Storytelling con datos. Ejemplos prácticos E-Book

Cole Nussbaumer Knaflic

• Herausgeber: ANAYA MULTIMEDIA
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Serie: TÍTULOS ESPECIALES
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 438

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

¡Influye en la acción a través de los datos! Esto no es un libro, es una experiencia de aprendizaje inmersiva, única en su tipo, a través de la cual puedes convertirte en un poderoso narrador de historias con datos o enseñar a otros a serlo. Storytelling con datos. ¡Vamos a practicar! genera la confianza que necesitamos para crear gráficos y visualizaciones convincentes para facilitar historias atractivas que inspiren a la acción. Este nuevo libro de Storytelling con datos ahonda en las lecciones del anterior superventas, a la par que ofrece contenido nuevo, gran cantidad de ejemplos y más de cien ejercicios prácticos. La autora y experta en storytelling, Cole Nussbaumer Knaflic, nos guía en el desarrollo de habilidades básicas para convertirnos en unos comunicadores de datos bien entrenados. Cada capítulo incluye: * Practica con Cole: donde plantea ejercicios basados en ejemplos de la vida real, a continuación, ilustra detalladamente su solución paso a paso. * Practica por tu cuenta: que contiene más ejercicios y preguntas estimulantes, sin incluir la solución, con el objetivo de trabajar en ellos individualmente (o asignarlos a otros). * Practica en el trabajo: aquí se incluye orientación y ejercicios prácticos para aplicar las lecciones en el trabajo, con instrucciones sobre cómo y cuándo recabar retroalimentación para conseguir mayor impacto. Las lecciones y ejercicios de esta guía integral permiten dominar el arte de contar historias con datos (o desarrollarlo en otras personas) para que nuestro trabajo pase de aceptable a excepcional. Desarrollar estas habilidades en nosotros y en nuestros equipos nos permitirá narrar historias inspiradoras e influyentes.

Leseprobe

Agradecimientos

Sobre la autora

Cole Nussbaumer Knaflic se sirve de los datos para contar historias. Es fundadora y directora ejecutiva de Storytelling with Data (SWD) y autora del bestseller Storytelling with Data: A data visualization guide for business professionals (Wiley, 2015), publicado por esta editorial en 2017, con el título Storytelling con datos. Visualización de datos para profesionales. Esta obra, traducida a una docena de idiomas y usada como libro de texto en más de cien universidades, sirve también de material de estudio a decenas de miles de participantes en talleres de SWD. Durante casi una década, las sesiones de aprendizaje interactivas impartidas por Cole y su equipo, han sido muy solicitadas por particulares, empresas y organizaciones filantrópicas interesados en la información. Su popular blog SWD, su podcast y sus desafíos mensuales ayudan a crear gráficos convincentes para facilitar historias inspiradoras.

Antes de SWD, Cole perfeccionó su magnífico talento desempeñando funciones analíticas en la banca y la empresa privada, y como gerente del equipo de Google People Analytics, donde se valió de su enfoque (fundamentado en datos) para comunicar sus programas innovadores y sus prácticas de gestión, e impartió su curso sobre visualización de datos en las oficinas de EE. UU. y Europa. Cole ha sido profesora adjunta en el Maryland Institute College of Art (MICA), donde impartía Introducción a la Visualización de la Información, y con frecuencia la invitan a dar conferencias en importantes universidades de dentro y fuera de Estados Unidos.

La autora tiene una licenciatura en Matemáticas Aplicadas y un MBA por la Universidad de Washington. Cuando no está librando al mundo de gráficos ineficaces, Cole dedica su tiempo a criar a tres niños pequeños junto a su esposo (en su hogar del Medio Oeste) y a viajar por el mundo.

Índice

Agradecimientos

Sobre la autora

Introducción

Capítulo 1. Comprende el contexto

Capítulo 2. Elige una visualización efectiva

Capítulo 3. Identifica y elimina el desorden

Capítulo 4. Enfoca la atención

Capítulo 5. Piensa como un diseñador

Capítulo 6. Cuenta una historia

Capítulo 7. Practica más con Cole

Capítulo 8. Practica más por tu cuenta

Capítulo 9. Practica más en el trabajo

Capítulo 10. Palabras finales

Créditos

Introducción

A menudo recibo correos electrónicos de personas que han leído mi primer libro, Storytelling con datos o que asistieron a alguno de nuestros talleres del mismo nombre. Entre ellos hay notas de aliento, de apoyo al trabajo que hacemos y muchas peticiones y preguntas. En especial, me encanta escuchar historias con final feliz: cuando se ha influido en una importante decisión empresarial, se ha propiciado una conversación sobre un presupuesto vencido o se ha generado una acción con impacto positivo en los resultados de una empresa. Los relatos más inspiradores son los relacionados con el crecimiento y el reconocimiento personal. Un lector agradecido aplicó los principios aprendidos en Storytelling con datos en una entrevista de trabajo y le ayudó a conseguirlo. Todo este éxito es el resultado de que personas de diferentes industrias, funciones y roles dediquen tiempo a mejorar su capacidad para comunicar datos.

También hay muchos que necesitan algo más. Han leído el libro, comprenden el potencial de narrar historias con datos y luchan por aplicarlo de forma práctica en su trabajo. Tienen preguntas adicionales o se enfrentan a situaciones con ciertos matices que les impiden conseguir el impacto deseado. Evidentemente, anhelan más orientación y práctica que les permita desarrollar plenamente sus habilidades para comunicar historias con datos.

También hay quienes enseñan (o les gustaría enseñar) Storytelling con datos. En muchos casos, son profesores universitarios (¡es maravilloso pensar que Storytelling con datos se utiliza como libro de texto en más de cien universidades de todo el mundo!), o forman parte del departamento de formación y desarrollo de empresas interesadas en crear programas de capacitación. También hay líderes, gerentes y colaboradores individuales que desean mejorar las habilidades de sus equipos y brindarles un buen entrenamiento.

En este libro abordo todas estas necesidades de individuos, maestros y directivos. Compartiendo múltiples ejemplos, prácticas guiadas y ejercicios abiertos, ayudaré a desarrollar su confianza y autoestima, tanto para aplicar las lecciones de Storytelling con datos, como para enseñar a otros.

Cómo está organizado este libro y qué encontrarás aquí

Cada capítulo comienza con un breve resumen de las lecciones recogidas en el libro Storytelling con datos. Visualización de datos para profesionales, seguido de los apartados:

Practica con Cole: Incluye ejercicios basados en ejemplos del mundo real, planteados para que los analices y resuelvas. Estos ejercicios van acompañados de explicaciones e ilustraciones detalladas paso a paso.

Practica por tu cuenta: Incorpora más ejercicios, con preguntas que invitan a reflexionar, para trabajar de forma individual. No se incluye la solución de estos ejercicios.

