Pflegemanagement in Altenpflegeeinrichtungen E-Book

• Herausgeber: Schlütersche
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 738

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

auf den Punkt gebracht: Tipps und Denkanstöße für die Praxis Kompaktes Wissen für Pflegemanager Das ideale Nachschlagewerk für die tägliche Arbeit Das Management von Pflegeeinrichtungen ist eine höchst komplexe Aufgabe, ständig neuen Anforderungen und Rahmenbedingungen ausgesetzt. Umso wichtiger ist es, auf einer Basis zu arbeiten, die flexibles und zukunftsorientiertes Arbeiten ermöglicht. Die 6., aktualisierte Auflage dieses Standardwerkes bietet die Grundlagen für ein optimales Pflegemanagement in Einrichtungen der Altenpflege. Ob Organisationsstruktur oder Pflegeprozess, neue Pflegedokumentation oder kompetenzorientierte Personalentwicklung – Hier finden sich die wichtigsten Themen fürs Management: kompakt, aktuell und praxisnah.

Leseprobe

Karla Kämmer

Pflegemanagementin Altenpflegeeinrichtungen

Zukunftsorientiert führen, konzeptionell steuern, wirtschaftlich lenken

Unter Mitarbeit von:

Bernd Bogert

Gerd Palm

Wolfgang Bruns

Susanne Rieckmann

Siegfried Huhn

Burga Rode

Karla Kämmer

Birger Schlürmann

Jutta Künig

Olav Sehlbach

Reinhard Lay

Gerlinde Strunk-Richter

Jürgen Link

Raffaela Teich

Dagmar Nitsch-Musikant

Dr. Franz Wittmann

schlütersche

Karla Kämmer ist Diplom-Sozialwissenschaftlerin, Diplom-Organisationsberaterin, Erwachsenenbildnerin, Lösungsorientierter Coach, Gesundheits- und Krankenpflegerin und Altenpflegerin. Sie ist seit vielen Jahren aktiv im nationalen und internationalen Gesundheits-, Sozial- und Pflegewesen. Zu ihren Schwerpunkten gehört auch das Veränderungsmanagement in Einrichtungen.

»Wenn man nicht die Frage stellt: Was ist der Mensch?

Was bedeutet Leben? Dann fehlt der Pflege

das Fundament.«

LILIANE JUCHLI

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet

über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89993-286-7 (Print)

ISBN 978-3-8426-8591-8 (PDF)

ISBN 978-3-8426-8689-2 (EPUB)

© 2015 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

Alle Angaben erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie der Autorin und des Verlages. Für Änderungen und Fehler, die trotz der sorgfältigen Überprüfung aller Angaben nicht völlig auszuschließen sind, kann keinerlei Verantwortung oder Haftung übernommen werden. Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind. Ein Markenzeichen kann warenrechtlich geschützt sein, ohne dass dieses besonders gekennzeichnet wurde.

Reihengestaltung:

Groothuis, Lohfert, Consorten | Hamburg

Titelbild:

contrastwerkstatt –

fotolia.com

Satz:

PER Medien+Marketing GmbH, Braunschweig

Druck und Bindung:

PHOENIX PRINT GmbH, Würzburg

INHALT

Karla Kämmer

1Altenpflege in einer Gesellschaft des langen Lebens

1.1Neue Rahmenbedingungen bieten neue Chancen

1.1.1Ihr Aufgabenfeld: Soziales Engagement fördern und Beteiligungsstrukturen schaffen

1.1.2Die Entbürokratisierung der Altenpflege

1.1.3Pflege im Quartier: Gemeinsam vor Ort leben

1.2Berufsstand Pflege – Professionelles Selbstverständnis

1.2.1Selbstbewusstsein, Selbstverständnis und Solidarität

1.2.2Austausch- und Beratungsnetzwerk

1.2.3Die Selbstverwaltung der Profession

1.2.4Im Konflikt auf der sicheren Seite

1.2.5Die Berufsbilder Pflege (DBfK) und Altenpflege (DBVA)

1.2.6Pflege professionalisieren

Karla Kämmer

2Lebenswelten älterer Menschen kennen und gestalten

2.1Zukunftssicher und personorientiert: Lebensweltorientierung in Pflege und Organisation

2.1.1Lebensweltorientierung aus der Perspektive der Pflegeperson

2.1.2Die drei zentralen Leitideen der Lebensweltgestaltung

2.1.3Wahrnehmen der professionellen Steuerungsfunktion

2.1.4Vernetzung von Innen- und Außenwelt

2.2Wohnen in Zeiten des demografischen Wandels

2.3Möglichkeiten und Grenzen häuslicher Pflegearrangements

2.3.1Fakten und Prognosen zur Wohnsituation älterer Menschen

2.4Neue Wohnformen

2.4.1Betreutes Wohnen

2.4.2Gemeinschaftliches Wohnen

2.4.3Ambulant betreute Wohngemeinschaften

2.5Institutionell unterstütztes Wohnen (Pflegeheime)

2.5.1Heime, ihr soziologischer Rahmen und ihre Wirkung

2.5.2Die fünf Entwicklungsgenerationen der Heime

3Ethik

Reinhard Lay

3.1Ethik und professionelle Pflege

3.1.1Über Wertvorstellungen nachdenken

3.1.2Ethik in der Pflege

3.1.3Pflegeethik

3.1.4Ethik und »gute« Pflege

3.1.5Die Pflegebeziehung – Bündnis oder Vertragsbeziehung?

3.1.6Ethik im Pflegemanagement

3.1.7Charta der Rechte hilfe- und pflegebedürftiger Menschen

3.1.8Charta zur Betreuung schwerstkranker und sterbender Menschen in Deutschland

3.1.9Fazit

Karla Kämmer

3.2Schattentage – Ethisch reflektierte Qualitätsentwicklung in der Pflegepraxis

Karla Kämmer

4Pflegesysteme und -organisationsformen

4.1Merkmale des ganzheitlichen Pflegesystems

4.2Die Merkmale des funktionalen Pflegesystems

4.3Das klassische Gegensatzpaar und seine Konsequenzen

4.4Effizienz und Effektivität der Systeme in der Umsetzung bei Senioren

4.5Die Vielfalt der Moderne nutzen: Das eigene Handlungsprinzip definieren

4.6Pflegeorganisationsformen

4.7Den geeigneten Weg für die eigene Praxis finden

4.8Die passende Organisationsform umsetzen

4.8.1Basics: Bereichspflege einführen

4.8.2Primary Nursing realisieren

4.8.3Bezugspflege als Grundmodell wählen

4.9Die Zukunft hat begonnen: Beziehungsbasierte Pflege und potenzialorientierte Organisation

4.9.1Beziehungsbasierte Pflege

4.9.2Potenzialorientierte Organisation

4.10Ablaufanalysen durchführen und auswerten

4.10.1Ablaufanalysen als Selbstanalyse einfach und schnell durchführen

4.10.2Arbeitserfassung als begleitete Analyse

4.11Die tagesgenaue Planung

4.11.1Effektive Verteilung von Aufgaben und Verantwortung

4.11.2Aufbau der tagesgenauen Planung

4.12Orientierung an Pflegemodellen

4.12.1Pflegemodelle in Deutschland

4.12.2Monika Krohwinkel: Der »Klassiker« in der Altenpflege

4.12.3Zukunft fraglich: Die Kritik am Einsatz des Modells in den neuen Settings wächst

4.12.4Erwin Böhm: Fachbereich Gerontopsychiatrie

5Pflege(prozess)planung und -dokumentation

Karla Kämmer

5.1Pflegeprozessplanung – worauf es ankommt

5.1.1Rahmenbedingungen für eine gelingende Pflegeprozessdokumentation

5.2Die entbürokratisierte Dokumentation einführen und umsetzen

5.2.1Die wesentlichen Neuerungen

5.2.2Rechtliche Grundlagen der Entbürokratisierung

5.2.3Das Thema Prüfbehörden

5.2.4Integration in eine bestehende Software

5.2.5Die Implementierung

Susanne Rieckmann

5.3EDV-Lösung für die Pflegedokumentation

5.3.1Verbesserte Umsetzung von Qualitätsvorgaben

5.3.2Erhöhung der Arbeitsökonomie

5.3.3Die Pflegedokumentation als Steuerungsinstrument

5.3.4Bessere Information durch integrierte Informationssysteme

5.3.5Voraussetzungen für eine erfolgreiche EDV-Pflegedokumentation

5.3.6Zusammenfassung

6Pflegeeinstufungen – Auf Augenhöhe mit dem MDK

Jutta König

6.1Pflegeeinstufungen sicherstellen – die aktuelle Rechtslage

6.1.1Begriff der Pflegebedürftigkeit

6.1.2Die Feststellung der Pflegestufe

6.1.3Die Formen des Hilfebedarfs

6.1.4Die Orientierungswerte für die Pflegezeitbemessung

6.1.5Die Verrichtungen im Sinne des SGB XI

6.1.6Hauswirtschaftliche Versorgung

6.1.7Aktivierende Pflege

6.1.8Die Notwendigkeit der vollstationären Pflege

6.1.9Die Entgelte pro Pflegestufe

6.1.10Die Begutachtung

Jürgen Link

6.2Das zweite Pflegestärkungsgesetz (zukünftige Rechtslage)

6.2.1Wesentliche Inhalte des zweiten Pflegestärkungsgesetzes

6.2.2Aus Pflegestufen werden Pflegegrade

6.2.3Eine grundlegende Systemänderung – das Neue Begutachtungsassessment (NBA)

6.2.4Auswirkungen auf die Praxis

Karla Kämmer & Gerd Palm

7Grundlagen des Führens

7.1Führungsaufgaben und Führungsverständnis

7.1.1Was bedeutet Organisation?

7.1.2Die Kernaufgaben der Pflegedienstleitung

7.2Organisations- und Führungsstrukturen

7.2.1Die Linienorganisation und ihre Abwandlungen

7.2.2Die Matrixorganisation

7.2.3Der Dienstweg und die informelle Kommunikation

7.2.4Auf dem Weg in die Moderne: das Lean Management

7.2.5Die Stellenbeschreibung

7.2.6Funktionsdiagramme und Leistungsprofile

7.2.7Delegation, Koordination und Kooperation in Nahtstellen

7.2.8Umgang mit der neuen Pluralität von Arbeitsverhältnissen

7.2.9Organisationskultur und Organisationsklima

7.2.10Touchpoint-Strukturen und -Kultur: Fit für Web 3.0

7.2.11Konsequenzen für die Zukunft der Aufbauorganisation

7.2.12Zwischenfazit

7.3Führungsgrundsätze umsetzen

8Führungsstil und Führungshandeln

Karla Kämmer

8.1Managementkompetenz und Persönlichkeit

8.2Der situativ-kooperative Führungsstil

8.3Führungshandeln zwischen Defensive und Offensive

8.3.1Die dynamische Prozessschleife

8.4Was Mitarbeitende an Vorgesetzten schätzen

8.5Die Basis: eine Vertrauenskultur

8.5.1Mit Führung Vertrauen fördern

8.6Mitarbeiterloyalität – eine zarte Pflanze

Dagmar Nitsch-Musikant

8.7Aktiv gegen Chaos und Unordnung

8.7.1Ordnung schont Ressourcen

8.7.2Ordnung ist ein Prozess

8.7.3Zeitfresser aushebeln

8.7.4Regelmäßige Umgebungsvisiten durchführen

Karla Kämmer

8.8Zeit und Selbstmanagement

8.8.1Was Zeitmanagement wirklich bringt

8.8.2Was ist dringend, was ist wichtig?

8.8.3Auf der Flucht vor unangenehmen Aufgaben

8.8.4Setzen Sie Prioritäten mit System

8.8.5Delegieren schafft Freiraum für das Wichtige

8.8.6Kommunizieren Sie organisiert

9Personalmanagement

Karla Kämmer

9.1Personalauswahl mit System

9.1.1Das Anforderungsprofil für Bewerber

9.1.2Welches Profil hat Ihre Einrichtung?

