oder Gestaltung von Arbeit für einen definierten Anwendungsbereich und Einsatzzweck verstanden. Ein Verfahren kann die Verwendung einer oder mehrerer Erhebungsmethoden, wie z. B. Beobachtung und Befragung, vorsehen (Dunckel & Resch, 2010). Verfahren sind weiterhin dadurch charakterisiert, dass sie Anleitungen und Materialien (z. B. Handbuch, Antwortblätter) für die Durchführung der Analyse sowie Angaben zu den Gütekriterien umfassen. Als Bewertungskriterien für Verfahren der Arbeitsanalyse schlägt Dunckel (1999a) vor:

theoretische Begründung,

Standardisierung der Verfahrensdurchführung,

ökonomische Durchführung, Praktikabilität,

Quantifizierbarkeit der Daten,

Angaben zu den Gütekriterien.

Die Analyse von Arbeitstätigkeiten kann sich (1) auf die allgemeine, von individuellen Wahrnehmungen und Vorgehensweisen unabhängige Erfassung von Merkmalen einer Arbeitstätigkeit und ihren Bedingungen richten oder (2) explizit auf personenspezifische Vorgehensweisen, Leistungen, Qualifikationen und Bewertungen der Arbeitstätigkeit. Analyseinstrumente werden mit Bezug auf diese Unterscheidung als „bedingungs-“ oder „personenbezogen“ unterschieden (Oesterreich & Volpert, 1987; Dunckel & Resch, 2010).

2.2 Gütekriterien zur Bewertung von Verfahren und Instrumenten

Bei der Überprüfung der Gütekriterien von Analyseverfahren sollten, ähnlich wie bei anderen psychologischen Messverfahren, folgende zentrale Fragen gestellt und beantwortet werden:

|3|Inwieweit ist die Durchführung, Auswertung und Interpretation der Arbeitsanalyse unabhängig vom Anwender2? (Objektivität)

Mit welcher Genauigkeit erfasst das Verfahren ein bestimmtes Arbeits- oder Personenmerkmal? (Reliabilität)

Inwieweit wird das behauptete Arbeits- oder Personenmerkmal tatsächlich gemessen? (Validität)

Speziell zur Prüfung der Objektivität und Reliabilität von bedingungsbezogenen Analyseverfahren schlagen Oesterreich und Bortz (1994) verschiedene Modelle vor: unabhängige oder abhängige Doppel- und Wiederholungsanalysen. Bei unabhängigen Doppelanalysen wird eine bestimmte Arbeitstätigkeit, die von unterschiedlichen Beschäftigten ausgeführt wird, von verschiedenen Untersuchern analysiert. Das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den Untersuchern zeigt in diesem Fall, inwieweit ein Verfahren robust gegenüber dem Einsatz verschiedener Untersucher und verschiedener Beschäftigter mit derselben Tätigkeit ist. Unabhängige Wiederholungsanalysen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Arbeitstätigkeit einer Person durch mehrere Analytiker wiederholt analysiert und deren Übereinstimmung ermittelt wird. Auch dieses Vorgehen ist noch als angemessene Reliabilitätsüberprüfung anzusehen (auch wenn nicht geprüft wird, ob sich das Ausmaß der Übereinstimmung ändert, wenn verschiedene Stelleninhaber einer Tätigkeit analysiert werden). Unabhängige Doppel- und Wiederholungsanalysen gelten als methodisch strenge Verfahren der Reliabilitätsprüfung. Weniger strenge und empfehlenswerte Methoden der Reliabilitätsüberprüfung sind einerseits abhängige Doppelanalysen, bei denen die Tätigkeit nur einer Arbeitsperson durch verschiedene Untersucher gleichzeitig analysiert wird (diese Variante ist nicht robust gegenüber unterschiedlichen Arbeitsaufträgen und Arbeitsausführenden) und andererseits abhängige Wiederholungsanalysen, bei denen die Arbeitstätigkeit ein und derselben Person durch denselben Untersucher wiederholt analysiert wird (diese Variante ist nicht robust gegenüber verschiedenen Ausführenden und unterschiedlichen Untersuchern).

Überwiegend im anglo-amerikanischen Forschungskontext (vgl. Voskuijl & Sliedregt, 2002; Dierdorff & Wilson, 2003) hat man sich mit der Frage beschäftigt, welche Variablen die Übereinstimmung (Interrater-Reliabilität) beeinflussen, mit der zwei Beurteiler Aspekte des Arbeitsplatzes und die damit verbundenen Bedingungen einschätzen. Aus beiden o. g. Quellen bzw. Analysen geht hervor, dass sich die Verwendung von Skalen mit verhaltensnahen und aufgabenbezogenen Ratingstufen positiv auf die Interrater-Reliabilität auswirkt.

|4|Eine Technik für die Überprüfung der Reliabilität speziell von Fragebogenverfahren, die Analysemerkmale durch Skalen mit jeweils mehreren Items erfassen, ist die Bestimmung der internen Konsistenz der Skalen. Ein häufig verwendetes Maß der internen Konsistenz ist der Cronbachs α-Koeffizient (vgl. Bortz & Döring, 2016).

