Monotonie oder Flexibilität E-Book

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 413

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Die öffentliche Verwaltung möchte sich gerne flexibel aufstellen. Gut gemeinte Ansätze haben aber oftmals eine „Querwirkung“ auf Faktoren, die eher unflexibel wirken. Flexibilität lässt sich folglich nicht „anordnen“. Es kommt vielmehr darauf an, sich ständig zu hinterfragen, um Änderungspotenzial zu erfahren. Dieses Änderungspotenzial ließe sich aufnehmen und bewerten. Das Ergebnis können Handlungen sein. Allerdings sollten sich die Verantwortlichen darüber im Klaren sein, dass eine sinnvolle „Handlung“ auch darin bestehen kann, nichts zu tun! Manchmal ist eine Konstellation genau so richtig, wie sie bereits seit Jahren eingeübt wurde. Flexibel zu agieren heißt, sich an den gegebenen Rahmenbedingungen zu orientieren und bezogen auf die beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Parameter abzuwägen, ob man (noch) gut aufgestellt ist oder ob es sinnvoll ist, die Zukunft neu zu gestalten. Dazu wird empfohlen, einen evolutionären Ansatz zu verfolgen, bei dem das vorhandene „Richtige“ belassen und das notwendig zu Ändernde mittel- und langfristig geplant und angegangen wird. Dieses Buch untersucht anhand von Einzelfällen der Verwaltungspraxis, inwieweit sich die öffentliche Verwaltung über „das Richtige“ bereits im Klaren ist.

Leseprobe

Der Herausgeber:

Dr. Dieter Laux ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre im Fachbereich Verwaltung der Hochschule für Polizei und Verwaltung (HfPV) in Wiesbaden. Im Hauptamt verantwortet er das strategische Bildungsmanagement der Polizeiakademie Hessen.

In Seminaren zu Personalmanagement versucht er gemeinsam mit Masterstudenten zu ergründen, wie der öffentliche Dienst durch neue Sichtweisen sein Personalmanagement optimieren könnte.

Die Autoren:

Bei den Autoren handelt es sich um Praktiker der öffentlichen Verwaltung. Sie sind Studenten (PM Wie009) des Studiengangs Master of Public Management (MPM) und haben die Thematik „Zukunftsfähigkeit des öffentlichen Dienstes“ im Rahmen des Moduls „Personalressourcenmanagement“ aus wissenschaftlicher Sicht betrachtet.

Abbildung auf dem Cover: Presenter Media (http:www.presenterMedia.com) mit ID 97783.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

Personenbezogener Rahmen

Flexibilität im Umgang mit vorhandenem und künftigem Personal des öffentlichen Dienstes

Chancen und Risiken der Leistungsprämie in Bezug auf Burnout und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

Flexibilisierung der Anwesenheit am Arbeitsplatz

Die Wahrnehmung von leistungsbezogenen Besoldungsinstrumenten durch Bedienstete des öffentlichen Dienstes

Produktivitätssteigerung der öffentlichen Verwaltung durch Telearbeit

Die Telearbeit am Beispiel der Privatwirtschaft

Telearbeit bei der EKHN

Wissen

Job-Rotation in der Verwaltung mit dem Schwerpunkt Wissensmanagement

Wissensmanagement in einer Bundesverwaltung

E-Mail-Kommunikation - Fluch oder Segen für Beschäftigte des öffentlichen Dienstes

Die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die öffentliche Verwaltung

Planung

Die Personalbedarfsplanung in städtischen Kindertageseinrichtungen nach HessKiFöG

Personalbedarfsplanung in der Kommunalverwaltung

Internes Personalmarketing eines Jobcenters

Assessment Center

Organisationsbetrachtung im Hinblick auf Anpassungsmöglichkeiten an den sich wandelnden Arbeitsmarkt am Beispiel des Jobcenters Wiesbaden

Qualifikation von Bestandspersonal im Rahmen des Personalmanagements vs. Neueinstellung von qualifiziertem Personal

Abkürzungsverzeichnis

ArbZG

Arbeitszeitgesetz

BA

Bundesagentur für Arbeit

BAT

Bundes-Angestelltentarifvertrag

bcc

blind carbon copy (siehe auch cc), Empfänger wird nicht angezeigt

bspw.

beispielsweise

BMBF

Bundesministerium für Bildung und Forschung

BLBV

Bundesleistungsbesoldungsverordnung

BMI

Bundesministerium des Innern

BVA

Bundesverwaltungsamt

CEDEFOD

Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung

cc

carbon copy (Kohlepapier-Durchschlag), im E-Mail-Verkehr für weitere Empfänger von Kopien

CEN

European Committee for Standardization

CI

Corporate Identity

DV

Datenverarbeitung

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

GEW

Gewerkschaft für Erziehung und Wissenschaft

HEGA

Handlungsempfehlung und Geschäftsanweisung

HessKiFöG

Kinderförderungsgesetz (des Landes Hessen)

HfPV

Hochschule für Polizei und Verwaltung

HIS

Hochschulinformationssystem (der HIS e.G.)

HKJGB

Hessisches Kinder- und Jugenhilfegesetzbuch

HMdIS

Hessisches Ministerium des Innern und für Sport

HPVA

Hessisches Polizeiverwaltungsamt

HS

Hochschule

HSGL

Hauptsachgebietsleiter

HSOG

Hesssiches Gesetz über Sicherheit und Ordung

IBM

International Business Machines Corporation (USamerikanisches IT- und Beratungsunternehmen)

IAB

Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung

IVSS

Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit

ISS

Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik e.V. mit Sitz in Frankfurt am Main

IT

Informations- und Kommunikationstechnik

KiFöG

Kinderförderungsgesetz (des Bundes)

KGSt

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

LBD

Landesbetriebsstelle für Digitalfunk

LOB

Leistungsorientierte Bezahlung

MB

Megabyte

MBWWK

Ministerium für Bildung, Wissenschaft, Weiterbildung und Kultur Rheinland Pfalz

MVO

Verordnung über Mindestvoraussetzungen in Tageseinrichtungen für Kinder

NSM

Neues Steuerungsmanagement

NVS

Neuer Verwaltungssteuerung

RL

Richtlinie

SAP

SAP Deutschland SE & Co (Software, Anwendungen,

Produkte in der Datenverarbeitung)

SB

Sachbearbeiter

SGL

Sachgebietsleiter

SLB

Systematische Leistungsbewertung

StAnz

Staatsanzeiger

TVöD

Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

TVöD-VKA

Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst - Bereich der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände

ZIVIT

Zentrum für Informationsverarbeitung und Informationstechnik

ZTR

Zeitschrift für Tarifrecht

ZV

Zielvereinbarung(en)

Vorwort

Die Studenten1 des Masterstudiengangs Public Management an der Hochschule für Polizei und Verwaltung haben sich im Rahmen des Moduls „Personalressourcenmanagement“ die Frage gestellt, wohin sich die öffentliche Verwaltung entwickelt: Eher monoton oder eher flexibel? Es geht darum zu überlegen, ob der öffentliche Dienst Ansätze zeigen kann, sich aus eigener Kraft heraus modern aufzustellen.

Dieses Buch ist in die Abschnitte „Personenbezogener Rahmen“, „Wissen“ und „Planung“ unterteilt.

Personenbezogener Rahmen

Im Kapitel „Flexibilität im Umgang mit vorhandenem und künftigem Personal des öffentlichen Dienstes“ wird dargestellt, wie der Dozent im Modul „Personalressourcenmanagement“ die Masterstudenten auf die Thematik eingestimmt hat.

Im Kapitel „Chancen und Risiken der Leistungsprämie in Bezug Burnout und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte“ wird die interessante Fragestellung untersucht, ob sich Burnout mit Geld reduzieren lässt.

Im Kapitel „Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung“ wird der kommunalen Praxis von Personalentwicklungen nachgegangen.

Im Kapitel „Flexibilisierung der Anwesenheit am Arbeitsplatz“ wird untersucht, ob eine Flexibilisierung am Arbeitsplatz gleichzeitig auch zu einer Flexibilität der Behörde führt.

Im Kapitel „Die Wahrnehmung von leistungsbezogenen Besoldungsinstrumenten durch Bedienstete des öffentlichen Dienstes“ wird untersucht, ob das Instrument „Leistungsprämie“ von den Bedienstete überhaupt wahrgenommen wird.

Im Kapitel „Produktionssteigerung der öffentlichen Verwaltung durch Telearbeit“ wird untersucht, ob sich Telearbeit auf die Produktivität der betroffenen Bediensteten auswirkt.

Im Kapitel „Die Telearbeit am Beispiel der Privatwirtschaft“ wird untersucht, wie sich das in der Privatwirtschaft bewährte Modell der Te-learbeit in der öffentlichen Verwaltung einsetzen lässt.

Im Kapitel „Telearbeit bei der EKHN“ wird die Umsetzung der Tele-arbeit in der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau dargestellt.

Wissen

Im Kapitel Job-Rotation in der Verwaltung mit dem Schwerpunkt Wissensmanagement“ wird untersucht, ob sich Job-Rotation in der Verwaltung einer Hochschule umsetzen lässt.

Im Kapitel „Wissensmanagement in einer Bundesverwaltung“ werden personalpolitische Instrumente zum Wissenstransfer beim Stellenwechsel betrachtet.