9.1.3Gewusst wo – die konkrete Personalsuche

9.1.4Bewerbungsunterlagen auswerten

9.1.5Das Vorstellungsgespräch

9.1.6Sich näher kennenlernen: ACT, Probearbeit und Einarbeitung

Wolfgang Bruns

9.2Coaching – eine Führungsaufgabe

9.3Kernaufgabe Teamentwicklung

Gerlinde Strunk-Richter

9.3.1Teamentwicklung

9.3.2Zielvereinbarungen treffen

Burga Rode

9.3.3Mitarbeitende beurteilen und bewerten

9.3.4»Stets zu unserer vollsten …« – Zeugnisse erstellen

Karla Kämmer

9.3.5Wirksame Mitarbeiter in wirksamen Teams

9.3.6Mit Twin Star bringen Sie Teams auf Erfolgskurs

Wolfgang Bruns & Karla Kämmer

9.3.7Raus aus dem (Problem-)Teufelskreis – Reteaming

9.3.8Initiieren Sie Veränderungsprozesse mit dem Team

Karla Kämmer

9.4Der KK-Kompetenzkompass®

9.4.1Mitarbeiter und ihre Potenziale einschätzen

9.5Mitunternehmertum

9.5.1Mitunternehmer in einer gedeihlichen Führungskultur

9.5.2Mit WOLLSOKÖ im Flow

9.5.3Kleine Mitarbeitertypologie

Dr. Franz Wittmann

9.5.4Personalentwicklung ist Chefsache

Bernd Bogert

9.5.5St. Gereon Seniorendienste – Mitunternehmertum praktisch

Karla Kämmer & Gerd Palm

9.5.6Wissensmanagement als Schlüssel

9.6Führungsaufgabe Gesunderhaltung

Karla Kämmer

9.6.1Gesund bleiben mit allen Sinnen

9.6.2Auch wenn sich alle daran gewöhnt haben – Dauerstress macht krank

9.6.3Die vier Elemente des ROME®-Konzeptes

Karla Kämmer & Siegfried Huhn

9.6.4Die eigene Stresstoleranz steigern

9.6.5Gesunderhaltung älterer Mitarbeitender

Karla Kämmer

9.6.6Pflege repräsentieren

Jürgen Link

10Personaleinsatzplanung

10.1Ziele eines effektiven Personaleinsatzes

10.1.1Der qualitative Aspekt der Bewohnerversorgung

10.1.2Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit

10.1.3Erfüllung von Vorgaben

10.1.4Zielbeziehungen

10.2Rahmenbedingungen des Personaleinsatzes

10.2.1Gesetze zum Schutz der Mitarbeiter

10.2.2Rahmenvertrag mit den Kostenträgern und Personalschlüssel

10.2.3Vereinbarung über den Personalschlüssel

10.2.4Tarifliche Regelungen

10.2.5Betriebliche Vereinbarungen

10.2.6Die »Größe« des Wohnbereichs

10.2.7Das Personal-Soll

10.2.8Die Bewohnerstruktur

10.2.9Aufgaben und Arbeitszeit in der Pflege und Betreuung

10.2.10Das Personal

10.2.11Der Einfluss der Bezugspflege auf die Dienstplangestaltung

10.3Der Dienstplan als zentrale Steuerungsachse

10.3.1Mindestanforderungen an den Dienstplan

10.3.2Dienstplanlegende

10.3.3Dienstplanzeitraum, Rechtzeitigkeit und Transparenz

10.3.4Dienstplan und Mitarbeiterzufriedenheit

10.3.5Rahmendienstpläne und ihre Folgen

10.4Die Schritte der Dienstplanerstellung

10.4.1Vorbereitende Arbeiten

10.4.2Eingabe der Mitarbeiterdaten

10.4.3Errechnung der Soll-Arbeitszeiten und der möglichen Schichten

10.4.4Eintragung der Ausfallzeiten und der Teambesprechungen

10.4.5Sichtung der Wunschliste

10.4.6Einteilung der Nachtwache

10.4.7Einteilung der Fachkräfte

10.4.8Einteilung der Pflegehelfer

10.4.9Einteilung der Altenpflegeschüler

10.4.10Berücksichtigung der Bezugspflegegruppen

10.4.11Überprüfung des Dienstplanentwurfs

10.5Fazit

10.6Transfer der Planung in die Realität

10.7Retrospektive Betrachtung des Personaleinsatzes

10.7.1Auswertung und Dokumentation der Dienstpläne

10.7.2Erkenntnisse für künftige Planungen gewinnen

10.8Neue Modelle und Überlegungen zum Personaleinsatz

10.8.1Der »10-Stunden-Arbeitstag« in der Pflege

10.8.2Von der ambulanten Pflege lernen

11Kommunikationsprozesse gestalten

Karla Kämmer

11.1Das Harvard-Konzept

11.1.1Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

11.1.2Nicht Positionen, sondern Interessen ins Zentrum rücken

11.1.3Wahlmöglichkeiten anbieten

11.1.4Das Ergebnis nach objektiven Kriterien finden

11.2Das Konzept der lösungsorientierten Kommunikation

11.2.1Problemsprache schafft Probleme

11.2.2Eine Rückmeldekultur, die aufbaut

11.2.3So behandeln Sie Kränkungen konstruktiv

11.3We know how – Kollegiales Teamcoaching

11.4Kollegiales Leitungscoaching

11.5Beratung

11.5.1Rahmenbedingungen eines Beratungsgesprächs

11.6Mitarbeitergespräche führen

Gerlinde Strunk-Richter

11.6.1Das Jahresgespräch

Karla Kämmer

11.6.2Wie Sie Mitarbeitern Kraft in Krisen geben

11.6.3Das Krisen-ABC

11.6.4Fazit: Grenzen in der Beratung von Mitarbeitenden

Karla Kämmer

12Beschwerdemanagement – das Salz in der Suppe

12.1Beschwerdemanagement und Leitbild: Sind Ihre Mitarbeiter auch »Porsche«?

12.1.1Beschwerdemanagement und Leitbild

12.2Kommunikation und Beschwerdemanagement

12.3Beschwerdemanagement als Teil des KVP

12.4Beschwerdemanagement und Führung

12.4.1Erschaffen Sie eine lernende Organisation

12.5Beschwerden annehmen, bearbeiten und auswerten

12.5.1Kunden(un-)zufriedenheit wahrnehmen

12.5.2Beschwerden entgegennehmen

12.5.3Gesprächsführung in unterschiedlichen Situationen

12.5.4Mentale Soforthilfen

12.5.5Bearbeitung und Organisation von Beschwerden standardisieren

13Qualität managen

Karla Kämmer

13.1Qualitätsbegriff und -dimensionen

13.1.1Qualität im Altenhilfebereich

13.2Qualität als Managementaufgabe

13.2.1Qualitätsmanagementsysteme

13.3Ihr einrichtungsinternes Qualitätsmanagement

13.3.1Leitbildentwicklung

13.3.2Qualitätspolitik entwerfen und umsetzen

13.3.3Prüfbereiche umsetzen

13.4Qualität zwischen Kundenerwartung und Dienstleistung

Wolfgang Bruns & Karla Kämmer

13.4.1Expertenstandards einführen

13.4.2Expertenstandards umsetzen – Steuerung durch die PDL

13.4.3Qualitätsberichterstattung

Karla Kämmer

13.5Externe Qualitätssicherung

13.5.1Der MDK und seine Funktionen

13.5.2Aufsichten für unterstützende Wohnformen

13.5.3Zusammenarbeit der Aufsichten für unterstützende Wohnformen und MDK

13.6Heimeinzug – ein Prüfstein für die neue Kundenbeziehung

13.6.1Heimeinzug – eine Aufgabe für das ganze Haus

13.6.2Strukturieren Sie den Einzug

14Fachliches Risikomanagement

Karla Kämmer

14.1Risikopotenziale kennen

14.1.1Risiken der Bewohner

14.1.2Risiken in den Bereichen Personal und Organisation

14.1.3Lebensweltliche Organisation beugt Risiken vor

14.1.4Ressourcenmanagement als Risikomanagement

14.2Die wichtigsten praktischen Pflegerisiken systematisch angehen

14.3Ein Risikomanagement für alle Risiken

Karla Kämmer & Birger Schlürmann

14.4Notfallmanagement

14.4.1Erste Hilfe

14.4.2Mindestbesetzung kalkulieren

14.4.3Überblick sichern und Prioritäten setzen

14.4.4Qualitätszirkel »Notfallmanagement«

14.4.5Tägliche Situationsanalyse

14.4.6Maßnahmen bei Mangel oder Ausfall von Fachpersonal

Jürgen Link

15Pflegecontrolling

15.1Fachliches Pflegecontrolling

15.1.1Struktur des Pflegecontrollings

15.2Wirtschaftliches Denken und Handeln

15.2.1Es geht nicht ohne Fachwissen

15.2.2Betriebswirtschaftliches Grundwissen

15.2.3Das Fundament: die Wirtschaftsplanung

15.2.4Wirtschaftliches Handeln

15.3Projektmanagement

15.3.1Die Projektleitung: Anforderungen und Aufgaben

15.3.2Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

15.3.3Projektphasen

15.4Die Balanced Scorecard als strategisches Controlling-Instrument

15.4.1Die Schritte der Balanced Scorecard

15.4.2Auswertung der Balanced Scorecard

15.4.3Kosten-Nutzen-Verhältnis einer BSC

Karla Kämmer, Olav Sehlbach & Raffaela Teich

16Öffentlichkeitsarbeit – das Vertrauen der Kunden gewinnen und festigen

16.1Das »alte« Pflegeheim wird zunehmend unattraktiv

16.2Öffentlichkeitsarbeit und Marketing in der Altenpflege

Karla Kämmer

16.2.1Prinzipien der Öffentlichkeitsarbeit

Raffaela Teich

16.2.2Öffentlichkeitsarbeit im Web

Karla Kämmer & Olav Sehlbach

16.2.3Marketing

Karla Kämmer

16.3Die Bestandsaufnahme – praktisch, kritisch, analytisch

16.3.1Der erste Eindruck

Karla Kämmer & Olav Sehlbach

16.3.2Fragen Sie Ihre Kunden!

Karla Kämmer

16.4Klassische Instrumente der Vertrauensbindung im teilöffentlichen Raum

16.4.1Die Cafeteria

16.4.2Das Quartier

16.4.3Veranstaltungen

16.4.4Die Hauszeitung

16.4.5Der Hausprospekt

16.4.6Internet, Wlan & Co.

Raffaela Teich

16.5Öffentlichkeit im digitalisierten Alltag

16.5.1Die Einrichtung richtig präsentieren: Facebook, Twitter & Co.

16.5.2Zwei Ebenen der Onlinekommunikation: Kunden & Mitarbeitende

16.5.3Rechtliches

Karla Kämmer

16.6Partnerschaft oder Dauerclinch? – Kooperation mit Angehörigen

16.6.1Familiäre Verhaltensmuster vs. Pflegestrategie

16.6.2Das Ideal: eine Kommunikation auf Augenhöhe

16.6.3Beziehungsbasierte Pflege – eine Brücke zum Miteinander

16.6.4Gemeinsame Erlebnisse verbinden

Siegfried Huhn

16.7Pressearbeit im Alltag und in kritischen Situationen

16.7.1Im Krisenfall: »Kein Kommentar«?

16.7.2Die Pressekonferenz: gute Vorbereitung und eine klare Struktur

16.7.3Die Pressemitteilung: »Tue Gutes und rede drüber«

Karla Kämmer

16.8Fundraising – mehr als Spenden sammeln

Literatur

Register

1ALTENPFLEGE IN EINER GESELLSCHAFT DES LANGEN LEBENS

Karla Kämmer

So wie die alten Menschen heute im Heim wollen viele Angehörige der heutigen Generation 50plus nicht leben. Nicht in einer Einrichtung mit so vielen alten Menschen, nicht so »versorgt« … Gefragt sind neue Konzepte für mehr Bedarfsgerechtigkeit und systematisches Qualitätsmanagement. Dieses Buch soll Sie darauf vorbereiten, Altenpflege im gesellschaftlichen Wandel »neu« zu denken und Sie in Ihrer Gestaltungsaufgabe unterstützen. Denn die Altenhilfe wird vielschichtiger. Gesellschaftliche Inklusion und Teilhabe bekommen eine hohe Bedeutung. Der reale, individuelle Hilfebedarf einer Person in ihrer Lebenssituation und ihre Wünsche an die Lebensqualität rücken stärker in den Fokus – und unsere bürgerschaftliche Verantwortung auch. Die Grenzen zwischen selbstorganisierter Hilfe, teilstationärer und stationärer Pflege werden – so ist es politisch gewollt – aufgelöst. Die Angebote werden sich stärker an den regionalen Bedarfen und Wünschen der Bürger ausrichten. Das Votum der Bürger: Ambulant in der eigenen Wohnung geht vor stationär, wohnortnahe, sozial vernetzte Dienstleistungen im Viertel und kleinere Einrichtungen vor großen, Normalität vor Funktionalität.