Bei der Bewertung von Reliabilitätskoeffizienten sind verschiedene Aspekte, u. a. die Homogenität des erfassten Merkmals, die Itemanzahl einer Skala, die Konfiguration und Größe der Stichprobe, aber auch der Einsatzzweck eines Verfahrens, zu berücksichtigen (vgl. Schmidt-Atzert & Amelang, 2012). „Daumenregeln“ für die Bewertung der Reliabilität sind daher mit Vorsicht zu genießen. So werden etwa für Verfahren, die auf Gruppenvergleiche abzielen, Werte von α > .70 als akzeptabel und α > .80 als zufriedenstellend erachtet. Die Anforderungen an Verfahren für Individualdiagnosen werden dagegen deutlich höher angesetzt (α > .90–.95; Nunnally & Bernstein, 1994).

Für die Überprüfung der Validität von Arbeitsanalyseverfahren werden verschiedene Arten der Validitätsbestimmung unterschieden:

Inhaltsvalidierung: überprüft, inwieweit ein Instrument die Merkmale einer Arbeitstätigkeit, auf die es sich bezieht, tatsächlich erfasst, z. B. indem eine größere Anzahl von Experten einschätzt, ob die Items eines Arbeitsanalyseverfahrens das zu erfassende Konstrukt, z. B. Stress, angemessen operationalisieren.

Kriteriumsvalidierung: überprüft, inwieweit die durch ein Instrument erfassten Arbeitsmerkmale mit Indikatoren für die Auswirkung dieser Merkmale (Außenkriterium) zusammenhängen oder diese vorhersagen, z. B. indem untersucht wird, ob die durch ein Analyseverfahren ermittelte Ausprägung von Stressoren (Arbeitsmerkmal) einen hohen Zusammenhang mit Gesundheitsindikatoren (Außenkriterium) aufweist.

Konstruktvalidierung: überprüft, inwieweit ein Analyseverfahren das zugrundeliegende Konstrukt konzeptionell plausibel abbildet. Hierzu werden z. B. Zusammenhänge mit konvergenten Testverfahren (Verfahren, die vorgeben, dasselbe oder ein verwandtes Konstrukt zu messen und daher hoch mit den Ergebnissen des Verfahrens korrelieren sollten) und diskriminanten Testverfahren (Verfahren, die vorgeben ein deutlich unterschiedliches Konstrukt zu messen und daher gering mit den Verfahrensergebnissen korrelieren sollten) untersucht. Die faktorielle Validierung ist ebenfalls ein Ansatz der Konstruktvalidierung. Hierbei wird geprüft, ob und in welchem Ausmaß sich die theoretisch begründete Faktorenstruktur eines Analyseverfahrens empirisch nachweisen lässt.

Liegen keine Vergleichswerte für die Bewertung der Validität eines Verfahrens vor, so kann sich die Interpretation von Validitätskoeffizienten an Cohen (1988) |5|orientieren, wonach Koeffizienten zwischen .10 und .30 als gering, zwischen .30 und .50 als mittelhoch und von über .50 als hoch bezeichnet werden (vgl. Schmidt-Atzert & Amelang, 2012).

3 Grundlegende methodische Analysezugänge

Befragungs- und Beobachtungsmethoden zählen zu den gebräuchlichsten Erhebungsmethoden der Arbeitsanalyse (Sonntag, Frieling & Stegmaier, 2012). Oft kommt eine Kombination beider Methoden als Beobachtungsinterview zum Einsatz. Darüber hinaus werden auch physikalische und physiologische Messmethoden eingesetzt, um die Bedingungen der Arbeitsumgebung und spezifische Beanspruchungen zu erfassen. Schließlich lassen sich mithilfe von Methoden der arbeitspsychologischen Laborforschung und Simulationen die Einflüsse von Arbeitsbedingungen auf das Arbeitsverhalten und Beanspruchungserleben experimentell untersuchen (vgl. Schaper, 2014a). Nicht zuletzt ist auch die Analyse betrieblicher Daten und Dokumente (z. B. Arbeitsplatzbeschreibungen oder Unfallstatistiken) ein weiterer bedeutsamer methodischer Zugang bei Arbeitsanalysen. Auf eine Darstellung der beiden letztgenannten Ansätze muss allerdings aus Platzgründen verzichtet werden (vgl. dazu Sonntag et al., 2012). Im Folgenden werden die übrigen genannten Methoden dargestellt und deren Vor- und Nachteile erörtert.

3.1 Varianten von Befragung und Beobachtung, Beobachtungsinterview

3.1.1 Befragungsmethoden

Befragungsmethoden werden eingesetzt, um den Arbeitsinhalt, den Arbeitsablauf sowie soziale Beziehungen, Beanspruchungen und andere – meist nur schwer beobachtbare – Aspekte einer Tätigkeit, wie z. B. Informationsverarbeitungsprozesse, zu erfassen. Die Befragung von Arbeitsplatzinhabern begründet sich zudem durch die Annahme, dass diese ihre Arbeit selbst am besten kennen (Dunckel & Resch, 2010).