Practica en el trabajo: Abarca orientaciones y ejercicios prácticos para aplicar en el trabajo las lecciones aprendidas. Contiene instrucciones prácticas sobre cómo y cuándo recabar retroalimentación y realizar iteraciones para perfeccionar el trabajo y conseguir que sea excelente.

Gran parte del contenido que encontrarás aquí está inspirado en nuestros talleres de Storytelling con datos. Como dichas sesiones abarcan múltiples áreas, sucede lo mismo con los ejemplos que utilizaré en el libro. Abarcaremos temas muy diferentes, como el marketing digital, la adopción de mascotas y la formación en ventas, brindando un conjunto rico y variado de situaciones para perfeccionar las habilidades en el uso de los datos para narrar historias.

Advertencia: Este no es un libro tradicional, de los que leemos sentados en un sillón. Para aprovecharlo al máximo, la experiencia debe ser totalmente interactiva. Te animo a subrayar, añadir marcadores y realizar anotaciones en los márgenes. Pretendo que leas y releas sus páginas y ejemplos. Dibuja, debate con tus compañeros y practica con las herramientas. Cuando termines, el libro debería estar bastante estropeado. ¡Señal de que lo has utilizado al máximo!

Cómo utilizar este libro junto con el original

Storytelling con datos. Ejemplos prácticos funciona como una excelente guía complementaria de Storytelling con datos: Visualización de datos para profesionales (Anaya, 2017). En adelante llamaremos al primer libro, SWD (que son las siglas de Storytelling With Data, el título del libro en inglés). El presente volumen no sustituye las lecciones detalladas que se explican en el aquel, sino que las complementa con discusiones adicionales y muchos ejemplos y ejercicios prácticos.

La estructura de capítulos de ambos libros es muy similar, con un par de diferencias, ilustradas en la figura 0.1. Los capítulos 7, 8 y 9 de este volumen son ejercicios integrales que proporcionan guía y práctica adicional para aplicar las lecciones recogidas en ambos.

Figura 0.1. Correspondencia entre los capítulos de los dos libros.

Si has adquirido ambos libros: SWD y SWD Ejemplos prácticos, tienes varias formas de usarlos. Puedes leer SWD de principio a fin, para hacerte una idea general antes de profundizar en los detalles. A partir de ahí, determina qué lecciones te gustaría practicar y búscalas en este libro. Otra opción consiste en leer cada uno de los capítulos de SWD y practicar lo leído con los ejercicios prácticos correspondientes de este libro.

Si ya leíste SWD, no dudes en comenzar de inmediato con estos ejercicios, pues ya estarás familiarizado con el tema.

Si solo has comprado este libro, no te preocupes, hay contexto suficiente para entender los conceptos básicos. También puedes conseguir una copia de SWD o consultar los medios disponibles en storytellingwithdata.com para obtener orientación adicional.

¿Quieres aprender o enseñar?

SWD. Ejemplos prácticos está dirigido a dos audiencias diferentes, unidas por un objetivo común: usar los datos para comunicarse de forma más eficaz. En términos generales, estos grupos son:

1.Quienes quieren aprender a comunicar datos.

2.Quienes quieren proporcionar retroalimentación, asesorar o enseñar a otros cómo hacerlo.

Si bien el contenido es relevante para ambos grupos, hay algunas diferencias sutiles si deseas aprovecharlo al máximo. Según el objetivo buscado, las siguientes estrategias permitirán maximizar la eficacia del libro:

Quiero aprender a comunicarme de forma eficaz

Comienza por el capítulo 1 y trabaja siguiendo el orden numérico, pues muchos ejercicios se basan en contenidos o ejercicios anteriores, o hacen referencia a ellos. Es probable que vuelvas a visitar algunas secciones de interés y que enfoques la práctica en función de tus necesidades y objetivos específicos.

Empieza revisando el resumen de un capítulo determinado. Si encuentras algo que no te resulta familiar y tienes a mano SWD, vuelve a leer el capítulo correspondiente para obtener más información. Después, pasa directamente a los ejercicios Practica con Cole. Resuelve cada uno por tu cuenta; no te limites a leer la solución (¡así solo te engañarás a ti mismo!). Si compartes el libro con otras personas, muchas de las actividades se prestan a ser debatidas en grupo. No es necesario realizar los ejercicios de esta sección en orden, aunque algunos de ellos se basan en otros anteriores.

Una vez que hayas dedicado tiempo a un ejercicio (no solo en tu cabeza: recomiendo encarecidamente escribir, dibujar y usar las herramientas de trabajo), lee la solución. Compara las similitudes y diferencias entre tu respuesta y la solución propuesta. Ten en cuenta que hay muy pocas situaciones con una única respuesta «correcta». Algunos enfoques son mejores que otros, pero, de forma general, existen varias formas de resolver cualesquiera de los problemas. Mis soluciones ilustran un método, que permite aplicar las lecciones cubiertas en SWD. Lee todas las soluciones, pues encontrarás muchos consejos, sugerencias y matices útiles y reveladores.

Después de completar los ejercicios de Practica con Cole, pasa a la sección Practica por tu cuenta. Estos problemas son similares a los de la sección anterior, excepto que no incluyen ninguna solución. Si trabajas en grupo, todos los miembros deberían abordar el ejercicio por separado y luego reunirse para presentar y discutir las respuestas. Invariablemente, cada uno afronta los ejercicios de forma diferente, por lo que se aprende mucho en este proceso de intercambio. También conviene consultar con los demás las decisiones de diseño para aclarar las ideas y optimizar su aplicación. Tanto si lo realizas por tu cuenta como de forma grupal, busca retroalimentación sobre el enfoque que recomiendes. Así podrás comprobar si funciona lo que propones y dónde debes trabajar un poco más para que sea efectivo.

Si, en algún momento, alguno de tus proyectos reales se puede beneficiar de la aplicación de las lecciones descritas en un capítulo específico, pasa directamente a la sección Practica en el trabajo de dicho capítulo. En esta sección encontrarás una práctica guiada que se puede aplicar directamente a situaciones laborales del mundo real. Cuanto más practiques implementando las distintas lecciones en un entorno laboral, más rápido se convertirán en tu forma de trabajo natural. Cada capítulo termina con preguntas relacionadas con las lecciones. Analízalas con algún compañero o incluso úsalas como base para una conversación más amplia en un club de lectura. Mientras que las secciones de ejercicios de cada capítulo se enfocan principalmente en aplicar la lección del capítulo al cual pertenecen, los capítulos 7, 8 y 9 proporcionan ejemplos y ejercicios más completos para aplicar la totalidad de los conceptos de Storytelling con datos. El capítulo 7, Practica más con Cole, contiene casos prácticos completos para que, en primer lugar, los resuelvas y después encontrarás mi razonamiento sobre cómo abordarlos y cumplimentarlos. El capítulo 8, Practica más por tu cuenta, incluye casos prácticos adicionales y ejercicios para practicar el proceso (aunque sin las soluciones). El capítulo 9, Practica más en el trabajo, recoge consejos sobre cómo aplicar el proceso storytelling con datos en el trabajo, guías para facilitar el aprendizaje en grupo y plantillas de evaluación que se pueden utilizar tanto para evaluar el trabajo propio como para buscar retroalimentación. Es imperativo establecer metas específicas como parte del aprendizaje. Comunícaselo a un amigo, colega o gerente. Consulta el capítulo 9 para encontrar más información al respecto.