Im Kapitel „E-Mail-Kommunikation - Fluch oder Segen für Beschäftigte des öffentlichen Dienstes“ wird untersucht, inwieweit die E-Mail-Kommunikation bei Beschäftigten einer Technikbehörde als Belastung empfungen wird.

Im Kapitel „Die Auswirkungen des demografischen Wandels auf die öffentliche Verwaltung“ wird die Bedeutung des Themas „demografischer Wandel“ in einem Landkreis untersucht.

Planung

Im Kapitel „Die Personalbedarfsplanung in städtischen Kindertageseinrichtungen nach HessKiFöG“ wird die Tauglichkeit der Berechnung von Mindestpersonalbedarf bei Kindertagesstätten untersucht.

Im Kapitel „Personalbedarfsplanung in der Kommunalverwaltung“ wird herausgearbeitet, ob das Werkzeug der Personalbedarfsplanung auf eine kleine Verwaltung anwendbar ist.

Das Kapitel „Internes Personalmarketing eines Jobcenters“ untersucht Ungleichheiten durch eine geteilte Trägerschaft eines Jobcenters.

Im Kapitel „Assessment Center“ werden die Risiken von Assessment Centern betrachtet und in der Praxis überprüft.

Im Kapitel „Organisationsbetrachtung im Hinblick auf Anpassungsmöglichkeiten an den sich wandelnden Arbeitsmarkt am Beispiel des Jobcenters Wiesbaden“ werden organisatorische Anpassungsmöglichkeiten für ein Jobcenter betrachtet.

Im Kapitel „Qualifikation von Bestandspersonal im Rahmen des Personalmanagement vs. Neueinstellung von qualifiziertem Personal“ wird die Personalentwicklung im Gegensatz zur externen Besetzung einer Stelle betrachtet.

Ich danke den Autorinnen und Autoren für ihre engagierte Mitarbeit im Modul und der Bereitschaft, das Ergebnis einem größeren Leserkreis zur Verfügung zu stellen.

Wiesbaden, im Januar 2015

Dieter Laux

1   In diesem Buch wird aufgrund der besseren Lesbarkeit auf die explizite Nennung der weiblichen Form verzichtet. Den Autorinnen und Autoren ist es aber ein Anliegen zu betonen, dass stets sowohl die weibliche als auch die männliche Form gemeint ist.

Abschnitt 1

Personenbezogener Rahmen

Flexibilität im Umgang mit vorhandenem und künftigem Personal des öffentlichen Dienstes

Dieter Laux2

1. Der Mensch in der Arbeitswelt

Der Mensch wird in der Arbeitswelt unter betriebswirtschaftlichen Aspekten gerne ebenso als Ressource gesehen, wie dies bei Sachgegenständen der Fall ist. Hierbei handelt es sich aber nicht zwangsläufig um eine negative Sichtweise. Vielmehr geht es darum, die Arbeitskraft der Menschen als unabdingbaren Baustein der Arbeitswelt und vor allem unabhängig von persönlichen Ansichten zu betrachten und zu bewerten. Dazu ist es erforderlich, eine neutrale und recht sachliche Sichtweise vorzunehmen.

Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften betrachtet den Menschen zusammen mit den Sozialwissenschaften bezogen auf seine Bedürfnisse in der Arbeitswelt. Allerdings ist die Betriebswirtschaft im Gegensatz zu vielen Fakultäten der Sozialwissenschaften nicht ausschließlich auf den Menschen ausgerichtet. Der Mensch ist vielmehr in der Betrachtung der Betriebswirtschaftslehre Teil eines Gesamten - nämlich der Organisation - und wird dabei als einer von vielen Wirkungsfaktoren betrachtet.

Daher ist zu empfehlen, sich bei der Betrachtung des Menschen weniger von der Sichtweise als Individuum lenken zu lassen, sondern weitgehend die menschliche Arbeitskraft und deren Wirkungen auf die Umwelt (bzw. auf andere Menschen als Teil der Umwelt) zu betrachten. Diese Wirkung ist es, die den Menschen als Ressource erscheinen lässt.

Insoweit werden im Folgenden vor allem die Auslöser dieser Wirkungen betrachtet und die Möglichkeiten, sowohl auf die Auslöser einwirken zu können als auch die Wirkungen selbst lenken und für die Gesamtwirkung der Organisation bestmöglich einsetzen zu können.

2. Personalpolitik

Unter Personalpolitik lassen sich sämtliche grundsätzliche Entscheidungen verstehen, die das gesamte Personal in einer Organisation berühren. Allerdings lassen sich aus diesen grundsätzlichen Entscheidungen noch keine unmittelbar zu realisierenden Handlungen innerhalb und außerhalb der Organisation umsetzen. Vielmehr bedarf die Personalpolitik einer Konkretisierung. Dazu sind operationalisierte Formulierungen von Teilpolitiken für die einzelnen personalwirtschaftlichen Funktionen vorzunehmen, z.B. über die Personalführung oder die Arbeitsentgeltpolitik.

Die Personalpolitik ist abhängig von den Grundsätzen der Organisationspolitik und den Organisationszielen. Sie ist eingebettet in eine bestimmte Unternehmenskultur. Dabei wird es im Regelfall zu Konflikten der unterschiedlichen Ziele innerhalb der Organisation kommen. Während die Organisationsleitungen die stete Erhöhung der Arbeitsleistung bei möglichst geringen Personalkosten anstreben, werden die Personalvertretungen an der Arbeitsplatzsicherung und der Erhöhung der Entlohnung arbeiten. Um hier zu einer Lösung zu kommen, ist es Aufgabe der Personalpolitik zu einer Vermittlung zu kommen. Es stehen also nicht nur Personallenkungsmaßnahmen im Vordergrund, sondern es ist auch auf die Organisationskultur im Sinne eines gedeihlichen Zusammenseins zu achten.

Dabei unterliegt die Personalpolitik externen und internen Einflussfaktoren:

Externe Einflussfaktoren

gesellschaftliche Rahmenbedingungen (Wertvorstellungen und Gewohnheiten),

ökonomische Rahmenbedingungen (allgemeine Wirtschaftslage),

Einflüsse des Arbeitsmarkts,

rechtlich-politische Einflussfaktoren (individuelles und kollektives Arbeitsrecht),

technologische Rahmenbedingungen.

Interne Einflussfaltoren

Alter der Organisation,

Rechtsform,

hierarchische Stellung der Personalwirtschaft im Organisationsaufbau,

finanzieller Spielraum für sozialpolitische Maßnahmen,

Organisationsgrad und Verhandlungsstärke der Personalvertretung.

Zur betrieblichen Personalpolitik gehören insbesondere Festlegungen zur Entgeltpolitik und Beförderungspolitik sowie der Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung und Mitbestimmung.

2.1 Personal als Leistungsfaktor

Personal lässt sich als Leistungsfaktor verstehen. Damit ist gemeint, dass die Wirkung, die durch den Einsatz der Arbeitskraft erzielt werden kann, zur Aufgabenerfüllung der Organisation beiträgt.

Abbildung 1: Betrachtung menschlicher Arbeitskraft (PresenterMedia, 2014)

Abbildung 1 zeigt bspw. eine Person, die durch den Einsatz von physischer Muskelkraft ein Werkzeug bewegt, das wiederum eine Schraube bewegt. In Bezug auf die Betrachtung des Leistungsfaktors Mensch kommt es dabei auf verschiedene Kriterien an, z.B.:

Physische Kraft:

Ist ausreichend physische Kraft des eingesetzten Menschen vorhanden, um das Werkzeug im richtigen Ausmaß zu bewegen?

Wissen:

Ist der eingesetzte Mensch in der Lage, das richtige Werkzeug auszuwählen, um die gestellte Aufgabe zu erfüllen?

Ist die richtige Richtung der Bewegung bekannt und weiß der eingesetzte Mensch, wie weit er die Bewegung vollziehen kann, bis es zu Problemen kommt?

Kann der eingesetzte Mensch die Probleme identifizieren und so lösen, dass die Aufgabenstellung trotz vorhandener Probleme gelöst werden kann?

Belastung:

Wie häufig ist der eingesetzte Mensch in der Lage, die gestellte Aufgabe zu erfüllen?

Insoweit kommt es bei der Betrachtung des Menschen als Leistungsfaktor weniger darauf an, wie der Mensch als Sozialwesen in der Arbeitswelt agiert, sondern welche physischen und geistigen Fähigkeiten eingebracht werden können. Da Menschen über unterschiedliche physische und geistige Voraussetzungen verfügen, werden diese auch individuell zu betrachten sein:

Wer besondere Fähigkeiten einbringen kann, die zu einer besonderen Leistung der Organisation führen, wird als besonderer Leistungsfaktor wahrgenommen werden.

Wer Fähigkeiten einbringen kann, die eine Vielzahl anderer Menschen auch einbringen, wird als durchschnittlicher Leistungsfaktor wahrgenommen.

Wer kaum Fähigkeiten einbringen kann, wird entweder in der Organisation keine Anstellung finden oder zumindest als schwacher Leistungsfaktor wahrgenommen.