Grundsätzlich lassen sich Befragungen in mündlicher oder schriftlicher Form durchführen, jeweils mit unterschiedlicher Standardisierung (voll standardisiert, halbstandardisiert, unstandardisiert) und Sozialform (Einzel- vs. Gruppenbefragungen).

Bei der mündlichen Befragung wird in der Regel zwischen Einzel- und Gruppeninterviews unterschieden. Einzelinterviews werden meist in halbstandar|6|disierten Varianten anhand eines Befragungsleitfadens durchgeführt, um den Arbeitsplatzinhaber oder -experten in explorativer Form über ausgewählte Merkmale und Probleme der Arbeitstätigkeit bzw. des Arbeitsplatzes und -umfeldes zu befragen.

Die Vorzüge mündlicher Befragungsmethoden liegen vor allem darin, dass sie sich relativ flexibel an die individuellen Voraussetzungen und die situativen Bedingungen der Befragung anpassen lassen. Insbesondere bei Zielgruppen mit geringen Lese- und Schreibkenntnissen oder Skepsis gegenüber schriftlichen Befragungen bieten sich mündliche Befragungsformen an.

Eine Sonderform der mündlichen Befragung sind Gruppen‑ und Fokusgruppeninterviews. Hierbei wird eine Gruppe von Untersuchungsteilnehmern befragt und gebeten, ihre Meinung bzw. Einschätzung zu bestimmten Untersuchungsthemen (z. B. zum Stand der Einführung von Gruppenarbeitsstrukturen im Betrieb) abzugeben, zu diskutieren oder Vorschläge zur Lösung bestimmter Probleme vorzunehmen (z. B. zur Verbesserung der Kooperation in der Gruppe).

Schriftliche Befragungsformen kommen im Kontext von Arbeitsanalysen meist in standardisierter Form als Fragebögen zum Einsatz. Sie werden insbesondere zur Erfassung subjektiver Erlebens- und Einstellungsvariablen (z. B. Aspekte der Arbeitszufriedenheit oder des Beanspruchungserlebens) verwendet.

Die Vorteile schriftlicher (standardisierter) Befragungsmethoden liegen besonders in ihrer Durchführungs‑ und Auswertungsobjektivität sowie Ökonomie. Schriftliche Befragungen erlauben zudem in besonderer Weise die Gewährleistung der Anonymität der Befragten. Nachteile schriftlicher Befragungsmethoden liegen vor allem in der mangelnden Flexibilität der Antwortformate, teilweise unzureichenden Rücklaufquoten durch selektives Teilnahmeverhalten und möglichen hieraus resultierenden Ergebnisverzerrungen (Bortz & Döring, 2016).

Eine besondere Form der schriftlichen Befragung sind Tagebuchmethoden, die zur Erfassung von variablen bzw. sich dynamisch verändernden Untersuchungsmerkmalen (z. B. Erholungszustand) eingesetzt werden. Mit diesen Methoden lassen sich beispielsweise Zeitanteile für bestimmte Aufgaben und Teiltätigkeiten (z. B. in Form von Zeitbudgetanalysen) unter Berücksichtigung interindividueller Unterschiede oder auch intraindividueller Veränderungen untersuchen (Ohly, Sonnentag, Niessen & Zapf, 2010).

Zu den Schwachpunkten von Befragungsmethoden zählt u. a., dass manche psychischen Prozesse für die Arbeitenden (insbesondere bei stark automatisierten Handlungen) nur schwer zu verbalisieren sind. Zudem kann es zu Verständnisproblemen bei den Befragten sowohl durch die Verwendung wissenschaftlicher |7|Begriffe oder Fremdworte sowie durch gering entwickelte sprachliche Fähigkeiten der Arbeitsplatzinhaber kommen. Grundsätzlich wird an Befragungen kritisiert, dass die Datenerhebung durch sozial erwünschte Antworten beeinflusst werden kann (Bortz & Döring, 2016); z. B. dass Befragte versuchen, sich positiv darzustellen und den Erwartungen entsprechend zu antworten.

3.1.2 Beobachtungsmethoden

Beobachtungsmethoden dienen dazu, Merkmale der Tätigkeit und des Verhaltens von Arbeitenden zu erfassen. Sie werden häufig eingesetzt, um die mit Befragungsmethoden verbundenen Fehler‑ und Problemquellen zu vermeiden und „objektivere“ Daten zu erhalten (Dunckel & Resch, 2010).

Für die Systematisierung verschiedener Beobachtungsmethoden werden unterschiedliche Klassifikationsaspekte herangezogen. Unterscheiden lassen sich u. a. Formen der direkten und indirekten Beobachtung. Als weitere Differenzierungsmerkmale werden darüber hinaus vor allem der Grad der Beteiligung der Beobachter an der Beobachtungssituation, die Form der Kodierung der Beobachtungen sowie das Ausmaß der Standardisierung und Quantifizierung der Kodierungsansätze herangezogen.

