Projektmanagement E-Book

Hans-D. Litke

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 181

Beschreibung

Komplexe Aufgaben erfordern geeignete Planungs- und Steuerungstechniken. Der Projektleiter und die Projektleiterin muss kontinuierlich Termine, Kosten, Qualität im Griff behalten und das Team anleiten und motivieren. Dieses Buch zeigt, wie Sie unterschiedliche Anforderungen meistern und Projekte erfolgreich zum Abschluss bringen. Inhalte: - Vom Projektstart bis zum Abschluss: sicher agieren und Fehlentscheidungen vermeiden - Wie Sie Projektphasen definieren und den Projektablauf strukturieren - Wie Sie Ihr Team organisieren und Konflikte rechtzeitig entschärfen - Mit großem Trainingsteil: die wichtigsten Bereiche des Projektmanagements - vorgestellt an einem konkreten Projekt 

Leseprobe

[2]Inhalt

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortVor dem Projektstart▪ Warum Sie Projektmanagement brauchen▪ Was muss ein Projektleiter können?▪ Was muss ein Projektleiter leisten?▪ Checkliste: Worauf achten im Projektmanagement?Das Projekt vorbereiten▪ Ziele festschreiben▪ Sich auf Risiken einstellen▪ Mit einflussreichen Personen rechnen▪ Das Projekt organisieren▪ Das Team zusammenstellen▪ Informationswege und Dokumentation festlegen▪ Das Projekt startenDas Projekt planen▪ Gut geplant ist halb gewonnen▪ Mit Meilensteinen Projektphasen definieren▪ Projektpläne erstellen▪ Die Termine festlegen▪ Die Kosten kalkulierenProjekte zum Erfolg führen▪ Mit dem Team arbeiten▪ Das Projekt sicher im Griff▪ Konflikte erkennen und vermeiden▪ Projekte sauber abschließenTeil 2: Training ProjektmanagementDen Einstieg ins Projektmanagement finden▪ Auf was es ankommt▪ Die Grundprinzipien verstehenErfolgreich starten und Ziele definieren▪ Das Projekt beginnen▪ Die Situation analysieren▪ Erwartungen der Betroffenen analysieren▪ Das Ziel formulieren▪ Das Team führen▪ Informieren und kommunizierenProjektpläne erstellen▪ Das Projekt strukturieren▪ Den Ablauf planen▪ Aufwand für das Projekt ermitteln▪ Den Projektplan fertigstellen ▪ Die Kosten ermitteln▪ Risiken analysierenProjekte durchführen und beenden▪ Planabweichungen erkennen und korrigieren▪ Berichten und dokumentieren▪ Das Projekt erfolgreich abschließen▪ StichwortverzeichnisDie AutorenWeitere Literatur

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[251]Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-16594-2Bestell-Nr.: 00330-0005ePub:ISBN: 978-3-648-16595-9Bestell-Nr.: 00330-0102ePDF:ISBN: 978-3-648-16596-6Bestell-Nr.: 00330-0154

Prof. Dr. Hans-Dieter Litke, Dr. Ilonka Kunow, Heinz Schulz-Wimmer

Projektmanagement

5. Auflage 2022

© 2022, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Redaktionsassistenz: Christine Rüber

Bildnachweis (Cover): TommL / iStock by Getty Images,

Bildbearbeitung Simone Kienle

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keinerlei Wertung.

[6]Vorwort

Projekte sind eine spannende Sache. Dafür sind sie auch riskant. Manches Projekt verschlingt Unsummen, ohne je fertig zu werden. Damit Ihnen das nicht passiert, brauchen Sie Projektmanagement. Nur mit geeigneten Planungs- und Steuerungstechniken können Sie etwas, das anfangs unklar erscheint, in geordnete Bahnen lenken. Und Sie müssen in der Lage sein, permanent die unterschiedlichsten Dinge im Blick zu behalten: Termine, Kosten, Qualität, Mitarbeiter, Kundenwünsche, Anforderungen aus dem Unternehmen und vieles mehr. Projektmanagement bedeutet aber auch: Sie müssen Menschen, die Ihnen nur selten direkt unterstellt sind, anleiten, anweisen, motivieren, zu einem Team zusammenschweißen.

