Solution Tools E-Book

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 447

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Lösungsorientierte Beratung ist ein Beratungsansatz, der so funktioniert, dass Berater und Klient gemeinsam zuerst auf die Dinge schauen, die klappen und nicht auf das, was alles nicht funktioniert. 50 Berater aus aller Welt beschreiben konkrete Übungen aus ihrer persönlichen Praxis mit dem Solution Focus. Jede Übung ist detailliert und immer in ihrem angemessenen Kontext dargestellt. In allen Übungen wird nicht nur beschrieben, was genau darin passiert, sondern auch, wie diese Übungen inszeniert werden und was der besondere „Dreh“ daran ist.

Sich mit wünschenswerten Lösungen für die Zukunft zu beschäftigen anstatt die Probleme der Vergangenheit zu sezieren ist ein ungewohnter Ansatz, der unser analytisch geprägtes und auf Ursachenforschung fixiertes Denken zunächst einmal auf den Kopf stellt. Die Berater der lösungsfokussierten Denkschule zeigen sich aber auch gerade deshalb überzeugt, dass sich ihre Klienten auf diese Weise vielfältigere Lösungsperspektiven und -alternativen erarbeiten und neue Handlungsspielräume erschließen. Sie werden sich ihrer Stärken und Ressourcen bewusst und entwickeln ein positives und motivierendes Bild von der Zukunft.

Mit der Interventionssammlung „Solution Tools” liefert das internationale Who-is-who der lösungsorientiert arbeitenden Beraterszene einen in dieser Art bisher einzigartigen Fundus an praktischen Übungen, Fragetechniken, Ideen und Konzepten für den unmittelbaren Einsatz in Workshops und Beratungssituationen. Die rund 50 Autorinnen und Autoren präsentieren aus ihrer persönlichen Beratungsarbeit 60 ihrer bevorzugten und besonders bewährten Interventionen. Alle Übungen sind detailliert in ihrem jeweiligen Kontext beschrieben, so dass sie sich leicht in die eigene Praxis übersetzen und unmittelbar anwenden lassen. Die Autoren schildern nicht nur den exakten schrittweisen Ablauf, sondern auch, wie die jeweilige Übung inszeniert wird, was der besondere 'Dreh' daran ist und welche persönlichen Erfahrungen sie damit gemacht haben. Damit liefert das Buch auch einen tiefen Einblick in die Bandbreite des lösungsorientierten Ansatzes: Einige Interventionen sprechen eher den Kopf an, andere mehr das Herz und wieder andere den Bauch. Einige Autoren schreiben sehr humorvoll, andere eher ernst, letztlich geben sie aber alle einen sehr persönlichen Einblick in ihre Arbeitspraxis und ihren Erfahrungsschatz.

Leseprobe

Peter Röhrig (Hrsg.)

Solution Tools

Die 60 besten, sofort einsetzbaren Workshop-Interventionen mit dem Solution Focus

© 2008 managerSeminare Verlags GmbH

7. Auflage 2020

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

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Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text- und Data-Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

ISBN: 978-3-98856-045-2

Lektorat: Jürgen Graf

Cover: Felix Mackel/istockphoto

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.

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Inhalt

Cover

Impressum

Vorwort von Matthias Varga von Kibéd

Prinzipien und Nutzen lösungsorientierter Arbeit Interview mit dem Herausgeber Peter Röhrig von Jenny Clarke

1. Vor dem lösungsorientierten Workshop – effektiv Aufträge klären und aufwärmen

Contracting kompakt oder: Nichts endet so, wie es begann von Wilhelm Geisbauer

Lösungsorientierte Wellen schlagen von Alan Kay

Mission impossible? von Klaus Botzenhardt

2. Übungen zu Beginn – einen gelungenen Start finden

Aufwärmübung für große Gruppen von Alasdair J Macdonald

Brillante Momente von Mark McKergow

Das Wunder auf der Arbeit von Lilo Schmitz

Der Teamgeist von Josef Grün

Die Lösungs-Zwiebel von Lilo Schmitz

Ressourcen-Telefon von Dominik Godat

Was habe ich davon? von Björn Johansson and Eva Persson

3. Brennpunkte – Probleme eingrenzen – Ziele und Konflikte klären

Drei in eins von Inge Zellermann

Ein Behälter für Probleme von Carey Glass

Erfolge von Barry Winbolt,

Kooperation zerstrittener Teams von Lilo Schmitz

Strukturierter Zieltratsch von Daniel Meier

Was müssen wir hinkriegen? von Mark McKergow

4. Der Blick auf Ressourcen – Stärken und Erfolge wertschätzen

Anker und Bojen im Meer der Kompetenzen von Liselotte Baeijaert und Anton Stellamans

Die Tripel-Übung von Ben Furman

Loveletters von Frank Taschner

Qualitätsspiegel von Peter Röhrig

Reporter – alle sind gefragt! von Katalin Hankovszky/Ungarn

Ressourcenmarkt Stephanie von Bidder

Ressourcen-WALK-Shop „Dialog des Wandels” von Gesa Niggemann

Schachtelweise Bilder – Bilanz ziehen von Gabriele Röttgen-Wallrath und Annette Lentze

Stilles Ressourcengrüßen von Katalin Hankovszky/Ungarn

Ubuntu von Liselotte Baeijaert and Anton Stellamans, Belgien

5. Das „Futur Perfekt” – Visionen und Strategien entwickeln

Blick zurück in die Zukunft von Hans-Peter Korn

Das Spiegelteleskop von Annie Bordeleau

Der rote Faden von Michael Goran, Kanada

Die Rundfahrkarte in die Zukunft von Michael Hjerth

Die Wunschsuppe von Dominik Godat

Dream-Team von Armin Rohm

Focus Five von Klaus Schenck

Futur Perfekt dokumentiert von Paul Z Jackson

Magische Metaphern von Loraine Kennedy und Lina Skantze

Strategie-Wanderung von Christine Kuch

Traumtheater 20XX von Yasuteru Aoki, Japan

6. Skalierungen – Unterschiede und Fortschritte erkennen

Coaching Time-out von Thomas Lenz, Österreich

Der Skalen-Spaziergang von Paul Z Jackson

Fehlermanagement von Susanne Keck

Zwischenstopp von Daniel Meier

7. Interaktion – an der Oberfläche surfen

Das UNO-Spiel von Kirsten Dierolf

Dein Team im „Flow” von Bert Garssen

Lernen aus guten Beispielen – Austauschbörse von Peter Röhrig

Lösungsfokussiertes Interview mit dem abwesenden Team von Insa Sparrer

Lösungsfokussiertes Interview ohne hörbare Antworten von Insa Sparrer

Lösungsorientierte Traum-Inszenierungen von Bernd Schmid

Mini-Coaching mit Maxi-Wirkung von Daniel Meier

8. Übungen zum Abschluss – Transfer vorbereiten

Aus der Sicht von X von Josef Grün

Die Skalen-Party von Michael Hjerth

Erkenne Deinen heimlichen Lernpartner von Jane Adams

Footsteps von Dominik Godat

Mein guter und geheimer Vorsatz von Peter Röhrig

Team-Schatzkiste von Josef Grün

Von hier aus voran von Janine Waldman

Wie ich Dich sehe – und wie ich denke, dass Du mich siehst von Madeleine Duclos

9. Nach dem lösungsorientierten Workshop – Erfolge messen und unterstützen

Fortschritts-Monitoring als Transfersicherung von Susanne Keck

Lösungsorientierte Evaluation von Felix Hirschburger

10. Die nächste Sitzung – im Folgeworkshop Anschluss finden

Schön war‘s – schön wär‘s von Peter Szabó

Speed-Dating mit dem Solution Focus von Penny West

Start in den Tag von Mark McKergow

Zum Ausklang – Neue Übungen finden und entwickeln

Wie kommt der Solution Focus in die Intervention? von Peter Röhrig und Kirsten Dierolf

Anhang

Weiterführendes

Die Autorinnen und Autoren

Vorwort

Matthias Varga von Kibéd

Haben Sie eine freie Viertelstunde? Dann seien Sie herzlich eingeladen, in diesem Buch zu blättern! Doch Vorsicht – wenn es nur fünf Minuten sind, könnten Sie Ihren nächsten Termin verpassen.

Denn schon bei einem solchen kleinen flüchtigen Spaziergang durch die Landschaften neuester Praxisformen der lösungsfokussierten Arbeit werden Sie wahrscheinlich so vielen lebendigen neuen Ideen zur lösungsfokussierten Praxis begegnen, dass Sie sofort beginnen werden, sich Anwendungen davon in Ihrem eigenen professionellen Bereich vorzustellen – und dabei könnten Sie die Zeit vergessen.

Das von Peter Röhrig herausgegebene Buch „Solution Tools“, das Sie hier in den Händen halten, ist die bisher reichste Sammlung neuer und praxiserprobter Übungen und Anwendungsformate, die den lösungsfokussierten Ansatz von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg und der von ihnen mit ihren Kollegen und Mitarbeitern begründeten „Schule von Milwaukee“ weiter hinaustragen in die Welt von Teams und Organisationen, von Coaching und Training, von Projektplanung und Visionsentwicklung, Konfliktklärung und Teamentwicklung, Mitarbeiterführung und Organisationsentwicklung …

Dieses Buch gibt reichhaltige Anregungen für Anwendungen in diesen Bereichen.