Bei der „direkten Beobachtung“ werden Beobachtungen direkt in der (Arbeits‑)Situation vorgenommen. Man unterscheidet hierbei grob zwischen einem hohen, mittleren und geringen Maß der Beteiligung. Ein mittleres Maß der Beteiligung ist z. B. dadurch gekennzeichnet, dass der Beobachter in der Beobachtungssituation mit anwesend ist, wodurch es in gewissem Maße zu einem Einfluss auf das Geschehen kommen kann (z. B. indem von den Beobachteten besonders engagiertes Arbeitsverhalten gezeigt wird). Dieses Problem lässt sich durch Formen der „indirekten Beobachtung“ vermeiden. Hierbei wird das zu beobachtende Geschehen zunächst aufgezeichnet (z. B. per Video) und anschließend auf dieser Basis systematisch ausgewertet. Bei „indirekt vermittelten Beobachtungen“ werden schließlich besondere technische Sensoren verwendet (z. B. für die Aufzeichnung von Lenkbewegungen in Fahrsimulatoren), die das zu beobachtende Verhalten erfassen und speichern.

Vorteile von Beobachtungsmethoden liegen vor allem in der Detailliertheit und Genauigkeit der Datenerfassung. Darüber hinaus verspricht man sich von Beobachtungsdaten, dass deren Validität nicht durch subjektive Verzerrungen der Selbst- und Fremdbewertung beeinträchtigt sind.

Auch Beobachtungsmethoden unterliegen Fehlereinflüssen, z. B. wenn seltene Ereignisse oder Leistungsschwankungen (z. B. Durchführung von Reparaturen, |8|Zeitdruck) im Rahmen der vorgesehenen Beobachtungsdauer nicht auftreten und aus diesem Grund nicht erfasst werden.

Schwächen von Beobachtungsmethoden sind zudem darin begründet, dass manche Aspekte einer Tätigkeit weniger gut oder gar nicht beobachtbar sind (z. B. innerpsychische Vorgänge). Auch unterliegen Beobachtungen seitens der Beobachtenden in der Regel individuellen Bewertungs- und Interpretationsprozessen sowie Beurteilungsmaßstäben (Dunckel, 1999a). Der oftmals entscheidende Nachteil von Beobachtungsmethoden ist allerdings der hohe Durchführungs‑ und Auswertungsaufwand.

3.1.3 Beobachtungsinterviews

Um die jeweiligen Schwächen von Befragungs- und Beobachtungsmethoden zu kompensieren, bietet sich eine Kombination beider Methoden als Beobachtungsinterview an. Bei dieser Erhebungsform beobachtet der Verfahrensanwender den Beschäftigten bei der Ausübung seiner Tätigkeit in einer halbstandardisierten Form, stellt ihm währenddessen gezielte Fragen zu den Arbeitsaufgaben und nimmt im Anschluss Einschätzungen von Analysemerkmalen vor (vgl. Dunckel & Resch, 2010). Beobachtungsinterviews finden bei einer Vielzahl von arbeitsanalytischen Verfahren als Erhebungszugang Verwendung.

Die Kombination der Erhebungsmethoden wirkt sich positiv auf die Verfahrensgüte aus. So konnten Oesterreich und Geißler (2002) zeigen, dass die Interrater-Reliabilität von Beobachtungsinterviews (r = .65 bis r = .80) gegenüber arbeitsanalytischen Erhebungen, die nur auf der Fragebogenmethodik beruhen (r = .20 bis r = .40), deutlich besser ausfällt.

3.2 Physikalische und physiologische Messmethoden

In arbeitsanalytischen Untersuchungen ist es mitunter notwendig, bestimmte Bedingungen der Arbeitsumgebung objektiv zu erfassen, und diese z. B. mit subjektiven oder objektiven Beanspruchungen der Beschäftigten in Beziehung zu setzen. Zu den wichtigen physikalischen Umgebungsfaktoren in der Arbeit zählen, neben mechanischen Schwingungen und Schadstoffen, Beleuchtung, Schall und Klima. Sie lassen sich mithilfe physikalischer Messmethoden relativ exakt erfassen (Bokranz & Landau, 1991). Aus Platzgründen wird an dieser Stelle nicht vertieft auf die entsprechenden Methoden eingegangen.

Arbeitsphysiologische Messmethoden dienen der Erfassung körperlicher und biochemischer Reaktionen des Organismus auf Belastungsfaktoren (Sonntag et al., 2012). Die Messergebnisse tragen dazu bei, betriebliche Belastungsschwerpunkte |9|zu identifizieren sowie Anhaltspunkte für eine optimierende Arbeitsgestaltung zu erhalten. Mit ihrer Hilfe lassen sich zudem subjektive Beanspruchungen, die durch Fragebögen gemessen wurden, objektivieren. Außerdem können kontinuierliche arbeitsphysiologische Messungen im Laufe eines Arbeitstages Hinweise über Veränderungen von Beanspruchungen geben.