Dieser TaschenGuide zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projekt vorbereiten, planen, durchführen und abschließen, und wie Sie das Team führen, sodass am Ende der Termin gehalten wird. Wir wollen Sie aber auch für die typischen Probleme und Tücken des Projektalltags sensibilisieren und Ihnen helfen, Ihre vielfältigen Aufgaben besser zu verstehen und zu meistern.

Im zweiten Teil »Training Projektmanagement« geben Ihnen zahlreiche Übungen Gelegenheit, Ihre Kenntnisse zu prüfen und zu vertiefen – anhand verschiedener Situationen aus dem Projektalltag. So können Sie sich optimal auf die Praxis vorbereiten. Damit Sie noch viele spannende Projekte auf die Erfolgsstraße bringen!

[7]Vor dem Projektstart

Wissen Sie, was Sie in einem Projekt erwartet? Und was von Ihnen als dessen Leiter erwartet wird?

In diesem Kapitel erfahren Sie,

was Projekte so besonders macht,welche Kompetenzen Sie als Projektleiter brauchen und welche Aufgaben Sie bewältigen müssen undmit welchen Fragen Sie sich auf ein konkretes Projekt ­vorbereiten können.

[8]Warum Sie Projektmanagement brauchen

Vielleicht haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Sie ein besonderes Management für Projekte brauchen.

BEISPIELStellen Sie sich vor, die Geschäftsführung beschließt, dass sich das Unternehmen auf mehr Messen als bisher präsentieren soll. Sie sollen die Sache in die Hand nehmen. »Wichtiges Projekt für uns«, sagt Ihr Chef. »Sprechen Sie mal mit ein paar Kollegen vom Vertrieb.« Das war’s an Informationen.

Das war’s? Nicht verzweifeln. So oder so ähnlich ist es schon vielen Projektleitern ergangen. So manches Projekt erscheint anfangs wie eine Black Box, oder noch schlimmer: Denn man weiß nicht einmal, womit man die Box füttern soll, damit am Schluss überhaupt etwas herauskommt. Weil so viele grundlegende Informationen fehlen. Oft ist auch völlig unklar, was der Auftraggeber eigentlich mit dem Projekt bezweckt.

Vorausgesetzt, Sie befinden sich einer entsprechenden Position, könnten Sie jetzt natürlich einfach ein, zwei Leute auf das Problem ansetzen und Vorschläge verlangen. Aber wird das dem Auftrag gerecht? Sie müssen mit Ihrem Chef noch einmal Rücksprache halten, dann die Aufgabe klar definieren und Ziele festlegen. Zur Unterstützung brauchen Sie tatsächlich die beiden Mitarbeiter, aber eigentlich müssten Sie diese erst von anderen Aufgaben loseisen. Und sollte nicht noch jemand vom Außendienst eingebunden werden?

[9]Sie sehen: Projektmanagement bedeutet das strukturierte Vorgehen bei der Bewältigung von Komplexität. Was das genau heißt, das erklären wir im Folgenden.

Was heißt Management von Projekten?

Projekte sind etwas Besonderes. Es sind Aufgaben zu erledigen, die sich nicht mit den Routineabläufen bewältigen lassen. Etwa, weil noch nie ein vergleichbares Problem zu lösen war, die Sache unüberschaubar und kompliziert erscheint oder weil dazu Personen gebraucht werden, die vorher noch nichts oder nicht viel miteinander zu tun hatten.

BEISPIELEMeist sind es umfassendere, oft auch innovative Kundenaufträge, die zum Projekt erklärt werden. Doch Projekte müssen nicht zwangsweise mit einem externen Auftrag verbunden sein. Auch firmeninterne Innovationen wie die Einführung einer Workgroup-Software, die Ausweitung der Öffentlichkeitsarbeit auf das Internet, die Schaffung eines firmenübergreifenden Weiterbildungskonzepts sind Projekte.

Die Besonderheiten eines Projekts erfordern ein spezielles Führungskonzept. Und das bietet Projektmanagement. Es unterscheidet sich in so mancher Hinsicht von anderen Managementformen:

Wer auch immer das Projekt leitet, muss den Überblick über eine komplexe Aufgabe bewahren und die üblichen Arbeits- und Problemlösungspfade verlassen.[10] Es gilt, einen Arbeitsprozess zu koordinieren, an dem viele Personen beteiligt sind: Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen mit verschiedenen Denkmustern und Interessen. Aber auch viele andere Leute haben Interesse am Projekt. Projektmanagement ist daher auch Beziehungsmanagement.Jemand muss das Projekt und seine Ergebnisse unternehmensintern verantworten und vertreten.