Die SOL-Konferenzen und SOL-Sommeruniversitäten haben – mit der SOL 2002 erstmals initiiert von der Bristol Group1 – entscheidend dazu beigetragen, dass der lösungsfokussierte Ansatz international immer mehr in seiner ihm inhärenten universellen Anwendbarkeit wahrgenommen wird.

Steve de Shazer und Insoo Kim Berg haben uns mit wenig mehr als einem Jahr Abstand vor Kurzem beide verlassen. All das, was wir durch den lösungsfokussierten Ansatz den beiden Gründern verdanken, scheint mir darin zu bestehen, ihre Vorgehensweise – über den ursprünglichen Bereich der Therapie hinaus – in weiteren Bereichen der Gesellschaft bekannt zu machen und anzuwenden. Dazu haben die SOL-Veranstaltungen entscheidend beigetragen; auch dieses Buch ist eine der Früchte von diesem Baum. Und das ist die vielleicht beste Art, Steves wie Insoos Hingabe und Genialität zu ehren, ihre große Menschlichkeit und ihren Scharfsinn, ihre Klarheit und ihre brillante Praxis.

Da der lösungsfokussierte Ansatz eher eine in Jahrzehnten der Praxis entwickelte pragmatische Methodologie als ein Theoriegebäude im klassischen Sinne darstellt, ist die Weiterentwicklung vor allem durch neue Formen der praktischen Anwendung ganz im Sinne der Grundprinzipien dieses Ansatzes. Andererseits bildete die Philosophie von Ludwig Wittgenstein eines der wichtigsten Fundamente für das Vorgehen insbesondere für Steve de Shazer. Wie es zu einem systemischen und (de-)konstruktivistischen Ansatz passt, handelt es sich dabei um ein „nachträgliches Fundament“, da Steve weniger auf Wittgenstein aufbauend zur Praxis kam, als, wie er gelegentlich sagte, „froh sei, in Wittgenstein endlich jemand gefunden zu haben, der so ähnlich denke wie er“.

Hier sei nur an eine der zentralen Ideen des späten Wittgenstein erinnert: dass nämlich reguläres Verhalten, das so genannte „Einer-Regel-Folgen“, nicht zerlegt werden könne in die betreffende Regel und das „ihr folgen“. Ein solches „Regelfolgen” ist schon, wie Wittgenstein2 sagt, „der harte Felsen“ und der „Spaten biegt sich (hier) zurück“.

Und das problematische Verhalten von Menschen, ebenso wie das, was sie nach einem Wunder täten, sind natürlich Formen des Regelfolgens. Dadurch wird die radikale Veränderung durch Wittgensteins Sicht des Regelfolgens zu einer höchst inspirierenden Herausforderung für alle Bereiche, die mit Veränderung menschlichen Verhaltens zu tun haben.

Die heute üblich gewordene Analyse so genannter Verhaltensmuster und Glaubenssätze können aus einer Wittgenstein‘schen wie lösungsfokussierten Sicht höchstens als potenziell irreführende Redeweisen gesehen werden. Der Irrtum liegt in der letztlichen Unauffindbarkeit „der“ Regel im Regelfolgen.

Wenn wir daher Formate der Anwendung und Übung sehen, wie sie in diesem Buch in großer und anregender Fülle vertreten sind, verfasst sowohl von einigen der erfahrensten Pioniere des lösungsfokussierten Ansatzes wie von Kollegen, die mit frischem Wind vor kürzerer Zeit dazugestoßen sind, sollten wir uns an die Frage des Regelfolgens erinnern.

Die Beschreibung dieser Vorgehensweisen in den vielen Beiträgen dieses Buches klingt vielleicht zunächst so, als ob die nach dem lösungsfokussierten Ansatz arbeitenden Berater, Trainer und Therapeut diese Nichtzurückführbarkeit des Regelfolgens auf Regeln vergessen hätten, als ob es hier um die bloße Beschreibung von neuen Regeln ginge.

Aus Wittgenstein‘scher Sicht wie aus der von Steve de Shazer und auch wie es Insoo Kim Berg in ihrer Praxis verkörperte, sollten solche Übungen daher gesehen werden als Als-ob-Konstruktionen. Sie, liebe Leserinnen und Leser, werden vielleicht dem einen oder anderen der Vorschläge in diesem Buch folgen, indem Sie das Vorgeschlagene in der Praxis durchführen – und zwar so, als würden Sie dem hier im Buch Dargestellten wie einer Regel folgen. Dabei entsteht für Sie, auf hoffentlich für Ihre Klienten nützliche Weise, eine neue Form des Regelfolgens. In der Ausübung aber dieser Formen entstehen mit zunehmender Praxis sich allmählich wandelnde Arten und Weisen der Anwendung. Nach einiger Zeit stellen Sie dann vielleicht erstaunt fest, dass Sie etwas Wirkungsvolles tun, es aber gar nicht mehr den ursprünglich angegebenen Regeln entspricht.

Bitte begrüßen Sie diese Veränderung! Denn das Regelfolgen bestand eben nie wirklich aus der Regel (einer Theorie oder Methode) und dem „ihr folgen” (einer Handlung); und auf eben diesem Wege entstehen neue wirksame Anwendungsweisen des lösungsfokussierten Ansatzes.

Ebensowenig stehen aus der kommunikationstheoretischen Sicht des lösungsfokussierten Ansatzes in einem Dialog die Bedeutungen von Fragen fest, bevor man die Antworten auf sie gehört hat. Aus dem gleichen Grunde fassten Steve und Insoo, was immer die Klienten anstelle der Durchführung eines vorgeschlagenen Experiments wählten, wenn es doch deren Leben für sie besser machte, als Durchführung des Experiments auf. Und darum auch war aus Steves und Insoos Sicht die Wunderfrage immer wieder eine neue Frage.

Um die Kraft und die innere Einheit dieses Ansatzes zu bewahren, ist es wichtig, dass ganz auf die gute Praxis ausgerichtete Bücher wie das vorliegende immer wieder vor dem Hintergrund einer Zusammenschau und philosophischen Fundierung gesehen werden. So, wie es Steve de Shazers Gesamtwerk und Gale Miller („Becoming Miracle Workers“) zu Insoo Kim Bergs und Steves eigener Praxis vermochten, wie dies bei Steve de Shazer und Yvonne Dolan in dem (als letztem Buch Steves erschienenem) gemeinsamen Buch3 „More than Miracles” aufscheint, wie Günther Lueger für die lösungsfokussierte Beratung geeignete neue Evaluationsmethoden entwickelte, wie Insa Sparrers lösungsfokussierte Strukturaufstellungen („Miracle, Solution and System“) und unser gemeinsames Konzept der transverbalen Lösungsfokussierung eine neue Zusammenschau ermöglichen, und wie Mark McKergow mit Gale Miller („Simple Complexity or Complex Simplicity“) das lösungsfokussierte Vorgehen auf neuartige Weise untersuchen.

Ohne eine solche Fundierung würde der lösungsfokussierte Ansatz blind, weil es – nach Kant – Anschauungen ohne Begriffe wären; ohne die Weiterführung und Weiterentwicklung in der Praxis jedoch blieben diese Grundlagen leer wie Gedanken ohne Inhalte.

Genießen Sie, liebe Leser, also die Wandlungen Ihrer eigenen Praxis, Ihres eigenen Regelfolgens, die Sie bei der Begegnung mit den vielen kreativen Ideen der Autoren dieses Buches erleben werden!

Dieses von Peter Röhrig in der gewiss nicht leichten Aufgabe als Herausgeber liebevoll und fachkundig betreute Buch ist etwas Ungewöhnliches und Besonderes und hat wirklich eine weite Verbreitung verdient. Wenn es sich für Sie als nützlich erweist, sagen Sie es daher bitte weiter – und wenn Ihnen Verbesserungsideen kommen, teilen Sie diese bitte mit!

Steve und Insoo hätten gewiss ihre Freude daran, wie gut es mit ihrem Geschenk an die Menschheit weitergeht.

Matthias Varga von Kibéd

1 Die Bristol Group bestand aus Jenny Clark, Mark McKergow, Paul Z Jackson, Harry Norman, Kate Hart und John Henden.

2 Wittgenstein, Philosophische Untersuchungen 217: „‚Wie kann ich einer Regel folgen?‘ – wenn das nicht eine Frage nach den Ursachen ist, so ist es eine nach der Rechtfertigung dafür, dass ich so nach ihr handle. Habe ich die Begründungen erschöpft, so bin ich nun auf dem harten Felsen angelangt, und mein Spaten biegt sich zurück …“

3 mit Dialogen und Kommentaren von und mit Insoo Kim Berg, Harry Korman, Terry Trepper und Eric McCollum

Prinzipien und Nutzen lösungsorientierter Arbeit

Interview mit dem Herausgeber Peter Röhrig von Jenny Clarke, Vereinigtes Königreich

Jenny Clarke: Meine erste Frage: Was ist für Dich die Essenz, das Wesentliche des lösungsorientierten Ansatzes?