Ein Problem bei der Verwendung physiologischer Messungen liegt darin, dass Störsignale (z. B. durch Bewegung oder externe elektrische Einstreuung) die Messung beeinflussen können. Neben messtechnischen Störungen sind auch methodische Probleme zu nennen, die mit den Besonderheiten des Individuums (Alter, Geschlecht, Kleidung) zusammenhängen. Werden die beschriebenen Größen im Vorfeld und bei der Untersuchung kontrolliert, so können physiologische Messungen als reliabel bezeichnet werden (Bortz & Döring, 2016). Auf physiologische Indikatoren für die Erhebung von Beanspruchungs- und Stressreaktionen wird in Abschnitt 5.1.2.3 eingegangen.

4 Methoden mit breitem Geltungsbereich

Die zentrale Analyseeinheit der im Folgenden vorgestellten Methoden ist die Aufgabe. Unter einer Aufgabe versteht man ganz allgemein abgrenzbare Teile einer Tätigkeit, denen ein bestimmtes Ziel, z. B. in Form eines Arbeitsauftrags, zugrunde liegt und die durch bestimmte Ausführungsbedingungen gekennzeichnet sind (Schaper & Sonntag, 1998). Neben der Beschreibung von Auftrag sowie Ausgangs- und Rahmenbedingungen einer Aufgabe will man bei Aufgabenanalysen die mit den Aufgaben verbundenen Anforderungen ermitteln. Hierbei lassen sich verschiedene Analysezugänge unterscheiden, die für unterschiedlichste Analysezwecke und -kontexte eingesetzt werden und daher einen breiten Geltungsbereich beanspruchen. Vorgestellt werden hier ausgewählte Methoden, die sich im Kontext der Analyse und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten bewährt haben: Aufgabeninventare, Methode der kritischen Ereignisse, Hierarchische Aufgabenanalysen und Ansätze der Kognitiven Aufgabenanalyse.

4.1 Aufgabeninventare

Aufgabeninventare (Task Inventories) dienen dazu, die Bestandteile einer Tätigkeit in Form von Aufgaben und Funktionen zu identifizieren und systematisch aufzulisten (Drauden, 1988). Solche Inventare werden auf der Basis von Experten- und Stelleninhaberbefragungen sowie Dokumentenanalysen (z. B. Stellenbeschreibungen) entwickelt. Die Beschreibung von Aufgaben erschöpft sich meist in der Angabe eines Tätigkeitswortes und des dazugehörigen Objektes |10|(z. B. Durchführen einer Programmkorrektur). Für die Datenerhebung mit Aufgabeninventaren werden die inventarisierten Aufgaben von Stelleninhabern oder Experten hinsichtlich bestimmter Kriterien (z. B. Schwierigkeit, Bedeutsamkeit oder Zeitanteil mit Bezug auf die Gesamttätigkeit) mit Hilfe von Ratingskalen beurteilt. Auf der Grundlage solcher Daten können z. B. Inhalte für Schulungsmaßnahmen, Ausmaß und Art des Trainingsbedarfs sowie Anforderungen für die Eignungsdiagnostik bestimmt werden. Kritisch wird vor allem die Validität von Zeit- und Wichtigkeitseinstufungen diskutiert (vgl. z. B. Pine, 2001). Studien zeigen, dass die Validität der Aufgabenbewertungen von der Art der verwendeten Einstufungsskala abhängt (gering valide sind insbesondere Skalen zur relativen Zeit- oder Wichtigkeitsbewertung von Aufgaben) (ebd.). Aufgabeninventare wurden u. a. für die Tätigkeitsklassifikation z. B. im Rahmen der Neuordnung von Berufen (vgl. Gärtner & Krischok, 1981), zur Bestimmung des Aufgabenumfangs (z. B. bei Pflegetätigkeiten; Lee & Mok, 2011) oder zur Identifizierung von Aufgaben- und Tätigkeitsanforderungen (Drauden, 1988) eingesetzt.

4.2 Methode der kritischen Ereignisse

Die Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique, CIT; Flanagan, 1954) ist eine Methodik zur Identifizierung und Beschreibung tätigkeitsspezifischer positiv und negativ kritischer Verhaltensweisen (critical incidents). Diese werden mittels Beobachtung, (schriftlicher) Befragung oder im Rahmen von Workshops mit Tätigkeitsexperten erhoben und hinsichtlich ihrer Ausgangs- und Rahmenbedingungen sowie in Bezug auf die verbundenen Konsequenzen detailliert beschrieben (für Varianten der CIT, vgl. Butterfield et al., 2005). Auf der Grundlage dieser Beschreibungen lassen sich Anforderungsdimensionen bestimmen, die bedeutsame Verhaltensanforderungen einer Tätigkeit bzw. Aufgabe beinhalten und z. B. verhaltensverankerte Beurteilungsskalen für Zwecke der Mitarbeiterbeurteilung oder der Personalauswahl entwickeln (vgl. Kapitel 2 in diesem Band). Durch CIT-Analysen erhobene positive bzw. negative Verhaltensbeispiele liefern darüber hinaus wertvolle Hinweise für die Trainingsgestaltung (vgl. Stitt-Gohdes, Lambrecht & Redmann, 2000). Kritisch in Bezug auf die CIT wird diskutiert, dass die Situations- und Verhaltensbeschreibungen auf der Basis retrospektiver, gedächtnisgestützter Rekonstruktionen gewonnen werden, die Erinnerungsverzerrungen unterliegen können und in ihrer Darstellung von den sprachlichen und kognitiven Fähigkeiten der Befragten abhängen. Als qualitative Analysemethodik erfüllt die CIT außerdem nicht die Standards der Objektivität und Reliabilität vergleichbarer quantitativer Methoden, die aber durch verschiedene Methoden zur Überprüfung der Zuverlässigkeit und Plausibilität der Analyseergebnisse etwas kompensiert werden können (vgl. Butterfield et al., 2005).

