Optimierung der Anzahl Lieferanten E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 93

Beschreibung

Ziel und treibender Faktor der Einführung einer Lieferantenoptimierung ist die effizientere Nutzung von Ressourcen und damit verbundene Kostenvorteil. Ausführlich werden die Ziele und Vorteile der Lieferantenoptimierung erläutert sowie eine Vorgehensweise aufgezeigt. Die Ziele lauten: Kürzung der Wertschöpfungskette, Optimierung der Anzahl Lieferanten und Materialien sowie Konzentration auf Zukunftslieferanten und Standardisierung Der Lieferantenstamm wird übersichtlicher, einfacher, partnerschaftlich integrierbar und weiterentwickelbar. Weitere ökonomische Vorteile folgen durch Umsatzsteigerungen per Zukunftslieferant, Vereinfachung der Prozesse, Automatisierung, IT Anbindungen, Übergang zur Beschaffung von Funktionsbaugruppen, optimierten Transportkosten, besseren Zahlungszielen und reduzierter Lieferantenstammpflege. Die einzusparenden Komplexitätskosten betragen 15-30% der prozessbezogenen Fixkosten. Nach der Gewinnung der notwendigen Daten, deren Typisierung und Segmentierung des Lieferanten- und Materialstammes kann mit der Methode eines strategischen Portfolios optimiert werden, durch drei Kernschritte: Auswertung des Portfolios Anwendung der Normstrategien und Handlungsweisen Zuweisung der Optimierungen aus dem Entscheidungsportfolio per Lieferant - Material Mit der Generierung des Portfolios wird ein starkes Werkzeug zum qualifizierten Arbeiten am Lieferantenstamm gegeben. Mittels dieser Tabelle sind alle Kennzahlen für den Entscheidungskreis transparent, nachvollziehbar und greifbar. Es werden neun strategische Felder und deren Handlungsweisen und Normstrategien zugewiesen. Die angewendeten Normstrategien lauten: Strategie des Expandierens mittels Investitions- und Wachstumsstrategie, selektiven Strategien des Auswählens offensiv, defensiv und des Übergang, sowie Strategie des Abschöpfens mittels unterlassener Liquidierung und Auslistung (Ausstieg). Aus der Neun-Felder-Matrix entwickeln sich drei Zonen: die Zonen der Mittelbindung d.h. Förderung, die Zonen der selektiven Strategien d.h. Orientierung und die Zonen der Mittelfreisetzung d.h. Trennung Das Buch schliesst mit einem chronologisch aufgebauten schnellem Umsetzungsleitfaden und einer Methode der Erfolgsmessung zum Nachweise des erfolgreichen Projektabschluss.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743164963.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734776830.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734777875.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8334-6715-8.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8423-7825-4.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3-8423-2648-4.

Lutz Schwalbach: Die Bedeutung der kommunikativen Kompetenz für Vertriebsingenieure, Grinverlag. 2006. ISBN 978-3-6401-26170.

Lutz Schwalbach: Analyse Expedia.de. Grin Verlag. E-Book. 2006. ISBN 978-3-6385-2142-7.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Das weltweite Jahr-2000-Problem, Mai 1999, S. 208.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Liefergrad, Kapitalbildung und Auslastung, April 1997, S. 142.

„Es ist nicht genug zu wissen – man muss auch anwenden.

Es ist nicht genug zu wollen – man muss auch tun“

(Johann Wolfgang von Goethe).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft im Einkauf und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie

steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Arbeitsteilung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1.1 Aufgaben- und Problemstellung