A continuación, abordemos cómo pueden utilizar este libro los interesados en enseñar el proceso.

Quiero proporcionar retroalimentación, asesorar o enseñar a otros

Tal vez seas un jefe que desea hacer comentarios constructivos sobre un gráfico o una presentación de los miembros de tu equipo. O trabajas en un departamento de formación y estás creando programas de formación sobre el tema. Puede que seas un profesor universitario que enseña a esta disciplina. En todos estos escenarios, el resumen del capítulo proporciona una descripción general de la lección. Después, encontrarás, probablemente, la parte más valiosa en los apartados: Practica por tu cuenta y Practica en el trabajo. Al final de cada capítulo se incluyen preguntas que se pueden asignar como tarea, incorporar en los exámenes o usarse como base de debates grupales.

La sección Practica por tu cuenta de cada capítulo contiene ejercicios específicos para practicar las lecciones descritas en el propio capítulo y el capítulo correspondiente de SWD. Estos ejercicios se pueden usar como ejercicios prácticos en las clases o asignarlos como tarea. También pueden servir como proyectos de grupo. Estos ejemplos no incluyen soluciones. Los problemas de estas secciones también pueden funcionar como plantillas: considera la posibilidad de sustituir datos o imágenes para crear ejercicios únicos.

Los ejercicios guiados de Practica en el trabajo se pueden utilizar directamente en un entorno laboral como parte de un programa de formación para profesionales. Se pueden asignar, completar y discutir en un grupo o en una clase. Los gerentes que buscan desarrollar las habilidades de su equipo pueden pedirles que se concentren en ejercicios específicos aplicándolos en su trabajo o sus proyectos, utilizarlos como parte de un proceso de desarrollo profesional o como una forma de definir objetivos. El capítulo 9 incluye ejercicios adicionales de Practica en el trabajo que incorporan guías y formas de evaluación.

Nota rápida sobre las herramientas

Existen muchas herramientas para visualizar datos. Puedes utilizar aplicaciones de hojas de cálculo como Excel y las Hojas de cálculo de Google; programas para crear gráficos, como Datawrapper, Flourish o Infogram y programas para visualizar datos, como Tableau o PowerBI. A lo mejor escribes código R o Python o aprovechas bibliotecas de Javascript como D3.js. No importa la herramienta que decidas usar (una o varias), debes controlarla bien para que el instrumento en sí no se convierta en un factor limitante. Ninguna herramienta es intrínsecamente buena o mala; casi todas pueden usarse muy bien o no tanto.

Para realizar los ejercicios de este libro, te animo a usar cualquier medio de visualización de datos que tengas a tu disposición: los que usas actualmente y todos los que quieras aprender. Todas las imágenes que ilustran las soluciones de Practica con Cole se crearon en Microsoft Excel. Dicho esto, ciertamente no es la única opción y te invito a probar otras herramientas. Estamos añadiendo soluciones integradas con otras herramientas a nuestra biblioteca digital, por si deseas explorarla. A propósito de las herramientas, hay un par de ellas que recomiendo encarecidamente tener a mano mientras se lee este libro: papel y lápiz (o bolígrafo). Podrías dedicar un cuaderno para realizar los ejercicios. En muchos ejercicios te invito a escribir y a dibujar. Vas a explorar y practicar los beneficios de crear con herramientas low tech. De este modo, el proceso posterior de trabajar con herramientas digitales será más eficiente.

Dónde encontrar los datos

Los datos de este libro y los elementos visuales que se muestran en las soluciones de los ejercicios de Practica con Cole los encontrarás en:

•storytellingwithdata.com/letspractice/downloads (en inglés).

•www.anayamultimedia.es (en español1). Accede a la ficha del libro mediante el buscador del sitio «Buscar libro» y haz clic en Complementos.

Comencemos

No ha habido ningún momento en la historia en el que tantas personas hayan tenido acceso a tanta información. Sin embargo, nuestra capacidad para contar historias con gráficos y visualizaciones no ha avanzado a la par. Las empresas y las personas que quieran progresar deben entender que estas habilidades no son congénitas y, en consecuencia, invertir en su desarrollo. Si usamos un enfoque inteligente, podremos contar historias inspiradoras con nuestros datos.

Me entusiasma la idea de ayudarte a avanzar al siguiente nivel mejorando tus habilidades de storytelling con datos. ¡Vamos a practicar!

1 Las soluciones en Datawrapper, Flourish, Google Data Studio, PowerBI, Python, R y Tableau solo se incluyen en inglés.

Capítulo 1

Comprende el contexto

Un poco de planificación hará que nos comuniquemos de forma más concisa y efectiva. En nuestros talleres, dedicamos cada vez más tiempo a esta primera lección, enfocada en el contexto. Las personas llegan pensando que encontrarán unas prácticas excelentes de visualización de datos y se sorprenden por la cantidad de tiempo que dedicamos (y que ellos también quieren dedicar) a temas relacionados con la manera de planificar cómo transmitir nuestros mensajes (comunicaciones). Si, desde el primer momento, pensamos en nuestra audiencia, en el mensaje y su contenido (y recibimos retroalimentación en esta etapa temprana), nos colocamos en una posición más ventajosa para elaborar los gráficos, presentaciones y demás materiales para presentar nuestros datos, capaces de satisfacer nuestras necesidades y las de nuestra audiencia.

Los ejercicios de este capítulo se centran en los tres aspectos más importantes del proceso de planificación:

1.Analizar nuestra audiencia: identificando quiénes la componen y qué les interesa, para conocerlos bien y, teniendo esto en cuenta, diseñar mejor la forma de comunicarles nuestro mensaje.

2.Elaborar y perfeccionar nuestro mensaje principal: en SWD nos referimos brevemente a la «Gran idea». Aquí, realizaremos una serie de ejercicios guiados e independientes para comprender mejor este concepto fundamental y practicar cómo ponerlo en práctica.

3.Planificar el contenido: en también SWD introdujimos otro concepto, el guion gráfico. Veremos una serie de ejemplos y ejercicios adicionales relacionados con lo que debe incluir y cómo organizarlo.

¡Practiquemos la forma de comprender el contexto!

Comencemos recapitulando las principales lecciones del capítulo 1 de SWD.