|11|4.3 Hierarchische Aufgabenanalyse

Die hierarchische Aufgabenanalyse (Hierarchical Task Analysis, HTA) dient vor allem der Analyse komplexer Arbeitsaufgaben in Mensch-Maschine-Systemen (z. B. das Anfahren von Kraftwerken; vgl. Shepherd, 1985). Ausgangspunkt der Analyse sind konkrete Systemziele, die eine strukturierte Abfolge von Entscheidungen und Handlungen erfordern. In Zusammenarbeit mit Experten wird für eine Aufgabe eine formalisierte, graphisch gestützte Beschreibung der Handlungsstruktur erarbeitet, die eine Hierarchie von Operationen und Plänen beinhaltet. Ein komplexer Handlungs- oder Systemauftrag kann mithilfe der HTA in eine Hierarchie von Unteraufgaben zerlegt werden. Dabei soll möglichst eindeutig beschrieben werden, unter welchen Bedingungen welche Handlungen bzw. Unteraufgaben wie auszuführen sind. Die Methode der hierarchischen Aufgabenanalyse beinhaltet vor allem Regeln zur Darstellung von Aufgaben- bzw. Handlungsstrukturen. Dabei werden drei unterschiedliche Darstellungsformate unterschieden (Stanton, 2006): hierarchische Diagramme (in Form einer baumartigen Struktur von Oberzielen, Unterzielen und Plänen), hierarchische Listen (als textlich gegliederte Liste der Hierarchie von Oberzielen, Unterzielen und Plänen) und ein tabellarisches Darstellungsformat (um weitere Spalten ergänzte hierarchische Listen mit Angaben zu besonderen Ausführungsbedingungen). Die genannten Darstellungsformen sind in Abhängigkeit von den jeweiligen Analysezielen auszuwählen, ergänzen sich aber auch gegenseitig. Für die Entwicklung von Trainings liefern HTAs Aussagen über effektive Vorgehensstrategien und geben Hinweise zur Anleitung leistungskritischer Aufgabenkomponenten oder zur Sequenzierung von Lernschritten (vgl. Shepherd, 1985). Die HTA wird aber auch für die Analyse und Gestaltung von Arbeitssystemen oder Teamaufgaben und im Bereich der Mensch‑Computer‑Interaktion eingesetzt (Stanton, 2006). Insgesamt stellt die HTA eine sehr vielfältige, fast universell verwendbare Analysemethodik bei ergonomischen Problemstellungen dar, die sich insbesondere mit kognitiven Aufgabenanalysen sehr gut ergänzt (Salmon, Jenkins, Stanton & Walker, 2010). Analysen zur Zuverlässigkeit und Validität der HTA-Methodik sind, bedingt durch den „qualitativen“ Ansatz, leider nur ansatzweise möglich.

4.4 Kognitive Aufgabenanalyse

Gegenstand kognitiver Aufgabenanalysen (Cognitive Task Analysis, CTA) sind Informationsverarbeitungsprozesse sowie Inhalte und Strukturen des Wissens, die zur Bewältigung komplexer Aufgaben erforderlich sind. Mit Hilfe kognitiver Aufgabenanalysen wird versucht, für bestimmte Aufgabenklassen relevante Wissenskonzepte, kognitive Strategien, mentale Modelle, und/oder Stufen des Expertiseerwerbs zu identifizieren und zu beschreiben, z. B., um Trainingspro|12|gramme zu erarbeiten, die flexible und effiziente mentale Modelle für die Bewältigung der Aufgaben vermitteln (vgl. Rosen, Salas, Lazarra & Lyons, 2012).

Techniken der kognitiven Aufgabenanalyse unterscheiden sich in Bezug auf die folgenden Aspekte (vgl. Wei & Salvendy, 2004; Rosen et al., 2012):

die Art der Wissensrepräsentation bzw. den Repräsentationsformalismus für die Darstellung der Analyseergebnisse

die Methode zur Erhebung des Wissens und

den Aufgabentyp bzw. das Aufgabenmaterial, das als Ausgangssituation für die Analyse herangezogen wird.

Gebräuchliche Repräsentationsformate der Analyseergebnisse sind Netzwerkdarstellungen, Kreuztabellen, Ablaufdiagramme und Problemraumgraphen. Als Erhebungsmethoden werden z. B. strukturierte Interviews, Gruppenbefragungstechniken, Verhaltensbeobachtungen, lautes Denken oder die Analyse kritischer Ereignisse eingesetzt (Rosen et al., 2012).