Ausgehend vom Ansatz, dass sich die Leistung einer Organisation als Summe ihrer einzelnen Leistungsfaktoren darstellt, kommt der Betrachtung der einzelnen Leistungsfaktoren eine besondere Bedeutung zu. Folglich wird der Mensch in der Betrachtung als Leistungsfaktor zwar durchaus als Individuum wahrgenommen, aber unter dem Blickwinkel des Leistungsfaktors eben „nur“ als eine von vielen Ressourcen.

Wie die vorgenannten Betrachtungen zu Abbildung 1 verdeutlichen sollen, kommt es auch nicht alleine auf die Arbeitskraft bzw. die Fähigkeit der Menschen an, sondern vor allem auch auf die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit und die zur Verfügung stehenden Werkzeuge.

2.2 Personal als Kostenfaktor

Im vorangegangenen Kapitel wurde aufgezeigt, dass der Mensch als Leistungsfaktor einer besonderen Betrachtung unterliegt. Eine weitere Betrachtungsweise folgt aus den Konsequenzen, die sich daraus ergeben. Leistungsfaktoren tragen in unterschiedlichem Ausmaß zum Erfolg einer Organisation bei:

Besondere Leistungsfaktoren werden einen besonderen Beitrag erbringen können und folglich

einen besonderen Anteil

des Organisationserfolges für sich beanspruchen (z.B. Managergehalt, Bonuszahlungen).

Durchschnittliche Leistungsfaktoren werden sich darüber im Klaren sein müssen, dass sie

keinen besonderen Anteil

beanspruchen können, werden aber einen leistungsgerechten Anteil entgegennehmen wollen (z.B. Lohn nach Tarif).

Schwächere Leistungsfaktoren werden darauf drängen,

einen Mindestanteil

am Erfolg zu erhalten (z.B. Mindestlohn).

Diese Forderungen zur Beteiligung am Organisationserfolg lassen die eingesetzten Menschen zu individuellen Kostenfaktoren werden. Je höher der Anteil am Organisationserfolg ausfällt, desto größer ist die Wahrnehmung als Kostenfaktor.

Allerdings ist neben dem Anteil, den das Individuum für sich selbst einfordert, auch eine Betrachtung der Rahmenbedingungen erforderlich, um das gesamte Ausmaß der begleitenden Kostenfaktoren zu erhalten:

Lässt sich die Leistung des eingesetzten Menschen ausschließlich durch geistige Fähigkeiten erzeugen?

In diesem Fall ist zumindest eine Umgebung zur Verfügung zu stellen, in der sich die geistige Fähigkeit entfalten und zur Wirkung kommen kann. Im Regelfall werden dazu ein Arbeitszimmer und Mobiliar zur Verfügung zu stellen sein. Damit das Wissen der Organisation bereitgestellt werden kann, werden Medien zur Speicherung des Wissens benötigt. Um es für andere Menschen in der Organisation nutzbar zu machen, werden Kommunikationsmittel zur Verfügung zu stellen sein.

Insoweit ist selbst die „bloße“ Bereitstellung geistiger Fähigkeiten bereits mit begleitendem (zusätzlichen) Aufwand und folglich mit Kosten verbunden.

Zum Abrufen der physischen Fähigkeit bedarf es der Bereitstellung von Werkzeugen, auf die die physischen Fähigkeiten wirken sollen, damit die geforderte Arbeitsleistung erbracht werden kann (z.B. Hammer, Schaufel). Außerdem werden Arbeitsräume bereitstehen müssen, um die Werkzeuge und die physische Leistung zu einem Gesamtpaket zusammenzuführen (z.B. Fertigungshalle).

Je nach zu erbringender Arbeitsleistung werden hier z.T. erhebliche Kosten zur Herstellung der Rahmenbedingungen physischer Arbeit aufzubringen sein.

Insoweit ist der Mensch nicht nur selbst als Kostenfaktor zu sehen, sondern seine zu erbringende Arbeitsleistung führt zu Folgekosten, die aufzubringen sind, damit der Mensch diese Leistung überhaupt erbringen kann.

Das wiederum führt dazu, dass sich der Mensch aus Sicht einer Kostenbetrachtung in Konkurrenz zu anderen Kostenfaktoren befindet und noch weniger als Individuum wahrgenommen wird. Vielmehr muss er sich sogar mit anderen Kostenfaktoren und deren Kostenumfängen vergleichen lassen, was ihn in eine Konkurrenzsituation mit Sachwerten bringt. Diese Betrachtung kann so weit gehen, dass der Mensch als Risiko für den Erfolg der Organisation eingestuft wird, wenn er als Leistungsfaktor gering und als Kostenfaktor hoch eingeschätzt wird, so dass ein Sachgegenstand seine Arbeitskraft ersetzen kann (z.B. die Fertigung von Neufahrzeugen durch Automaten anstatt durch Monteure).

In einer nahezu vollständig von Technologie umgebenen Welt hat sich diese Sichtweise als Regelfall etabliert, so dass es regelmäßig zu Spannungen zwischen Arbeitgebern und Personalvertretungen kommt. Diese gilt es auszugleichen.

2.3 Personal als Produktionsfaktor

Der wenig humane Beginn

Zu Beginn der industriellen Revolution, Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts, richtete sich die Einstufung des Faktors „Mensch im Arbeitsleben“ nahezu ausschließlich nach den in den vorangegangenen Abschnitten dargestellten Betrachtungsweisen. Sie hatten ihren Höhepunkt in der Lehre des Scientific Management - im Wesentlichen geprägt von Taylor - und der sich daraus ergebenen Systematik der Fließbandarbeit mit Menschen, die innerhalb der Betriebe nicht mehr als Individuum wahrgenommen, sondern vielmehr als „geldgierig“ und „arbeitsscheu“ angesehen wurden.

Das sich daraus von Taylor und den Zeitgenossen geprägte Menschenbild führte dazu, dass Arbeitsumgebungen geschaffen wurden, die weitgehend auf Mengenausstoß und Überwachung ausgelegt waren:

Wer „geldgierig“ ist, wird mehr arbeiten, wenn seine Arbeitsleistung an Mengen festgemacht wird. Je mehr er arbeitet, desto mehr Geld bekommt er und desto mehr kann er seine „Geldgier“ befriedigen.

Der dabei erzielbare höhere Mengendurchsatz bringt der Organisation höhere Produktionsmengen, so dass in dieser Betrachtungsweise beide Seiten von der „Geldgier“ profitieren. In diesem Menschenbild wird als entbehrlich angesehen, wer als Arbeitnehmer die geforderten Mengen nicht erbringen kann oder will, weil eine Vielzahl Anderer bereitsteht, um die Forderungen des Arbeitgebers zu erfüllen.

Wer „arbeitsscheu“ ist, wird sich der Arbeit möglichst entziehen und alles versuchen, um trotz fehlender Leistung „hoch“ entlohnt zu werden. Wer diesem Menschenbild folgt, hält es für zwingend erforderlich, den Arbeitskräften gegenüber eine höchstmögliche Kontrolle auszuüben, um die Erbringung der Leistung überwachen und „Betrüger“ überführen zu können.

Da dieses Menschenbild davon ausgegangen ist, dass alle Arbeitnehmer „betrügen“, musste eine vollständige bzw. möglichst lückenlose Kontrolle implementiert werden. Eine solche Kontrolle lässt sich vor allem dann ausüben, wenn die Arbeitsprozesse vom Individuum möglichst wenig beeinflusst werden können. Deshalb wurden Vorschriften mit exakten Vorgaben aufgesetzt, für die es kein Interpretationsspielraum gibt, so dass ein Abweichen schnell bemerkt wird und korrigiert werden kann.

Die Fließbandarbeit schien für beide Aspekte ein ideales Mittel zu sein. Bis ins Detail vorgegebene Arbeitsabläufe ließen nur wenig Variation zu (z.B. immer der gleiche auszuführende Handgriff) und durch die Geschwindigkeit des Fließbandes meinte man, die „geldgierigen“ Menschen befriedigen zu können, weil sie ja mehr Geld bekommen, wenn das Band schneller läuft.

Die Kontrolle war dadurch gegeben, dass die Folgearbeitsschritte unmittelbar auf Probleme stießen, wenn die vorgelagerten Arbeitsschritte nicht exakt nach Vorschrift und in der vorgegebenen Arbeitszeit erfüllt wurden. Wenn also der Folgearbeitsschritt nicht möglich war, hatte der vorangegangene Arbeitsschritt einen Fehler gemacht.

Der Weg zur Humanität

Erst die sogenannten Hawthorne Experimente haben den Weg in eine andere und dabei humane Betrachtungsweise gewiesen. Hierbei handelte es sich um Studien im Auftrag der Western Electric Company, initiiert von Elton Mayo (ein Harvard Business School Professor) und Roethlisberger in den Jahren 1924–1932. Stattgefunden hatten die Studien bei den AT&T's Western Electric Hawthorne Plant in Cicero, Illinois.

Insgesamt wurden fünf unterschiedliche Phasen bzw. Experimente vorgenommen:

Die Beleuchtungsexperimente (1924‧1927):

Es erfolgte eine Untersuchung unterschiedlicher Lichtbedingungen hinsichtlich deren Potenzials, sich auf die Produktivität des Faktors Mensch auszuwirken. Ziel war es herauszufinden, bei welchen Beleuchtungsbedingungen die höchste Produktivität zu erzielen war.