Wann ist eine Aufgabe ein Projekt?

Doch wie wissen Sie, ob Sie einen Auftrag als Projekt behandeln sollen? In manchen Betrieben wird jeder Auftrag projektiert, der nur etwas von der Routine abweicht. In anderen Unternehmen hat man vielleicht noch nie Projekte durchgeführt.

Machen Sie sich klar: Um ein Projekt handelt es sich dann, wenn Sie eine mehr oder weniger komplexe Aufgabe bewältigen müssen, die mit den bisherigen Strukturen, Methoden und Abläufen nicht effizient erledigt werden kann.

Die folgende Checkliste hilft bei der Entscheidung: Je mehr Fragen Sie bejahen, umso eher sollten Sie die Methoden des Projektmanagements einsetzen.

[11]Checkliste: Projektmanagement einsetzen?Trifft die Aussage zu?Wir standen noch nie vor einer vergleichbaren Aufgabe.     Die Aufgabe/der Auftrag ist sehr komplex und/oder innovativ.Es sind unterschiedliche Fachabteilungen betroffen.Auch Externe arbeiten mit.Für den Auftrag müssen eigens Mitarbeiter in Voll- oder Teilzeit abgestellt werden.Es werden regelmäßige Besprechungen zwischen allen Beteiligten notwendig sein.Der Auftrag sollte durch eine Führungskraft intensiv betreut werden.Der Auftrag wird sich über einen längeren Zeitraum erstrecken.Der Auftrag hat ein großes Zeitvolumen und/oder Budget.Der Auftrag beinhaltet ein hohes finanzielles Risiko.Von seiner erfolgreichen Ausführung hängt unternehmenspolitisch viel ab.

Was muss ein Projektleiter können?

Ein Projektleiter kann nicht so agieren wie eine Führungskraft der Linienhierarchie, die ihren festen Mitarbeiterstamm mit eingespielten Techniken führt. Im Projekt ist ein Team nur auf Zeit zusammengestellt, und die Aufgabe ist alles andere als Routine. Liegt es da nicht nahe, auf eine qualifizierte Person aus dem Fachbereich zurückgreifen, in dem das Projekt überwiegend bearbeitet wird? Eine Person mit der nötigen Fachkompetenz, die das Team als primus inter pares führt? Oder ist eine Füh[12]rungskraft besser geeignet, weil sie über Managementerfahrung verfügt und täglich Mitarbeiter, Termine und Ressourcen koordiniert? Beides hat Für und Wider.

BEISPIELEEine Business-Software für Handys soll entwickelt werden. Die Geschäftsführung der Handy-Technik GmbH sucht einen Leiter für das Projekt. Als Starprogrammierer des Unternehmens gilt Justus Abendbrod. Käme er nicht für die Aufgabe in Betracht? »Justus ist tatsächlich sehr kreativ«, lautet die Einschätzung seines Vorgesetzten, »aber Teamgeist und Führungstalent sind ihm nicht in die Wiege gelegt.«Bertram Weiler ist Gruppenleiter im Bereich Business-Software. Er ist nicht nur fachlich kompetent, sondern erkennt auch schnell das Wesentliche und ist konzeptionsstark. Hinzu kommt, dass er ein akribischer Planer und optimal organisiert ist. Doch ihn will die Geschäftsführung nicht als Projektleiter. Es sollen nämlich zwei weitere Gruppenleiter ins Team, und Weiler gilt als durchsetzungsschwach. Zudem ist er bekannt dafür, Konflikte in seiner Gruppe unter den Teppich zu kehren.

Als letzte Möglichkeit bleibt ein externer Projektleiter, der unter Vertrag genommen wird. Er bringt für die Teamführung und Projektorganisation beste Voraussetzungen mit. Doch auch diese Besetzung kann Nachteile haben. Ein Patentrezept gibt es leider nicht. Folgende Tabelle gibt einen Überblick, was für oder gegen die Besetzungsalternativen spricht.