Peter Röhrig: Essenz ist für mich ein großes Wort. Was mir besonders an dem Ansatz gefällt, ist, dass er sehr effektiv, zeit- und energiesparend ist. Die Arbeit mit Klienten geht rasch und ohne Umwege voran. Und es ist ein sehr freundlicher, respektvoller Weg. Klienten werden in ihrer Zuversicht bestärkt, dass sie Herausforderungen selbstständig bewältigen können. Auf diese Weise entwickeln sich Lösungen und Ideen aus einem Dialog zwischen Klient und Berater.

Sag doch bitte ein wenig mehr darüber, wie sich über ein bloßes Gespräch Lösungen entwickeln. Was denkst Du, wie funktioniert das?

Zunächst einmal dadurch, dass man gemeinsam zuerst auf die Dinge schaut, die klappen und nicht auf das, was alles nicht funktioniert. Selbst in den schwierigsten Situationen gibt es etwas Gelungenes zu entdecken. Ich habe Workshops mit Teilnehmenden erlebt, die verzweifelt über ihre aktuelle Arbeitssituation waren. Selbst dort war bei genauem Hinsehen ein kleines Juwel zu entdecken, etwas, worauf sie stolz waren. Meist waren das kleine Erfolge, die angesichts der großen Probleme rasch in Vergessenheit geraten waren. Durch diesen frühen Blick auf Gelungenes finden wir schnell dazu, die Möglichkeiten und Perspektiven der Klienten zu erweitern (siehe z.B. die Übung „Was habe ich davon?“ von Björn Johansson und Eva Persson auf S. 62 ff.).

Welche Erfolgsgeschichte, die Dir passiert ist, hat Dich selbst am meisten überrascht?

Es gibt eine Geschichte, die mit meiner eigenen Entwicklung zusammenhängt. Als ich mit Beratung und Training angefangen habe, habe ich viel mit Ärzten gearbeitet. Das sind in der Regel sehr intelligente Leute und sie gönnen sich nicht viel Zeit für ein Training. Sie erwarteten zum Beispiel, innerhalb von drei Stunden alles zum Thema Mitarbeiterführung erfahren zu können.

Vielleicht, weil sie Diagnostiker sind?

„Ich hatte jede Menge Stress – und trotzdem war es nie genug.”

Vielleicht. Auf jeden Fall mögen sie Rezepte. Innerhalb von drei Stunden wollten sie alles darüber erfahren, wie sie mit ihren Arzthelferinnen effektiver arbeiten können. Am Anfang habe ich mir deshalb sehr viele Gedanken darüber gemacht, was ich alles in drei Stunden Führungskräftetraining hineinpacken könnte, was Ärzte unbedingt wissen sollten. Ich hatte jede Menge Stress – und trotzdem war es nie genug. Am Ende, nach drei Stunden, sagten die Ärzte dann: Ja, das war ganz interessant, aber es gibt noch eine Menge wichtiger Fragen zu klären. Als ich dann den lösungsorientierten Ansatz kennenlernte, begann ich meine Haltung und mein Verhalten zu ändern. Und ich dachte mehr über Verantwortung nach, darüber, wofür ich in einem solchen Workshop wirklich verantwortlich bin und wofür die Teilnehmenden verantwortlich sind. Ich begann mich zurückzulehnen und sie zu fragen, was sie eigentlich lernen wollten. Und ich half ihnen herauszufinden, was sie alles schon über Mitarbeiterführung wussten. Die meisten verfügten bereits über ein ansehnliches Repertoire an Wissen und an Verhaltensmöglichkeiten.

Darauf konnte ich aufbauen. Das war viel einfacher als das, was ich vorher gemacht hatte. In drei Stunden konnte ich an ihren eigenen Fällen und Anliegen arbeiten und sie konnten eine Menge an sehr praktischen Anregungen für ihre Praxis mitnehmen. Das war ein gewaltiger Unterschied. Den Unterschied spürte ich besonders daran, wie ich mich nach einem solchen Workshop gefühlt habe. Ich war entspannt und zufrieden – und das war das genaue Gegenteil dessen, wie ich mich früher nach einem solchen Workshop gefühlt hatte.

In dieser Geschichte hast Du Beispiele für einige der lösungsorientierten Prinzipien gegeben, die Jackson und McKergow (The Solutions Focus, London 2007) entwickelt haben. 1. Schau auf die Lösung und nicht auf das Problem – in anderen Worten: Was wünschen die Klienten wirklich? Warum fragst Du sie nicht einfach? 2. Mach Gebrauch von dem, was schon da ist. Nimm das, was sie schon wissen und baue darauf auf.3. Jeder Fall ist verschieden: Jeder dieser Ärzte mit seinem ganz besonderenMitarbeiterstab ist in einer speziellen Situation. Und nur sie wissen darüber Bescheid. Und es sind noch weit mehr Prinzipien in dieser kurzen Geschichte enthalten. Alles, was Du über Interaktion und Dialog gesagt hast, entspricht dem Prinzip, dass die wichtigen Dinge zwischen den Menschen passieren – und nicht in ihren Köpfen. Und damit kommen wir zu meiner nächsten Frage: Wie hast Du den lösungsorientierten Ansatz entdeckt und was hat Dich daran fasziniert?

„… eine völlig neue Art des Denkens und des Beratens!”

Ich versuche mal, eine lange Geschichte kurz zu machen. Durch Zufall habe ich eine Ankündigung für einen Workshop entdeckt, in dem Lilo Schmitz eine Einführung in lösungsorientierte Beratung anbot. Als ich die Worte „lösungsorientierte Beratung“ las, da hatte ich das Gefühl: „Das ist genau das, was ich schon tue. Oder vielleicht ist es auch nur das, was ich tun möchte und ich sollte mehr darüber erfahren.“ Ich ging hin und entdeckte eine völlig neue Art des Denkens und des Beratens. Daraus entwickelte sich, zunächst als ihr Schüler, eine jahrelange Zusammenarbeit mit Lilo, einer wunderbaren Lehrerin, die sehr viel Vertrauen und Zuversicht in meine Fähigkeiten hatte. Einer ihrer Lieblingssätze war: „Probiert es einfach einmal aus!“ Durch ihr Vertrauen und ihre Zuversicht gab sie uns so viel Sicherheit, dass uns häufig Dinge gelangen, die wir nicht für möglich gehalten hatten. So fing alles an. Später haben wir dann ein lösungsorientiertes Führungskräftetraining entwickelt und mit vielen Teilnehmenden erfolgreich durchgeführt.

Wie ist es Euch gelungen, die Ideen des lösungsorientierten Ansatzes, der ja ursprünglich aus dem therapeutischen Bereich kommt, in den Arbeitsalltag und in die Arbeit mit Organisationen zu übertragen? Das ist doch bestimmt nicht einfach gewesen.

Eigentlich haben wir nur das gemacht, was Lilo geraten hatte: es einfach auszuprobieren. Mir kommen die besten Ideen bei der Arbeit mit meinen Klienten – aus dem heraus, was sie mich fragen, was sie an Unterstützung brauchen, was sie an Anliegen vorbringen. Ich unterstütze zum Beispiel Unternehmen bei der Einführung von Qualitätsmanagement und bei der Qualitätsentwicklung. Da äußern Mitarbeiter immer wieder den Wunsch, einen möglichst einfachen Zugang zu den Ideen des Qualitätsmanagements zu finden. Sie wollen weg von der bürokratischen Zumutung, die Qualitätsmanagement häufig für die Betroffenen bedeutet, von dem Gefühl, das es außer viel zusätzlicher Arbeit und zusätzlicher Dokumentation nicht viel Nutzen stiftet. So fing ich an darüber nachzudenken, wie ich sie durch eine einfachere Herangehensweise unterstützen könnte. In einem Einführungsworkshop bat ich die Teilnehmenden zum Beispiel, sich zu überlegen, was die Qualität ihrer persönlichen Arbeit ausmacht und dies niederzuschreiben. Und schließlich auch niederzuschreiben, was die Qualität ihrer Organisation und ihres Unternehmens ausmacht. Dadurch hatten wir direkt ein paar erste Ideen, die wir uns gemeinsam anschauen konnten (siehe hierzu auch die Übung „Qualitätsspiegel“ auf S. 110 ff.).

„Es waren letztlich ihre – und nicht meine – Ideen, die wir umgesetzt haben.”

Dies war ein ganz anderer Ansatz als das, was sie vorher gewohnt waren. Üblicherweise konzentrierte sich ihr Denken über Qualitätsmanagement immer auf das, was alles nicht funktioniert, auf die Defizite und die Schwächen, die dringend ausgebügelt werden müssen. Oder darauf, dass Standards eingehalten oder übertroffen werden mussten. Es war für sie ein anderer, ungewohnter Weg, das Thema Qualitätsmanagement anzugehen. Und es waren letztlich auch hier ihre, und nicht meine, Ideen, die wir dort umgesetzt haben.

Da sind wir also wieder bei dem Prinzip, auf Lösungen statt auf Probleme zu schauen. Ich weiß nicht, ob es im deutschen Kulturraum ebenso ist wie im englischen. Das Wort „Lösung“ scheint für die meisten Menschen zu bedeuten, dass es irgendetwas zu tun oder zu erledigen gibt. Im lösungsorientierten Ansatz verstehen wir dagegen unter Lösungen etwas, das wir uns wünschen. Uns geht es darum herauszufinden, wie die Zukunft aussehen könnte, wie die erwünschte Situation im „Futur Perfekt“ sein könnte. Es erstaunt mich, wie selten wir uns und andere fragen: „Was wünschst Du Dir?“

„Es geht sehr viel mehr um Möglichkeiten als um Aktionen.”