Das Ergebnis hat die Forscher allerdings massiv erstaunt. Sie stellten den sogenannten „Hawthorne-Effekt“ fest. Die Arbeitsproduktivität ist stets gestiegen, unabhängig davon, ob das Licht verbessert, verschlechtert oder alles wieder zurückgenommen wurde.

Was war geschehen? Der erwartete Effekt, die Steigerung der Produktivität ist zwar eingetreten, aber eben nicht aus dem erwarteten Grund. Der Effekt trat ein, weil die Testpersonen wussten, dass sie beobachtet wurden. Das gab den Forschern einen ersten Hinweis darauf, dass das Scientific Management nur einen Aspekt der Arbeitswelt abbildete.

Es schien nach diesen Ergebnissen sinnvoll zu sein, den Menschen nicht mehr allein als Ressource zu betrachten und wie ein Werkzeug zu behandeln, sondern sich vielmehr mit seinen Bedürfnissen zu beschäftigen.

Der Relay-Assembly Testraum (04/1927 ‧ 11/1931):

Bei einer Gruppe von sechs Telefonrelais-Montiererinnen wurden die Arbeitsbedingungen jeweils kontrolliert verändert: Länge der Pausen, Raumtemperatur und -feuchtigkeit, Arbeitstaglänge, Arbeitswochenlänge, Nahrungsaufnahme, Leistungsprämien und das Verhalten des Vorarbeiters.

Beim Experiment wurde eine deutlich höhere Leistung beobachtet, die sich nicht durch die variierten technischen Faktoren erklären ließ. Deshalb wurde analog der Beleuchtungsexperimente nach psychologischen Faktoren für die Leistungssteigerung gesucht. Im Ergebnis wurde der im Versuch praktizierte kooperative Führungsstil als ursächlich angesehen, bei dem Meinungsverschiedenheiten zwischen Leitung und Arbeitern einvernehmlich gelöst wurden.

Der kooperative Führungsstil wurde seither als produktivitätsfördernd angesehen.

Der Mica Splitting Testraum (09/1928 ‧ 09/1930):

Bei diesem Experiment wurden fünf Arbeiterinnen einem neuen Führungsstil ausgesetzt. Während der Akkordlohn konstant blieb, wurden die Arbeitsbedingungen variiert. Allerdings wurde vor allem die Partizipation der Arbeiterinnen erhöht und das autoritäre Verhalten der Vorgesetzten verringert.

Im Ergebnis ließ sich eine Steigerung der Produktivität um 15% erzielen und es wurde die Erkenntnis gewonnen, dass die Produktivität durchaus von nicht-zahlungsbezogenen Überlegungen abhängig ist. Folglich war die Gruppendynamik offensichtlich wichtiger als Leistungszulagen.

Der Bank Wiring Observationsraum (11/1931–05/1932):

Bei diesem Experiment wurde der Einfluss der sozialen Beziehungen innerhalb von Arbeitsgruppen auf die Arbeitsleistung untersucht. Es erfolgte eine intensive Beobachtung einer in einem separaten Raum mit der Fertigung von elektrischen Spulen betrauten Versuchsgruppe.

Im Ergebnis wurde festgestellt, dass die Gruppe eigene Normen in Bezug auf eine als angemessen angesehene Tagesleistung definierte (unterhalb des lohnmaximalen Wertes) und sogar Leistungsdaten „frisierte“, um besonders gute und besonders schlechte Ergebnisse zu verdecken. Also wurde angenommen, dass offensichtlich auch soziale Einflüsse der Arbeitsgruppe in starkem Maße das Arbeitsverhalten der einzelnen Mitarbeiter prägen, so dass soziale bzw. gruppendynamische Faktoren zu berücksichtigen sind.

Das Interview Programm (09/1928-Anfang 1931):

Bei diesem Experiment wurden ca. 21.000 Arbeiter und Angestellte befragt. Roethlisberger stellte dabei einen Verhaltenskodex für die Interviewer/innen zusammen.

Sie sollten sich nach den Befindlichkeiten der Arbeiter(innen) erkundigen:

Was ist den Arbeiter(inne)n wichtig?

Welche sind die besten Arbeitsbedingungen?

Im Ergebnis wurde festgestellt, dass Beschwerden erst dann richtig zu deuten sind, wenn der persönliche und wirtschaftliche Hintergrund des Personals beachtet wird („Work improved when supervisors began to pay attention to employees“).

Als Folge der Hawthorne Experimente wurde postuliert, dass die individuellen Fähigkeiten nicht zwingend für sich alleine bereits eine große Aussagekraft für die Arbeitsleistung haben. Vielmehr beeinflusst die informelle Organisation die Produktivität. Zu berücksichtigen sind vor allem ein Gruppenleben des Personals der Organisation sowie sich bildende Gruppennormen.

Diese Normen der Arbeitsgruppen beeinflussen die Produktivität. Daraus wurde gefolgert, dass der Arbeitsplatz als ein soziales System betrachtet werden kann. Dies wurde von Elton Mayo als „Human Relations approach“ („Manager as a leader to build social cooperation“) in Gegenposition zum sogenannten Taylorismus bezeichnet.

Durch die Hawthorne Experimente ist es möglich geworden, den Menschen als wichtigen Produktionsfaktor zu sehen, wenn er am Prozess teilhaben und ihn beeinflussen kann. Wird der Mensch für die Belange der Organisation begeistert, kann er sich für die Prozessabläufe interessieren und darauf basierend Optimierungspotential identifizieren.

Wird dem Menschen dann noch die Möglichkeit gegeben, selbst für eine Veränderung zu sorgen, kann sich dies als besonders wirkungsvoll erweisen, weil gerade bei großen Organisationen die Menschen im Detailarbeitsprozess über Spezialwissen verfügen, das für die Prozessgestaltung elementarer sein kann, als eine Betrachtung von Führungsebenen, die den Prozessen fern sind und eher eine theoretische Betrachtung vornehmen können.

Allerdings bedingt dies wiederum, ein weitaus komplexeres Bild des Menschen in der Arbeitswelt zu betrachten, denn der einzelne Mensch muss für die zuvor genannte Beteiligung

motiviert sein:

Der Mensch muss sich mit der Aufgabe geradezu identifizieren und über einen ausreichenden Willen verfügen, sich einzubringen. Wer sich einbringt, kann für positive Effekte eine positive Verantwortung übernehmen (also z.B. Lob entgegennehmen).

Hierbei ist zu bedenken, dass es weitaus einfacher sein dürfte, sich nicht einzubringen und stattdessen lieber Anweisungen entgegenzunehmen, da die Beteiligung zwangsläufig mit der Übernahme von Verantwortung für den Teil des „freiwilligen“ Einbringens verbunden wäre. Wer sich nicht „freiwillig“ einbringt, kann immerhin auf die Verantwortung des Weisungsgebers verweisen und sich selbst von Verantwortung für negative Effekte befreien.

über das notwendige Wissen und Können verfügen:

Der Mensch muss über eine persönliche Befähigung verfügen, um sich einbringen zu können. Gerade die innovative und kreative Weiterentwicklung der Organisation kann dadurch gefördert werden.

Dies setzt allerdings Wissen und Können voraus. Wer darüber verfügt, kann sich gestaltend einbringen. Ohne das notwendige Wissen und Können, lässt sich der Gestaltungsspielraum kaum identifizieren und die Gestaltung im möglichen Maß vornehmen. Die Folge könnte das Herbeiführen eines Schadens für die Organisation sein.

über die notwendigen Befugnisse verfügen:

Das Herbeiführen von Erfolg einer Organisation setzt voraus, dass die Produktionsfaktoren in ihrem Zusammenwirken miteinander harmonieren. Dazu bedarf es spezifischer Regelungen, die Befugnisse zuweisen und Zuständigkeiten abzugrenzen.

Soweit die jeweiligen Befugnisse ideal aufeinander abgestimmt sind, wird dies förderlich für den Erfolg der Organisation sein. Sind sie es nicht, kann es dazu kommen, dass nicht das richtige Personal über die notwendigen Befugnisse verfügt und damit der Erfolg verringert oder im schlimmsten Fall verhindert wird.

die tatsächliche Gelegenheit erhalten, sich einzubringen:

Ebenso elementar für den Erfolg ist es, auch tatsächlich die Gelegenheit zu erhalten, sich einzubringen. Dazu bedarf es entsprechender Aufgaben, die bearbeitet werden können.

Wird das Personal dagegen falsch eingesetzt, kann es seine Fähigkeiten nicht richtig einsetzten und somit den beabsichtigten Effekt für die Organisation nicht erreichen.

Damit die einzelnen Produktionsfaktoren optimal miteinander agieren können, ist eine umfangreiche Planung der Wirkungen von Produktionsfaktoren unumgänglich. Der Mensch als Sozialwesen wird dabei weder als übergeordneter noch als untergeordneter Produktionsfaktor zu sehen sein, sondern die von ihm einzubringen Fertigkeiten werden gemeinsam mit den Fähigkeiten der Sachgegenstände zu einem auf die Notwendigkeiten der Organisation ausgerichtetes Ganzes zu verknüpfen sein.