Exemplarisch für die Vielfalt unterschiedlicher Ansätze kognitiver Aufgabenanalysen sei hingewiesen auf die conceptual graph analysis (Gordon & Gill, 1992) zur Ermittlung lösungsrelevanter Wissensstrukturen von Experten für verschiedene „Aufgabenszenarien“ in Form von semantischen Netzwerken oder die Critical Decision Method (vgl. Crandall, Klein & Hoffman, 2006), mit der das Entscheidungsverhalten in herausfordernden Situationen rekonstruiert werden kann.

5 Darstellung von Methoden und Verfahren für die Analyse nach Problembereichen

In diesem Hauptabschnitt werden zentrale Methoden und Verfahren der psychologischen Arbeitsanalyse, gegliedert nach Problembereichen bzw. Anwendungsschwerpunkten, dargestellt. Zunächst steht die Analyse stressrelevanter Aspekte im Vordergrund. Danach werden Verfahren zur Analyse sicherheitsbezogener Aspekte von Arbeitstätigkeiten, ein Verfahren zur Analyse motivationsbezogener Arbeitsmerkmale, Instrumente zur Analyse von handlungs- und kognitionsbezogenen Arbeitsmerkmalen und schließlich integrierte Verfahren mit einem breiten Analysefokus beschrieben. Auf die Darstellung von Verfahren zur Ermittlung von Qualifikationsanforderungen und qualifikationsförderlichen Rahmenbedingungen der Arbeitstätigkeit wird an dieser Stelle aus Platzgründen verzichtet. Hierzu sei auf Kapitel 3 in diesem Band sowie Sonntag (2016) und Sonntag, Stegmaier und Schaper (2016) verwiesen.

|13|5.1 Analyse stressrelevanter Aspekte in der Arbeit

Stress in der Arbeit kann die körperliche und psychische Gesundheit des Menschen sowie die betriebs- und volkswirtschaftliche Produktivität ernsthaft gefährden (Ganster & Schaubroeck, 1991). Die Diagnose von arbeitsbedingtem Stress ist daher ein wichtiger Ausgangspunkt für arbeitspsychologische Interventionen.

In der arbeitswissenschaftlichen und arbeitspsychologischen Literatur wird, wenn auch nicht immer begrifflich scharf, zwischen den Begriffspaaren „psychische Belastung und Beanspruchung“ einerseits sowie „Stressor und Stressreaktion“ andererseits unterschieden (Zapf & Semmer, 2004).

Psychische Belastung ist definiert als „die Gesamtheit der erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken“, während psychische Beanspruchung „die unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung psychischer Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien“ bezeichnet (DIN EN 10075-1, 2000). Als kurzfristige Folgen psychischer Beanspruchung werden anregende, positive (z. B. Aktivierung) und beeinträchtigende, negative Effekte (z. B. Monotonie, Ermüdung, Stress) unterschieden. Belastungen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Beeinträchtigungen des psychischen Wohlbefindens oder der Gesundheit führen, werden auch als Fehlbelastungen und Beanspruchungen, die mit negativen Folgen für das Individuum verbunden sind, als Fehlbeanspruchungen bezeichnet (Richter & Hacker, 2014).

Während Belastung und Beanspruchung neutrale Konzepte darstellen, ist der Stressbegriff, wie die Begriffe der Fehlbelastung und ‑beanspruchung, negativ getönt (Zapf & Semmer, 2004). Stressoren sind Faktoren, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu einer Stressreaktion führen. Unterschieden wird häufig zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Stressreaktionen auf der psychischen (z. B. Angst, Depression), physischen (z. B. Anspannung, Herzkreislauferkrankung) und Verhaltensebene (z. B. Leistungsschwankung, gesteigerter Alkoholkonsum). Ob Stressoren tatsächlich zu einer Stressreaktion führen, hängt von Personenfaktoren und Umgebungsbedingungen (personale und Umgebungsressourcen) ab. Im Folgenden werden die Begriffe Fehlbelastung und Stressor sowie Fehlbeanspruchung und Stressreaktion synonym verwendet.

Mittlerweile gibt es ein umfangreiches Methodeninventar für die Erhebung stressrelevanter Aspekte in der Arbeit. Die entsprechenden Methoden und Verfahren liefern Hinweise darüber, ob im Zusammenhang mit einer Arbeitstätigkeit Stressoren oder Stressreaktionen in einer kritischen Ausprägung zu beobachten oder |14|zu wenig Ressourcen vorhanden sind, die den Einfluss von Stressoren auf die Stressreaktion abmildern können. Mögliche resultierende Interventionen sind der Abbau von Stressoren sowie der Aufbau von personalen und Umgebungsressourcen.

Im Folgenden werden erst Verfahren zur Erhebung von Stressoren und organisationalen Ressourcen und daraufhin Verfahren zur Erhebung der Stressreaktion dargestellt.