Das heißt für Sie als Pflegemanager(innen): Hinschauen und reflektieren, neu sortieren, neu vernetzen, neu konzipieren, eventuell umbauen und sanieren.

1.1Neue Rahmenbedingungen bieten neue Chancen

Angesichts der demografischen Herausforderung erfolgt zurzeit fach- und sozialpolitisch eine Kurskorrektur hin zu Altenhilfe- und Altenpflegekonzepten, die eigenverantwortliche Lebensentwürfe auch bei Hilfe- und Pflegebedürftigkeit stärker unterstützen (z. B. Lebensweltorientierung), die sich mehr an der Normalität, selbst verantworteten Wohnformen und quartiersnaher Versorgung orientieren.

Unsere professionelle Aufgabe ist es, die Ausbildung neuer Qualitäten von Zusammenleben in den Vierteln und Stadtteilen und von Vernetzung und Selbsthilfemanagement mit zu entwickeln. Ohne Entbürokratisierung sind Gemeinwesenorientierung und Förderung von Eigenverantwortung nicht zu schaffen. Da, wo echte Freiräume entstehen, können unter qualifizierter, professioneller Begleitung und Moderation die Produktivitätspotenziale vieler Menschen geweckt werden. Sie können und sollen systematisch in das soziale Netzwerk, z. B. von Quartieren und Gemeinden, eingebunden werden. Die neuen (gesetzlichen) Rahmenbedingungen unterstützen diese Bewegung:

• Das Pflegestärkungsgesetz, dessen erster Teil am 1. Januar 2015 in Kraft getreten ist, ermöglicht eine bessere Berücksichtigung der individuellen Situation von Pflegebedürftigen und ihren Angehörigen und einen Abbau von Unterschieden im Umgang mit körperlichen und geistigen Einschränkungen. Außerdem ist im ersten Pflegestärkungsgesetz jetzt auch die Anerkennung des Tariflohns im Pflegesatz gesetzlich fixiert. »Hinter der Neuerung steckt die politische Absicht, einen Preiskampf zwischen den Einrichtungen zu Lasten der Beschäftigten […] zu vermeiden sowie damit den Anreiz zu Tarifflucht, Leiharbeit und Outsourcing zu verringern.«1

Mit dem zweiten Pflegestärkungsgesetz soll der neue Pflegebedürftigkeitsbegriff und ein neues Begutachtungsverfahren eingeführt werden (vgl. Kapitel 6.2).

• Die erste Landespflegekammer in Deutschland entsteht in Rheinland-Pfalz.

• Die Entbürokratisierung der Pflegedokumentation. Seit Januar 2015 läuft die bundesweite Implementierung der neuen Dokumentation in der Pflege. Es ist laut Bundesregierung das bisher größte Entbürokratisierungsprojekt in der Geschichte der Pflegeversicherung.

1.1.1Ihr Aufgabenfeld: Soziales Engagement fördern und Beteiligungsstrukturen schaffen

Wenn der Wandel gelingt, wird sich im Zusammenspiel der Generationen eine neue Norm der sozialen Verpflichtung entwickeln. Soziale und pflegerische Unterstützung in der direkten Nachbarschaft mit ihrem Beziehungsgefüge erhält Vorrang vor dem Institutionsansatz. Auch in den Institutionen gibt es neue Konzepte, veränderte Qualitätsziele und neue Formen von Beteiligung und Alltagsgestaltung.

Die zentralen Eckpunkte der Neuausrichtung:

• Ambulante und stationäre Versorgungsangebote miteinander verknüpfen

• Geldmittel von den klassischen stationären Versorgungsangeboten zu vernetzten Stadtteil-Lösungen umverteilen

• Integration und Durchlässigkeit ambulanter und stationärer Unterstützungssysteme materiell steuern. Niederschwellige Stadtteilangebote fördern

• Bestehende Pflegeeinrichtungen bedürfen der grundlegenden Neuausrichtung als Versorgungsmittelpunkte im Sinne von Quartierszentren – mit ambulanter Versorgung, als professionelle Orte für die Begleitung schwerstpflegebedürftiger Menschen, für die Begleitung von Menschen mit schwerer Demenz und herausforderndem Verhalten sowie für ein würdiges Sterben

Die Aufgabe professioneller Pflege alter Menschen besteht zukünftig verstärkt darin, die spezifischen Pflegesituationen fachlich zu erfassen sowie die Beteiligten zu beraten, anzuleiten, zu begleiten und die Zielerreichung zu überwachen. Das ambulante Beteiligungsmodell wird verstärkt Einzug in das Heimsetting halten.

Fazit

Eine nachhaltige Sicherung der Pflege verlangt nach einem neuen Profil professioneller Pflege, nach Interdisziplinarität, nach Kooperationen zwischen Berufsgruppen und einer neuen Partnerschaft zwischen Angehörigen, Freiwilligen und beruflich Tätigen.

1.1.2Die Entbürokratisierung der Altenpflege

Hauptthema des sog. »Entbürokratisierungsprojektes« des Bundesministeriums für Gesundheit sind Art und Umfang der Dokumentation in der Langzeitpflege. Daneben geht es auch um die Umleitung von finanziellen Mitteln, die der bürokratische Zeitaufwand derzeit noch bindet, in die direkte Pflegezeit. Insgesamt spricht man von 2,7 Milliarden Euro2. Für die Dienste und Nutzer eröffnen sich neue Optionen. In den nächsten zwei Jahren wird die entbürokratisierte Dokumentation bundesweit umgesetzt. Das Projektbüro hat unter dem Titel »Einführung des Strukturmodells zur Entbürokratisierung der Pflegedokumentation (Ein-STEP) am 1. Januar 2015 seine Arbeit aufgenommen. Die Website des Projektbüros ist seit März 2015 unter der Adresse www.ein-step.de erreichbar. Dort werden laufend aktuelle Informationen zur Implementierung angeboten.

1.1.2.1Die Elemente der entbürokratisierten Pflegedokumentation

Diese grundlegende Veränderung in Art und Umfang der Pflegedokumentation ist die Chance für einen Paradigmenwechsel – hin zu einer konsequenteren Orientierung an der pflegebedürftigen Person, zu mehr Transparenz und zu professioneller Vertrauenskultur.

Bestandteile der entbürokratisierten Pflegedokumentation:

• Strukturmodell mit klarer Grundstruktur in einem vierphasigen Pflegeprozess

• Strukturierte Informationssammlung (SIS)

• Verfahren der Risikoeinschätzung

• Maßnahmenpläne in der Tagesstruktur

Eine Ausrichtung der Pflegedokumentation an einem speziellen Pflegemodell, entfällt. Geraten wird zu einer qualifizierten Personzentrierung in der Planung und Dokumentation für Lebenssituationen der Langzeitpflege.

Der Pflegeprozess nach dem Strukturmodell

1. Aufnahmegespräch mithilfe der Strukturierten Informationssammlung in der narrativen Methode

2. Pflegeplanung

3. Pflegebericht (Verlaufsdokumentation, abweichend vom Pflegeplan)

4. Evaluation (mit Fokus auf Erkenntnisse aus SIS, Pflegeplanung und Bericht)

Umgang mit Risiken und Phänomenen

Das Risikomanagement konzentriert sich auf fünf (statistisch häufigste) Risikobereiche und Pflegephänomene:

1. Dekubitus

2. Schmerz

3. Sturz

4. Inkontinenz

5. Ernährung

»Zusatz-Joker« ist die Kategorie »Sonstiges« für weitere spezifische kritische Situationen, z. B. gerontopsychiatrische Fragestellungen (herausforderndes Verhalten, Wanderungstendenz, Verursachen gefährlicher Situationen, gestörter Ausdruck von Bedürfnissen, Tag-Nacht-Rhythmus).

Risikoeinschätzung mit Initial- und Differenzialerfassung

Es erfolgt eine Rückbesinnung auf die fachliche Kompetenz. Zunächst wird der jeweilige Nutzer fachlich eingeschätzt, bevor ein Differenzialassessment erfolgt, eine intensive Beobachtungsphase eingeleitet oder eine Skala ausgefüllt bzw. ein Assessment durchgeführt wird.

Strukturmodell mit neuer Gewichtung

Die Veränderungen und die neue Gewichtung im neuen Strukturmodell zeigen sich an folgenden Elementen:

1. Stärkung und konsequente Beachtung von Individualität und Selbstbestimmung der pflegebedürftigen Person. Berücksichtigung pflegerelevanter biografischer Informationen

2. Darstellung des Pflegeprozesses auf vier Schritte beschränkt

3. Struktur der Pflegedokumentation mit sechs Themenfeldern, orientiert am Neuen Begutachtungsassessment (NBA)

4. Strukturierte Informationssammlung (SIS) als Einstieg in den Pflegeprozess

5. Matrix zur fachlichen Einschätzung der individuellen Risiken und Phänomene und Verdeutlichung des Handlungsbedarfs

Die SIS macht die bisher genutzten Anamnese- und Biografiebögen und die klassische Pflegeplanung im 6-Schritte-Modell überflüssig.

»Immer-so-Leistungen« und Behandlungspflege

Ganz wichtig: Berücksichtigen Sie unbedingt, dass der reduzierte Dokumentationsaufwand im Bereich des Abzeichnens in erster Linie die grundpflegerische Versorgung als »Immer-So-Leistungen« betrifft. Um im Haftungsfall den Immer-so-Beweis führen zu können, sorgen Sie dafür, dass eine überschaubare Zahl sog. »Verfahrensanweisungen Grundpflege« hinterlegt ist, die das Vorgehen in den Immer-so-Leistungen kurz beschreiben.

Es geht nicht um Pflegestandards! In der Dokumentation der pflegebedürftigen Person werden nur noch die Abweichungen beschrieben. Die Dokumentation der behandlungspflegerischen Versorgung nach dem Arzthaftungsrecht bleibt, wie sie ist.

Fazit

Die neuen Vorgehensweisen wirken sich direkt auf das Qualitätsmanagement aus: Hier werden jetzt die fachlichen Weichen des Vorgehens gestellt, z. B. im phänomenbezogenen pflegerischen Risikomanagement.

1.1.2.2Umsetzung mit Gestaltungsspielraum

Die Einhaltung des Strukturmodells und der Verfahrensanleitung ist eine Rahmenvorgabe, innerhalb derer Sie die Umsetzung gemäß Ihren Bedürfnissen und QM-Strukturen frei gestalten können. Das gibt Ihnen Sicherheit und gleichzeitig angemessenen Spielraum, z. B. in der Gestaltung der Maßnahmenplanung.

Die verschlankte Dokumentation braucht mehr fachliches Knowhow. Die Pflegefachkraft muss selbstständiger und reflektierter beobachten, einschätzen und entscheiden.

Die »richtige Kompetenz am richtigen Ort« – Qualifikationsmix: Je weniger – aber (fachlich) konzentrierter – geplant und dokumentiert wird, umso wichtiger wird für Ihren Pflegedienst/Ihre Einrichtung die Nutzung der »richtigen« Kompetenzen der Mitarbeitenden an der »richtigen« Stelle. Sorgen Sie für einen funktionierenden Qualifikationsmix!

Die neue Prüfanleitung, der neue Pflegebedürftigkeitsbegriff, das neue Begutachtungsinstrument, die neuen Qualitätsindikatoren und die neue, entbürokratisierte Pflegedokumentation stehen in einem konzeptionellen, logischen, strategischen und betriebswirtschaftlichen Zusammenhang.

Kann ein Mitarbeiter in Begutachtung und Prüfsituation nicht angemessen argumentieren, zeigen Planung und Risikomanagement keinen roten Faden auf, wird es eng für Note, Reputation und Finanzierung.

Gefordert sind reflektierte Kreativität statt Buchstabentreue, Kooperation auf Augenhöhe und echte Entwicklungsräume für unterschiedliche Begabungen. Neue Anforderungen an Arbeitsteilung und an den Umgang mit Verantwortung erfolgen.

Fazit

Finden Sie heraus, wer in Ihrem Dienst welches Potenzial hat und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter darin, ihre Potenziale zu nutzen. Schaffen Sie über beziehungsbasierte Pflege und potenzialorientierte Organisation krisenfeste und wirklich motivierende Arbeitsbedingungen.