Ejercicio 1.1: Conoce tu audiencia

¿Cuál es mi audiencia? ¿Qué le interesa? Puede parecer obvio que debemos hacernos estas preguntas, sin embargo, con demasiada frecuencia nos saltamos este paso. Si queremos tener éxito, conocer nuestra audiencia, comprender sus necesidades e intereses, es un elemento esencial en la etapa inicial del proceso de comunicación.

Examinemos cómo funciona esto en el mundo real y cómo podemos llegar a conocer a una nueva audiencia.

Imagina que eres un «Analista de personas», es decir, analista de datos de Recursos Humanos (RR. HH.) de una empresa de tamaño medio. Ha llegado una nueva directora de RR. HH., ahora ella es la jefa de tu jefe, quien te pide que prepares un resumen general para que la recién llegada pueda ponerse al día sobre las diferentes partes del negocio, desde el punto de vista de los recursos humanos. Dicho informe debe incluir las métricas de entrevistas y contrataciones, un análisis de plantilla de los departamentos de la empresa e información sobre la desaparición de puestos de trabajo (cuántos se marchan de la empresa y por qué lo hacen). Varios colegas ya se han reunido con ella y le han entregado sus respectivos informes. Por su parte, tu jefe inmediato asistió en fecha reciente a una comida con la nueva jefa.

¿Cómo podrías conocer mejor a tu audiencia (la nueva directora de RR. HH.) en estas circunstancias? Enumera tres cosas que podrías hacer para comprenderla, saber qué le interesa y cómo abordar mejor sus necesidades. Sé específico respecto a las preguntas que debes contestar. Busca papel y lápiz y escribe tus respuestas.

Solución 1.1: Conoce tu audiencia

Dado que no es probable que podamos preguntar directamente a nuestra audiencia lo que le interesa, tendremos que ser un poco creativos. Veamos tres opciones:

1.Establecer un horario para obtener información de los colegas que ya se han reunido con ella. Hablar con quienes han estado con la nueva directora. ¿Cómo fueron esas reuniones? ¿Tienen alguna idea sobre sus prioridades e intereses? ¿Hay algo que no haya salido bien de lo que pueda aprender y adaptarme?

2.Hablar con mi jefe para obtener información. Mi jefe ya ha comido con ella: ¿en qué aspectos debería enfocarme según su punto de vista? También necesito saber el enfoque que mi jefe considera importante para esta reunión inicial.

3.Utilizar mi conocimiento de los datos y el contexto, así como un diseño bien pensado, para estructurar el documento. Dado que llevo cierto tiempo trabajando en la empresa, tengo un conocimiento general sobre los principales temas en los que debería estar interesado un recién llegado, también domino los datos relacionados con el informe. Si estructuro el documento de forma estratégica, puedo facilitar su lectura y satisfacer una amplia variedad de necesidades potenciales. Podría, por ejemplo, elaborar una descripción general que incorpore las conclusiones importantes al principio. Y luego, organizar el resto del documento por temas, de modo que se puedan consultar rápidamente para encontrar más detalles sobre las áreas de interés.

Ejercicio 1.2: Restringe la audiencia

Es muy valioso tener en mente a qué audiencia nos dirigimos cuando comunicamos un mensaje. Sin embargo, a menudo nos encontramos frente a un público mixto. Cuando tratamos de satisfacer las necesidades de muchas personas, no conseguimos satisfacer ninguna necesidad específica. Por el contrario, cuando nos enfocamos en un público objetivo, podemos hacerlo de una forma directa y eficaz. Esto no significa que no podamos comunicarnos con una audiencia mixta, pero tener una audiencia específica nos permite, ante todo, colocarnos en una posición más ventajosa para satisfacer sus necesidades.

Practiquemos la forma de restringir la audiencia para comunicar nuestro mensaje. Comenzaremos lanzando una amplia red y, a partir de ahí, aplicaremos varias estrategias para definir nuestro objetivo. Analiza bien las preguntas y describe cómo abordarlas. Después, lee las páginas siguientes para que entiendas mejor las estrategias que puedes utilizar para restringir la audiencia.

Digamos que trabajas en una empresa de ámbito nacional dedicada a la venta minorista de ropa. Has realizado una encuesta entre tus clientes (y los de tus competidores) sobre varios elementos relacionados con la campaña de «La vuelta al cole». Al analizar los datos, descubres que hay varias áreas en las que tu empresa funciona bien y has encontrado también otras áreas en las que se puede mejorar. Se acerca el momento de comunicar tus hallazgos.

PREGUNTA 1: Hay varios grupos de personas (en tu empresa y fuera de ella) que podrían estar interesados en estos datos. ¿A quién le interesa el desempeño de esas tiendas en la temporada de compras reciente? Lanza una red lo más amplia posible. ¿Cuántas audiencias diferentes podrían estar interesadas en los datos de la encuesta? ¡Haz una lista!

PREGUNTA 2: Seamos ahora más específicos. Al analizar los datos de la encuesta encontraste ciertas diferencias en la satisfacción de los clientes entre las distintas tiendas. ¿Qué audiencias potenciales estarían interesadas en este detalle? Enuméralas otra vez. ¿La lista aumenta o disminuye en relación con la anterior? A la luz de esta nueva información, ¿has añadido alguna audiencia adicional?

PREGUNTA 3: Vayamos un paso más allá. Ya sabemos que has encontrado diferencias en el grado de satisfacción de los clientes de las distintas tiendas: el análisis revela que el principal factor de insatisfacción está relacionado con los vendedores. Después de examinar varias líneas de actuación para abordar este problema has determinado que la formación de los vendedores sería la forma de mejorar y regularizar la calidad del servicio de las tiendas. Ahora, ¿cuál podría ser tu audiencia? ¿A quién le interesarían estos datos? Enuméralos. Si tuvieras que buscar al responsable (único) de tomar esta decisión, ¿quién sería?

Solución 1.2: Restringe la audiencia

PREGUNTA 1: Hay varias audiencias diferentes a quiénes podrían interesar los datos de las compras de la campaña de «La vuelta al cole». Estos son algunos ejemplos (probablemente la lista no esté completa):

•El personal directivo.

•Los compradores.

•Los comerciantes.

•El personal de marketing.

•Los gerentes de las tiendas.

•Los vendedores.

•El personal de atención al cliente.

•Los competidores.

•Los clientes.

En última instancia, ¡todos pueden estar interesados en estos datos! Lo cual es genial, pero no es útil para reducir nuestra audiencia. Hay varias formas de hacerlo: ser claros sobre nuestros hallazgos, ser específicos sobre la acción recomendada y centrarnos en el momento y en el responsable de tomar la decisión. Las respuestas a las preguntas restantes ilustrarán cómo podemos enfocarnos en estos elementos para definir una audiencia específica.

PREGUNTA 2: El hecho de que la calidad del servicio no sea similar entre las tiendas, es probable que preocupe a:

•El personal directivo.