Das ist im Deutschen ganz ähnlich. Der Begriff „Lösung“ unterstellt etwas, das man tun sollte, eine Aktion. Dagegen geht es in meiner lösungsorientierten Arbeit zunächst sehr viel mehr um Möglichkeiten als um Aktionen. Mit meinen Klienten arbeite ich zunächst einmal an einer Welt der Möglichkeiten und unterstütze sie dabei, diese Vorstellungen mit vielen interessanten Details zu gestalten. Daraus entwickeln sich dann Ideen und Anregungen für zukünftiges Verhalten und daraus ergeben sich wiederum häufig Lösungen im üblichen Verständnis des Wortes. Und dann sieht die Welt ganz anders aus.

Du hast eben schon den Ausdruck benutzt, „die Möglichkeiten und Perspektiven zu erweitern“. Das ist so ähnlich, als würde man ein Buffet anbieten. Meistens kommen die Klienten erst, wenn sie nicht mehr weiter wissen. Sie sehen keine Möglichkeiten für sich …

… oder zu viele Möglichkeiten oder manchmal nur zwei Möglichkeiten – Ja oder Nein –, wobei es meist sehr viel dazwischen gibt. An dieser Stelle sollte ich etwas dazu sagen, in welchen Feldern sich meiner Erfahrung nach der lösungsorientierte Ansatz besonders bewährt hat: Das ist zum einen der Bereich der Teamentwicklung. Häufig sind Klienten unzufrieden mit der Kooperation oder mit dem Informationsfluss im Team. Es geht nicht richtig weiter oder nicht schnell genug voran. Ein weiteres sehr wichtiges Feld ist die Klärung von Konflikten. Und natürlich noch das weite Feld strategischer Überlegungen, bei denen die Frage im Vordergrund steht, wie wir uns den Herausforderungen der Zukunft stellen können.

Eigentlich geht das doch überhaupt nicht in unserer komplexen Welt, oder?

Du meinst, je genauer Du planst, desto härter trifft Dich der Zufall?

„Nur weil der Plan nicht gut ist, bedeutet das nicht, dass das Planen nicht gut ist.“

Ja genau! Ein kluger Kopf hat einmal gesagt: „Nur weil der Plan nicht gut ist, bedeutet das nicht, dass das Planen an sich nicht gut ist.“ Das bringt uns nun endlich zu dem vorliegenden Buch. Du selbst hast darin ja einige Übungen zum Thema Qualitätsentwicklung beigesteuert. Das sind Interventionen, bei deren Durchführung Du erfahren hast, wie nützlich der lösungsorientierte Ansatz für Klienten sein kann. Im Buch gibt es natürlich noch zu vielen anderen Bereichen Beispiele und Übungen. Wie möchtest Du, dass die Leser dieses Buch benutzen?

Indem ich vielleicht etwas darüber sage, wie ich selbst solche Methodensammlungen nutze. Für mich sind sie so etwas wie Schatzkisten: Sammlungen unterschiedlicher Ideen von verschiedenen Menschen, die ihre besten Erfahrungen mit mir teilen. Kollegen, die unterschiedliche Felder bearbeiten und die dabei Anregungen entwickelt haben, wie dies noch erfolgreicher und einfacher gelingen kann. Ich kann mir diese Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln anschauen: Wie anregend sind sie für mich? In welchen Situationen könnte ich versuchen, sie auszuprobieren? Welche Übungen passen zu meinem ganz persönlichen Moderationsstil? Und so weiter.

Den Hinweis auf den persönlichen Moderationsstil möchte ich gerne aufgreifen. Was ich persönlich an dem Buch schätze ist, dass hier so viele verschiedene Stimmen versammelt sind, dass so viele verschiedene Erfahrungshintergründe zusammenkommen. Ich finde es sehr großzügig von den Autoren und von Dir, uns diese Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Das Buch ist so gegliedert, dass ihm eine Art Prozess zugrunde liegt. Bitte erläutere das doch kurz.

„Die Idee des zufälligen Entdeckens übt eine große Faszination auf mich aus.”

Ich glaube, das erklärt sich von selbst. Ich habe mich anfangs ein wenig dagegen gesträubt, dem Ganzen eine Struktur zu geben. Meine erste Idee war, das Buch einfach nach Titeln oder Autoren alphabetisch zu gliedern. Dann dachte ich, das könnte vielleicht doch zu ungewohnt und befremdlich wirken. Leser, die Struktur lieben, können sich über den Prozess leichter orientieren. Für andere Leser ist es vielleicht einfacher, das Buch nach einem Prinzip zu nutzen, das wir von dem Spiel kennen, mit dem Finger auf der Landkarte zu reisen: Man schließt die Augen und zeigt mit dem Finger auf einen Punkt auf der Landkarte oder auf dem Globus, um zu entdecken, dass dies ein Ort sein könnte, an den es sich zu reisen lohnt. Auf das Buch übertragen heißt das, dass man es einfach durchblättert und eher zufällig irgendwo innehält, um zu entdecken: „Oh, das könnte eine gute Idee für meinen nächsten Workshop sein!“ Diese Idee des zufälligen Benutzens und Entdeckens von Möglichkeiten übt auf mich eine große Faszination aus.

Und dann sind da ja auch noch die Titel, die häufig für sich selbst sprechen und dem Leser Hinweise geben, was er im Buch alles finden wird.

Das stimmt in vielen Fällen. In einigen Fällen sind die Titel allerdings absichtlich etwas rätselhafter gehalten, um die Leser neugierig auf den Inhalt zu machen.

Jetzt möchte ich gerne noch etwas darüber erfahren, wer alles an dem Buch mitgewirkt hat. Welche Art von Arbeit machen die Autoren, welche Erfahrungen bringen sie ein?

Die meisten Autoren sind Mitglieder des internationalen SOLworld-Netzwerks (mehr darüber unter www.solworld.org). Damit unterscheidet sich diese Sammlung von vielen anderen Büchern, in denen die Herausgeber Vorgehensweisen aufschreiben, die sie aus unterschiedlichen Quellen zusammengetragen haben. Sie nennen dann vielleicht den Urheber oder betonen, dass die dargestellte Methode von ihnen selbst entwickelt wurde. Ich bin einen anderen Weg gegangen, indem ich alle erfahrenen Kollegen angefragt habe, die ich kenne. Und ich bin sehr froh, dass so viele Kollegen zugesagt haben. Unsere alljährlichen Kongresse bieten gute Gelegenheiten, die Kollegen bei der Arbeit zu erleben, da sie ganz auf den Erfahrungsaustausch ausgerichtet sind. Noch intensiver ist die Zusammenarbeit bei den SOLworld Summer Universities, die ich mit organisiere.

Das ist ein interessanter Punkt, um noch einmal zum Anfang unseres Gespräches zurückzukehren, als wir uns darüber unterhalten haben, wasdas Besondere am lösungsorientierten Ansatz ist. Du hast bestimmt Kriterien gehabt, nach denen Du entschieden hast, was lösungsorientiertes Vorgehen ist und was nicht. Was haben die Beiträge gemeinsam, was qualifizierte sie, in dieses Buch aufgenommen zu werden?

Mein erstes und wichtigstes Kriterium war, dass ich nur solche Kollegen angefragt habe, die wirklich Erfahrungen in der Anwendung lösungsorientierter Arbeit mit Gruppen und Organisationen haben. Sie alle haben ihre Übungen erprobt und wissen, was funktioniert und was nicht. Das zweite Qualitätskriterium war, dass aus den Beiträgen auch deutlich werden sollte, wie die Kollegen mit einer lösungsorientierten Haltung arbeiten – und nicht nur lösungsorientierte Werkzeuge verwenden. Sie arbeiten also konkret mit den Prinzipien, die ich bereits erwähnt habe: Sie bauen auf den Erfahrungen ihrer Klienten auf, sie lassen Ideen den nötigen Raum, um sich zu entwickeln und sie schärfen den Blick auf Ressourcen und Erfolge der Klienten. Ich musste einige Beiträge zurückweisen, in denen ich diese Prinzipien nicht finden konnte. Das war nicht einfach und ich musste immer gute Gründe für die Ablehnung finden, um sie vor mir und den Autoren rechtfertigen zu können. Das hat aber schließlich mit dazu beigetragen, dass alle Autoren, deren Beiträge ich nicht aufnehmen konnte, dies auch akzeptieren konnten.

An dieser Stelle möchte ich gerne einmal hervorheben, auf welch besondere Art und Weise Du Deine Arbeit tust, mit so viel Freundlichkeit und mit so viel Ermutigung.

Vielen Dank für das Kompliment, das nehme ich gerne an. Besonders schwer gefallen ist mir die Entscheidung dann, wenn mir Beiträge geschickt wurden, in denen es darum ging, den lösungsorientierten Ansatz zu lernen. Ich hatte die Autoren von vorneherein nach Aktivitäten gefragt, mit denen Workshops gestaltet werden können und nicht Trainings. Es gibt natürlich eine Grauzone an Überschneidungen. Tatsächlich ist es so, dass die meisten Trainings, die ich gebe, eher Workshops sind, in denen lösungs- und verhaltensorientiert an eigenen Anliegen und Fällen gearbeitet wird.