2.4 Personaleinsatz

Personaleinsatz wird definiert als die Zuordnung von Beschäftigten auf bestimmte Stellen unter der Maßgabe, dass die Zuordnungen möglichst optimal sind. Dabei werden die personellen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit den Anforderungen am Arbeitsplatz möglichst in Einklang gebracht:

Ziel und Aufgabe der

kurzfristigen

Personaleinsatzplanung ist die passende Zuordnung des Personals zu den einzelnen Stelen in der Organisation unter Berücksichtigung der Stellenanforderungen sowie der Fähigkeiten, Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen des jeweiligen Personals. Im Idealfall sollten sich bei der Besetzung der Stellen die Ziele der Organisation und die des Personals in Einklang befinden.

Ziel und Aufgabe der

mittel- und langfristigen

Personaleinsatzplanung ist die jeweilige Anpassung der Arbeitsanforderungen und die Arbeitsgestaltung für das Personal. Dies kann mit Veränderungen der Umgebung oder mit einer Qualifizierung des Personals erfolgen.

Dabei sollten im Sinne humaner Arbeitsbedingungen sowohl eine Über- als auch eine Unterforderung im Arbeitsprozess vermieden werden. Dieser (auch als „bedürfnisorientierte Humanisierung“ gekennzeichnete) Ansatz orientiert sich an den Erkenntnissen der Hawthorne Experimente und versucht die Bedürfnisse des Menschen nach persönlicher Anerkennung, sozialen Kontakten, nach Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und Selbstverwirklichung zu befriedigen. Soweit Änderungen der aktuellen Arbeitssituation erforderlich bzw. auch gewünscht werden, ist dies möglich durch Mehrarbeit, Versetzung und Personalentwicklung. Daneben ist es auch denkbar, eine Personalreserve auszubilden, die in besonderen Situationen zum Einsatz kommt. Soweit das interne Personal dem Arbeitsanfall nicht mehr gerecht werden kann, sind Ansätze wie Personalleasing oder die befristete Einstellung von Personal denkbar. Im Extremfall kann die gesamte Aufgabenstellung aufgegeben werden (Outsourcing), wenn dies als notwendig und möglich erarbeitet wird.

Zeitwirtschaft

Eine Optimierung der Übereinstimmung von Person und Stelle ließe sich vor allem durch eine Modifizierung der Zeitwirtschaft vornehmen. Denkbar sind neben der festen Arbeitszeit Ansätze wie variable Arbeitszeit, Teilzeit, Gleitzeit und Jahresarbeitszeit.

Stellenanpassung

Die Hawthorne Experimente haben gezeigt, dass eine eintönige Arbeit demotivierend und leistungsmindernd wirken kann. Eine Möglichkeit dies zu ändern besteht darin, die Komplexität der jeweiligen Arbeit zu erhöhen, um Vielfalt, Autonomie, Verantwortung, Fachwissen und Fertigkeiten sowie soziale Beziehungen und Kommunikation zu verändern.

Für eine Optimierung der Übereinstimmung von Person und Stelle lassen sich Stellen modifizieren. Hierzu stehen Methoden wie Job Enlargement (Aufgabenerweiterung), Job Enrichment (Aufgabenbereicherung), Job Rotation (systematischer Arbeitsplatzwechsel) und die Ausbildung teilautonomer Gruppenarbeit (z.B. Projektarbeit) zur Verfügung. Darauf wird im Folgenden näher eingegangen.

Job Enlargement

Das Konzept Job Enlargement ist darauf ausgelegt, den Tätigkeitsspielraum der jeweiligen Stelle zu erweitern. Ziel ist es, die Flexibilität zu erhöhen und damit einen verbesserten Personaleinsatz sowie eine höhere Leistungsfähigkeit unter Vermeidung einseitiger Belastungen zu erreichen. Hierbei werden von anderen Arbeitsplätzen zusätzliche Tätigkeiten übernommen (soweit sie das gleiche Qualifikationsniveau erfordern) und als in Beziehung zueinander stehende Teilarbeitsschritte zu einer größeren Arbeitsaufgabe zusammengefasst.

Die Arbeitsteilung wird dadurch abgebaut, wobei die planerischen und steuernden Aufgaben bei den Vorgesetzten verbleiben. Diese quantitative bzw. horizontale Arbeitserweiterung soll einseitige physische Belastung vermeiden und wechselnde mentale Anforderungen soll die Gefahr des Auftretens von Monotonie reduzieren.

Allerdings ist dabei eher ein Wechsel zwischen wenig bedeutsamen Teiltätigkeiten mit geringen Anforderungen angedacht, so dass das Konzept nicht zwingend zu einer nachhaltigen Motivationssteigerung führen wird.

Vorteilhaft können die sehr vielfältige Arbeit, die Verbreiterung der Qualifikation des Personals sowie eine Flexibilisierung des Einsatzes des Personals sein. Nachteilig können die Ausbildungskosten sein. Vor allem ist es möglich, dass es gerade durch die Maßnahmen des Job Enlargements zu einer Überforderung des Personals kommt.

Job Enrichment

Das Konzept des Job Enrichment beinhaltet die Erweiterung der Stelle, indem zusätzlich strukturell verschiedene Aufgaben zu erfüllen sind, die höheren Anforderungen an die Arbeitspersonen stellen. Hierbei kann es sich um ausführende, planende, steuernde und kontrollierende Aufgaben handeln, die zu einer ganzheitlichen Aufgabe zusammengeführt werden. Die Stelleninhaber erhalten dadurch ein höheres Ausmaß an Autonomie.

Diese „qualitative“, vertikale Arbeitserweiterung soll zu einer höheren Arbeitsmotivation und einer besseren Nutzung der Leistungspotenziale des Personals führen. Job Enrichment ist sowohl mit einer Änderung der Ablauf- als auch der Aufbauorganisation verbunden, was vor allem die Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen bedingt.

Vorteilhaft können die Zunahme der anspruchsvollen Arbeit, die Erhöhung der Qualifikation des Personals sowie eine Flexibilisierung des Einsatzes des Personals sein.

Nachteilig können die hohen Ausbildungskosten sein. Es ist auch zu beobachten, dass es in der Praxis durch Maßnahmen des Job Enrichment recht häufig zur Überforderung des betroffenen Personals kommt.

Job Rotation

Beim Konzept Job Rotation bleiben die Inhalte der jeweiligen Stellen unverändert. Die Veränderung für das jeweilige Personal resultiert aus dem systematisch herbeigeführten Wechsel zwischen mehreren Stellen. Es kann sowohl ein vertikaler als auch ein horizontaler Positionswechsel ermöglicht werden. Bei vertikalem Positionswechsel muss allerdings mit Motivationsverlusten auf Seiten desjenigen Personals gerechnet werden, bei dem die anspruchs- oder verantwortungsvolleren Aufgaben zuvor dauerhaft zugeordnet waren.

Vorteilhaft können eine Reduzierung von Langeweile und eine Verbreiterung der Qualifikation des Personals sein.

Nachteilig können die Ausbildungskosten sein. Es muss auch berücksichtigt werden, dass es durch die Einarbeitung temporär zu Leistungseinbußen kommen wird. Außerdem ist Job Rotation nicht für alle Teile des Personals geeignet.

Teilautonome Gruppenarbeit

Die Hawthorne Experimente haben gezeigt, dass durch die Selbststeuerung dezentraler Einheiten eine flexiblere und auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden ausgerichtete Auftragsbearbeitung möglich sein kann. Mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattete teilautonome Arbeitsgruppen können Schwachstellen und Verbesserungspotenziale vor Ort im Detail frühzeitig erkennen und durch geeignete Maßnahmen beseitigen bzw. ausschöpfen. Die höheren zeitlichen und inhaltlichen Freiheitsgrade, die der Gruppe zugestanden werden, sollen die Arbeitsbedingungen verbessern und die Motivation der Mitglieder erhöhen können.

Eine mögliche Gruppenarbeitsform kann darin bestehen, dass die Mitglieder in sogenannten „Inseln“ dauerhaft zusammenarbeiten, um eine vollständige Leistung weitgehend eigenverantwortlich zu erstellen. Eine zweite könnte darin bestehen, dass die Gruppe temporär zur Bearbeitung eher komplexer Aufgabenstellungen gebildet wird und aus Experten verschiedener Arbeitsbereiche zusammengesetzt ist, wie z.B. Projektgruppen.

2.5 Zeitliche Betrachtung

Bei der zeitlichen Betrachtung wird der Frage nachgegangen, wann das Personal zur Verfügung stehen soll. Dabei sind vor allem die Aspekte Personalrekrutierung und Arbeitszeit relevant:

Personalrekrutierung:

Je nach Quantität und Qualität des erforderlichen Personals ergeben sich Vorlaufphasen, dieses Personal an die Organisation zu binden. Dabei lässt sich im Trend grundsätzlich feststellen, dass die Bereitstellung einer höheren Quantität länger dauert als eine niedrigere und eine höhere Qualität länger dauert als eine niedrigere. Einen Sonderfall bildet die Kombination der Aspekte, wenn in hoher Menge eine hohe Qualität benötigt wird (z.B. bei Firmengründungen mit hohem Startkapital).