•Los gerentes de las tiendas.

•Los vendedores.

•El personal de atención al cliente.

PREGUNTA 3: Si quiero implementar un curso de formación, eso genera algunas preguntas. ¿Quién elaborará e impartirá la formación? ¿Cuánto puede costar? Con estas aclaraciones adicionales, se incorporan nuevas audiencias:

•El personal directivo.

•El departamento de Recursos Humanos.

•El departamento de Finanzas.

•Los gerentes de las tiendas.

•Los vendedores.

•El personal de atención al cliente.

La lista anterior podría ser, en última instancia, la audiencia para estos datos. Hemos detectado que la calidad del servicio no tiene el mismo nivel en todas las tiendas y necesitamos formar al personal. El departamento de RR. HH. deberá evaluar si podemos satisfacer esta necesidad internamente o si será necesario contratar una empresa externa para desarrollar e impartir la formación. El departamento de Finanzas controla el presupuesto y tendremos que averiguar de dónde sacar el dinero para pagarlo. Los gerentes de las tiendas deberán estar de acuerdo y dispuestos a que sus empleados dediquen tiempo a la formación. Será necesario convencer a los vendedores y al personal de atención al cliente de que su comportamiento debe cambiar para que se tomen en serio la capacitación y brinden un servicio regular y de alta calidad.

Pero no todos estos grupos constituyen la audiencia inmediata. Algunas comunicaciones deberán llevarse a cabo más adelante.

Para restringir aún más la audiencia, se puede analizar el momento de actuar con relación al tiempo en que nos encontramos: hoy. Antes de hacer nada, es necesario que se apruebe que la acción correcta es formar al personal. Hay que tomar una decisión, por lo que otra forma de restringir mi audiencia es tener claro cuándo es el momento de hacerlo y, dentro de mi audiencia, quiénes son los responsables de tomar las decisiones. Para este ejercicio, asumiremos que el máximo responsable de la toma de decisiones, la persona que dirá: «Sí, estoy dispuesto a dedicar los recursos; hagámoslo», o «No, esto no es un problema; continuemos haciendo las cosas como hasta ahora», es alguien del equipo de dirección: el director de comercio minorista.

En este ejemplo, hemos empleado varias formas para restringir nuestro público objetivo:

1.Fuimos específicos sobre lo que indicaban los datos.

2.Definimos la acción a recomendar.

3.Reconocimos el momento de actuar: ahora.

4.Identificamos al responsable específico de tomar la decisión.

Considera cómo utilizar estas tácticas para restringir la audiencia en tu propio trabajo. El ejercicio 1.18 de la sección Practica en el trabajo te ayudará a conseguirlo. Pero antes de llegar allí, continuemos practicando juntos y centremos nuestra atención en un recurso muy útil: la hoja de cálculo «La gran idea».

Ejercicio 1.3: Cumplimenta la hoja de cálculo «La gran idea»

La gran idea es un concepto que puede ayudarnos a esclarecer y concretar el mensaje principal que queremos transmitir a nuestra audiencia. La «Gran idea», presentada originalmente por Nancy Duarte en Resonancia (publicado en España en 2012) debe:

1.Articular un punto de vista único.

2.Transmitir lo que está en juego.

3.Ser una oración completa.

Tomarnos un tiempo para elaborarla por adelantado nos ayudará a esclarecer y concretar el mensaje que queremos comunicar a nuestra audiencia y, de este modo, facilitar y simplificar la planificación del contenido para transmitir este mensaje clave.

En los talleres de Storytelling con datos, usamos la hoja de cálculo «La gran idea» para elaborar nuestra «Gran idea» y los asistentes suelen comentar lo (inesperadamente) útil que encuentran esta sencilla actividad. Haremos algunos ejercicios para practicar y ver ejemplos de esta hoja de cálculo en acción. Continuemos con el ejemplo anterior para reducir nuestra audiencia. A modo de recordatorio, este es el contexto básico:

Trabajas en una empresa de ámbito nacional que se dedica a la venta minorista de ropa. Has realizado una encuesta entre tus clientes (y los de tus competidores) sobre varios elementos relacionados con la campaña de «La vuelta al cole». Al analizar los datos, descubres que hay varias áreas en las que tu empresa funciona bien, y has encontrado también otras áreas donde se puede mejorar. Has encontrado diferencias en el grado de satisfacción de los clientes de distintas tiendas: el análisis revela que el principal factor de insatisfacción está relacionado con los vendedores. Después de examinar con tu equipo cómo abordar este problema te gustaría recomendar un curso de formación para los vendedores. Necesitas que la dirección apruebe esta línea de actuación y autorice los recursos necesarios (presupuesto, tiempo, personal) para desarrollar e impartir esta formación.

Piensa en la audiencia en la que nos enfocamos en el ejercicio 1.2: el director de comercio minorista. Utiliza la hoja de cálculo «La gran idea» de la página siguiente para trabajar por tu cuenta en este escenario. Haz las hipótesis que necesites teniendo en cuenta el propósito del ejercicio.

Figura 1.3a. Hoja de cálculo «La gran idea».

Solución 1.3: Cumplimenta la hoja de cálculo «La gran idea»

Figura 1.3b. La hoja de cálculo «La gran idea» cumplimentada.

Ejercicio 1.4: Perfecciona y replantea

Analiza tu «Gran idea» del Ejercicio 1.3 y la que propongo en la solución 1.3. Y responde las siguientes preguntas.

PREGUNTA 1:Compara y contrasta. ¿Hay puntos en común entre ambas? ¿En qué se diferencian? ¿Cuál te parece más eficaz y por qué?

PREGUNTA 2:¿Cómo la presentaste? Reflexiona sobre tu «Gran idea». ¿La enfocaste de forma positiva o negativa? ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos de tu «Gran idea»? ¿Cómo podrías reformularla invirtiendo el sentido para enfatizar lo contrario?

PREGUNTA 3:¿Cómo la presenté? Revisa la «Gran idea» de la Solución 1.3. ¿Está enfocada de forma positiva o negativa? ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos de esta «Gran idea»? Insisto, ¿cómo podrías reformularla invirtiendo el sentido para enfatizar lo contrario? ¿De qué otra manera podrías perfeccionarla?

Solución 1.4: Perfecciona y replantea

Como no puedo saber cuál será tu «Gran idea» mientras escribo este libro, me centraré en la pregunta 3, que plantea varias cuestiones sobre mi «Gran idea» (que reproduzco a continuación a modo de referencia):

¿Cómo la presenté? ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos? Está presentada de forma positiva, centrándome en los ingresos que podemos obtener (los beneficios) si invertimos impartiendo formación a los vendedores.

¿Cómo podría reformularla enfocándome en lo contrario? Podría replantearla de un par de maneras diferentes. Lo más sencillo sería enfocarla también en lo que está en juego, los ingresos, pero invirtiendo el sentido para enfatizar las pérdidas que podría haber si no se toman medidas para evitarlo.