Das heißt, das Buch wendet sich vor allem an Berater und Moderatoren, die neue Ideen für Workshops haben wollen?

Genau!

Und warum sollten sie ausgerechnet dieses Buch lesen, was haben sie davon?

„Ein sehr praktisches Buch – aber kein Rezeptbuch.”

Ich glaube, es ist ein sehr praktisches Buch. Alle Übungen sind ganz konkret mit allen Details beschrieben. Man kann die Übungen leicht in die eigene Praxis übersetzen und dort unmittelbar anwenden. Dennoch ist es kein Rezeptbuch. Die Übungen sind immer in ihrem angemessenen Kontext beschrieben. Wenn man also eine Vorstellung davon hat, in welchen Situationen man einmal etwas anderes im Workshop ausprobieren möchte, kann man diese Übungen sehr einfach erproben. In allen Übungen wird nicht nur beschrieben, was genau darin passiert, sondern auch, wie diese Übungen inszeniert werden und was der besondere „Dreh“ daran ist. Das gefällt mir übrigens an dieser Sammlung besonders gut: Alle Autoren haben etwas über den persönlichen Hintergrund geschrieben, darüber, warum diese Übung zu ihren Lieblingsinterventionen gehört und was sie alles dabei erlebt haben, an gewünschten Verläufen und Ergebnissen – aber auch an Überraschungen. Die rund 50 Autoren aus aller Welt stehen für eine große Vielfalt an Moderationsmethoden. Alle arbeiten auf der Basis des lösungsorientierten Ansatzes und doch sprechen sie uns auf ganz verschiedene Weise an: Einige sprechen eher den Kopf an, andere mehr unser Herz und wieder andere unseren Bauch, einige schreiben sehr humorvoll, andere eher ernst. Die Autoren geben damit einen sehr persönlichen Einblick in ihre Arbeit.

Das bringt mich zurück auf die Universalität des Ansatzes. Häufig wird gesagt: „Ach, das ist ja so typisch amerikanisch. Alles wird nur positiv beschrieben.“ Wer das sagt, hat wahrscheinlich übersehen, dass es vor allem um die Antwort auf die Frage geht, was der Klient wünscht. Und das kann nicht kulturspezifisch sein. Alles, was wir tun können, ist, in einen hilfreichen Dialog mit unseren Klienten zu kommen und sie dabei zu unterstützen, neue Möglichkeiten für sich zu entdecken. Ich bin sicher, dass das Buch eine Menge dazu beitragen kann.

Kapitel 1Vor dem lösungsorientierten Workshop – effektiv Aufträge klären und aufwärmen

In diesem Kapitel lesen Sie:

Contracting kompakt oder: Nichts endet so, wie es begann

Wie Sie mit Erwartungen und Ansprüchen der Klienten umgehen

Lösungsorientierte Wellen schlagen

Wie Sie schon vor dem Workshop Lösungsideen entwickeln

Mission impossible?

Was Sie schon immer über eine erfolgreiche Auftragsklärung wissen wollten

Contracting kompakt oder: Nichts endet so, wie es begann …

Wilhelm Geisbauer, Österreich

Kurzbeschreibung

Nicht selten geraten wir am Beginn von „Beratungsbeziehungen“ in ein Dilemma zwischen den Erwartungen und Ansprüchen des Kunden („Bitte helfen Sie mir!“, „Zeigen Sie mir den Weg, nur Sie kennen ihn!“, „Sie müssen ja wissen, was für mich gut ist!“, „Sie als Experte werden es meinem Team schon erklären können!” u.v.a.) und den eigenen Möglichkeiten und Grenzen der Beratung. Gerade solche Ansprüche bringen uns immer wieder in eine Zwickmühle, aus der wir uns nur durch Fragen und Klärungen gleich zu Beginn – eben im Contracting kompakt – befreien können. Für dieses oft schwierige und manchmal auch langwierige Gespräch der Auftragsklärung am Beginn lösungsorientierter Beratungsprozesse habe ich zusammen mit Ben Furman, dem Begründer der Reteaming-Methode, eine einfache und klare Struktur (weiter-)entwickelt, die dem Berater helfen soll, effizient Ziel- und Lösungsorientierung in komplexen Anfangssituationen zu gewinnen, einen Arbeitskontrakt zu formulieren und das dazugehörige optimale Setting zu finden.

Setting

Zeitbedarf 1 bis max. 1,5 Stunden

Kontext und Zielsetzung

Am Beginn jedes Beratungsprozesses – den Fokus lege ich hier auf Einzel- und Teamcoaching – muss die Klärung des Auftrags (des Ziels der Beratung) und die Abstimmung der gegenseitigen Erwartungen stehen. Es gilt, „berechenbare Inseln“ (Fritz B. Simon) zu erschaffen, um die Komplexität angemessen zu reduzieren.

Ziel des Contractings kompakt ist es, gemeinsam mit dem Kunden einen Arbeitsauftrag (Zielrahmen, „global goal”) und ein adäquates Setting (Wer gehört dazu, wenn dieses Ziel erreicht/diese Frage erfolgreich bearbeitet werden soll? Wie viel Zeit wird das beanspruchen?) zu vereinbaren. Das Instrument hilft dem Berater, sich aus der „Auftrags-Zwickmühle“ und somit aus drohendem Autonomieverlust herauszuhalten und damit den Kunden in einen soliden und konstruktiven Beratungsprozess zu führen.

Ausführliche Beschreibung

Berater werden von Menschen häufig dann gerufen, wenn sie sich mit Problemen konfrontiert sehen, die Unbehagen bereiten oder sogar als Bedrohung erlebt werden.

Wenn ein Kunde Probleme fokussiert, kann das zu einer Problemtrance oder einem „stuck state“ führen. Die Betroffenen sind gleichsam überwältigt von der Sogkraft des Problems und damit in ihren Handlungsoptionen eingeschränkt. In dieser Phase ist der Blick auf Ziele und Lösungen häufig verstellt. Eine tiefer gehende Analyse des „Problems“ würde die Situation eher verschärfen, da man nicht verhindern kann, dass Beteiligte das Gesicht verlieren, sich angegriffen fühlen oder dass eine Suche nach Schuldigen beginnt. Deshalb wird im lösungsorientierten Ansatz darauf verzichtet. Am Ausgangspunkt für jede Beratung steht das Ziel des Kunden.

Folgende Regeln und Haltungen sind für den Dialog sinnvoll:

Wertschätzung der betroffenen Personenanerkennen, was als Problem wahrgenommen wirdlösungsorientiert und inhaltlich fragennicht (gleich) nach Lösungen suchenAnerkennung für bisherige BemühungenErarbeiten einer Frage (eines „global goals”) als Ausgangspunkt und Verpflichtung für einen Arbeitsrahmen

Idealtypischer Ablauf des Contractings kompakt

In der ersten Phase des Gesprächs hat der Kunde das Wort. Er will „mit seinem Problem bei seinem Berater landen“, dabei vermittelt er oft viel Information. Der Berater hört geduldig zu und stellt sich auf den Kunden mit dem Fokus ein: „Welche Stärken werden hier bereits sichtbar?“ Dann bittet er um Erlaubnis, Fragen stellen zu dürfen. Das ist ein entscheidender Punkt im Gespräch, denn nun übernimmt der Berater die Gesprächsleitung und der Beratungsprozess beginnt.

Die folgenden Schlüsselfragen (1. bis 8.) können in der vorgeschlagenen Reihenfolge gestellt werden, häufig ist es nützlich, vertiefende Zusatzfragen zu stellen:

Was möchten Sie entwickeln, was ist Ihr Ziel?

Was passiert, wenn alles so bleibt, wie es ist?Was ist (für wen) der Vorteil des Status quo?Wie könnten Sie/andere das Problem verschlimmern?Gibt es Ausnahmen vom problematischen Zustand? Was ist dann anders?Wenn Sie Ihr (sehr großes) Ziel in Etappen aufteilen, was wäre ein erstes Teilziel?Seit wann besteht das Problem?Auf einer Skala von 1–10 – wie hoch ist Ihr Wunsch, diese Situation zu verändern?

Woran würden Sie erkennen, dass die Beratung erfolgreich/nützlich ist?

Was wäre ein erstes Zeichen, dass Sie wissen, es wird besser?An welchen Kriterien würden Sie einen Erfolg der Beratung erkennen?

Wenn ich als Berater erfolgreich wäre, wie würden Sie das wissen?

Welche Rolle haben Sie mir zugedacht?Worin besteht meine Leistung für Sie?

Welchen Gewinn hätten Sie/andere?

Wer hätte welchen Gewinn, wenn das Ziel erreicht würde?Wer hätte welchen Gewinn, wenn der Konflikt ungelöst bliebe?

Was haben Sie bisher zur Lösung versucht?

Hinweis: Meistens wird in problematischen Situationen übersehen, dass es gerade hier immer auch Bemühungen und Beiträge des Kunden zur Lösung gab und gibt, dafür gebührt ihm Anerkennung!

Wie könnten wir ein Motto (Ziel, „global goal”) für unsere gemeinsame Arbeit formulieren?