1.1.2.3Umsetzung dank potenzialorientierter Organisation

Eine effizientere, verschlankte Pflegedokumentation erfordert potenzialorientierten Personaleinsatz. Ein erprobtes Instrument zur Potenzialfindung und -entfaltung ist der von Gerd Palm und Karla Kämmer entwickelte Kompetenzkompass. Mit seiner Hilfe analysieren Sie, wer fachlich für welche Aufgaben geeignet ist und kombinieren geschickt Anforderungen, Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten. Bauen Sie ein Expertennetzwerk auf. Qualifizieren Sie gezielt. Das spart Ressourcen und schafft Motivation.

Der Kompetenzkompass lotet u. a. folgende Potenziale bei Mitarbeitenden aus:

1. Potenzial Bezugs- und Beziehungspflege allgemein (Basislevel)

2. Analytisch-planerisches Potenzial

3. Pflegefachliches Potenzial

4. Organisatorisches Potenzial

5. Beziehungsorientiertes Potenzial

6. Pflegepraktisches Potenzial

Beispiel »Kriterien für eine Pflegefachperson«

Die spezifischen Kriterien für eine Pflegefachperson im ambulanten Dienst wären in einer Potenzialanalyse z. B.:

1. MA mit Potenzial Bezugs- und Beziehungspflege (Basislevel)

Kompetenzen:

• Interaktion mit Klienten und Angehörigen

• Narrative Informationssammlung und Biografiearbeit durchführen

• Hermeneutische Deutung

• Evaluationen durchführen

2. MA mit analytisch-planerischem Potenzial (Pflegeprozessexperte)

Kompetenzen:

• Hohe Kompetenzen in der Gestaltung von Pflegeprozess- und Dokumentation

• Einstufungsmanagement

• Kritische Situationen/Konstellationen frühzeitig erkennen

• Pflegecontrolling

3. MA mit pflegefachlichem Potenzial (Pflegefachexperte)

Kompetenzen:

• Pflege am allg. Stand des Wissens

• Pflegefachliche Begründungen

• Schwerpunktsetzung, Risiken und Phänomene im Pflegeprozess bearbeiten

• Spez. Fachschwerpunkt (Pallcare, Geronto, Quartier)

4. MA Koordination/Steuerung (Organisatorische Begabung)

Kompetenzen:

• Organisationsfähigkeit (Zeit- & Selbstmanagement)

• Gesamtüberblick über Abläufe und Vorkommnisse

• Koordinationsfähigkeit (auch mit Schnittstellen) Familien & Klienten

5. MA mit beziehungsorientiertem Potenzial (Experte Demenz oder Pallcare)

Kompetenzen:

• Praktische Milieugestaltung/Wohlbefinden im Blick/Empathie einsetzen, Menschen mit Demenz

• Direkte Pflege/Ausführung: sehr individuell, achtsam und ethisch reflektiert

• Psychosoziale Begleitung und Krisenbegleitung

6. Schwerpunkt Pflegepraxis (Hands-on-Pflege)

Kompetenzen:

• Besondere fachliche Begabung in einem fachlichen Handlungsfeld

• Direkte Pflege fachlich umsichtig und praktisch hochwertig durchführen

• Behandlungspflege/Medikamentenmanagement/Wundmanagement/Hygiene

• Umsetzung von mobilitätsorientierten Konzepten: Kinesthetics, Bobath,

• 3-Schritte-Konzept

1.1.2.4Zwischenfazit aus Expertensicht

Die Zeitersparnis durch die entbürokratisierte Dokumentation beträgt 30 bis 50 Prozent des bisherigen Gesamtaufwands. Hinzu kommen die positiven Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit, wie sie sich in den Erfahrungsberichten der Modelleinrichtungen zeigen. Offensichtlich fühlen sich Pflegefachkräfte wieder ernst genommen. Gerade erfahrene Berufskolleginnen und -kollegen fühlen sich in ihrer Sicht auf ihre Berufsschwerpunkte bestätigt und sagen: »Eigentlich ist das neue Verfahren ein wenig so wie zu Anfang der Einführung der Pflegeplanung, nur differenzierter.«

1.1.3Pflege im Quartier: Gemeinsam vor Ort leben

Auch im Strukturbereich werden die politischen Weichen eindeutig gestellt: Im Rahmen der Schaffung demografiesicherer Städte und Gemeinden sollen Wohnquartiere entstehen, in denen gelebt, ausgetauscht, unterstützt, gewohnt und gepflegt wird – ambulant, stationär und teilstationär. Die Grenzen der alten Versorgungsformen sollen sich nach und nach auflösen, wohnortnah sollen tragfähige Versorgungsnetze entstehen. Sie sind gut beraten, sich auf den Versorgungsansatz »Quartier« vorzubereiten, darin neue Chancen und Möglichkeiten zu sehen.

Was ist neu am Quartier? Die Auswirkungen des demografischen Wandels stellen Städte und Gemeinden, aber auch soziale Dienstleister, vor große Herausforderungen. Sie bedeuten eine stärkere Differenzierung der Bedürfnisse und Ansprüche besonders auch beim Thema Wohnen. Erforderlich sind generationengerechte Wohnformen sowie quartiersnahe Beratungs- und Dienstleistungsangebote. »Wohnquartiere für Jung und Alt« heißt – neben dem Blick auf junge Familien – vor allem auch, das Thema »Wohnen im Alter« stärker als bisher in den Mittelpunkt zu stellen.

Wohnen im Quartier

Das Ziel ist ein möglichst langer Verbleib der älter werdenden Menschen in ihrer vertrauten Umgebung.

Eine Anforderung an die Altenhilfe besteht darin, viel mehr als bisher soziale Netzwerke und die unmittelbare Solidarität zwischen den alten und jungen Menschen eines Wohnquartiers zu stärken und in die Organisation von Hilfeangeboten einzubeziehen.

1.1.3.1Ihre Rolle als stationärer Dienstleister

In Quartiersprojekten können Sie mit Ihrer Einrichtung eine zentrale Rolle übernehmen. Sie besteht darin,

• mit allen an der Versorgung Beteiligten optimal im Stadtteil zu kooperieren;

• Ihre Achsenfunktion als »lebendiges Herz« des Stadtteils auszubauen;

• Potenziale zu stärken;

• mit ambulanten Diensten, Gemeinden sowie Ehrenamtlichen (z. B. aus Freiwilligenbörsen) eng zusammenzuarbeiten;

• Organisationen und Selbsthilfe im Stadtteil zu unterstützen (z. B. Quartiersgruppen aufbauen, an Runden Tischen und Konferenzen teilnehmen, bürgerschaftliches Engagement mitunterstützen);

»Die Arbeit im Quartier und im Gemeinwesen erfordert […] neben der Fachlichkeit besondere personale und soziale Kompetenzen, die sich förderlich auf die nachbarschaftliche Beziehungsgestaltung auswirken.«3

1.1.3.2Aufbau institutionsübergreifender Netzwerke

In Bezug auf hilfebedürftige Personen umfassen institutionelle Netzwerke4

•primäre, nicht bzw. wenig organisierte, auf persönliche Bindung aufbauende Netze (Privatbereich: Familien und Freunde),

•sekundäre, organisierte formelle Netze (öffentlicher Lebensbereich: Vereine oder z. B. der Männerkreis der Kirchengemeinde),

•tertiäre Netze in Form von professionellen Institutionen (gemeinnütziger Sektor: u. a. Krankenhäuser, Wohnhäuser für ältere Menschen, Tagespflegeangebote, Stadtteilbüros) und Unternehmen (z. B. der Supermarkt an der Ecke mit seinem Lieferservice oder die Taxizentrale mit den Stammfahrern).

Die Anforderungen vor allem des Managements verändern sich wegen der regionalen Vernetzung Schritt für Schritt:

Unterstützen Sie bewusst und gezielt Eigenverantwortung und Eigeninitiative in Ihrem Quartier

Hilfebedürftige Menschen, ihre Angehörigen und Nachbarn sind im Quartier die bestimmenden Akteure, die im Bedarfsfall ergänzende professionelle Hilfe in Anspruch nehmen werden. Als professionelle Dienstleister unterstützen Sie bewusst die Entwicklung von Gemeinsinn, Eigenverantwortung und Eigeninitiative in Ihrer Umgebung. Das kann durch Informationsbörsen zu Quartiersarbeit, Bedarfsbefragungen in den Haushalten und Aufbau regionaler mobiler Einkaufsservices geschehen (Rollender Bäcker/Bauer, Rollendes Warenhaus oder Blumenservice), aber auch in der weiteren Öffnung hausinterner kultureller Angebote für Bewohner des Stadtteils (Achtung: Rollatorreichweite beachten!).

Kooperieren Sie noch bewusster mit anderen Akteuren

Quartiersbezogene Wohnkonzepte werden meist nicht von einem Träger allein umgesetzt. Sie sind vor allem dann erfolgreich, wenn auch Sie sich auf andere Akteure zubewegen, sich als Zukunftspartner sehen und Ihre Ressourcen zur Verfügung stellen. Kooperationspartner können hierbei aus der Wohnungswirtschaft kommen, aber auch u. U. von Mitbewerbern und Dienstleistern. Ihre Fachlichkeit steht dabei gleichwertig neben der anderer Fachdisziplinen und Anbieter. Das erfordert kommunikativen Austausch und Abstimmung sowie ein Denken in multiprofessionellen und vernetzten Zusammenhängen. Dabei ist immer zu klären, wer den Gesamtprozess steuert!

Kooperieren Sie mit privaten Netzwerken

In Zukunft werden Leistungen nur noch in Dienstleistungsnetzwerken qualitätsvoll zu erbringen sein. Von Ihnen und Ihren Mitarbeitern wird also die Kompetenz erwartet, Netzwerke aufzubauen und deren Zusammenarbeit zu koordinieren. Dies setzt auch die Kenntnis von Gruppenprozessen und -entwicklungen voraus.

Teilen Sie Verantwortung

Die Expertenmacht der Fachkräfte wird in der quartiersnahen Versorgung aufgrund der neuen Kräfteverteilung zwischen Hilfebedürftigen, Angehörigen, anderen Bürgern des Quartiers und Profis geringer werden. Profis bringen vorwiegend ihre Fachlichkeit ein, die Hilfebedürftigen, ihre Angehörigen und Freunde steuern ihre biografische und Alltagsexpertise bei. Die Mitarbeiter müssen darin gestärkt werden, auf Augenhöhe mit anderen – vor allem nicht professionellen – Partnern zusammenzuarbeiten und Verantwortung in einem Hilfemix zu teilen.

Intensivieren Sie in Steuerungsfähigkeiten

Unter den professionellen Helfern wird der proportionale Anteil der Fachkräfte deutlich abnehmen. Deren Hauptaufgabe besteht zukünftig in der Führung der Nicht-Fachkräfte und in der Steuerung der Pflege-, Betreuungs- und Kommunikationsprozesse. Die professionellen Mitarbeiter sehen die unterschiedlichen Expertisen, die andere Akteure einbringen. Sie steuern den Kommunikationsprozess mit allen Beteiligten, in dem die unterschiedlichen Kompetenzen zum Wohl des hilfebedürftigen Menschen zusammengeführt werden. Sie müssen also die ihre Fachlichkeit zurücknehmen, ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit mitbringen und sich im Konfliktmanagement auskennen. Gleichzeitig müssen sie den Hilfebedarf diagnostisch definieren und ihre Dienstleistung dem aktuellen fachlichen Stand entsprechend erbringen.

1.1.3.3Im Hilfemix aufgabenbezogen kooperieren

Wenn das Zusammenspiel der unterschiedlichen Partner gelingt, entstehen innovative Lösungen, die

1. fallbezogen jetzt und hier gut für den Einzelnen sind und/oder

2. feldbezogen helfen, die Versorgungsstrukturen im regionalen Rahmen generell zu verbessern, die damit auch mittel- und langfristig nützlich für die Allgemeinheit sind.

Eine vorrangige Aufgabe institutioneller Netzwerkpartner, insbesondere von Behörden und Ämtern, besteht in der aufgabenbezogenen Kooperation und der Fähigkeit, bürgerschaftliches Engagement in zukunftsweisende Lösungen einzubinden. Nur so kann der Hilfemix funktionieren und als Bündnis politisch wirksam werden.