1.2 Zielsetzung

1.3 Vorteile

1.4 Vorgehensweise

1.5 Motivation und Konflikte

1.6 Abgrenzungen

Vorbereitung und Segmentierung der Daten

2.1 Datengewinnung und Aufbereitung

2.2 Typisierung der Materialien

2.2.1 Lebenszyklus

2.2.2 ABC Kennzeichen

2.2.3 XYZ Kennzeichen

2.2.4 NML Kennzeichen

2.2.5 Nicht Beschaffung

2.2.6 Substitutionseffekt

2.3 Segmentierung der Daten und Beziehungen

2.3.1 Segmentierung des Materialstamms

2.3.2 Segmentierung des Lieferantenstamms

2.3.3 Beziehungen der Materialien und Lieferanten

2.3.4 Leistungen der Lieferanten weiterentwickeln

Methodische Vorbereitungen

3.1 Zielsetzung und Charakteristik

3.2 Projektmanagement

3.3 Projektdefinition

3.4 Projektdetails

Optimierung der Anzahl Lieferanten

4.1 Beschreibung einer Auswahlmethode

4.2 Eindimensionale Kennzahlen

4.2.1 Eindimensionale Materialkennzahlen

4.2.2 Eindimensionale Lieferantenkennzahlen

4.3 Zweidimensionale Entscheidungstabelle

4.3.1 Portfolio Analyse als Neun- Felder- Matrix

4.3.2 Strategien zur Entscheidungstabelle

4.4 Optimierende Handlungsweisen

4.4.1 Schnelle Optimierung

4.4.2 Standardisierung der Kaufteile

4.4.3 Entnahme einer Qualitätsstufe an Materialien

4.4.4 Outsourcing der Kaufteile an einen Dienstleister

4.4.5 Substitution der Materialien oder Lieferanten

4.4.6 Elektronische Beschaffung

4.4.7 Saisonale Beschaffung

4.4.8 Kennzeichnung der Reduktionsmaterialien

4.4.9 Kennzeichnung der Auslauflieferanten

4.4.10 Fremdorientierung

4.4.11 Langfristige Anpassung der Artikelanzahl

4.4.12 Exkurs: Lebenszyklus

4.5 Schneller Umsetzungsleitfaden

4.6 Erfolgsmessung

Zusammenfassung

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren hatte ich mich intensiv mit den Themen des Lean Managements, der Arbeitsteilung und der Liefertreue im Einkauf befasst. Eine Reihe von Fachbüchern waren das Ergebnis, in welchen ich meine Theorien und Lösungsbilder niedergeschrieben habe.

Für die Recherche und Umsetzung der im Voraus genannten Fachbücher bediente ich mich der Theorien des Lean Managements, des Lean Six Sigma und der Arbeitsteilung nach J. Taylor und H. Ford sowie des Methodenmanagements.

Jedes Fachbuch bearbeitet für sich einen abgegrenzten Bereich im Einkauf. Mein Ziele war es, die Anwendung der bekannten und vertrauten Theorien explizit auf den Einkauf anzuwenden.

Während der Vertiefung meiner Theorie erweiterte ich meine Methodenkompetenz, in Anlehnung an Dennis Sheerwoods Buch “Den Wald vor lauter Bäumen sehen“, dass ein Ansatz zur Reduktion von Komplexität im systemischen Denken besteht. Ich nahm diesen Ansatz zur Vereinfachung auf und erstellte meinen ersten Wirkungskreis für den Einkauf. Dies schärfte meine Erkenntnisse in einem Gesamtbild. Das Ergebnis ist im Grunde ein einfacher Grundwirkungskreis, wobei sich aus jedes Wirkungselement in einen neuen Wirkungskreis verzweigen lässt.

Der einfachste Grundwirkungskreis besteht aus den vier Elementen: Umfang der Arbeitsbelastung, Bewältigungskompetenz, Fehlerhäufigkeit und Druck auf das Management. Er ist im folgenden grafisch dargestellt.

Abbildung 1: Der Grundwirkungskreis

Jedes der vier Wirkungselemente lässt sich wieder in neue Wirkungskreiseuntergliedern. So lassen sich an das Element „Arbeitsbelastung“ die beiden Unterelemente „Unzufriedenheit der Mitarbeiter“ und „Abwandern der Mitarbeiter“ anlegen. Dieser Regelkreis erklärt sich dadurch, dass eine hohe Arbeitsbelastung zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führt, was in der Folge zum Abwandern des Mitarbeiters führt.

Abbildung 2: Unzufriedenheit der Mitarbeiter

Selbstverständlich kann dem Abwandern der Mitarbeiter durch neue Vergütungspakete oder Minderung der Arbeitslast entgegengewirkt werden, diese beiden Elemente stellen wiederum einen eigenen Unterwirkungskreis zum Mitarbeiter dar.