Hinweis: Am besten findet der Kunde das Motto selbst, er kennt die Sprache seines Systems und weiß, wovon sich seine Teammitglieder und natürlich er selbst angesprochen fühlen. Das Motto darf jedenfalls nicht einengen, es soll eine grobe Zielrichtung vorgeben.

Wer muss (unbedingt) eingeladen werden und wie werden Sie Ihre Mitarbeiter informieren?

Wer kann etwas zur Lösung beitragen?Was ist das kleinstmögliche zu beratende System?Wer kann ungestraft weggelassen werden?Wer darf keinesfalls fehlen?Welchen Zeitrahmen geben wir uns?Wer hat Einfluss auf das System (Organigramm)

Hinweis: So wenige Personen wie möglich, aber keine wichtige weniger (Fritz B. Simon).

… und zusätzlich:

Habe ich etwas Wichtiges noch nicht gefragt?

Was wir außerdem noch zu klären haben:

Wünsche/Erwartungen des Coachs an die Auftraggeber (z.B. Zeit zum ungestörten Reden mit Auftraggebern, Zugang zu Schlüsselpersonen, ausreichender Zeitrahmen, kein Missbrauch der Rolle, Zugang zu wichtigen Informationen, Bereitschaft zur Mitarbeit, Erledigen von Hausaufgaben)Angebote des Coachs (Inhalte und Ziele der Beratung – technisch, methodisch und persönlich, Evaluierung des Beratungsergebnisses)Honorar und Zahlungsmodalität, Auftragsbestätigung (inkl. Allgemeine Geschäftsbedingungen)

Weiteres Vorgehen

Wenn das Motto („global goal”) von allen Beteiligten akzeptiert ist, kann man mit den Schritten der Reteaming-Methode fortfahren: Beschreibung des Zielzustandes (Ideal-Szenario) – Ziel identifizieren – Nutzen der Zielerreichung bewusst machen – jüngste positive Entwicklung beachten – Unterstützer rekrutieren – erste Überlegungen zu konkreten Schritten – verbindlichen Aktionsplan erstellen – Herausforderung anerkennen – Gründe für die Zuversicht finden – individuelle Beiträge versprechen – Monitoring des Fortschritts – Strategien gegen mögliche Rückschritte finden – Erfolg feiern.

Kommentar

Wichtig erscheint mir, dass der Berater auf sein „Körpergefühl“ während des Contractings kompakt achtet (Gefühl der Autonomie), denn der eigene Körper ist die beste Supervisor. Wenn man als Berater irgendeine Form von Beklemmung spürt, liegt das meistens daran, dass man wichtige Fragen nicht gestellt hat.Im Falle eines Teamcoachings gebe ich den Auftraggebern am Ende des Contractings kompakt den Hinweis, dass dieses Gespräch und das global goal den Charakter eines Vorkontraktes hat und im Rahmen der Kontextklärung am Beginn der Beratung nochmals zur Diskussion gestellt werden muss („Passt das global goal?“). Dieser Punkt entfällt natürlich, wenn das Contracting kompakt mit dem gesamten Team erfolgt ist. Wichtiger Hinweis: Das Ziel (Motto, „global goal”) soll „weit“ gesteckt sein und „darf” in dieser Phase unscharf sein (nicht unbedingt SMART!).

Quellen/Literatur

Fritz B. Simon u. Christel Rech-Simon (1999): Zirkuläres Fragen. Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, S. 270-272.Merl (2006): Über das Offensichtliche oder: den Wald vor lauter Bäumen sehen. Verlag Krammer, Wien.Ben Furman u. Tapani Ahola (2007): TwinStar – Lösungen vom anderen Stern, Teamentwicklung für mehr Erfolg und Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2. Aufl.Wilhelm Geisbauer (Hrsg.) (2006): Reteaming – Methodenhandbuch zur lösungsorientierten Beratung. Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2. Aufl.

Lösungsorientierte Wellen schlagen

Alan Kay, Kanada

Kurzbeschreibung

In unseren Workshops helfen wir den Klienten herauszufinden, dass sie

mehr arbeiten als sie sich klarmachen,bereits einige gute Ideen haben, was in Zukunft passieren soll undnicht weiter über ihre Probleme zu reden brauchen.

Warum sollen wir ihnen also nicht die Freude machen, ihnen dieses Wissen bereits vor dem Workshop zu vermitteln und damit den gesamten Prozess und die Ergebnisse des Workshops beschleunigen?

Setting

Entwickeln Sie ein Formular für Vorab-Befragungen, das auf die Ziele und gewünschten Ergebnisse von verschiedenen Klienten angepasst werden kann (siehe Beispiel am Ende des Beitrags).Versuchen Sie, alle Teilnehmer des geplanten Workshops per E-Mail an dieser Befragung zu beteiligen.Führen Sie außerdem Telefoninterviews mit einigen Schlüsselpersonen vorab.

Kontext und Zielsetzung

Diese Aktivität hilft Teams mit ganz unterschiedlichen Interessen und ist vor allem nützlich, wenn es an Orientierung fehlt und starke Emotionen im Spiel sind. Auch für die strategische Planung ist die Aktivität sehr hilfreich. Sie kann generell zur Vorbereitung jeder Art von Workshops oder Moderationen genutzt werden.

Es geht dabei vor allem darum, dass das Team beim Workshop effizienter und effektiver arbeiten kann. Wir können es den Menschen leichter machen, in einem aufgeschlossenen Gemütszustand beim Workshop anzukommen und den Orientierungsprozess auf zukünftige Änderungen zu beschleunigen, indem wir ihnen helfen, ihre Stärken zu entdecken und Zukunftsideen schon vor dem Workshop zu entwickeln. Nach dieser Aktivität haben wir schon Teams erlebt, die eine hilfreiche Perspektive entwickelt hatten, die ihren ursprünglichen Ansichten völlig entgegengesetzt war und sich nun fragten, worüber sie sich eigentlich vorher geärgert hatten.

Ausführliche Beschreibung

1. Schritt:

Verkaufen Sie Ihren Klienten während der Auftragsklärung das Konzept einer Workshop-Vorbereitung mit dem Argument, dass dies den Workshop selbst beschleunigen und sehr viel effektiver machen wird. Klienten schätzen dies als einen wesentlichen Nutzen. Erläutern Sie, dass diese Aktivität vor dem Workshop kein Forschungsinstrument ist und dass der Klient die Rückmeldungen für seine eigene Vorbereitung nutzen kann, jedoch nicht nutzen muss. Sie können auch vorschlagen, das Feedback selbst auszuwerten, allerdings nur als Option.

Es gibt zwei Formen der Workshop-Vorbereitung: erstens die standardisierte E-Mail-Befragung, die an alle Teilnehmenden geht, und zweitens 30-minütige Telefoninterviews mit einer kleinen Gruppe von Teilnehmenden, in der Regel mit vier bis sechs Personen.

In beiden Fällen möchten wir, dass die Teilnehmenden darüber nachdenken, …

was in der Organisation beziehungsweise im Team schon gut funktioniert,was sie gerne anders hätten beziehungsweise an welchen Veränderungen sie gerne arbeiten möchten,wie ein möglicher Erfolg nach dem Workshop konkret aussehen könnte.

2. Schritt:

Wenn der Klient dem Auftrag und Projektdesign zugestimmt hat, entwickeln Sie eine Vorlage für die E-Mail-Befragung (siehe Beispiel am Ende des Beitrags). Stützen Sie sich dabei auf die Ziele und Bedürfnisse des Klienten und der Teilnehmenden. Ein Standardfragebogen kann dazu durchaus geeignet sein. Es kann auch sein, dass Sie die Fragen den Kundenwünschen anpassen möchten. Dies möchte ich am Beispiel einer solchen Anpassung für die Fragen nach dem Erfolg in der Zukunft kurz demonstrieren:

Standardversion:

Stellen Sie sich vor, es ist der (Datum) und wir haben erfolgreich gearbeitet.

Was machen wir ganz konkret?Welche konkreten Aktionen haben wir unternommen, um so erfolgreich zu sein?

Falls das Anliegen des Klienten sich vor allem auf bessere Teamarbeit und Kundenorientierung bezieht, könnte daraus Folgendes werden:

Angepasste Versionen:

Stellen Sie sich vor, es ist der (Datum) und wir sind nun eine Marke mit wachsendem Erfolg:

Was tun wir ganz konkret für unsere Kunden?Welche kundenorientierten Aktionen haben wir unternommen, um so ein erfolgreiches Team zu werden?

Bitten Sie die Unternehmensleitung des Klienten, diese E-Mail-Befragung zu versenden, zusammen mit einem Begleitbrief, der die Aktion erklärt. Legen Sie einen Rücksendetermin nahe am Workshop fest und planen Sie dabei etwas Zeit ein, damit Ihr Klient die Rückmeldungen durchsehen kann.