1.1.3.4Bürgerschaftliches Engagement kompetent konzipieren

Die Bereitschaft, sich um Angehörige – auch im Falle einer Heimunterbringung – zu kümmern, ist ausgeprägt. Das zeigt beispielsweise die Kasseler Pflegestudie5. Die Hilfsbereitschaft bezieht sich potenziell auch auf Fremde. So pflegeunerfahren ist die Bevölkerung heute nicht: Über 50 Prozent der 40- bis 60-Jährigen haben bereits Erfahrungen in Pflegesituationen gesammelt. Sie geben diese bereits heute, z. B. in der Alzheimer- und Hospizgesellschaft, weiter.

Der Nutzen beruht auf Gegenseitigkeit: Bürgerschaftliches Engagement hilft nicht nur den Bedürftigen, sondern verhilft auch den Freiwilligen zu neuen Kompetenzen, einem abwechslungsreichen Alltag und im begrenzten Umfang auch zu einem finanziellen Vorteil. Soziales Handeln kann auch der Angst vor Einsamkeit, unwürdigen Pflegesituationen und Abhängigkeit entgegenwirken.

Sowohl Profis als auch Freiwillige benötigen Begleitung, Anleitung und Informationen zum Umgang miteinander. Freiwillige brauchen eine systematische Unterweisung, Training und Reflexion in ihrem Aufgabenbereich.

1.1.3.5Kein Netzwerk ohne Stakeholder

Als Grundlage für die quartiersbezogene Netzwerkbildung bietet sich eine offene Arbeitsform an, ein Forum aller Beteiligten, das sich gemeinsam auf den Weg macht und sowohl Professionelle als auch Interessierte einbindet, Pionierarbeit leistet und Informationen austauscht.

Wichtig für Ihren Start in die Vernetzungsarbeit sind eine exakte Umfeldanalyse der Infrastruktur des Sozialraumes, seiner Mitglieder und deren Verflechtungen. Hier bietet sich eine Stakeholderanalyse an. Sie hilft, Interessenträger (stakeholder) zu identifizieren, also Personen oder Gruppen, die besonderen Einfluss auf den praktischen Aufbau von Quartiersarbeit haben.

Stakeholder

Typische Stakeholder sind einflussreiche Interessenvertreter bzw. Persönlichkeiten des regionalen politisch-administrativen Systems (z. B. Bürgermeister, Vertreter von Parteien, Träger bzw. Vertreter von Wohlfahrtsverbänden und deren lokalen Einrichtungen), Leitungen von Kirchengemeinden, Eigentümer, Unternehmens- und Behördenvertreter. Sie werden geordnet nach

• ihrem Einfluss auf andere Stakeholder,

• ihrem Entscheidungspotenzial (finanziell, technisch, politisch etc.),

• ihrer Einstellung zur Quartiersarbeit (Gegner, Befürworter, neutral etc.),

• ihrer Rolle im Projekt (Konkurrenten, Mitbewerber),

• ihren Beziehungen untereinander (Vorerfahrungen in Projekten).

Diese Analyse ist die Grundlage dafür, Stakeholder gezielt einzubinden und das gegenseitige Verständnis im Sinne der gemeinsamen Gestaltungsaufgabe zu verbessern. Sie ist aber immer nur eine Momentaufnahme und muss aktuell gehalten werden, um wirksam zu bleiben. Die Stakeholderanalyse ist recht einfach – Sie werden erstaunt sein, wie viel Wissen in Ihrer Organisation vorhanden ist!

Fragen im Rahmen der Stakeholderanalyse

• Wo sind welche Stakeholder?

• Welche Interessen und welchen Einfluss könnten sie in Bezug auf das Projekt haben?

• Wer kann wie den Quartiersaufbau zum Scheitern bringen?

• Auf welchen Partner muss wie Rücksicht genommen werden, um erfolgreich zu sein? (Ableitung von Konsequenzen für das Vorgehen)

1.1.3.6Kooperationen einüben

Produktive Netzwerkarbeit setzt offene und reflektierte Kompetenzen und Kommunikationswege voraus. Daher müssen Kooperation und Vertrauen unter den potenziellen Partnern eingeübt werden. Hierzu hat es sich bewährt6

• monatliche Sitzungen abzuhalten,

• Ziele und Regeln aufzustellen (Leitlinien der Zusammenarbeit),

• Teilprozesse zu definieren,

• Verantwortlichkeiten zu übertragen und

• regelmäßig zu rapportieren.

Es geht darum, eine positive Einstellung zu verstetigen, Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen und Schwierigkeiten in Kooperation zu bewältigen.

Binden Sie Ihre Mitarbeitenden aktiv ein. Sorgen Sie in Ihrem Team und auf der Kooperationspartnerebene für klare Verhältnisse und machen Sie Handlungsspielräume und Grenzen transparent. Das schafft Sicherheit. Legen Sie von Regeln für das Konfliktmanagement fest. Sie können mit Ihrer Einrichtung eine zentrale Rolle übernehmen, beispielsweise, indem Sie

• mit allen an der Versorgung Beteiligten optimal kooperieren,

• mit anderen eng im Win-win-Prinzip des gegenseitigen und gesellschaftlichen Nutzens zusammenarbeiten,

• gelingende Lösungen anbieten, die Sie aus eigener Kraft nicht hätten realisieren können.

1.1.3.7Strukturierungs- und Finanzierungshilfen

Sind alle wichtigen Akteure identifiziert, bedarf das sich entwickelnde Netzwerkprojekt der Struktur (z. B. als Verein) und der Finanzierung. Für diese sensible Phase können Initiativen bei vorliegender Förderfähigkeit Unterstützung erhalten.

Das Kuratorium Deutsche Altershilfe Köln (kda) ermöglicht Hospitationen in Quartiersprojekten, regt Projekte des bürgerschaftlichen Engagements im Quartier und den Aufbau von Nachbarschaften/Nachbarschaftshilfen an, unterstützt Initiativen und Gruppen, um öffentliche Veranstaltungen durchzuführen, aktivierende Befragungen vorzunehmen, Konzepte zu entwickeln und die Quartiersinnovationen voranzutreiben.

Das Deutsche Hilfswerk (DHW) bietet unter bestimmten Bedingungen finanzielle Unterstützung bei der personellen Ausstattung der Koordination des Quartiersmanagements. Mit neuen Kompetenzprofilen werden sich auch die entsprechenden Aus- und Weiterbildungsschwerpunkte verändern. Die verschiedensten Träger und Institutionen entwickeln entsprechende Konzepte und Projekte, insbesondere das »Netzwerk: Soziales neu gestalten« (SONG).

Regeln für den Aufbau Ihres Netzwerkes:

1. Gehen Sie in der Auswahl der Netzwerkpartner sorgfältig vor:

a) Lassen Sie sich Zeit.

b) Klären Sie Ziele, Gemeinsamkeiten und Differenzen.

2. Legen Sie Ziele, Leitbild, Leitlinien, Kooperationsstruktur und -kultur fest.

3. Binden Sie Ihre Mitarbeiter mit ihrem Wissen von Anfang an sorgfältig ein: Sorgen Sie für Wissen, Begeisterung, Transparenz und Rollenklarheit.

4. Pflegen Sie einen offenen Umgang mit den unterschiedlichen Interessen und Konkurrenzen.

5. Stellen Sie sich auf Rückschläge ein.

6. Bleiben Sie hartnäckig – es lohnt sich!

1.1.3.8Quartiersanalyse vorbereiten

Finden Sie Antworten auf diese Fragen:

• Welche Bürgerstruktur haben wir?

• Welche Versorgungsmöglichkeiten für den Alltagsbedarf liegen im Umkreis von fünf, sieben oder 15 Minuten Fußweg?

• Welche Anbieter sind im Quartier präsent? Bestehen Kontakte?

• Wer hat Interesse an welchen zukünftigen Schwerpunkten?

• Wer verfügt über welche Kapazitäten?

• Mit wem haben Sie bereits Kooperationserfahrungen?

1.1.3.9Die Stationen des Quartiersaufbau

• Beantragung von Fördermitteln bei KDA und DHW

• Standort- und Sozialraumanalyse

• Quartiersbegehungen

• Informationsveranstaltungen

• Bürgerbeteiligung

• Konzeptvarianten bis Entwicklungsreife

• Auswahl geeigneter Kooperationen und Aufbau von Partnerschaften

• Umbauplanung und -begleitung

1.2Berufsstand Pflege – Professionelles Selbstverständnis

Das 20. Jahrhundert war gekennzeichnet durch die Verberuflichung der Pflege. Seither hat sich der Wissensstand der Pflege erweitert. Die Anforderungen an die Gesundheitsversorgung werden komplexer und verändern sich kontinuierlich. Der Zusammenhang zwischen sozialen Faktoren von Gesundheit, chronischen Krankheiten und funktionellen Beeinträchtigungen verlangt zunehmend pflegerische Expertise. Im 21. Jahrhundert baut Pflege weiter auf: mit ihren Studiengängen und eigenen Forschungsstätten, ihrer stärker werdenden Definitionsmacht in Sachen Qualität und jetzt auch mit der Einführung der Pflegekammer. Pflege muss vor allem von den Mitgliedern der Pflegeberufe kompetent, eindeutig und nachdrücklich repräsentiert werden.

Pflegewissenschaft

Das Alten- und das Krankenpflegegesetz weisen die Pflegewissenschaft als Leitwissenschaft aus.7 Lehrinhalte in Theorie und Praxis gründen auf wissenschaftlichen Bezügen und Forschungsergebnissen. Dadurch wird die Wirksamkeit pflegerischen Handelns als eigene Profession belegbar. Schon in der Ausbildung sollen Lernende dazu angeleitet werden, wissenschaftliche Erkenntnisse zu verstehen, zu bewerten und konkret anzuwenden. Pflegerisches Handeln ist wissensbasiert, z. B. durch Expertenstandards.

Meilensteine für die professionelle Pflege alter Menschen

Vor fast 20 Jahren wurde vom Arbeitskreis Pflege der Deutschen Gesellschaft für Geriatrie und Gerontologie ein wichtiger Grundstein mit einem Positionspapier zur Professionalisierung der Pflege im Kontext von Gerontologie und Altenhilfe gelegt: »Alte Menschen pflegen bedeutet, den einzelnen Menschen zu unterstützen und zu begleiten, damit er sein Leben trotz Hilfebedürftigkeit und Abhängigkeit bis in den Tod als sinnvolle Einheit erfahren kann. Diese Orientierung […] verlangt von der Pflege […] eine Standortbestimmung und entsprechende Konzepte.«8

Die Pflege alter Menschen verändert sich ständig weiter.

• Aus Versorgungseinrichtungen wurden Servicezentren mit Pflegekonzepten, die auf Selbstbestimmung und Selbstständigkeit ausgerichtet sind.

• Der ambulante Sektor hat sich stark weiterentwickelt: Selbstverwaltetes Wohnen und Wohngemeinschaften sind Teil unseres Alltags geworden.

• Durch integrierte Versorgungsformen, Quartiersarbeit und Casemanagement werden die einzelnen Leistungssegmente mehr und mehr im Sinne der Nutzer verschränkt.

Aufgabenverteilung und Berufsprofile

Passend zu den speziellen Ausdifferenzierungen der Versorgung –selbst organisiert, ambulant, teilstationär oder stationär – bieten Konzepte mit eigenen Schwerpunkten unterschiedliche Lebensformen für das Alter und Arbeitsmöglichkeiten für beruflich Tätige an. Bei den Pflegeberufen gibt es eine besondere Dynamik an den Schnittstellen zur Medizin. Aus Sicht der Pflege ist vorrangig eine vollständige Übertragung von Zuständigkeiten im Sinne der Heilkunde sinnvoll, z. B. der Verordnungskompetenz von Heil- und Hilfsmitteln durch Pflegeprofis. Es gilt dabei pflegerische Kompetenz zu erweitern, um die Versorgung zu verbessern.

Durch die große Nähe von Pflege- zu Alltagstätigkeiten kommt es am anderen Rand der Fachlichkeit immer wieder zu Irritationen. Nach dem Motto »Pflegen kann jeder« erfolgen immer wieder unreflektierte Delegationen zum Teil risikogeneigter Prozesse an Personen unterhalb der Qualifikationsebene.