Insoweit werden sich die Organisationsverantwortlichen in die Lage versetzen müssen, den Personalbedarf frühzeitig festzustellen und die notwendigen Rekrutierungsmaßnahmen einzuleiten. Ebenso werden sie die Konsequenzen zu bedenken und Alternativen auszuarbeiten haben, sofern ihre Planung bzw. ihre Maßnahmen nicht greifen.

Arbeitszeit:

Ist das Personal rekrutiert bzw. handelt es sich um Stammpersonal, wird deren Personaleinsatz zu planen sein, so dass es zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, die richtige Arbeit verrichten kann. Dabei kann es sich u.a. um die in Büroarbeit regelmäßig zu leistende Regelarbeitszeit (z.B. 08.00 bis 16.00 Uhr) handeln. Weicht das Erfordernis hiervon ab, kommen weitere Aspekte hinzu. So ist grundsätzlich zu beachten, dass Arbeitnehmer in der heutigen Zeit ein Interesse an der Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben.

Soweit Sie dieses Interesse höher einschätzen als die Organisationsinteressen (was der Regelfall sein wird), muss sich die Organisation um einen Ausgleich bemühen. Dieser wird oftmals durch die Zahlung einer höheren Vergütung für die betreffende Arbeitszeit erfolgen (z.B. Nachtzuschlag, Wochenendzuschlag). Daneben sind auch angepasste Arbeitszeitmodelle denkbar (z.B. Arbeiten in Schichten mit einem längeren Freizeitausgleich im Anschluss an die Schichtarbeitszeit).

2.6 Räumliche Betrachtung

Bei der räumlichen Betrachtung wird der Frage nachgegangen, wo das Personal zur Verfügung stehen soll. Dabei sind vor allem die Aspekte unmittelbarer und mittelbarer Arbeitsort relevant:

Unmittelbarer Arbeitsort:

Als unmittelbarer Arbeitsort lässt sich die Örtlichkeit ansehen, an der die Arbeit anfällt und zu verrichten ist. Dabei kann es sich z.B. um ein Büro oder eine Liegenschaft handeln. Im Regelfall kümmert sich der Arbeitnehmer selbst darum, den Arbeitsort zu erreichen, so dass die Organisation hierfür keine Transportressourcen zur Verfügung stellen muss.

Allerdings kann es in besonderen Fällen für die Organisation notwendig sein das Transportmittel zur Verfügung zu stellen, falls der Arbeitnehmer keine realistische Möglichkeit hat, den Arbeitsort zu erreichen (z.B. den Arbeitsplatz Bohrinsel mit einem Hubschrauber anzufliegen) oder der Transport im Interesse der Organisation liegt (z.B. Mitarbeiterbusse von Großhandelsketten). Im Regelfall ist das private Transportmittel des Arbeitsnehmers für die Organisation insoweit relevant, wenn es eine Abstell- oder Unterbringungsmöglichkeit zur Verfügung stellen möchte oder muss (z.B. Parkplatz oder Parkhaus).

In den genannten Fällen wird die Organisation Aufwand zu erbringen haben, um den Transport bzw. die Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Dies wird in jedem Fall zu planen sein, um den Aufwand möglichst gering zu halten.

Je nach Standort der Arbeitsstelle (begrenzte Ressourcen, z.B. für Parkfläche in einer Kernstadt) und Qualität des einzusetzenden Personals (je höher die Qualität des Personals, desto höher wird die Bereitschaft für einen höheren Aufwand sein) wird eine zeitgerechte Planung erforderlich sein, um die Bereitstellung rechtzeitig und dauerhaft zu ermöglichen sowie zur dauerhaften Bindung des Personals.

Mittelbarer Arbeitsort:

Soweit technische Hilfsmittel zur Verfügung stehen und die Arbeitsplatzverrichtung nicht unmittelbar am Arbeitsort zu erfolgen hat, kann auch ein mittelbarer Arbeitsort in Betracht kommen. Dabei könnte es sich um einen vom originären Organisationssitz unabhängigen Arbeitsort handeln (z.B. Personal nimmt Arbeitsunterlagen mit nach Hause, bearbeitet sie dort und bringt im Anschluss das Ergebnis zum Arbeitsort). Es könnte sich aber auch um einen quasi virtuellen Arbeitsort handeln (z.B. Zugriff auf ein Firmennetzwerk über Internet).

In allen Fällen besteht die Anforderung für die Organisation darin, dass sie Vertrauen zu dem eingesetzten Personal haben muss, da sowohl die Arbeitsverrichtung als auch der Umgang mit den Ergebnissen außerhalb ihres direkten Einflussbereichs stattfindet. Außerdem werden technische Arbeitsmittel zur Verfügung stehen müssen, um einen unbefugten Zugriff auf die Arbeitsgrundlagen bzw. die Arbeitsergebnisse zu verhindern.

3. Einflussfaktoren

In den vorangegangenen Kapiteln wurden Aspekte dargestellt, mit denen sich Flexibilität (und damit indirekt Monotonie) betrachten lässt. Sowohl Unternehmen als auch Organisationen des öffentlichen Dienstes sind dabei dynamischen Faktoren ausgesetzt, die sie berücksichtigen sollten, um mittel- und langfristig handlungsfähig zu bleiben. Im folgenden Kapitel soll externe und interne Einflussfaktoren dargestellt werden. Ihnen ist gemeinsam, dass sie die Parameter der Planung verändern, ohne dass sie sich exakt abschätzen ließen. Dennoch ist es erforderlich sie zu kennen und zumindest bezüglich ihres Wirkens Prognosen aufzustellen. Treten sie unverhofft und ohne vorherige Analyse auf, können sie im Extremfall zum Scheitern der Organisation führen.

3.1 Externe Einflussfaktoren

Externe Einflussfaktoren wirken von außen auf das Unternehmen bzw. die Behörde ein. Hierauf kann im Regelfall nur reagiert werden. Um selbst auf externe Einflussfaktoren einwirken zu können, müsste das Unternehmen bzw. die Behörde eine hervorgehobene Relevanz besitzen, was aber eher selten der Fall ist. Als externe Einflussfaktoren lassen sich klassifizieren,

wirtschaftliche Faktoren:

Zu den elementaren Faktoren gehört der Absatzmarkt. Kann ein Unternehmen seine Produkte nicht mehr im bisherigen Ausmaß verkaufen, weil es von den Kunden nicht mehr im bisher bekannten Maße nachgefragt wird, benötigt es weniger Produktionskapazität und im Regelfall folglich auch weniger Personalkapazität. In der Folge wird es seine Arbeitsplatzmenge in Frage stellen und im Regelfall Personal abbauen müssen. Allerdings kann auch der umgekehrte Fall eintreten. Das Unternehmen ist am Markt erfolgreicher als vorher und muss seine Kapazitäten ausbauen, so dass auch eine Personalzunahme in Frage kommt.

Für Behörden kann die Entwicklung am Arbeitsmarkt ebenfalls interessant sein. Soweit es in Sparten, die der öffentlichen Verwaltung nahe sind, zu Umstrukturierungen kommt, kann dies - wie im Fall des Personalabbaus bei der Bundeswehr - zu einer Zunahme des Interesses an der öffentlichen Verwaltung kommen3.

technische Faktoren:

Zu den technischen Faktoren zählt vor allem die technologische Entwicklung. So hat bspw. die zunehmende Nutzung des Internets als Informationsquelle und Bestellplattform dazu geführt, dass in der Vergangenheit führende Unternehmen wie der Quelle-Versand oder die Quelle-Agenturen vom Markt verschwanden, weil sie u.a. ihr Werbe- und Absatzkonzept nicht an das neue Medium Internet und dessen Nutzung angepasst hatten. Andererseits konnten Unternehmer wie Mark Zuckerberg (Facebook) die neue Technologie und ihre Analyse des Marktverhaltens nutzen, um milliardenschwere Konzerne aufzubauen.

Auch Behörden können sich dem technischen Wandel nicht entziehen. Bspw. wurden in der Vergangenheit durch die Einführung neuer Kommunikationsmedien Arbeitsstellen, die mit der Vermittlung von Gesprächen betraut waren (Telefonvermittlung), überflüssig. Stattdessen mussten vielmehr Servicestellen zur Betreuung der neuen Technologie aufgebaut und mit technisch versiertem Personal besetzt werden.

politische Faktoren:

Zu den politischen Faktoren gehört vor allem die Förderung bzw. die Vereinheitlichung von Bildung. Die Vereinheitlichung und Strukturierung von Bildungsabschlüssen ermöglicht eine genauere Bewertung von Bewerbern bei der Personalauswahl.

Eine besondere Entwicklung hat sich über die Entwicklung von Compliance im Umgang mit rechtskonformen oder abweichenden Verhalten ergeben. Behörden können es sich gar nicht und Unternehmen kaum noch leisten, Korruptionsfälle zu akzeptieren, da die Bürger bzw. ein nicht unerheblicher Teil der Kunden dies nicht mehr akzeptieren würde.