Pero los ingresos no es lo único que está en juego. ¿Y qué pasa si sé que mi audiencia está muy motivada en ganar a la competencia? Entonces podríamos intentar algo como esto:

¿De qué otra manera podemos perfeccionar esta «Gran idea»? No existe una «única» respuesta correcta. Hay múltiples beneficios (clientes más satisfechos, mayores ingresos, ganar a la competencia) y riesgos potenciales (clientes insatisfechos, menos ingresos, perder frente a la competencia, «boca a boca» negativo, daño a la reputación). La forma de enfocar nuestra «Gran idea» dependerá de lo que consideramos que le interesa a nuestra audiencia.

En un escenario real, deberíamos conocer todo lo posible sobre nuestra audiencia para formular hipótesis inteligentes. Consulta el ejercicio 1.17 de la sección Practica en el trabajo para obtener información sobre cómo llegar a conocer a la audiencia. A continuación, veamos otra versión de la hoja de cálculo «La gran idea».

Ejercicio 1.5: Cumplimenta otra hoja de cálculo «La gran idea»

Hagamos otra práctica con la hoja de cálculo «La gran idea».

Digamos que decides trabajar como voluntario en un refugio de mascotas de tu localidad, una organización sin ánimo de lucro cuya misión es mejorar la calidad de vida de los animales mediante atención veterinaria, adopciones y educación pública. Tu misión consiste en organizar eventos mensuales para la adopción de mascotas, y contribuir con el objetivo de aumentar las adopciones permanentes de mascotas en un 20 %, a lo largo del año.

Tradicionalmente, en tu comunidad, estos eventos mensuales se realizan los sábados por la mañana en espacios abiertos (parques y jardines). Sin embargo, el mes pasado, debido al mal tiempo, hubo que celebrarlo en una tienda de mascotas. Sorprendentemente, al terminar el evento, descubrieron algo muy interesante: se habían adoptadocasi el doble de mascotas que en los meses anteriores.

Se te ocurren algunas ideas sobre las razones de este incremento y consideras que valdría la pena trasladar los eventos de adopción a esta tienda de mascotas. Te gustaría realizar un programa piloto durante los próximos tres meses para ver si los resultados respaldan tu teoría. Para implementar el programa piloto, necesitarás apoyo adicional del refugio para publicitar los eventos. Calculas que el coste mensual sería de unos 500 euros para imprimir el material y tres horas de trabajo de un voluntario. En la reunión del próximo mes quieres pedirle al comité de eventos que apruebe el programa piloto y estás preparándote para presentarles tu idea.

Cumplimenta la hoja de cálculo «La gran idea» de la página siguiente teniendo en mente este escenario y elabora las hipótesis necesarias teniendo en cuenta la finalidad del ejercicio.

Figura 1.5a. Hoja de cálculo «La gran idea».

Solución 1.5: Cumplimenta otra hoja de cálculo «La gran idea»

A continuación, se ilustra una forma de completar la hoja de cálculo «La gran idea» para este escenario.

Figura 1.5b. Hoja de cálculo «La gran idea» cumplimentada.

Ejercicio 1.6: Evalúa «La gran idea»

Debemos ser capaces de tener buena retroalimentación sobre nuestra «Gran idea», tanto si trabajamos con otras personas como para evaluar y perfeccionar nuestro propio trabajo. Practiquemos cómo conseguirlo.

Digamos que trabajas en un centro de atención médica que ha estado analizando las tasas de vacunación recientes. Un colega, que se ha centrado en el progreso y las oportunidades de la vacunación contra la gripe, te ha pedido tu opinicón sobre la siguiente «Gran idea» que ha elaborado para su informe de actualización:

Si bien la tasa de vacunación contra la gripe ha mejorado en relación con la del año pasado, es necesario incrementarla otro 2 % para que nuestra área alcance la media nacional.

Con esta «Gran idea» en mente, responde las preguntas siguientes:

PREGUNTA 1: ¿Qué preguntas le harías a tu colega?

PREGUNTA 2: ¿Qué retroalimentación le darías sobre su «Gran idea»?

Solución 1.6: Evalúa «La gran idea»

PREGUNTA 1: Las primeras preguntas que le haría a mi colega estarían relacionadas con su audiencia: ¿Quiénes son? ¿Qué les interesa?

PREGUNTA 2: En términos de retroalimentación específica, pensemos en los componentes: la «Gran idea»: debe (1) articular tu punto de vista, (2) transmitir lo que está en juego y (3) ser una oración completa (¡y única!). Analicemos estos elementos a la luz de la «Gran idea» de nuestro colega:

1.Articular el punto de vista. La tasa de vacunación es baja en comparación con la media nacional y es necesario mejorarla.

2.Transmitir lo que está en juego. Esto no lo tengo muy claro en este momento. Necesito formular algunas preguntas para comprender mejor lo que está en juego para la audiencia.

3.Ser una oración completa (¡y única!). Buen trabajo en este frente. A menudo es difícil resumir nuestra idea en una sola oración. En todo caso, tenemos espacio para añadir algo más y hacerla más sustanciosa de modo que transmita más claramente lo que está en juego.

En general, la «Gran idea» en su forma actual me proporciona el qué (aumentar las tasas de vacunación), pero no el porqué (ni tampoco el cómo, como en una sola oración no podemos extendernos mucho, esto podría utilizarse como contenido de apoyo).

Se podría argumentar que el porqué sería que estamos por debajo de la media nacional, pero esto no parece muy convincente. ¿La comparación con los valores nacionales bastará para motivar a la audiencia? ¿Es un objetivo correcto? ¿Es bastante agresivo? ¿O demasiado? ¿Podemos ser más específicos sobre lo que sería más motivador para la audiencia?

Está claro que mi colega cree que deberíamos aumentar la tasa de vacunación contra la gripe. Pero consideremos por qué debería importarle esto a nuestra audiencia. ¿Qué significa para ellos? ¿Este tipo de competencia los motiva? ¿No sería mejor compararnos con el centro médico del otro lado de la ciudad? ¿O con los demás centros de la comunidad? ¿O tal vez la comparación nacional es la correcta, pero se puede articular de una forma más motivadora? Quizás la audiencia se interesa por hacer el bien en general: podríamos aprovechar las ventajas para el paciente o destacar los beneficios de aumentar la tasa de vacunación para el bienestar general. Pensando en enfoques positivos o negativos, ¿cuál será mejor para este escenario y audiencia?

La conversación que mantendré con mi colega será para que me explique su razonamiento, lo que sabe sobre su audiencia y las hipótesis que plantea. Ese diálogo lo ayudará a perfeccionar su «Gran idea» y a estar mejor preparado para hablar de ello con su audiencia final. ¡El éxito está asegurado!