[13]Besetzung des ProjektleitersProjektleiterProContraFührungskraftressourcenbewusster Managementprofi mit Personalerfahrung, strategische Sicht auf Projekte, neutrale Position»Superlösung« mit hohen Personalkosten, zu wenig teamorientiert, doppelt belastet Linie/ProjektMitarbeiter aus projektnahem FachbereichSachkenntnis, Erfahrung in seinem Bereich, subjektiv am Projekt interessiert, immer greifbarBindung von Fachkapazität, Gefahr von zu fachlicher Sicht, Mauschelei oder Konkurrenzdenkenexterner Projektleiter/BeraterProjekterfahrung, terminbewusst, Erfahrungstransfer aus anderen Unternehmen, immer greifbar im Projekt, neutrale Positionsieht Projekt als Auftrag, zu wenig Identifikation mit Unternehmen, muss Vertrauen bei Mitarbeitern erst schaffen, nachher nicht mehr verfügbar

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

Projektleiter müssen planerisch und organisatorisch fit sein – und wirtschaftlich denken können. Auch ein souveränes Auftreten und Durchsetzungsstärke sind nicht verkehrt. Doch zweifelsfrei sind neben diesen Managementqualifikationen auch Kenntnisse in der Mitarbeiterführung gefragt. Wer ein Projekt leiten will, sollte

einen kooperativen Arbeitsstil besitzen,Menschen einschätzen, anleiten, integrieren, fördern, motivieren und fortbilden können,[14] ihre Kreativität anstacheln und entsprechende Techniken vermitteln können,über Motivation und Durchsetzungsvermögen verfügen, um das Projekt – auch unternehmensintern – zu vertreten,diplomatisch geschickt agieren können undnicht in Konkurrenzmustern denken.

Es kann durchaus vorkommen, dass Sie, um Ihr Projekt voranzutreiben, einerseits das Team ständig motivieren, andererseits aber auch verantwortliche Leitstellen des Unternehmens von Ihren Plänen und Ihren Ergebnissen überzeugen müssen. Das bedeutet, Sie haben nicht nur interne, sondern auch projektexterne Hindernisse zu überwinden. Nach Einschätzung vieler Projektleiter ist die Fähigkeit, sein eigenes Projekt durchboxen zu können, sogar ausschlaggebend für dessen Erfolg.

Tatsächlich scheitern viele Projekte nicht an inhaltlichen Schwierigkeiten, sondern an Krisen, die sich auf der Beziehungsebene abspielen. Hier sind die persönlichen Fähigkeiten (Soft Skills) des Projektleiters entscheidend.

BEISPIELWie gut, dass die neue Mitarbeiterin, Karen Münster, noch Kapazitäten frei hat. Sie ist erst neun Monate bei der Handy-Technik GmbH und hat sich schon als kreative Generalistin etabliert. Der Geschäftsführung ist aufgefallen, dass sie Probleme hervorragend strukturiert, mit externen Auftraggebern und Dienstleistern klar kommuniziert und von Kollegen wegen ihres konstruktiven Verhaltens geschätzt wird. Als weiteres Plus wertet die Geschäftsführung ihren Pragmatismus sowie ihr selbst­[15]sicheres Auftreten. Jetzt darf sie beweisen, ob sie auch Stehvermögen besitzt, wenn sie von ihren Kollegen Ergebnisse einfordern soll denn sie wird mit der Leitung des Projekts betraut.

Auf diese Befugnisse kommt es an

Die Rechte und Entscheidungsbefugnisse, die Sie als Projektleiter haben sollten, lassen sich folgendermaßen umreißen:

fachliche Entscheidungs- und Weisungsbefugnis innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen,finanzielle und je nach Projektorganisation auch disziplinarische Befugnisse,Forderungsrecht gegenüber beteiligten Fachabteilungen (Personal, Information).

Kooperation geht nur über Information

Als Projektleiter stehen Sie aber nicht allein auf weiter Flur. Gibt es einen Lenkungsausschuss für das Projekt (siehe nächstes Kapitel, Abschnitt »Das Projekt organisieren«), dann werden Sie eng mit diesem zusammenarbeiten. Er muss z. B. über Ergebnisse informiert werden. Er entlastet Sie jedoch auch, indem er Ihre Entscheidungen absegnet. Wenn der Lenkungsausschuss Ihre Entscheidungsvorlagen verabschiedet, trägt er auch die weitere Verantwortung dafür mit. Dann sollten Sie sich nicht scheuen, bei Problemen auf seine Unterstützung zurückzugreifen.