5.1.1 Verfahren zur Erhebung von Stressoren und organisationalen Ressourcen in der Arbeit

Für die Erhebung von Stressoren liegt eine Reihe von Fragebogenverfahren vor. Deutlich seltener anzutreffen sind Verfahren, die Stressoren mithilfe von Beobachtungsinterviews erfassen (vgl. Hurrell, Nelson & Simmons, 1998).

5.1.1.1 Fragebogenverfahren für die Erfassung von Stressoren und organisationalen Ressourcen

Mit den im Folgenden dargestellten Fragebogenverfahren wird die Auftrittshäufigkeit und/oder die Intensität von Stressoren durch die Beschäftigten selbst bewertet. Zunächst werden zwei prominente Verfahren aus dem angloamerikanischen bzw. deutschen Sprachbereich ausführlich und anschließend weitere Verfahren zusammenfassend dargestellt.

5.1.1.1.1 Job Content Questionnaire (JCQ)

Der Job Content Questionnaire (JCQ) basiert auf dem Anforderungs-Kontroll-Modell (demand decision latitude model bzw. demand control model; Karasek, 1979), nach dem die Ausprägung einer Stressreaktion aus der Interaktion von Arbeitsanforderungen (job demands) und dem Tätigkeitsspielraum (job decision latitude bzw. control) resultiert. Die Stressreaktion ist dem Modell zufolge an solchen Arbeitsplätzen am stärksten ausgeprägt, an denen die Anforderungen hoch und die Möglichkeiten für die Beschäftigten, selbst Entscheidungen zu treffen, niedrig ausgeprägt sind. Fehlende soziale Unterstützung durch Kollegen oder Vorgesetzte verstärkt die Problematik. Laut Hurell und Kollegen (1998, S. 371) kann der JCQ den meist verwendeten Fragebogen zur Erfassung von Stressoren zugerechnet werden.

Aufbau. Der Kernitemsatz des JCQ stammt aus einem Befragungsinventar, dem „Quality of Employment Survey“, mit dem in den USA in den 1960er und 1970er Jahren Befragungen zu der Qualität des Arbeitslebens durchge|15|führt wurden (vgl. Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers & Amick, 1998).

Neben den Hauptskalen (a) Arbeitsanforderungen, (b) Tätigkeitsspielraum und (c) Soziale Unterstützung (vgl. Tab. 1) beinhaltet der Fragebogen weitere Skalen für die Erhebung (d) physischer Anforderungen und (e) von Arbeitsplatzunsicherheit. Die Skalen umfassen insgesamt 49 Fragen, die mit Hilfe einer 4-stufigen Ratingskala (fully disagree = 1 bis fully agree = 4) beantwortet werden (Karasek, 1985). Der Anwendungsbereich des Fragebogens ist nicht auf spezielle Arbeitstätigkeiten oder Branchen beschränkt.

Tabelle 1: Hauptskalen des JCQ

Skala

Items (N)

α

Bespielitem

Arbeitsanforderungen

qualitative und quantitative Anforderungen, z. B. Anstrengung, Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen, Konzentrations- und sich widersprechende Anforderungen

5/9

.51–.72*/​.69–.86**

„Do you have to work very fast?“

Tätigkeitsspielraum

Subskalen:

 9

.68–.86

Anforderungsvielfalt (Skill discretion)

 6

.57–.80

„Do you get to do a variety of different things on your job?“

Entscheidungsspielraum (decision authority)

 3

.65–.66

„Do you have the freedom to decide how to do your job?“

Soziale Unterstützung

emotionale und instrumentelle soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, feindselige Verhaltensweisen

11

.83–.85

„My co-workers (colleagues) are there for me (support me)“

Anmerkungen: * 5-Item-Skala, ** 9-Item-Skala

Gütekriterien. Die Gütekriterien des JCQ wurden in mehreren Untersuchungen mit großen Gesamtstichproben (N = ca. 5000–20000) für verschiedene Sprachvarianten (u. a. englisch, französisch, niederländisch, japanisch, schwedisch) überprüft (Karasek et al., 1998; Brisson, Blanchette, Guimont, Dion, Moisan & Vézina, et al., 1998; Pelfrene, Vlerick, Mak, De Smet, Kornitzer & De Backer, 2001; Sanne, Torp, Mykletun & Dahl, 2005).

|16|In diesen Untersuchungen wies die interne Konsistenz der Skalen als Indikator für die Reliabilität größtenteils Werte von α > .70 auf, mit Ausnahme für eine Kurzversion der Skala „Arbeitsanforderungen“ (vgl. Tab. 1). Für die Retest-Stabilität des JCQ über den Zeitraum von einem Jahr berichten Brisson und Kollegen (1998) Werte von r = .65 (psychological demands) und r = .73 (decision latitude).

Belege für die faktorielle Validität des JCQ finden sich in verschiedenen Studien – teilweise jedoch mit Einschränkungen auf Grund von Doppelladungen oder uneindeutiger Skalenzuordnung einzelner Items (Brisson et al., 1998; Pelfrene et al., 2001; Sanne et al., 2005). Die eher niedrigen Interkorrelationen der Skalen des JCQ (r = .20–.33; Brisson et al., 1998; Pelfrene et al., 2001; Sanne et al., 2005