Bildung

Pflegefachpersonen im Sinne der EU-Richtlinie absolvieren eine mindestens dreijährige Erstausbildung. Die Ausbildung schließt mit der Erlaubnis zur Führung der Berufsbezeichnung ab. Schon heute (und zukünftig verstärkt) findet die pflegerische Erstausbildung an Hochschulen statt. Die Einrichtungen sind im Sinne der Abdeckung aller Qualifikationslevels gefordert, hier zum Partner akademischer Lernfelder zu werden, d. h. im dualen System oder im Rahmen von integrierten Studiengängen als praktischer Lernort zur Verfügung zu stehen. Vergessen Sie nicht: Zukünftig geht es um die Rekrutierung der Besten und Kompetentesten des Berufsnachwuchses, wenn Sie mit Ihrer Einrichtung langfristig punkten wollen! Weitere Qualifikationen erfolgen über Weiterbildung oder auf akademischem Level mit Master-Abschluss in Management oder Lehre. Die Promotion ist nicht nur für die akademische Tätigkeit an Hochschulen sinnvoll, sondern auch in der Pflegepraxis.

Lebenslanges Lernen

Als Garant für wirtschaftlichen und beruflichen Erfolg und die Beschäftigungsbefähigung in allen Lebensphasen gilt lebenslanges Lernen. Abgebildet werden diese Kompetenzen durch den Europäischen Qualifikationsrahmen (EQR), in Deutschland DQR. Er bildet die Basis des Kompetenzkompasses (vgl. Kapitel 9.4)

Hinter dem Begriff Qualifikationsrahmen verbirgt sich ein aus acht Kategorien bestehender Katalog, der allgemeine, berufliche und hochschulische Bildung europaweit vergleichbar machen soll. Berücksichtigt werden dabei Kompetenzen aus Erfahrung und Praxisexpertise sowie Persönlichkeitsbildung.

Klarheit nach außen

Eine transparente gesamtgesellschaftliche Diskussion zum Anspruch auf Gesundheits-, Sozial- und Pflegeleistungen – sowohl umfänglich als auch qualitativ – steht noch aus. Für das Arbeitsfeld Pflege bedarf es einer Strukturierung der unterschiedlichen Qualifikationslevel (vgl. Kapitel 9.4). Pflegeassistenz ist unterhalb der Professionsebene (Heilberuf) zu definieren, zu entwickeln, in Vernetzung zu organisieren (vgl. Kapitel 4.9.1) und anzusiedeln. Ihre Aufgaben – in Abgrenzung zur Profession – bedürfen zum Schutz der Mitarbeitenden der rechtlichen Regelung.

Klarheit nach innen

Im Inneren der Einrichtung liegt mit der Ausrichtung an Normalität und Lebenswelt die sinnvolle Kooperation aller im Trend: Zukunftsfähige Zusammenarbeit von Pflege und Hauswirtschaft, von Betreuung, Alltagsbegleitung und Küche sind erforderlich, wenn hervorragende Qualität und Kundenbindung9 mit einem vertretbaren Kosteneinsatz entstehen sollen. Mit dem demografischen Wandel ändert sich vieles: Überall ist Schwächerwerden, Abhängigkeit, Pflegebedürftigkeit und Sterben ein Thema. Ob als heimliche Angst ewig junger Ruheständler, als drängende Frage nach der Entlassung aus dem Krankenhaus oder nach einem Sturz in der eigenen Häuslichkeit.

1.2.1Selbstbewusstsein, Selbstverständnis und Solidarität

Pflege muss heute mehr denn je zeigen und beschreiben, was sie leisten kann. Wichtig für ein kontinuierliches und prüfbares Leistungs- und Angebotsprofil der Pflege sind

• das Berufsbild als Beschreibung spezifischer Merkmale eines Berufs, durch die er sich von anderen Berufen abgrenzt,

• die ethischen und fachlichen Grundlagen des Handelns sowie

• die schrittweise Professionalisierung und Akademisierung der Pflegeberufe.

Sie sind gefragt

Als pflegerische Leitungsperson sind Sie Vorbild – nicht nur in puncto Fachlichkeit und Führung. Es ist Ihre Aufgabe, den Berufsangehörigen in ihrem beruflichen Selbstverständnis und ihrer professionellen Entwicklung selbstbewusst, vorausschauend und verantwortlich voranzugehen. Nur ein stolzer und selbstbewusster Pflegeberuf, der Heilberuf ist, mit einem hohen Anteil an selbstverantwortlichen und mitverantwortlichen Aufgaben wird zukünftig nachwuchsfähig sein. Das gilt national und international. Das heißt nicht, dass Sie alle Entwicklungen, Rahmenbedingungen und Situationen in der Pflege alter Menschen kritiklos »toll« oder »spannend« finden sollen. Aber aktives und konstruktives Zugehen auf neue Gestaltungsanforderungen, gehört zu Ihrem Aufgabenbereich und zu Ihrem professionellen Selbstverständnis. Der Druck des Alltags engt aber oft den Blick ein. Das eigene Team oder die eigenen vier Wände sind ggf. nicht der geeignete Ort, sich mit Chancen, Gefahren und Entwicklungen konstruktiv auseinanderzusetzen und den Überblick in den Widersprüchen kurz-, mittel- und langfristiger Ziele zu behalten.

1.2.2Austausch- und Beratungsnetzwerk

Als Pflegemanagerin sollten Sie es sich gönnen, regelmäßig über den betrieblichen Tellerrand zu blicken. Eine einfache Möglichkeit hierzu bieten die Berufsverbände, z. B. der Deutsche Berufsverband für Pflege (DBfK). Hier können Sie Ihr persönliches Austausch- und Beratungsnetzwerk aufbauen, Ihre Ideen einbringen und sie mit anderen weiter entwickeln.

Diese Ressource werden Sie besonders schätzen, wenn Sie als PDL mit anderen Berufs- und Interessengruppen in den klassischen Nahtstellen des Versorgungsalltags arbeiten und flexibel und konsequent im Interesse der Bewohner und der Berufsangehörigen argumentieren und verhandeln müssen.

Mit dem demografischen Wandel ändert sich vieles in immer schnellerem Tempo: die Rahmenbedingungen, die Arbeitsfelder und die Anforderungen. Eine PDL, die die Zukunft für die alten Menschen für sich und ihre Mitarbeitenden aktiv gestalten will, sollte informiert sein, auch fachlich.

Professionelles Netzwerken sorgt für aktuelle Informationen

Professionelle Netzwerker sind im Vorteil: Sie haben die Informationen über interessante Tagungen, über das Knowhow, das man braucht. Sie bekommen ihre Informationen ins Haus, bei Bedarf holen Sie sich persönlich Informationen, Tipps, Rat und Hilfe. Das gibt Sicherheit im Alltag, in dem man oft rasch, richtig und sicher reagieren muss. Rechtzeitig vorauszuschauen ist gerade in Veränderungssituationen wichtig –nicht nur für die eigene Person, sondern auch ganz praktisch für das Handlungsfeld, für dessen Mitarbeitende man Verantwortung trägt.

1.2.3Die Selbstverwaltung der Profession

Ärzte, Apotheker und Juristen haben die Geschicke ihres Berufes selbst in der Hand, für Pflege ist diese Möglichkeit gerade erkämpft worden: die berufliche Selbstverwaltung im Sinne der Pflegekammer. Es ist sinnvoll, dass Aus-, Fort- und Weiterbildung, Standards und wichtige fachliche Fragen von der verantwortlichen Profession selbst diskutiert, festgelegt und überwacht werden. Nehmen wir als Beispiel einmal die Verantwortung für die professionelle Gestaltung des Pflegeprozesses, die Definition, wie viel Pflege-Knowhow in welcher Pflegesituation im Interesse des pflegebedürftigen Menschen zwingend fachlich erforderlich ist.

Ärzte haben das klar definiert, bei der Pflege entscheidet darüber im Augenblick eher die Kassensituation der Länder …

Informationen zur Pflegekammer

Wo tut sich was in Sachen Pflegekammer? Mit diesen Adressen bleiben Sie auf dem Laufenden:

DBfK: dbfk.de/pressemitteilungen/wPages/index.php?action=showArticle&article= Pflegekammer-Diskussion-fair-und-sachlich-fuehren-.php

Verdi: https://gesundheit-soziales.verdi.de/berufe/pflegeberufe/pflegekammer/++co++0eb382fc-2da3-11e2-8e17-52540059119e

Die übergreifenden Protagonisten: Förderverein Pflegekammer, z. B. NRW, www.pflegekammer-nrw.de/

Auf dem Deutschen Pflegetag 2015 in Berlin wurde übrigens Anja Kistler (DBfK) zur Geschäftsführerin der ersten Pflegekammer ernannt, die sich in Rheinland-Pfalz gegründet hat.

Freiwillige Registrierung

Solange es die Kammer noch nicht überall gibt, gehört die freiwillige Registrierung als Pflegeprofi einfach dazu. Als DBfK-Mitglied ist es vor dem Hintergrund der Selbstverwaltung eine professionelle Selbstverständlichkeit, die Weiterentwicklung seiner Fachlichkeit im Zuge einer Registrierung regelmäßig nachzuweisen.

1.2.4Im Konflikt auf der sicheren Seite

Als PDL bekleiden Sie eine klassische Sandwich-Position –zwischen Träger-, Bewohner- und Mitarbeiterinteressen. Als professionelle Person achten Sie auf Ihre eigene Absicherung. Sie brauchen eine Berufshaftpflicht, die auch bei grober Fahrlässigkeit, bei Sach- und Personenschaden greift. Viele Kolleginnen benötigen mindestens einmal in ihrer beruflichen Laufbahn mehr als nur einen guten Rat. Sie brauchen eine handfeste, beruflich kompetente und solide rechtliche bzw. anwaltliche Vertretung.

Lange Zeit dachten die Kollegen nicht darüber nach, dass es sinnvoll und notwendig ist, sich zu engagieren und gemeinsam stark zu sein. Sie fühlten sich abgesichert bei Ihren Trägern, in ihren Stellenplänen, Tarifverträgen und festgelegten Wochenarbeitszeiten.

Die Zeiten ändern sich. Wenn die Rahmenbedingungen härter werden, finden Entsolidarisierungsprozesse statt, wie die aktuellen Tarifkonflikte in den Unikliniken zeigen. Sie als Pflegemanager(in) haben die Chance, Ihre Einbindung in Ihr professionelles Engagement ebenfalls zu zeigen. Sprechen Sie positiv über Ihre Arbeit und zeigen Sie Ihren Stolz auf Ihre Berufsgemeinschaft. Mischen Sie sich politisch im Sinne der älteren Menschen dieser Gesellschaft ein.

1.2.5Die Berufsbilder Pflege (DBfK) und Altenpflege (DBVA)

Im Mai 1992 verabschiedete der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) eine Berufsordnung für die Pflegeberufe. Darin ist das Berufsbild der Pflege definiert:

Ȥ 1 Berufsbild Pflege

Pflege ist als eigenständiger Beruf und selbstständiger Teil des Gesundheitsdienstes für die Feststellung der Pflegebedürftigkeit, die Planung, Ausführung und Bewertung der Pflege zuständig.

Pflege als Beruf ist Lebenshilfe und für die Gesellschaft notwendige Dienstleistung. Sie befasst sich mit gesunden und kranken Menschen aller Altersgruppen.

Pflege als Beruf leistet Hilfe zur Erhaltung, Anpassung und Wiederherstellung der physischen, psychischen und sozialen Funktionen und Aktivitäten des Lebens.

Pflege als Beruf ist abgrenzbare Disziplin von Wissen und Können, welches sie von anderen Fachgebieten des Gesundheitswesens unterscheidet.

Pflege als Beruf definiert, bestimmt mit und verantwortet die eigene Aus-, Fort- und Weiterbildung.

Pflege als Beruf stützt sich in der Ausübung des Berufs und in der Forschung auf ihre eigene wissenschaftliche Basis und nützt dabei die Erkenntnisse und Methoden der Natur-, Geistes- und Sozialwissenschaften …«*

* vgl. DBfK (Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe) (Hrsg.) (1992). Berufsordnung für Pflegeberufe. Eschborn: DBfK-Verlag

Altenpflege ist ein wesentlicher Zweig der Pflege. Sie setzt sich speziell mit der Lösung komplexer Pflegeprobleme im Alter auseinander. Sie befasst sich mit dem psychischen, geistigen, sozialen und körperlichen Erleben des gesunden und kranken älteren Menschen. Dabei ist die persönliche pflegerische Beziehung zwischen den älteren Menschen und den Pflegepersonen von besonderer Bedeutung. Sie sollten Partner im Pflegeprozess sein.

1.2.6Pflege professionalisieren

Pflege ist ein attraktiver Beruf mit Zukunft. Damit das so bleibt, muss die Bildung stimmen. Gerade im Bereich der Pflegebildung gibt es derzeit eine wichtige Entwicklung: die Generalisierung der Ausbildung von Pflege.