[16]Optimal arbeiten Sie mit Ihnen vorgeschalteten Stellen zusammen, wenn Sie eine offene Politik betreiben. Die Personen, die für Sie wichtig sind, müssen Sie zielgruppengerecht informieren; dann bekommen Sie in heiklen Situationen auch Rückendeckung. Kommunikation ist also eine wichtige Aufgabe, damit Sie frei agieren können.

Klären Sie,

an wen Sie welche Informationen weitergeben müssen,wie viel Einfluss der Lenkungsausschuss oder andere Projektmanagement-Stellen haben (siehe nächstes Kapitel, Abschnitt »Das Projekt organisieren«),wer auf Ihrer Seite steht (Stakeholder, siehe Abschnitt »Mit einflussreichen Personen rechnen«),wann Sie mit wem welche Arbeitsergebnisse abstimmen müssen,wann Sie das Management über Abweichungen informieren müssen und wer Änderungen genehmigt.

Das richtige Zeitmanagement

Um Ihre Aufgaben gut erfüllen zu können, brauchen Sie nicht nur Unterstützung von anderen Stellen, sondern auch Zeit. So sollte Ihr Zeitmanagement etwa aussehen:

30 % für Projektplanung und Überwachung,25 % für Koordination des Projektteams,[17] 20 % für Koordination der beteiligten Fachbereiche,10 % für die Kommunikation mit Vorgesetzten,15 % für Administration.

Wenn nach Projektstart die Planungsaufgaben weniger werden, müssen Sie mindestens 20 Prozent Ihrer Kapazität für die Überwachung und Steuerung freihalten.

Schätzen Sie Ihre Fähigkeiten ein

In einem Anforderungsprofil an Projektleiter finden Sie Begriffe wie Fach- und Methodenkompetenz, Analysefähigkeit, Problem- und Ergebnisorientierung, Handlungsorientierung und Lernbereitschaft, Begeisterungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Teamorientierung und andere mehr. Lassen Sie sich von der Fülle der fachlichen wie persönlichen Anforderungen nicht einschüchtern. Sie können nicht auf allen Gebieten top sein. Aber Ihre Stärken sollten Sie ausbauen – und an Ihren Schwächen gezielt arbeiten. Die folgende Checkliste hilft Ihnen bei der Selbsteinschätzung.

[18]Checkliste: Selbsteinschätzung ProjektleiterjateilweiseneinSind Sie neugierig?Sind Sie generell zuversichtlich, wenn Sie neue Aufgaben angehen?Sind Sie eher ein Generalist?Strukturieren Sie Ihre Aufgaben durch Planung und Organisation? Können Sie trotzdem auch improvisieren?Fällt es Ihnen leicht, komplexe Zusammenhänge zu erkennen, behalten Sie die Übersicht und können Sie auch indirekte, weitläufige Konsequenzen erkennen?Haben Sie ein Gespür für wirtschaftliche Chancen und Risiken?Konzentrieren Sie sich in Problemsituationen mehr auf die Suche von Lösungen als auf Schuldzuweisungen?Halten Sie sich für risikobereit und entscheidungswillig?Haben Sie den Mut, ein unwirtschaftliches Projekt abzubrechen?Agieren Sie lieber, bevor Sie in Zugzwang geraten?Entwickeln Sie Lösungen, bevor Sie jemand danach fragt?Sind Sie ausdauernd und beständig?Behalten Sie Ihre Ziele im Auge?Können Sie Stresssituationen aushalten?[19]Können Sie Misserfolge verkraften?Sind Sie fähig zur Selbstkritik, können Sie aus Fehlern lernen?Können Sie andere überzeugen?Arbeiten Sie gern in der Gruppe?Haben Sie weder soziale Ängste noch Scheu vor Kollegen?Können Sie mit Autoritäten souverän umgehen?Können Sie Impulse anderer aufnehmen und umsetzen?Haben Sie ein Gespür für die Interessen anderer?Loben Sie andere für ihre Leistungen?Erkennen Sie Stärken und Schwächen bei anderen?Sprechen Sie Konflikte offen an?

[20]Soll ich das Projekt wirklich übernehmen?