Führen Sie außerdem die Telefoninterviews mit einigen ausgewählten Workshop-Teilnehmenden durch. Achten Sie darauf, dass Sie zwei verschiedene Arten von Teilnehmenden für diese Telefoninterviews haben, Veränderungswillige und Traditionalisten. Das Gespräch sollte dem gleichen Leitfaden folgen wie die E-Mail-Befragung: Stärken, erwünschte Unterschiede und Ergebnisse. Beginnen Sie das Gespräch mit Fragen nach Geschäftszielen. Es kann auch angemessen sein, zu Beginn nach einer kurzen Beschreibung dessen zu fragen, was die Interviewten als Haupthindernisse für den Erfolg ansehen. Dies gibt Ihnen ein breiteres Verständnis für die Perspektive der Workshop-Teilnehmenden, als Sie es von der Unternehmensleitung bekommen könnten. Arbeiten Sie im Gespräch schnell auf Lösungen hin, indem Sie z.B. danach fragen, wie der Workshop sein soll, damit er für den Befragten, für sein Team oder für andere Interessengruppen (z.B. Kunden), besonders hilfreich sein könnte.

3. Schritt:

Da die Rückmeldung an den Klienten gesandt wird (rechnen Sie nicht in jedem Fall mit 100-prozentiger Teilnahme) kann es sein, dass Sie ihn daran erinnern müssen, dass diese Ergebnisse nicht ausgewertet werden müssen. Sie können ihn jedoch bitten, einige interessante und aufschlussreiche Kommentare herauszunehmen und diese den Teilnehmenden zu Beginn des Workshops als besondere Wertschätzung mitzuteilen.

Wahrscheinlich möchte Ihr Klient über die Ergebnisse der Telefoninterviews informiert werden. Auch hierbei sind nur die interessantesten und aufschlussreichsten Kommentare wirklich nützlich. Schließlich wollen wir nicht, dass die Klienten anfangen, neue Probleme zu entwickeln. Wenn im Gespräch nach neuen Problemen gesucht werden sollte, weisen Sie darauf hin, was alles noch gesagt wurde und betonen Sie, dass solche Aussagen in dieser Phase ganz normal sind. Beziehen Sie sich vor allem auf die Lösungsideen, die von den Interviewteilnehmenden genannt wurden.

4. Schritt:

Sorgen Sie zu Beginn des Workshops dafür, dass die Unternehmensleitung dem Team für die Vorarbeit dankt und es wertschätzt, indem sie einige der Einsichten laut vorliest und dann die Moderation an Sie weitergibt. Damit sorgen Sie dafür, dass die Teilnehmenden von Beginn an Lösungsideen hören und in diese Richtung weiterdenken.

Weiteres Vorgehen

Ungefähr vier bis sechs Wochen nach Abschluss des Workshops sollte der Berater nachfragen: „Was ist jetzt anders?“

Kommentar

Hintergrund dieses Ansatzes sind vor allem zwei Aspekte:

Es gehört zu den Grundeinsichten von Change-Management, dass jeder Veränderung eine Menge Kommunikation vorgeschaltet sein sollte. Diese Art von Befragungen sind eine Form der Kommunikation, die klar macht: „Wir interessieren uns für Eure Ansichten!“

Weil wir während des Workshops über Lösungen und nicht über Probleme sprechen wollen, können wir damit auch schon vorher anfangen. Dies hilft nicht nur den Teilnehmenden, sondern auch der Unternehmensleitung.

Teams, die schon gut auf eine Veränderungsnotwendigkeit ausgerichtet sind, werden sehr gut damit zurechtkommen. Teams, in denen es große Unterschiede in der Ausrichtung, Philosophie und Praxis gibt, werden es sehr hilfreich finden. Wir erlebten zum Beispiel einmal, dass eine äußerst frustrierte und zerstrittene Vorstandsgruppe zum Abendessen vor dem Workshop kam und ganz überrascht war, dass es kaum noch unterschiedliche Sichtweisen gab. Während des Abends bemerkten alle, wie positiv sich die Atmosphäre verändert habe.

Sie müssen dem beschriebenen Vorgehen nicht bis in jedes Detail folgen. Vielleicht hat Ihr Klient bereits bewährte Erhebungsmethoden, die sich leicht anpassen lassen, um sie auf Lösungen hin zu fokussieren. Es kann auch hilfreich sein, mehr Zeit in Interviews zu investieren, wenn es die Aufgabe erfordert, vor allen Dingen, wenn es um eine sehr große Gruppe geht, die mehr als einen Workshop benötigt.

Schließlich sei noch angemerkt, dass ein Klient, der mit diesem Ansatz in einem Jahr sehr erfolgreich gearbeitet hatte, sich im folgenden Jahr dafür entschied, die Vorarbeit zu einem Workshop mit problemorientierten Fragestellungen anzugehen. Der Klient bemerkte schnell, dass diese Art der Vorarbeit nicht so gut funktionierte. Beim Workshop konzentrierten wir uns daher wieder auf Lösungen.

Quellen/Literatur

Mein Dank geht an all die wunderbaren Menschen, die den Solution Focus entwickelt haben.

Beispiele

Anschreiben

Sehr geehrte <Anrede>,

wie Sie wahrscheinlich schon wissen, werden wir am <Datum> einen Workshop zum Thema <Thema> durchführen, an dem Sie teilnehmen werden.

Je besser eine solchen Veranstaltung vorbereitet ist, umso zufriedener sind unserer Erfahrung nach hinterher die Teilnehmenden. Damit das auch dieses Mal so sein wird, benötigen wir Ihre Unterstützung.

Im Folgenden finden Sie einen kurzen Fragebogen zu Ihrer Erwartungshaltung und zu bewertbaren Erfolgskriterien dieses Workshops. Ihre Rückmeldung ist wichtig für eine gelungene Vorbereitung. Wir werden diese selbstverständlich vertraulich behandeln. Bitte gönnen Sie sich 10 Minuten Zeit, um die Fragen vollständig zu beantworten. Klicken Sie einfach auf „Antworten“, füllen Sie den Bogen aus und senden Sie ihn spätestens bis zum <Datum> wieder zurück.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung.

Mit freundlichen Grüßen

<Unternehmensleitung>

Fragebogen zur Vorbereitung des Workshops am <Datum>

Was muss an dem Tag konkret passieren, damit Sie hinterher sagen: „Das war eine erfolgreiche und zufriedenstellende Veranstaltung!“?

Welche Themen müssen angesprochen werden?Welche Ergebnisse müssen am Ende vorliegen?

Was werden Sie selbst dazu beitragen, dass die Veranstaltung erfolgreich und zufriedenstellend sein wird?

Angenommen, die Veranstaltung war ein voller Erfolg. Wie wird sich das in einem halben Jahr in Ihrem Arbeitsbereich bemerkbar machen?

Woran werden Sie und Ihre Mitarbeiter in einem halben Jahr merken, dass Sie beim Workshop erfolgreich gearbeitet haben?Was werden Sie dann konkret anders machen?Was wird für Sie persönlich der Nutzen sein?Welchen Nutzen wird das Unternehmen insgesamt davon haben?

Fragebogen als Download verfügbar.

Mission impossible?

Klaus Botzenhardt, Deutschland

Kurzbeschreibung

Wenn Sie nicht als Berater von außen, sondern als interner Mitarbeiter des Unternehmens, in dem Sie beschäftigt sind, einen Auftrag erhalten, hat das seinen ganz besonderen Reiz. Zusätzlich zur Auftragsklärung mit dem Kunden ist dann eine intensive Klärung der eigenen Position im Beziehungsnetz Ihres Unternehmens nötig. Deshalb ist „intern“ hier im doppelten Sinn zu verstehen: Betriebsintern und im Sinne von „interner“ Selbstreflexion.

Das Tool unterstützt Sie bei der eigenen Positionsbestimmung im Rahmen interner Aufträge. Es verhilft Ihnen zur Orientierung, macht Mut und fördert Ressourcen.

Setting

Nehmen Sie sich (eventuell mehrmals) 30 bis 45 Minuten Zeit dafür. Es ist Ihre Zeit. In dieser Zeit geht es in erster Linie um Sie, und nicht um Ihre Kunden und Auftraggeber. Investieren Sie diese Zeit zusätzlich zu der Zeit, die Sie für Gespräche mit dem Auftraggeber und Kunden benötigen. Sie können mit diesem Ressourcencheck für sich alleine arbeiten. Es kann auch nützlich sein, ihn mit einem Kollegen oder auch mit einem externen Coach durchzugehen.

Dieses Tool dient vor allem der Selbstreflexion des Beraters. Berücksichtigen Sie deshalb so weit wie möglich Ihre persönlichen Vorlieben: Wo und wann in Ihrem beruflichen Alltag haben Sie Rückzugsmöglichkeiten, um ungestört nachdenken zu können. Welche Visualisierungsmöglichkeiten bevorzugen Sie (Tafel, Notizblock, Flipchart, Laptop)?

Kontext und Zielsetzung

Das Tool kommt vor und nach dem auftragsklärenden Gespräch mit dem internen Kunden zum Einsatz.Als Insider kennen Sie Ihr Unternehmen meist besser als jeder externe Berater. Sie kennen das Dickicht formaler und informeller Regeln, die Beziehungen und Stimmungen im Haus, Sie wissen um die wirtschaftliche Positionierung Ihres Unternehmens, Sie kennen die Stärken und Schwächen Ihrer Abteilung, des Managements und auch Ihre eigenen. Ein Risiko dabei: Sie als interner Mitarbeiter stehen bei der Durchführung eines Auftrags oft unter weit höherem Erfolgsdruck als ein Externer. Und bei einem Misserfolg haben Sie möglicherweise mehr zu verlieren. Es besteht deshalb die Gefahr, dass nicht nur Ihre Kunden, sondern auch Sie selbst sich in einer Problemtrance verheddern. Das Tool unterstützt Sie dabei, solche Risiken richtig einzuschätzen, einen klaren Kopf zu bewahren und auch bei einer „Mission impossible“ einen lösungsorientierten Kurs beizubehalten.