Wohin steuert die Ausbildung in der Pflege? Informieren Sie sich über das Pro und Contra und bleiben Sie auf dem Laufenden. Etwa mit diesen Adressen:

Pro Generalistik

• DBfK: www.dbfk.de/download/download/reader_generalistik_final-2014-03-14-o-Beschn.pdf

• Verdi: gesundheit-soziales.verdi.de/berufe/pflegeberufe/++co++0b726c88-38a8-11e2-bbc6-52540059119e

Kontra Generalistik

• BPA (Verband Privater Pflegeanbieter): www.bpa.de/News-detail.12.0.xhtml?&no_cache=1&tx_ttnews%5Btt_news%5D=1301&cHash=d5ac2ab40ab518db25ddf152525d53ec

• DVLAB (Deutscher Verband der Leitungskräfte in in Altenheimen und Behindertenhilfe): http://www.altenpflege-online.net/Infopool/Nachrichten/DVLAB-schuertden-Protest-gegen-eine-generalistische-Pflegeausbildung

Wissenschaftliche Interpretationen

Abwägung pro/kontra in Bezug auf die unterschiedlichen Handlungsfelder (Kliniken Gewinner/Heime Verlierer der Generalistik):

•http://www.dbva.de/docs/buendnis/Mai_2014/PatentrezeptgeneralistischePfle-geausbildungWirkungenNebenwirkungen%20pdf%20%282%29.pdf

•http://www.ipp.uni-bremen.de/downloads/abteilung4/publikationen/Abschlussbe-richt_Generalistische_Pflegeausbildung.pdf

Die Generalisierung wird im Zuge der Angleichung der Europäischen Union kommen. Wie wir sie ausgestalten, wird unsere Verantwortung sein. Wichtig ist, dass Bildung durchlässig ist (»Kein Abschluss ohne Anschluss«), ebenso wie die horizontale und vertikale Anrechenbarkeit von Bildungsleistungen, der Ausbau der Pflegewissenschaft als eigenständige Wissenschaftsdisziplin, die rechtliche Regelung der Berufsausübung und die pflegerische Selbstverwaltung10.

Stellung als Heilberuf: Autonomie

Die Pflege entwickelt eigene handlungsleitende Theoriekonzepte und Modelle, sie erarbeitet sich ihre Autonomie in der Feststellung des Pflegebedarfs und der Planung der Pflegeprozesse. Die Anbindung der Pflege an Hochschulen treibt Professionalisierung und Akademisierung weiter voran.

Pflege – Beruf und Profession

»Altenpfleger(in)« ist ein Beruf. »Profession« heißt »Beruf«. Warum sprechen wir dann von Professionalisierung? Weil Profession aus soziologischer Sicht mehr bedeutet: nämlich den Besitz einer Domäne, die Nützlichkeit der Tätigkeit für die Gesellschaft, ein hohes Maß an Fach- und Spezialwissen, ein Berufskodex und eine eigene Wissensbasis. Eigene Aufsichtsinstanzen (Kammern) erlassen Regeln und Standards, sie überprüfen auch deren Einhaltung.

Die Definition als Profession ist für die Positionierung, die Anerkennung und das Prestige eines Berufsstandes also von hervorragender Bedeutung. Ende der 70er Jahre wurde diese Professionstheorie revidiert und eine erweiterte Sichtweise auf anderer Basis entwickelt. Sie stellt folgende Leitfragen: »Welche spezifische Handlungskompetenz wird von der Struktur einer professionellen Handlung gefordert? Wie ist die Logik professionellen Handelns zu beschreiben?«11 Nach Oevermann12 sind alle professionellen Tätigkeiten um drei allgemeine Funktionen organisiert:

• »Wahrheitsbeschaffung

• Therapiebeschaffung und

• Konsensbeschaffung.«

Überträgt man diese Aspekte in die Pflege, ergeben sich daraus folgende Ansätze für eine Professionsdefinition:

Wahrheitsbeschaffung meint die systematische Erzeugung von Wissen, z. B. im Rahmen von Pflegeforschung. Pflegeforschung »ist die systematische Untersuchung der Pflegepraxis und ihre[r] Auswirkungen auf die betroffenen Personen und ihr Umfeld unter Einbeziehung von Theorieentwicklung.«13

Noch vor wenigen Jahrzehnten war das pflegerische Wissen medizinisch geprägt, unzusammenhängend und nicht verallgemeinerbar. Hier ist ein stetiger Wandel festzustellen; denn die Pflegewissenschaft, die die theoretische Fundierung des Pflegehandelns entwickelt, wird dafür sorgen, dass Pflege zunehmend Methoden anwendet, die auf wissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen beruhen.

Therapiebeschaffung in der Pflege ist z. B. die Verringerung von Schmerzen durch pflegetherapeutische Maßnahmen und die Förderung der Harnkontinenz durch die Umsetzung der Nationalen Standards.

Konsensbeschaffung bedeutet z. B. die Bearbeitung von Normverstößen wie Pflegefehler und den Einsatz für die Interessen der Klientel in Rechtsprechung und Politik.

Professionelles Handeln

Professionelles Handeln zeigt sich nach Oevermann* in folgenden Merkmalen:

1. Stellvertretende (Sinn-)Deutung

2. Einheit von wissenschaftlicher und hermeneutischer Kompetenz

3. Professioneller Habitus

4. Wahrung der Autonomie in der Lebenspraxis

5. Gleichzeitigkeit von Diffusität und Spezifität

* Vgl. Lehmenkühler-Leuschner 1993:21-25

1. Stellvertretende (Sinn-)Deutung

Als stellvertretende (Sinn-)Deutung bezeichnet man die Art und Weise, wie sich eine Person einen Sachverhalt erklärt bzw. zu verstehen versucht. Professionelles Handeln bearbeitet schwierige Problemstellungen z. B. mit stellvertretender Deutung. Sie gibt einem Sachverhalt eine Bedeutung oder Erklärung und wendet dabei fachliche Ordnungs- und Diagnoseinstrumente an. Eine Pflegeperson muss aus den Andeutungen einer älteren Dame zu ihrer Befindlichkeitsstörung exakte Pflegeprobleme ableiten können. Diese Strukturierung geschieht mit Hilfe von Deutungsschemata, Assessments, z. B. der Braden-Skala als Unterstützung zur Erfassung des Dekubitusrisikos. Assessments und Diagnoseinstrumente sind aus fundiertem Wissen entstanden. Dabei ist jede einzelne Begegnung neu und einzigartig, weil die Bewohner, ihre Lebenssituation und Lebenspraxis unterschiedlich sind.

Wie weit Pflege auf ihrem Professionalisierungsweg vorangeschritten ist, zeigt sich z. B. daran, wie sie die pflegerelevante Situation eines Bewohners stellvertretend zu deuten versteht und in der individuellen Begegnungssituation die individuelle Lebenspraxis der Bewohner berücksichtigen kann.

2. Einheit von wissenschaftlicher und hermeneutischer Kompetenz

Professionelles Handeln besteht darin, theoretisches (in der Regel wissenschaftlich fundiertes) Wissen und die hermeneutische Kompetenz des Verstehens zu verknüpfen. Hermeneutik ist die Lehre von der Auslegung einer Äußerung, das Offenlegen der Bedeutung oder des Sinnes aus der Situation heraus.

Professionelle Pflege wendet Wissen z. B. aus Theorien und Modellen an. Sie verbindet es im Kontakt mit dem älteren Menschen, mit dem sinnverstehenden Zugang zu den sozialen, gesundheitlichen oder psychischen Bedürfnissen vor dem Hintergrund seiner individuellen Lebenspraxis. Beispielsweise versucht eine Pflegeperson die Ängste einer Tochter genauer zu erfassen, deren Mutter mehrmals gestürzt ist. Sie geht auf ihre Ängste ein, hört zu: Hat sie Angst davor, dass ihre Mutter sich ernsthaft verletzt? Geht es um vermeintliche Schuld, die Mutter nicht »rund um die Uhr« selbst beaufsichtigen zu können? Die hermeneutische Herangehensweise kann als eine sensible Suchhaltung beschrieben werden, die in der konkreten Pflegesituation mit Fachwissen (hier: zur Sturzgefährdung) verbunden wird, mit dem Ziel einer individuell angemessenen Problemlösung.

3. Professioneller Habitus

»Das Auftreten eines Menschen lässt sich kennzeichnen durch seinen Habitus: seine äußere Erscheinung, seine Körpersprache, seine Gewohnheiten und Haltungen, sein routinemäßiges Verhalten …«14

Spezifische Gewohnheiten der Berufsgruppe und regelhafte Vorgehensweisen, z. B. bezüglich der Kleidung oder Körpersprache, spezifische Wahrnehmungsmuster, z. B. pflegerische Krankenbeobachtung sowie die schon beschriebenen Deutungsmuster sind Elemente des professionellen Habitus.

Der professionelle Habitus hilft Eindeutigkeit, z. B. in der Rolle als Pflegeperson, herzustellen. Er unterstützt professionell Pflegende darin, sich rasch zu orientieren. Dies ist besonders wichtig in ungewohnten und überraschenden Situationen. Oft kann erst im Nachhinein rational begründet werden, warum man »automatisch« dieses oder jenes Verhalten gezeigt hat und wie man zu der spezifischen Einschätzung der Situation gekommen ist.

4. Die Wahrung der Autonomie in der Lebenspraxis

Menschen, die professionelle Pflege in Anspruch nehmen, begeben sich in eine asymmetrische Beziehung. Sie sind abhängig von der Hilfe der Pflegeperson. Um ältere Menschen vor der Ausnutzung dieser Abhängigkeitsbeziehung zu schützen, werden z. B. Haltungs- und Handlungsstandards entwickelt. »Zu diesen Standards gehört die Wahrung der Autonomie in der Lebenspraxis oder die Sicherung der Autonomie des Klientels …«15 Insbesondere sollten beachtet werden:

• die eigenverantwortliche Kontaktaufnahme (Ausnahmen bedürfen der rechtlichen Legitimierung: z. B. Betreuung)

• Informationspflicht (bei Pflegemaßnahmen und Dokumentation der Pflege)

• Schweigepflicht

• Bezahlung der geleisteten professionellen Arbeit (vermeidet unnötige Abhängigkeiten und erzeugt Beziehungsklarheit)

• Kritische Überprüfung bzw. Reflexion der Notwendigkeit von Entscheidungsübernahmen und praktischen Hilfen

• Hilfe zur Selbsthilfe

5. Gleichzeitigkeit von Diffusität und Spezifität

Professionelle Beziehungen sind diffus und speziell zugleich. Sie ermöglichen dem Klienten eine uneingeschränkte Kommunikation: Zum Beispiel kann eine ältere Dame mit der Pflegeperson einerseits über »Prinz Charles und seine Chancen auf den englischen Thron« sprechen (diffuses Kommunikationsangebot) und andererseits über ihre Ausscheidungsprobleme (spezifische pflegerische Fragestellung). Alles lässt sich besprechen. Dabei beachtet die professionelle Person in der Kommunikation ihren professionellen Habitus. Das heißt, sie fragt die ältere Dame bspw. nicht bei ihren Eheproblemen um Rat. Dies ist nicht Inhalt ihres professionellen Pflegeauftrags und entspricht nicht ihrem professionellen Habitus. Die Wahrung der notwendigen professionellen Distanz zeigt sich z. B. als Zurückhaltung der Pflegefachkraft, ihr Leben vor dem Klienten auszubreiten oder die zu pflegenden älteren Menschen als Freunde oder Ersatz-Angehörige zu betrachten. Die Kunst der professionellen Beziehung besteht in der Bereitschaft, Empathie zu entwickeln (»in den Schuhen des anderen zu gehen«) und sich dabei dessen bewusst zu sein, dass die eigene Haltung immer eine bewusste »Als-ob-Haltung« bleiben muss. Hier zeigt sich die Fähigkeit, die optimale professionelle Balance zwischen Nähe und Distanz zu wahren.

Pflege erfüllt heute – auch in Deutschland – schon einige wichtige Merkmale für eine Profession, wenn die moderne (strukturtheoretische) Sichtweise der Professionssoziologie zugrunde gelegt wird.