Bei Behörden kommt zu den vorgenannten Aspekten die mittelbare und auch unmittelbare Steuerung durch Vertreter der Politik hinzu.

rechtliche Faktoren:

Zu den rechtlichen Faktoren zählen sowohl solche, die den Absatz begünstigen oder behindern, als auch arbeitsrechtliche Veränderungen, die es bei der Betreuung des eigenen Personalkörpers (z.B. Zahlung von Mindestlohn) sowie bei der Personalgewinnung zu berücksichtigen gilt (u.a. lässt sich auch die Lebensarbeitszeit darunter fassen).

gesellschaftliche Faktoren:

Zu den gesellschaftlichen Faktoren zählen vor allem die Bevölkerungsstruktur und deren Entwicklung. Geht bspw. über einen längeren Zeitraum die Zahl der Geburten zurück und erhöht sich im gleichen Zeitraum die Lebenserwartung, kann dies zu einer Erhöhung der Lebensarbeitszeit führen, die wiederum zu einer Erhöhung des Altersschnitts in den Organisationen führen kann, weil es den Organisationen immer schwerer fällt, junges Personal auf dem Markt zu finden und an sich zu binden.

Mit einer Verringerung der jungen Arbeitnehmer erhöht sich der Konkurrenzkampf der Unternehmen und Behörden untereinander. In der Folge kann das wiederum dazu führen, dass älteren Arbeitnehmern die Aufmerksamkeit entzogen wird und diese sich vernachlässigt fühlen. Weiterhin ist denkbar, dass die Leistungen der (dann nur noch wenigen) jungen Arbeitnehmer höher bewertet werden als die der (vermehrt vorhandenen) älteren Arbeitnehmer.

3.2 Interne Einflussfaktoren

Während es sich bei den externen Einflussfaktoren weitgehend um globalere und teilweise schwer einschätzbare Faktoren handelt, sollten sich interne Faktoren leichter identifizieren lassen, da sie innerhalb des Einflussbereichs der Organisation auftreten. Folglich sollte es auch möglich sein, als Organisation darauf einwirken zu können.

Als interne Einflussfaktoren lassen sich (u.a.) klassifizieren,

Organisationsstrategie und -planung:

Die Personalstrategie und alle Maßnahmen des Personalmanagements sind in die Unternehmensstrategie (bzw. Organisationsstrategie und -planung) eingebunden und letztlich von ihr abhängig. Wenn bspw. die Organisationsleitung beschließt, sich von einem bestimmten Geschäftszweig zu trennen, wird die Personalstrategie darauf auszulegen, das freiwerdende Personal einer anderen Aufgabe zuzuführen (also letztlich einen anderen Personalbedarf zu decken, der bislang nicht gedeckt werden konnte) oder sich von diesem zu trennen sein (weil der Personalbedarf nicht mehr gegeben ist). Wird dagegen ein vorhandener Geschäftszweig ausgebaut oder neu geschaffen, muss der dabei entstehende Bedarf ermittelt und befriedigt werden.

Altersstruktur:

Die Altersstruktur ist insbesondere dann ein Einflussfaktor, wenn sich das Alter von Organisationsmitgliedern hinsichtlich der Altersgrenzen im Erwerbsleben in der Nähe der (unteren oder oberen) Grenzbereiche befindet. Junges Personal wird gut ausgebildet sein, ihm wird aber im Regelfall Erfahrungswissen fehlen. Um es dennoch zu gewinnen und mit einem für die Organisation relevanten Erfahrungshintergrund zu versorgen (also das Erlangen der Erfahrungen in der Organisation unter Anleitung), wird es einzuarbeiten sein. In dieser Zeit wird es noch nicht die volle Leistungsfähigkeit erbringen bzw. den Arbeitsplatz noch nicht vollständig ausfüllen können, so dass das entstehende Delta durch anderes Personal auszufüllen sein wird (also ein temporär erhöhter Personalbedarf einzukalkulieren ist).

Älteres Personal sollte in hohem Maße über Erfahrungswissen verfügen, wird aber möglicherweise den aktuellen Wissensstand der Lehre nicht einbringen können. Es wird in „absehbarer Zeit“ aus dem Berufsleben ausscheiden (und sein Erfahrungswissen im Regelfall so mitnehmen, dass es für die Organisation nicht mehr verfügbar ist), so dass Personalbedarf entsteht.

Qualifikationsstruktur:

Die Qualifikationsstruktur ist insbesondere dann ein Einflussfaktor, wenn Unter- oder Überqualifizierungen vorliegen. Bei einer Unterqualifizierung kann die definierte Arbeitsleistung nicht im geforderten Maße erbracht werden. Dies führt dazu, dass ersatzweise Personal mit der notwendigen Qualifikation zur Verfügung gestellt werden muss oder das vorhandene Personal einer Qualifizierung zuzuführen ist. Sind die Voraussetzungen für eine Qualifizierung nicht gegeben, wird das unterqualifizierte Personal anderweitig einzusetzen sein. Im Extremfall kann es sogar zu einer Trennung von diesem Personal kommen.

Arbeitszeitregelungen:

Arbeitszeitregelungen sind insbesondere dann als Einflussfaktor zu sehen, wenn sie eine besondere oder eine mangelnde Flexibilität aufweisen. Besonders flexible Arbeitszeitregelungen bieten die Möglichkeit, Arbeitsspitzen durch Mehrarbeit aufzufangen und die dabei „aufgestaute“ Arbeitszeit in Zeiten geringerer Arbeitsbelastung wieder abzubauen, so dass sich das Erfordernis zur Neubeschaffung von Personal reduzieren ließe. Bei besonders unflexiblen Arbeitszeitregelungen lässt sich nur schwer auf Arbeitsspitzen oder geringer Arbeitsbelastung reagieren. Dies kann im Extremfall zu einer Über- oder Unterdimensionierung führen, wodurch entweder zu viele Personalkosten für zu wenig Arbeitsleistung anfallen (Überdimensionierung) oder die Aufgabenstellungen nicht im geforderten Umfang abgearbeitet werden (Unterdimensionierung).

Fluktuation:

Die Fluktuation ist mehrfach als Einflussfaktor zu sehen. Verlässt vermehrt Personal die Organisation und muss es ersetzt werden, erhöht sich der Aufwand für die Personalrekrutierung. Fluktuation ist insbesondere dann als Einflussfaktor zu sehen, wenn erfahrenes Personal die Organisation verlässt und kein gleichermaßen erfahrenes gewonnen werden kann. Dann obliegt es der Organisation eigenes Personal zur Verfügung zu stellen, um einerseits den entstandenen Erfahrungsschwund aufzufangen und andererseits das neue Personal soweit mit Erfahrungen zu versorgen, bis es über einen ausreichend eigenständigen Erfahrungshorizont verfügt.

Fehlzeiten:

Fehlzeiten sind stets ein Einflussfaktor, weil in dieser Zeit vom fehlenden Personal keine Arbeitsleistung erbracht wird. Soweit sich die Fehlzeiten aus vertraglich vereinbarten bzw. gesetzlich vorgeschriebenen Gründen ergeben (z.B. Urlaub), lässt sich dies in der Personalbedarfsberechnung berücksichtigen. Ebenfalls werden umsichtige Personalplaner eine Grundmenge an Kapazitäten für Krankheitsfälle (z.B. 5–10 Tage pro Jahr) vorsehen. Einen besonderen Einflussfaktor stellen Fehlzeiten dar, wenn sie deutlich über dem planbaren Maße liegen. Dann wird es erforderlich sein, die fehlende Arbeitszeit durch den Einsatz zusätzlichen Personals aufzufangen.

Organisatorische Veränderungen (Aufbau- und Ablauforganisation):

Organisatorische Veränderungen sind insbesondere dann als Einflussfaktor zu sehen, wenn sich dadurch Arbeitsmengen und Arbeitsqualitäten ändern. Soweit sich Arbeitsmengen ändern, wird dies im Regelfall zu einem Abbau oder Aufbau von Personal führen. Ändern sich Arbeitsqualitäten kann dies zu einem Abbau oder einem Aufbau von Qualifizierungen des Personals führen, so dass sich also die Qualifikationsstruktur ändert (siehe oben).

Personalkosten:

Personalkosten stellen stets einen Einflussfaktor dar. Wirksam wird dieser Einflussfaktor gemeinsam mit begleitenden Aspekten. Sinkt die Bereitschaft von Kunden, für eine Leistung der Organisation die bislang gültigen Preise zu zahlen, wird die Organisation mit einer Preisreduzierung zu reagieren haben, will sie sich langfristig die Kaufbereitschaft ihrer Kunden erhalten. Um die Preisreduzierung vornehmen zu können, wird sie die Erzeugungskosten für das preisreduzierte Produkt senken müssen. Im Regelfall wird es sich bei Organisationen im Bereich Dienstleistung (insbesondere bei Behörden) um Personalkosten handeln.

Soweit die Personalkosten gleich bleiben, weil im Einzelfall keine Reduzierung des Gehalts/Lohns möglich ist (oder es wie beim öffentlichen Dienst eher steigt), wird die Arbeitsmenge zu reduzieren sein. Die Arbeitsmenge lässt sich reduzieren, wenn Personal aus dem Arbeitsprozess abgezogen wird oder der Arbeitsprozess soweit verändern wird, dass weniger Personal benötigt wird.