Ihnen wurde ein Projekt angetragen, und Sie sind noch nicht sicher, ob Sie es annehmen wollen? Hierzu noch einige Tipps:

Methodenkenntnisse zum Projektmanagement sind wichtig, und wenn Sie Zeit haben, sollten Sie hier sich in Seminaren oder Schulungen weiterbilden. Manches können Sie sich auch anlesen. Lernen werden Sie letztlich aber am meisten durch Ihre Erfahrungen in der Projektpraxis.Denken Sie daran, dass Sie auch von anderen lernen können. Sprechen Sie mit Projektleitern über deren Erfahrungen, lassen Sie sich Tipps über Methoden und Techniken geben, schauen Sie Kollegen über die Schulter oder nehmen Sie sich einen spezialisierten Coach.Lassen Sie sich niemals ein Projekt aufdrängen, das Ihnen eine Nummer zu groß erscheint, Ihnen nicht sinnvoll vorkommt oder Ihnen aus anderen Gründen nicht zusagt.Schätzen Sie die Rahmenbedingungen möglichst früh ein. Sammeln Sie im Vorfeld viele Informationen und Meinungen über das Projekt. Versuchen Sie dabei, einen Blick hinter die Kulissen zu werfen: Womöglich gibt es Schwierigkeiten mit dem Auftraggeber oder das Projekt ist eine rein politische Entscheidung. Vielleicht gab es auch im Vorfeld schon Differenzen oder das Projekt wird gegen die Interessen der Beteiligten durchgeboxt und Sie stehen dann vor einer unmotivierten Mannschaft.

[21]Was muss ein Projektleiter leisten?

Im Verlauf des Projekts werden Sie unterschiedliche Schwerpunkte in Ihren Aufgaben erkennen:

Vorbereitende Aufgaben bzw. Projektinitialisierung: Vor dem eigentlichen Projektstart gibt es meist einige Dinge zu klären. Hier kümmern Sie sich z. B. um die Finanzierung, legen die Organisationsform fest, stimmen sich mit dem Auftraggeber über Inhalte ab (Lastenheft, Auftragsbeschreibung), legen die Ziele des Projekts fest. Projektplanung: Die Arbeit am Projekt selbst beginnt für Sie damit, dass Sie es inhaltlich gliedern, Aufwand bzw. Kapazitäten, Termine und Kosten planen, Aufgaben verteilen, Meilensteine bzw. Zwischentermine festlegen. Kurz: Sie strukturieren das Projekt, legen die Rahmenbedingungen, auf die Sie Einfluss haben, fest und planen seinen Verlauf – zunächst grob, dann so detailliert wie möglich. Einige dieser Aufgaben sollten Sie mit dem Team angehen, das Sie z. B. im Rahmen eines Kick-off-Meetings (siehe Abschnitt »Mit dem Team arbeiten«) erstmals zusammenbringen. Projektsteuerung: Während der gesamten Laufzeit gilt es, Ihr Projekt mit den geeigneten Instrumenten im Griff zu behalten. Dazu sollten Sie immer wieder Ist-Daten ermitteln, die Sie den Daten Ihrer Planung gegenüberstellen. Sie lassen sich von den Teammitgliedern berichten, veranstalten regelmäßig Teamsitzungen. Es kommt jetzt also besonders auf Ihre Führungsqualitäten an.[22] Projektcontrolling: Sie müssen regelmäßig Bilanz über den Projektverlauf ziehen, um bei unerwünschten Entwicklungen (z. B. Budgetüberschreitung) korrigierend eingreifen zu können. Wichtig sind hier v. a. Informationsaustausch und Abstimmung zwischen allen Betroffenen und Verantwortlichen. Qualitätssicherung: Projekte brauchen ein gewisses Maß an Qualitätsmanagement. Auch wenn Sie die praktische Umsetzung in der Regel delegieren werden, gilt: Als Projektleiter sind Sie für die Einhaltung der Qualität verantwortlich. Projektabschluss: Vor dem Ende des Projekts steht die Übergabe an bzw. Abnahme durch den Auftraggeber; vielleicht sind noch abschließende Korrekturen zu erledigen oder Sie müssen das Ergebnis bei der Zielgruppe einführen. Wenn alles gelaufen ist, können Sie ein Review durchführen und mit Ihrem Team den Projektabschluss feiern.