Ejercicio 1.7: ¡El guion gráfico!

A veces parezco un disco rayado porque repito esta idea con mucha frecuencia: el guion gráfico (presentación visual del guion o storyboard) es el paso previo más importante al proceso de planificación, pues nos permitirá reducir el número de iteraciones futuras y crear materiales mejor dirigidos. Un guion gráfico es un boceto previo del contenido definitivo. Mis herramientas preferidas para elaborarlo son montones de notas adhesivas o pósits que, al ser pequeñas, nos obligan a ser concisos en nuestras ideas (suelo referirme a ellas como herramientas low tech). Además, se pueden reorganizar fácilmente para explorar diferentes flujos narrativos. Por lo general, desarrollo mi storyboard en tres pasos: (1) tormenta de ideas, (2) edición y (3) búsqueda e incorporación de retroalimentación.

Elaboraremos un par de guiones gráficos a modo de práctica para que puedas familiarizarte con ellos y aprender diferentes enfoques ilustrativos. Comencemos con un ejemplo que ya conoces (lo vimos en los Ejercicios 1.2, 1.3 y 1.4). A modo de recordatorio, este es el contexto básico:

Trabajas en una empresa de ámbito nacional dedicada a la venta minorista de ropa. Has realizado una encuesta entre tus clientes (y los de tus competidores) sobre varios elementos relacionados con la campaña de «La vuelta al cole». Al analizar los datos, descubres que hay varias áreas en las que tu empresa funciona bien y has encontrado también otras áreas que presentan oportunidades de mejorar. Has encontrado diferencias en el grado de satisfacción de los clientes de las distintas tiendas: el análisis revela que el principal factor de insatisfacción está relacionado con los vendedores. Después de examinar con tu equipo cómo abordar este problema, te gustaría recomendar un curso de formación para ellos. Necesitas que la dirección apruebe esta línea de actuación y autorice los recursos necesarios (presupuesto, tiempo, personal) para desarrollar e impartir esta formación.

Busca «La gran idea» que desarrollaste en el ejercicio 1.3 (si no lo hiciste, selecciona la solución del ejercicio 1.3 o del 1.4). Cumplimenta los pasos siguientes con esa «Gran idea» específica en mente.

PASO 1:¡Tormenta de ideas! ¿Qué contenido te gustaría incluir en tu mensaje (comunicación)? Busca una hoja de papel en blanco o un montón de pósits y comienza a anotar ideas. Elabora una lista con veinte ideas por lo menos.

PASO 2:Edición. Da un paso atrás. Se te han ocurrido un montón de ideas. ¿Cómo podrías organizarlas para que tengan sentido? ¿Puedes combinar algunas? ¿Cuáles no son esenciales y se pueden descartar? ¿Cuándo y cómo utilizarás esos datos? ¿En qué momento presentarás tu «Gran idea»? Crea un guion gráfico para tu comunicación. ¡Recomiendo usar notas adhesivas para esta parte del proceso!

PASO 3:Busca retroalimentación. Pídele a un compañero que realice este ejercicio y después comenta con él los resultados. ¿Se parecen vuestros guiones gráficos? ¿En qué se diferencian? Si no tienes un compañero para realizar el ejercicio, puedes hablar con alguien sobre el tema. ¿Qué cambios harías en tu guion gráfico después de hablar con esa persona? ¿Aprendiste algo interesante en este proceso?

Solución 1.7: ¡El guion gráfico!

Recupero la «Gran idea» del ejercicio 1.3:

Teniendo esto en mente me pongo a trabajar en el guion gráfico:

PASO 1: Esta es la lista inicial de temas (tópicos) surgidos de mi tormenta de ideas.

PASO 2: La figura 1.7 ilustra la relación anterior en forma de guion gráfico.

Figura 1.7. Posible guion gráfico de «La vuelta al cole».

¿La figura 1.7 ilustra la respuesta «correcta»? No. ¿Siempre acabarás con una cuadrícula perfecta de pósits como esta? No es probable. ¿Hay cosas que hubieras hecho de otra manera? Es probable. ¿Harías modificaciones adicionales? Sí. Revisaremos este escenario un poco más adelante para explorar cómo perfeccionar este guion gráfico. Sin embargo, por ahora, lo usaremos a modo ilustrativo y enfocaremos nuestra atención en el paso 3.

PASO 3: ¿Qué comentarios tienes sobre este guion gráfico? ¿En qué se parece el tuyo? ¿En qué se diferencia? Analiza cómo aplicar este enfoque a un proyecto real que debas desarrollar. Los ejercicios 1.23, 1.24 y 1.25 de la sección Practica en el trabajo te ayudarán a lograrlo. Antes de llegar allí, hagamos otro guion gráfico como práctica guiada adicional.

Ejercicio 1.8: ¡El guion gráfico (otra vez)!

Para este ejercicio, crearemos un guion gráfico utilizando el programa piloto de adopción de mascotas que presentamos en el ejercicio 1.5. A modo de recordatorio, el contexto es el siguiente:

Digamos que decides trabajar como voluntario en un refugio de mascotas de tu localidad, una organización sin ánimo de lucro cuya misión es mejorar la calidad de vida de los animales mediante atención veterinaria, adopciones y educación pública. Tu misión consiste en organizar eventos mensuales para la adopción de mascotas, y contribuir con el objetivo de aumentar las adopciones permanentes de mascotas en un 20 %, a lo largo del año.

Tradicionalmente, en tu comunidad, estos eventos mensuales se realizan los sábados por la mañana en espacios abiertos (parques y jardines). Sin embargo, el mes pasado, debido al mal tiempo, hubo que celebrarlo en una tienda de mascotas. Sorprendentemente, al terminar el evento, descubrieron algo muy interesante: se habían adoptadocasi el doble de mascotas que en los meses anteriores.

Se te ocurren algunas ideas sobre las razones de este incremento y consideras que valdría la pena trasladar los eventos de adopción a esta tienda de mascotas. Te gustaría realizar un programa piloto durante los próximos tres meses para ver si los resultados respaldan tu teoría. Para implementar el programa piloto, necesitarás apoyo adicional del refugio para publicitar los eventos. Calculas que el coste mensual sería de unos 500 euros para imprimir el material y tres horas de trabajo mensuales de un voluntario. En la reunión del próximo mes quieres pedirle al comité de eventos que apruebe el programa piloto y estás preparándote para presentarles tu idea.