Die Bewältigungskompetenz stellt ein Brücken- oder Verbindungselement zwischen Arbeitsbelastung und Fehlerhäufigkeit dar, denn mit geringer Bewältigungskompetenz, also hohem Stresslevel, steigt die Anzahl der Fehlerhäufigkeit bei gleichzeitiger hoher Arbeitsbelastung. Umgekehrt führt eine hohe Bewältigungskompetenz zu Fehlerfreiheit, schneller qualitativer Dienstleistung und Kundenzufriedenheit.

Aus der Bewältigungskompetenz selbst wird kein Wirkungskreis geboren, sondern nur die Abzweigung zu einer sich einstellenden Servicequalität gemacht. Neben der Fehlerhäufigkeit kann das Abfallen der Servicequalität als ein Indiz für die Nichtbewältigung der anliegenden Arbeitslast gewertet werden.

Deutlichen Einfluss auf die Bewältigungskompetenz im Einkauf hat die Qualifikation der Mitarbeiter, die Anzahl der Mitarbeiter, der Prozesslevel/-güte und der Lieferant.

Gleiches gilt auch für das Element Fehlerhäufigkeit, welches selbst nicht in einen neuen Wirkungskreis mündet, sondern einen Abzweig auf das Element Kosten-, Stimmungs- und Qualitätsdruck aufzeigt. Deshalb schließt sich der Basiswirkungskreis mit dem Element Druck auf das Management zurück in das Element Arbeitsbelastung. Die Entstehung des Drucks auf das Management und deren Weitergabe in erneute Arbeitsbelastung begründet sich in der veränderten Fehlerhäufigkeit, welche sich in den Elementen Kosten und Qualitätsdruck wiederspiegelt.

Betrachten wir den Kosten und Qualitätsdruck in seinen Unterwirkungskreisen genauer, so finden wir als optimierende Abzweige die Verbesserung der Einkaufspreise und Kondition.

Abbildung 3: Gesamtbild Wirkungskreis

Es bildet sich ein neuer Wirkungskreis aus der Zunahme des Kosten- und Qualitätsdruck, bedingt durch die Fehlerhäufigkeit, in den Elementen Anzahl neuer Lieferanten und deren Schulung (Eignung) und Einarbeitung herauf. Folglich hat die Anzahl und Leistung der vorhandenen Lieferanten einen direkten Einfluss auf die Bewältigungskompetenz der Mitarbeiter und auf die Fehlerhäufigkeit der Mitarbeiter und Lieferanten, da weniger und geschulte Lieferanten ihr Leistungsspektrum zuverlässig erbringen als umgekehrt.

Der zweite neue Wirkungskreis besteht aus den Elementen Anzahl der Mitarbeiter und deren Schulungen, sprich Qualifikationslevel. Mit dem Abfallen der Bewältigungskompetenz im Einkauf muss das Unternehmen durch entlastende Maßnahmen1 wie Arbeitsteilung, Automatisierung oder Lean Management entgegenwirken oder durch Einstellung neuer Einkaufsmitarbeiter. Kommt es allerdings zur Einstellung neuer Mitarbeiter, entsteht ein weiterer Druck auf die bestehenden Mitarbeiter im Einkauf, durch die Einarbeitung der neuen Kollegen. Dies wirkt temporär kontraproduktiv durch Mehrbelastungen aus der Einarbeitung im Einstellungsanlauf zur Verbesserung der Bewältigungskompetenz.

Die beiden neuen Wirkungskreise mit denen aus Kosten und Qualitätsdruck geborenen Elementen schlossen mein Bild von der Vereinfachung, sprich Reduktion von Komplexität, im Einkauf ab.

Zusammenfassend lässt sich als Erkenntnis darstellen, dass die Vereinfachung im Einkauf in den Wirkungskreisen mit folgenden Hauptelementen systemisch verbunden ist.

Dem Abwandern von Mitarbeitern und der Unzufriedenheit aufgrund der Arbeitsbelastung und sinkende Bewältigungskompetenz.

Die Verbesserung der Bewältigungskompetenz und der Fehlerhäufigkeit durch eine effektive Anzahl an geschulten und qualifizierten Mitarbeitern im Einkauf.

Die Verbesserung des Kostendrucks durch Nutzung der Ländervorteile, der Automatisierung und des Lean Managements sowie der Verbesserung der Einkaufspreise und Konditionen.