Ausführliche Beschreibung

Erstellen Sie ein Organigramm Ihres Unternehmens. Wo sind Sie, Ihr Chef, Ihre Abteilung positioniert? Tragen Sie in das Organigramm die Vernetzungen und Beziehungen ein, die im Zusammenhang mit Ihrem Auftrag wichtig sind (Ressourcen, Konflikte, Spannungen, Abhängigkeiten).

Führen Sie nun anhand einer Matrix einen Ressourcencheck durch (siehe Tab. unten). In der ersten Spalte finden Sie hierzu acht Skalierungsfragen. Die Fragen unterstützen Sie dabei, typische Risiken Ihres internen Auftrages zu erkennen. Stufen Sie sich auf einer Skala von 1 bis 10 ein. Arbeiten Sie nun jeweils mit den Fragen A bis E weiter. Sie ermöglichen Ihnen einen lösungsorientierten Umgang mit diesen Risiken.

Skalierungsfragen

Ressourcenfragen

Wie zuversichtlich sind Sie, mit dem Erfolgsdruck angemessen umgehen zu können?

Wie zuversichtlich sind Sie, mit brisanten Informationen, die Sie im Zusammenhang mit dem Auftrag erhalten, angemessen umgehen zu können?

Wie zuversichtlich sind Sie, Ihre eigenen Abhängigkeiten (materieller und nicht materieller Art) im Betrieb realistisch einschätzen zu können?

Wie zuversichtlich sind Sie, mit Auftraggeber und Kunden, die in der Unternehmenshierarchie über oder unter Ihnen stehen, angemessen kommunizieren zu können?

Wie zuversichtlich sind Sie, aus einer möglichen Problemtrance einen lösungsorientierten Ausweg zu finden?

Wie zuversichtlich sind Sie, auch versteckte, „unsaubere“ Aspekte Ihres Auftrags wahrnehmen zu können?

Wie zuversichtlich sind Sie insgesamt, dass Ihnen eine erfolgreiche Auftragsklärung gelingt?

Wie zuversichtlich sind Sie insgesamt, dass Sie den Auftrag erfolgreich ausführen können?

Woran liegt es, dass Sie sich bei x einstufen und nicht bei 1?

Welche Umstände und welche Menschen (einschließlich Sie selbst) haben dazu beigetragen, dass Sie sich bei x einstufen können und nicht bei 1?

Stellen Sie sich die Situation bei optimaler Einstufung (10) vor. Was ist dann anders?

Welche Einstufung halten Sie für mindestens notwendig, um den Auftrag erfolgreich erledigen zu können?

Was können Sie tun, um zu diesem Punkt (D) oder weiter zu kommen?

Ein Muster dieser Matrix steht Ihnen als Download-Ressource zur Verfügung.

Anmerkung: 40 lösungsorientierte Fragen zu beantworten ist eine ganze Menge. Gehen Sie entspannt an diese Arbeit. Entscheiden Sie selbst, wo bei Ihrem internen Auftrag die Knackpunkte liegen könnten und welchen Fragen und Ressourcen Sie besondere Aufmerksamkeit schenken sollten.

Weiteres Vorgehen

Weisen Sie auch Ihren Auftraggeber, Ihre Kunden und Ihren Vorgesetzten auf die Besonderheiten eines internen Auftrags hin. Machen Sie auf diese Weise klar, dass Sie sich zu den Rahmenbedingungen Ihres Auftrags Gedanken gemacht haben und zu Einschätzungen gekommen sind, die die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigen.

Kommentar

Ich freue mich über jeden internen Auftrag. Auch wenn es Zeit und Energie kostet, stelle ich meine Fähigkeiten über mein normales Aufgabengebiet hinaus gerne unter Beweis. Positive Rückmeldungen motivieren mich.

Dabei gehe ich bewusst mit einer gewissen Risikofreudigkeit an den Auftrag heran. Nach meiner Erfahrung ist auch nicht immer eine hundertprozentige Klärung des Auftrags möglich. Umso wichtiger ist es, auf einige typische Risiken und Nebenwirkungen interner Aufträge vorbereitet zu sein.

Der Kniff: Die Ressourcenmatrix dient hierbei als Frühwarnsystem. Es lenkt die Aufmerksamkeit auf potenzielle Gefahrensituationen und hilft, einen konsequent lösungsorientierten Kurs beizubehalten.

Quellen/Literatur

Die Matrix habe ich zur Klärung meiner eigenen internen Aufträge entwickelt. Wichtige Quellen waren dabei:

Lilo Schmitz (2002): Lösungsorientierte Gesprächsführung, x-Lösungen.Christoph Thomann (2004): Klärungshilfe. Konflikte im Beruf 2, Reinbek. Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Kapitel 2Übungen zu Beginn – einen gelungenen Start finden

In diesem Kapitel lesen Sie:

Aufwärmübung für große Gruppen

Wie Sie Informationen über Ihre Teilnehmenden erhalten, ohne jedem Einzelnen die Hand schütteln zu müssen

Brillante Momente

Viele kleine Erfolgsfaktoren finden und darauf aufbauen

Das Wunder auf der Arbeit

Wie Sie sich auf zweifache Weise Ressourcen erschließen

Der Teamgeist

Ressourcen und Chancen der Zusammenarbeit im Team und Leistungspotenziale des Teams aktivieren

Die Lösungs-Zwiebel

Teilnehmerinnen und Teilnehmer gleich zu Beginn des Workshops miteinander ins Gespräch bringen

Ressourcen-Telefon

Ein wertschätzend geflüstertes Feedback unter den Teilnehmenden

Was habe ich davon?

Teilnehmerinnen und Teilnehmer geben sich untereinander Anregungen für ihre persönliche Entwicklung

Aufwärmübung für große Gruppen

Alasdair J Macdonald, Vereinigtes Königreich

Kurzbeschreibung

Eine schnelle und hauptsächlich nonverbale Übung für kleine bis sehr große Gruppen. Sie erzeugt gegenseitiges Interesse bei den Teilnehmenden und bereitet sie darauf vor, an Ressourcen und Kompetenzen zu arbeiten. Der Moderator gewinnt einiges an Informationen über Kenntnisse und Interessen der Teilnehmenden im Hinblick auf lösungsorientierte Arbeit.

Setting

Möglich mit Teilnehmerzahlen von fünf bis zu mehreren Hundert. Es ist jedoch notwendig, alle zu sehen.Dauer: Insgesamt 5 bis 6 MinutenWenn die Gruppe klein genug ist, kann die Übung nach der individuellen Vorstellung der Teilnehmenden durchgeführt werden. Bei großen Gruppen kann sie vor oder nach der Vorstellung des Moderators eingesetzt werden.Die Übung erfordert keinerlei technische Voraussetzungen. Sie ist allerdings sehr viel weniger Erfolg versprechend, wenn Sie nicht alle Teilnehmenden sehen können. Sie wird also schwierig bei gestaffelten Stuhlreihen oder wenn ein Teil der Teilnehmenden die Veranstaltung auf Monitoren in anderen Räumen verfolgt.

Kontext und Zielsetzung

Die Methode wurde ursprünglich für große Gruppen entwickelt, die jedwede Form individueller Vorstellungsrunden unmöglich machten. Sie ist aber ebenso effektiv bei kleineren Gruppen und kann auch in Räumen mit festen Stuhlreihen eingesetzt werden.Am besten passt die Übung zu einem Erstkontakt. Sie kann auch bei einem Folgekontakt mit der Gruppe eingesetzt werden. Dann sollten allerdings andere Fragen gefunden werden. Bei Gruppen, die sich besser kennen oder öfter treffen, ist die Übung wenig hilfreich.Die Teilnehmenden entdecken Kompetenzen. Sie erkennen sie bei sich selbst und spüren, dass der Moderator diese Fähigkeiten bei ihnen zur Kenntnis nimmt. Dies ebnet den Weg zu nachfolgenden Übungen mit dem Fokus auf Anerkennung, Stärken und Belastbarkeit. Die gegenseitige Neugier wird geweckt und ermutigt zu stärkerer sozialer Interaktion.Der Effekt der Übung: Die Menschen lächeln, scheinen stolz zu sein, schauen sich an und flüstern sich Fragen zu: „Was für ein Haustier?!“ Das Heben der Hände öffnet die Körperhaltung und entkrampft. Es steigt die Bereitschaft, sich an der nachfolgenden Arbeit zu beteiligen.

Ausführliche Beschreibung

Der Moderator stellt die folgenden Fragen und macht danach Pausen, um jedes Mal die Antworten zu registrieren:

„Ich wüsste gerne ein wenig mehr über Sie:

Bitte heben Sie die rechte Hand, wenn Sie schon einmal ein Training in lösungsorientierter Beratung gemacht haben.Bitte heben Sie die linke Hand, wenn Sie Geschwister haben.Bitte heben Sie die Hand, wenn Sie in (der Stadt, in der der Workshop stattfindet) leben.