Welche Tätigkeiten erfordern insbesondere den Einsatz einer professionellen Pflegeperson? Welche sollten ihr vorbehalten sein? Der Arbeitskreis Pflege der DGGG schrieb dazu 1996 in seinem Positionspapier:

1. »Die Festlegung des konkreten Pflegebedarfes

2. Die Festlegung der personellen und pflegerischen Maßnahmen

3. (Pflegeplan)

4. Die Beratung, Anleitung und Überwachung der Personen, die an der Pflege beteiligt sind (Pflegeaufsicht)

5. Die Überprüfung und Bewertung der erbrachten Pflegeleistungen (Sicherung und Kontrolle der Qualität der Pflege«16

_____________________

1 Vgl. Tybussek, K. (2014). Anerkennung von Tariflohn im Pflegesatz jetzt gesetzlich fixiert. Das Pflegestärkungsgesetz 1 stellt aber hohe Anforderung an die Anerkennung. CURACON Weidlich Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Mitteilung vom 22.11.2014

2 Vgl. Statistisches Bundesamt (2013). Erfüllungsaufwand im Bereich Pflege. Antragsverfahren auf gesetzliche Leistungen für Menschen, die pflegebedürftig oder chronisch krank sind.

3 De Vries, B., Evangelisches Johanneswerk (Hg.) (2011). Quartiersnah. Die Zukunft der Altenhilfe. Reihe Management Tools. Hannover: Vincentz Network, S. 12

4 Vgl. Netzwerk: Soziales neu gestalten (Hg.) (2008b): Zukunft Quartier – Lebensräume zum Älterwerden. Themenheft 3: Den neuen Herausforderungen begegnen – Mitarbeiter weiter qualifizieren. Zusammengetragen von Ursula Kremer-Preiß und Holger Stolarz. Essen: KDA, S. 11

5 Vgl. Blinkert, T. & Klie, T. (2004). Solidarität in Gefahr? Pflegebereitschaft und Pflegebedarfsentwicklung im demografischen und sozialen Wandel. Hannover: Vincentz

6 Vgl. Netzwerk: Soziales neu gestalten (Hg.) (2008c). Zukunft Quartier – Lebensräume zum Älterwerden. Themenheft 2: Gemeinsam mehr erreichen- Lokale Vernetzung und Kooperation. Zusammengetragen von Dr. Renate Narten, Büro für sozialräumliche Forschung und Beratung. Hannover, S. 29

7 Vgl. DBfK (2012). Tausche wichtigen gegen guten Arbeitsplatz. Im Internet: http://www.dbfk.de/Startseite/Aktion-Tausche-wichtigen-gegen-guten-Arbeitsplatz/Zahlen—Daten—Fakten-Pflege-2012-01.pdf [Zugriff am 21.02.2015], S. 2

8 Arbeitskreis Pflege DGGG (Deutsche Gesellschaft für Gerontologie und Altenarbeit) (1996). Professionelle Pflege alter Menschen. Positionspapier, S. 5

9 Vgl. Greve, G. & Benning-Rohnke, E. (Hg.) (2010). Kundenorientierte Unternehmensführung: Konzept und Anwendung des Net Promoter® Score in der Praxis. Wiesbaden: Gabler, S. 7

10 Vgl. DBfK 2012

11 Lehmenkühler-Leuschner, A. (1993): Professionelles Handeln und Supervision: eine Einführung in professionssoziologische Grundlagen. Forum Supervision 2, S. 20

12 Ebd.

13 Arbeitskreis Pflege DGGG 1996:12

14 Lehmenkühler-Leuschner 1993:23

15 Lehmenkühler-Leuschner 1993:24

16 Arbeitskreis Pflege DGGG 1996:44

2LEBENSWELTEN ÄLTERER MENSCHEN KENNEN UND GESTALTEN

Karla Kämmer

2.1Zukunftssicher und personorientiert:Lebensweltorientierung in Pflege und Organisation

Das Lebensweltkonzept ist eine bewährte und wissenschaftlich fundierte Methode, um den Heimalltag zu verbessern und die Effekte der totalen Institution systematisch zu minimieren. Es geht auf den Soziologen Alfred Schütz (1981) zurück und pflegetheoretisch auf Hildegard Entzian. Lebensweltorientiertes Handeln und Pflegen zielt nach Entzian17 auf die Verbesserung der Lebensqualität der pflegebedürftigen älteren Menschen wie der ihrer Angehörigen.

Lebensweltorientiertes Arbeiten betrachtet die unterstützungsbedürftige Person als Subjekt und richtet ihre Interventionen entsprechend aus. Von zentraler Bedeutung ist, was der auf Pflege angewiesene ältere Mensch denkt, wie er sich körperlich und seelisch fühlt und wie er seine Möglichkeiten zur (Mit)-Gestaltung seines Lebensalltags erlebt. Wichtige Aspekte des Erlebens eines normalen Alltags sind Kompetenzgefühle, u. a. das Erleben von »Wirksam-Sein«, von »Gestalten-Können« und von der regelhaften Abfolge »immer wiederkehrender, vertrauter, sinnvoller Handlungen« im Alltagsgeschehen.

Das Lebensweltkonzept

Ziel des Lebensweltkonzeptes ist es, den Bewohnern ein möglichst autonom geführtes, partizipatives und von Vertrautheit mit der Umgebung gekennzeichnetes Leben anzubieten.

Es gilt, eine Umwelt für pflegebedürftige Menschen zu schaffen, in der die Gestaltung eines ganz normalen, an der eigenen, individuell passenden und gewohnten Lebensrealität orientierten Alltags gefördert wird. Wichtig ist dabei die Umfeldgestaltung, die die Bewohner in ihrem Engagement und ihrer Verantwortung unterstützt18. Der auf Hilfe angewiesene Mensch bleibt »Experte seines Lebens«. Alle Maßnahmen zielen darauf ab, seine Selbstbestimmung weitestgehend zu erhalten. Gemeinsam mit dem älteren Menschen erarbeiten die Mitarbeitenden den konkreten Unterstützungsbedarf.

• Die pflegebedürftige Person soll darin unterstützt werden, ihr individuell angemessenes Maß an Vertrautheit/Sicherheit, an Autonomie, an Tagesgestaltung und an gewohnten Routinen zu erfahren.

• Der alte Mensch soll bewahrt werden vor den negativen Effekten funktionaler Versorgung und totaler Institution, vor Entpersonalisation, Resignation und dem Zerstören seines gewohnten Alltags.

Zu den wichtigsten Bedingungen, die das Wohlbefinden der Heimbewohner(innen) gewährleisten, gehören nach Amann19 zuallererst die Sicherstellung individueller Autonomie, die möglichst weit reichende Verfügung über handlungsbefähigende Ressourcen und das Gefühl der Akzeptanz der eigenen Biografie20 des gelebten Lebens. Lebensweltorientierte Pflegeinterventionen tragen unmittelbar zur Förderung der Lebensqualität und zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden bei.

2.1.1Lebensweltorientierung aus der Perspektiveder Pflegeperson21

1. Lebensweltorientierte Pflege betrachtet nicht nur die pflegerischen Defizite eines alten Menschen. Professionell Pflegende erkennen den sachlichen Pflegebedarf, seine Bedeutung für das Individuum und die Auswirkungen für seinen Lebensalltag.

2. Es geht um Wohlbefinden durch größtmögliche Selbstständigkeit, Autonomie und Vertrautheit durch Lebenskontinuität sowie eine sichere, fördernde Umgebung.

3. Der alte Mensch soll erleben, dass sein Leben Sinn hat, dass es Lebensbereiche gibt, in denen er noch Kompetenzen besitzt und dass er nicht die völlige Kontrolle über sein Leben verliert. Deshalb sollten professionell Begleitende größtmögliche Entscheidungs-, Handlungs-, Bewegungs- und Gestaltungsspielräume für ihn schaffen.

4. Die lebensweltorientierte Pflege ist geleitet vom Bewusstsein, dass der Arbeitsplatz der Wohnort des alten Menschen ist. Hierzu gehört, die Privatheit der Räume und die Territorialgrenzen der Person zu respektieren und zu schützen.

5. Die wirtschaftlichen und zeitlichen Ressourcen werden fachkompetent, wirtschaftlich und ökologisch verantwortlich eingesetzt. Der Arbeitsalltag wird im Spannungsfeld eigener Zeitknappheit und dem nicht selten erlebten Zeitüberfluss aufseiten des hilfeabhängigen alten Menschen gestaltet.

6. Professionell Pflegende arbeiten auf der Grundlage einer Pflegekonzeption, die dem allgemeinen Stand des Wissens entspricht. Kontinuierliche Weiterentwicklung durch Personalentwicklung und Wissensmanagement ist selbstverständlich.

7. Verstehen und Verständnis sind Kernkompetenzen der lebensweltlichen Arbeit. Beobachtungen, Deutungen und Pläne müssen logisch und fachlich nachvollziehbar, begründet, reflektiert und dokumentiert sein. Erst durch Transparenz und Dialog wird Kooperation zwischen allen Beteiligten möglich.

8. Fachlichkeit am Stand des Wissens lebensweltlich umsetzen. Die Fachlichkeit soll aus der Perspektive der spezifischen Lebenssituation multimorbider älterer Menschen und in Anbetracht ihrer Lebenszeit geleistet werden. Primär geht es darum, in einer begrenzten und durch große Verletzlichkeit gekennzeichneten Lebensspanne eine hohe individuelle Lebensqualität zu fördern. Dies geschieht in Anpassung an das Hospiz-Prinzip »Den Tagen Leben geben«. Prävention, Prophylaxen, Aktivierung und Risikomanagement werden mit dem Ziel durchgeführt, einer Einschränkung der Lebensqualität vorzubeugen.

2.1.2Die drei zentralen Leitideen der Lebensweltgestaltung

Die Prinzipien lebensweltorientierter Pflege ergeben sich aus den ihnen zugrunde liegenden drei Leitideen:

1.Vertrautheit,

2.Autonomie und

3.Partizipation.

Sie werden in Ihrer Organisationsarbeit für mehr Lebensqualität und Bewohnernähe immer wieder durch »Rückfälle« in die alte Denkwelt der Anstalt überrascht werden. Vor allem nach Personalwechsel in den Teams, wenn z. B. Mitarbeiter die Schnabeltassen plötzlich wieder bei viel mehr Personen einsetzen, »weil’s schneller geht«, oder wenn Bewohner schon 30 Minuten vor dem Mittagessen mit umgebundenen Mundtuch warten. Verstehen Sie die folgenden Beschreibungen der lebensweltorientierten Begleitung einfach als Anregungen. Vielleicht haben Sie ja schon alle erwähnten Anforderungen umgesetzt – dann nehmen Sie die folgenden Inhalte einfach als Bestätigung Ihrer gemeinsamen Leistung!

Die Merkmale funktionalen Arbeitens im Stil der »totalen Institution« für die Bewohner sind:

1. Entpersonalisation

2. Resignation

3. Zerstörung des eigenen Alltags

Abb. 1: Charakteristika lebensweltorientierter und funktionaler Arbeit.

2.1.2.1Herstellen von Vertrautheit

Grundlegend für das Wohlbefinden einer Person ist das Erleben von Sicherheit und Vertrautheit. Am Beispiel von drei Handlungsfeldern wird deutlich, wie Sie diese abstrakten Begriffe in praktisches Handeln umsetzen:

1. Offene Biografieorientierung

2. Individuelle, anregungsorientierte Tagesgestaltung

3. Integration der Angehörigen/Stärkung der Zugehörigkeit

1. Offene Biografieorientierung

Offene Biografiearbeit stärkt Vertrautheit

Interesse am gelebten Leben einer hilfe- und pflegebedürftigen Person gehört zum allgemein anerkannten Stand der Altenpflege. Dabei ist es das Ziel, die hilfebedürftige Person umfassender wahrzunehmen. Sie soll durch vertraute Aspekte aus Heimat, Herkunft, Brauchtum, Ritualen, Lebensereignissen in Sicherheit und Selbstwert bestätigt werden. Diese Ansätze und Aktivitäten fasst man unter dem Oberbegriff »Biografiearbeit« zusammen. Dabei handelt es sich um einen undefinierten Begriff mit vielfältigen Bedeutungen, denen gemeinsam ist, dass sie die individuelle Lebensgeschichte als relevant für die Interpretation und Bewältigung der aktuellen Lebenssituation ansehen und dass sie bewusst im »Hier und Jetzt« das »Dort und Damals«22 berücksichtigen. In der heutigen Pflegepraxis ist die Umsetzung von sehr unterschiedlicher Qualität.

Professionell und systematisch vorgehen