Weiterhin können Veränderungen des Arbeitsprozesses dazu führen, dass sich Qualifizierungen ändern, indem z.B. der Arbeitsprozess mit dem gleichen Personal, aber einer geringeren Qualifizierung und damit geringeren Personalkosten zu bewältigen ist. Oder der Arbeitsprozess bedarf höher qualifizierten Personals in geringerer Menge als vorher, so dass zwar mehr Personalkosten für die Einzelperson entsteht, aber in Summe durch den geringeren Personalbestand im Arbeitsprozess weniger Personal benötigt wird und damit Personalkosten reduziert werden.

In Summe lässt sich damit feststellen, dass auf die Personalbedarfsermittlung sowohl planbare als auch nicht planbare Faktoren einwirken. Die planbaren Faktoren ergeben sich aus vertraglichen Vereinbarungen oder Zielstrukturen. Die nicht planbaren Faktoren ergeben sich aus Umwelt- (auf das Unternehmen wirkend) und Binneneinflüssen (im Unternehmen wirkend), die zwar über Erfahrungswerte prognostiziert, aber eben nicht sicher vorhergesehen werden können.

Für die Personalbedarfsermittlung heißt dies, dass nicht planbare Faktoren einer Risikobewertung zu unterziehen sein werden. Geht die Organisation ein eher hohes sachliches Risiko ein, indem sie die Einflussfaktoren eher gering einschätzt, wird sie weniger Personal vorhalten müssen und damit Personalkosten einsparen können. Wird sie dann aber von sachlichen Entwicklungen überrascht und kann nicht rechtzeitig den sich neu ergebenden Personalbedarf decken, wird sie die von ihr geplanten Leistungen nicht mehr in ausreichendem Maße erbringen können.

Geht die Organisation dagegen ein geringes sachliches Risiko ein, indem sie mehr Personal als aktuell notwendig vorhält, um sachlichen Entwicklungen begegnen zu können, wird sie höhere Personalkosten als notwendig erzeugen und damit ihren finanziellen Handlungsspielraum reduzieren.

Dies kann dazu führen, dass sie „über ihre Verhältnisse lebt“ und dann erst recht Personal abbauen muss und so nicht mehr handlungsfähig bleibt.

In Bezug auf die Personalbedarfsermittlung führt dies zu dem Dilemma, dass zwar aus den jeweils vorliegenden sachlichen Faktoren ein Personalbedarf errechnet bzw. ermittelt werden kann, dieser aber in der Praxis schnell an seine Grenzen stößt, wenn die vorgenannten Einflussfaktoren nicht oder nicht richtig berücksichtigt wurden.

Entscheidungsträger werden daher gehalten sein, eine für ihre Organisation sinnvolle Risikobewertung vorzunehmen, die sich im Regelfall als Kompromiss zwischen Personalkosten und externen und internen Entwicklungen zusammensetzen wird.

4. Monotonie oder Flexibilität

Inwieweit sich die öffentliche Verwaltung künftig eher in Richtung Monotonie oder eher in Richtung Flexibilität entwickelt, lässt sich pauschal nicht beantworten. Es sind eine Vielzahl Parameter „im Auge zu behalten“, die selbst wiederum nicht singulär wirken, sondern oftmals eine „Querwirkung“ auf andere Faktoren ausüben.

Daher hilft es dem öffentlichen Dienst nicht, sich ein Programm mit dem Ansatz „modern“ zu verordnen. Es kommt vielmehr darauf an, sich im Sinne eines ständigen Prozesse ständig zu hinterfragen, um Änderungspotenzial zu erfahren. Dieses Änderungspotenzial ließe sich aufnehmen und bewerten. Als Ergebnis der Bewertung können Handlungen aufgesetzt und durchgeführt werden. Allerdings sollten sich die Verantwortlichen darüber im Klaren sein, dass eine sinnvolle „Handlung“ auch darin bestehen kann, nichts zu tun! Nicht immer ist es zwingend erforderlich eine Aktivität zu starten, denn manchmal ist eine Konstellation genau so richtig, wie sie bereits seit Jahren eingeübt wurde.

Deshalb sollte Flexibilität nicht immer als „Da müssen wir etwas ändern!“ aufgefasst werden. Flexibel zu agieren heißt, sich an den gegebenen Rahmenbedingungen zu orientieren und bezogen auf die beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Parameter abzuwägen, ob man (noch) gut aufgestellt ist oder ob es sinnvoll ist, die Zukunft neu zu gestalten. Dazu wird empfohlen, einen evolutionären Ansatz zu verfolgen, bei dem das vorhandene „Richtige“ belassen und das notwendig zu Ändernde mittel- und langfristig geplant und angegangen wird. Ein revolutionäre Ansatz, bei dem in kurzer Zeit eine Vielzahl von Änderungen vorgenommen werden, kommt eher einem „Ruck“ gleich, der wenig mit Flexibilität zu tun hat.

Damit ließe sich für die Zukunft als Vorschlag ansetzen:

„Flexibel seid Ihr, wenn Ihr das Richtige bewahrt und euch dem zu Ändernden zuwendet! Monoton seid Ihr, wenn euch nicht klar ist, dass das Richtige vergänglich ist!“

Literatur

Bröckermann, R. (2009): Personalwirtschaft, 5. Auflage, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Fisch, R. / Müller, A. / Beck, D. (Hrsg.) (2008): Veränderungen in Organisationen, Wiesbaden.

Kayatz, E. (2006): Externes Personalmarketing in mittelständischen Unternehmen (Dissertation), Universität Wuppertal.

Preisendörfer, P. (2005): Organisationssoziologie, Heidelberg.

Rackow, M. (2011): Personalmarketing in der öffentlichen Verwaltung, Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management, No. 5, http://nbn-resolving.de.

Schlick, C. / Bruder, R. / Luczak, H. (2010): Arbeitswissenschaft, 3. Auflage, Heidelberg.

Schreyögg, G. (1999): Organisation, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden.

Weber, K. (2012): „Impulse für eine bessere Personalpolitik im öffentlichen Dienst“, in Verwaltungsmanagement 1/2012, S. 4–7, REFA Bundesverband e.V., Darmstadt.

Weinert, A.B. (2004): Organisationspsychologie, 4. Auflage, Psychologie Verlags Union, Weinheim.

2  Beschäftigt bei der Polizeiakademie Hessen.

3  Langjährige Bundeswehrangehörige streben oftmals nicht in die Privatwirtschaft. Müssen sie ihren bisherigen Arbeitsplatz aufgeben, ergeben sich Chancen für die öffentliche Verwaltung, dieses Personal an sich zu binden.

Chancen und Risiken der Leistungsprämie in Bezug auf Burnout und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Linda Plößer

1. Einleitung

„Die leistungsorientierte Bezahlung bietet eine beispielslose Möglichkeit, den öffentlichen Dienst aus seinem Dornröschenschlaf zu erwecken. Dadurch können die verkrusteten Strukturen aufgebrochen und neue Ideen hineingetragen werden.“4

Seit zehn Jahren gibt es im öffentlichen Dienst die leistungsorientierte Bezahlung für Angestellte, die noch heute nicht flächendeckend in allen Behörden umgesetzt wurde. Eine Form der leistungsorientierten Bezahlung ist die Leistungsprämie. Diese soll bspw. beim Landkreis Darmstadt-Dieburg das erste Mal Ende Juni 2018 für das Jahr 2017 ausgezahlt werden. Eine entsprechende Dienstvereinbarung wurde bereits verfasst. Sie enthält Regelungen über die Grundsätze und die Umsetzung der Leistungsprämie. Es ist geplant, im Jahr 2016 diesbezüglich die Führungskräfte gruppenweise zu schulen.

Allerdings löste die Einführung der Dienstvereinbarung sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern des Landkreises Darmstadt-Dieburg zum Großteil Unmut aus. Gerade den alt eingesessenen Angestellten ist eine Bezahlung nach dem Leistungsprinzip völlig fremd, aber auch die jüngeren Mitarbeiter haben Zweifel an dem System. Sie befürchten eine Konkurrenzgesellschaft und eine Mehrbelastung durch zusätzliche Kontrollen. Einzelne sind der Meinung, dass durch die leistungsorientierte Bezahlung die Fehltage und die psychischen Belastungen auf Grund des zusätzlichen Leistungsdrucks steigen.

Zielsetzung und Forschungsfrage

Eine Form der psychischen Belastung ist das Phänomen Burnout. Früher war Burnout nur in den helfenden Berufen bekannt, zwischenzeitlich ist es auch im öffentlichen Dienst angelangt, sodass auch hier Maßnahmen entwickelt werden müssen, um Burnout vorzubeugen. Dabei trägt gerade der Arbeitgeber einen großen Teil der Verantwortung. Er muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter nicht unter Überlastung oder psychischen Druck leiden. Auch sollten sie ihre privaten Verpflichtungen nicht vernachlässigen müssen.

Eine weit verbreitete Sorge der Angestellten im öffentlichen Dienst ist, dass sie sich aufgrund der Leistungsprämie überlasten, weil sie viel mehr als zuvor leisten müssen, um einen Teil „des Topfes“ zu erhalten. Allerdings leiden gerade im öffentlichen Dienst die Mitarbeiter nicht nur unter Burnout auf Grund der Überlastung, sondern unter anderem auch aufgrund der geringen Anerkennung und Wertschätzung ihrer Arbeit und auf Grund des Mangels an Autonomie.5 Es ist daher zu prüfen, ob die Leistungsprämie positiv auf diese Mängel wirken kann.