Die Verbesserung der Bewältigungskompetenz und die Reduktion der Fehlerhäufigkeit durch eine effektive Anzahl an qualifizierten und leistungsfähigen Lieferanten.

Abbildung 4: Rolle der Lieferanten

Der erste und zweite Punkt ordnet sich in die Personalwirtschaft eines Unternehmens ein und sie werden daher durch den Autor nicht weiter vertieft. Zu dem dritten Punkt wird auf die bereits vorliegenden Arbeiten zur Arbeitsteilung und Lean Management im Einkauf des Autors verwiesen.

Der vierte Punkt stellt das Thema des vorliegenden Buches dar und wird in den nachfolgenden Kapiteln erschlossen.

1.1 Aufgaben- und Problemstellung

Jedes Unternehmen vollbringt eine Leistungserstellung. Das Lieferantenspektrum und deren Produktumfang sind die wichtigsten Teile der betrieblichen Leistungserstellung, sprich der Wertschöpfungskette. Das Unternehmen darf nie das vorhandene Lieferantenumfeld zur Gewohnheit werden lassen, es muss vielmehr immer wieder sein Lieferantenportfolio infrage stellen und dessen Richtigkeit prüfen und bestätigen. Daher sind die gelisteten Lieferanten regelmäßig unter dem Gesichtspunkt „Unternehmen – Produkte und Lieferantenmarkt“ regelmäßig zu eruieren und zu bestätigen.

Dabei stellt sich der Unternehmer die Frage zeitlich gerichtet

in die Vergangenheit „nach dem Gut und Richtig“ und

für die Zukunft „nach dem Besser und Richtiger“.

Im einfachsten Fall kann der Beitrag zur Gewinnmaximierung durch Umlenkung des Umsatzes auf gleichwertige Lieferanten erfolgen. Einfach gesagt: „Um die Kosten zu optimieren, muss die Lieferantenkette durch die Entnahme ungeeigneter und überzähliger Lieferanten effizient werden“.

Das Unternehmen hat die Aufgabe, mit seiner Leistungserstellung Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und effizient betreiben.

Um wirtschaftlich erfolgreich ein Unternehmen zu führen, muss deren Rentabilität erarbeitet werden. Dazu ist eine Produkt- oder Dienstleistung durch die Produktion oder die Lieferanten zu erzeugen, welche auf dem Markt verkäuflich ist und zu einer Rendite führt.

Die Effizienz der Leistungserstellung, sprich der Abbau von Komplexität, befriedigt das Unternehmen in seinem eigenen Gewinnstreben und sichert dessen Existenz und die seine Arbeitsplätze. Dieses lässt sich für den Einkauf in den Elementen Verbesserung des Wareneinsatzes, Senkung der Fehlerhäufigkeit und Steigerung der Bewältigungskompetenz durch die Einkäufer im Hinblick auf die Reduktion der Fehler- und Qualitätskosten untermauern.

Abbildung 5: Zwei Seiten der Befriedigung des Unternehmens

Einen guten Ansatz zur Herbeiführung von Vereinfachung liefert Vögel mit dem folgenden Beitrag: „Die aktuellen Beiträge der Organisation zur Reduktion von Komplexität konzentrieren sich auf die Bildung von relativ autarken und autonomen Einheiten innerhalb eines Unternehmens. Aus Sicht des (klassischen) Personalmanagements bestimmt der Vorgesetzte (der Führer) durch klares Entscheiden, Befehlen und Konstruieren die Richtung. Er reduziert Komplexität dadurch, dass er das Verhalten der Mitarbeiter auf das von ihm gewollte reduziert.“ (Höge, 1995, S. 84).

Dagegen steht das typische Klammern an alten Verhaltensmustern und der Nicht-Veränderung des Unternehmens, dies zeigt sich häufig an folgenden Merkmalen:

Man will unabhängig von Dritten sein und produziert viele Teile und Dienste selbst.

Man ist mit sich selbst beschäftigt und nimmt den Markt als Bedrohung durch die Marktteilnehmer nur vermindert wahr (vgl. Michael E. Porter: Wettbewerbsmodell).

Man erzeugt eine breite Aufstellung von Gütern und bedient eine Vielzahl an Lieferanten, anstatt sich auf Kernbereiche zu konzentrieren und unnötigen Ballast abzuwerfen.