In der Literatur wird oft von Projektphasen gesprochen. Diese sollten Sie sich jedoch nicht so vorstellen, dass Sie einem strengen Projektablauf folgen müssen. Manchmal fehlt ein klarer Starttermin. Vorbereitung und Planung können ineinander übergehen, planende Aktivitäten fallen auch während der Durchführung an, Kontrollen auch nach dem Projekt.

[23]Checkliste: Worauf achten im Projektmanagement?

Die folgende Checkliste beinhaltet die wichtigsten Fragen für Ihre Vorbereitung auf ein Projekt oder für die Überprüfung Ihrer eigenen Arbeit während des Projekts. Die einzelnen Punkte erläutern wir detailliert weiter hinten im Buch.

Checkliste: Projektmanagement1.Projekt managen und organisieren–Wie organisieren Sie das Projekt?–Welchen Stellenwert hat es im Unternehmen?–Wie wird die Verantwortung für das Projekt aufgeteilt?–Sind Ihre Kompetenzen klar definiert?–Steht Ihnen genügend Zeit zur Verfügung, um ihre Aufgaben als Projektleiter wahrzunehmen?2.Projektziele festlegen–Welchen Nutzen soll das Projekt haben? Wo liegt die Motivation für das Projekt?–Haben Sie alle Ziele für das Ergebnis und die Rahmenbedingungen festgehalten?–Sind die Ziele mit dem Auftraggeber abgestimmt?–Sind die Ziele klar, realistisch, konkret, messbar und mit Terminen verbunden?3.Projekt starten–Sind die formalen Voraussetzungen erfüllt (z. B. Budgetfreigabe)?–Haben Sie alle Stakeholder berücksichtigt? Wissen Sie, wie Sie mit Widerständen umgehen?–Haben Sie die Risiken analysiert, Vorsichtsmaßnahmen ergriffen bzw. Notfallpläne erstellt?–Haben Sie Bedingungen für den Informationsaustausch und die Projektdokumentation festgelegt?[24]4.Projekt planen–Wer ist an der Planung zu beteiligen, wer zu informieren?–Haben Sie Ihr Projekt inhaltlich strukturiert und daraus Abläufe und Termine abgeleitet?–Haben Sie den Aufwand geschätzt und die Kosten kalkuliert bzw. Ressourcen geplant?–Steht genug Personal zur Verfügung? Reichen die finanziellen Mittel aus?–Sind die Termine realistisch? Haben Sie Puffer eingeplant?5.Team zusammenstellen–Welche fachlichen und persönlichen Kompetenzen werden benötigt? Brauchen Sie externe Mitarbeiter?–Sind Teilprojekte sinnvoll?–Ist für die Aufgabe ein eingespieltes Team nötig, das schnell und unabhängig agieren kann?–Ist destruktives Konfliktpotenzial in der Gruppe ausgeschlossen?6.Projekt steuern–Wann werden erste Teilergebnisse benötigt?–Wer muss über Ergebnisse und die nächsten Termine informiert werden?–Mit welchen Methoden und Maßstäben werden Teilziele überprüft?–Haben Sie für eine sinnvolle Dokumentation gesorgt?7.Mit dem Team arbeiten–Ist das Team motiviert? Wissen Sie, welche »Motivationshebel« Sie bei Einzelnen ansetzen können?–Haben Sie für jedes Teammitglied eine Rolle definiert?–Herrscht Konsens über Ziele, Vorgehen, Teamregeln und Rollen? Übernehmen die Mitglieder wechselseitig Verantwortung?–Muss das Team weiterentwickelt werden? Wenn ja, welche Maßnahmen sind zu ergreifen?[25]8.Projektcontrolling–Halten Sie die Vorgaben ein (Kosten, Termine/Meilensteine, Qualitätsanforderungen)? Wenn nicht:–Muss im Team etwas verändert werden? Können Sie Zielvorgaben ändern? Ist die Änderungsplanung jetzt realistisch?–Wer muss wann über die Änderungen informiert werden?–Kann das Projektziel noch erreicht werden?–Lohnt sich das Projekt noch?9.Das Projekt abschließen–Ist das Projekt ordentlich übergeben worden?–Wer muss über die Ergebnisse informiert werden?–Wer erstellt einen Projektbericht?–Wurden die Ziele erreicht? Wenn nicht, woran lag es?–Was lernen Sie daraus?