Vuelve a «La gran idea» que creaste en el Ejercicio 1.5 (si no lo hiciste, revisa la solución 1.5). Cumplimenta los pasos siguientes con esa «Gran idea» en mente:

PASO 1:¡Tormenta de ideas! En este primer paso, lleva a cabo una tormenta de ideas sobre los detalles que quieres incluir en la presentación final. Prepara una hoja de papel en blanco o un montón de pósits y comienza a escribir ideas. Elabora una lista con veinte ideas por lo menos. Puedes preguntarte: ¿Se ha probado antes otro programa piloto? ¿Será necesario que el comité de eventos entienda los riesgos y beneficios de este programa? ¿Es probable que respondan de forma favorable o desfavorable? ¿Existen datos históricos sobre el número de adopciones en espacios comunitarios? ¿Sabes si otros refugios lo han intentado con éxito? ¿Cómo medir y evaluar los resultados del programa piloto de tres meses? ¿Cómo puedes mejorarlo?

PASO 2:Edición. Examina las ideas generadas en el paso 1. A continuación, veamos cómo ponerlas en práctica. Determina qué elementos son esenciales y cuáles pueden descartarse. Elabora tu guion gráfico o esquema de la presentación. Para este proceso, una vez identificada la respuesta de la audiencia en el paso 1, pregúntate: ¿Comenzarás a partir de la «Gran idea» o lo desarrollarás primero? ¿Conoce la audiencia el éxito del evento celebrado en la tienda de mascotas? ¿Será necesario explicar este contexto o ya lo conocen? ¿Qué otros detalles son nuevos para la audiencia y pueden requerir más tiempo o más datos? ¿La audiencia aceptará la propuesta o será necesario convencerlos? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?

PASO 3:Busca retroalimentación. Pídele a un compañero que realice este ejercicio y después comenta los resultados con él. ¿Se parecen vuestros guiones gráficos? ¿En qué se diferencian? Si no tienes un compañero para realizar el ejercicio, puedes hablar con alguien sobre el tema. ¿Qué cambios harías en tu guion gráfico después de hablar con esa persona? ¿Aprendiste algo interesante en este proceso?

Solución 1.8: ¡El guion gráfico (otra vez)!

Volviendo al ejercicio 1.5, mi «Gran idea» fue la siguiente:

Teniendo esto en mente avanzo en el guion gráfico:

PASO 1: Esta es la lista inicial de los posibles temas que podría incluir en mi tormenta de ideas.

PASO 2: La figura 1.8 ilustra la relación anterior en forma de guion gráfico.

Figura 1.8. Posible guion gráfico del programa piloto de adopción de mascotas.

PASO 3: ¿Qué comentarios tienes sobre este guion gráfico? ¿En qué se parece el tuyo? ¿En qué se diferencia? Analiza cómo aplicar este enfoque a un proyecto real que debas desarrollar. Los ejercicios 1.23, 1.24 y 1.25 de la sección Practica en el trabajo te ayudarán a lograrlo.

Ya hemos practicado juntos cómo restringir audiencias, cómo elaborar una «Gran idea» y un guion gráfico. A continuación, encontrarás varias prácticas para abordarlas por tu cuenta.

Ejercicio 1.9: Conoce a tu audiencia

Digamos que trabajas en una empresa consultora cuyo nuevo cliente es el director de marketing de un importante fabricante de comida para mascotas. En este caso no vas a interactuar directamente con tu audiencia, en lugar de ello, entregarás los análisis e informes a tu jefe, quien los presentará al cliente, los discutirá con ellos y luego te comunicará cualquier comentario o necesidad adicional.

¿Cómo se puede conocer mejor a la audiencia en este caso? Enumera tres cosas que podrías hacer para comprender mejor a tu audiencia y sus intereses. ¿Cómo complica las cosas el hecho de tener a tu jefe de intermediario? ¿Cómo podrías usar esto a tu favor? ¿Qué más necesitas hacer para tener éxito en este escenario?

Escribe uno o dos párrafos para responder estas preguntas.

Ejercicio 1.10: Restringe la audiencia

A continuación, podrás practicar cómo restringir la audiencia. Lee el texto que aparece a continuación, y después determina cómo restringir la audiencia basándote en las diferentes hipótesis planteadas en las preguntas siguientes.

Imagina que trabajas en una compañía médica de ámbito regional. El equipo del que formas parte acaba de evaluar a los proveedores A, B, C y D sobre la categoría de productos XYZ. Para el análisis se tuvo en cuenta el historial de proveedores de cada centro, la satisfacción de médicos y pacientes y las proyecciones para el futuro. Ahora estás preparando una presentación con toda esta información.

PREGUNTA 1: Hay varios grupos de personas (en tu empresa y fuera de ella) que pueden estar interesados en estos datos. Desde tu punto de vista: ¿A quién le podría interesar un análisis comparativo de proveedores que considere el historial de suministros, la satisfacción de médicos y pacientes y las proyecciones para el futuro? Da una respuesta lo más amplia posible. ¿Cuántas audiencias diferentes podrían estar interesadas en esta información? ¡Apúntalas todas en una lista!

PREGUNTA 2: Ahora seamos más específicos. Los datos muestran que el historial de suministros ha variado mucho según el tipo de instalación médica, algunos trabajan principalmente con el proveedor B y otros, con el proveedor D (el historial de suministro de los proveedores A y C es bastante limitado). También has podido concluir que la satisfacción con el proveedor B es superior en todos los ámbitos. ¿A qué audiencia podría interesarle esto? Enuméralas, otra vez. ¿Qué ha sucedido? ¿La nueva lista es más larga o más corta que la original? ¿Has añadido alguna audiencia potencial adicional a la luz de esta nueva información?

PREGUNTA 3: Es hora de dar un paso más. Después de analizar todos los datos has llegado a la conclusión de que se conseguiría un importante ahorro de costes si se optara por contratar a un único proveedor (o dos). Sin embargo, esto implicaría realizar cambios en algunos centros médicos teniendo en cuenta su historial de proveedores. Necesitas decidir cuál es la mejor forma de avanzar estratégicamente en este caso. Ahora, ¿quién sería tu audiencia? ¿A quién le interesan estos datos? Enumera tus audiencias principales. Si tuvieras que restringir esa lista al responsable único de tomar la decisión, ¿quién sería?

Ejercicio 1.11: Reformula la cuestión

El segundo componente de la «Gran idea» representa lo «que está en juego» para la audiencia. Como ya hemos comentado, se puede enmarcar en términos de beneficios (¿qué puede ganar la audiencia si actúa de la manera que recomiendas?), o de riesgos (¿qué puede perder si no lo hace?). A menudo, conviene explorar tanto el marco positivo como el negativo para determinar cuál podría funcionar mejor en una situación específica.

Analiza las siguientes «Grandes ideas» y responde las preguntas que las acompañan para practicar cómo identificar y reformular cada una.

GRAN IDEA 1:Debemos aumentar los incentivos para completar nuestra encuesta por correo electrónico, de modo que podamos recopilar mejor los datos de calidad y obtener una comprensión sólida sobre los puntos débiles de nuestros clientes.

(A)¿Esta «Gran idea» está enmarcada de forma positiva o negativa?

(B)¿Cuál es el beneficio o el riesgo en esta «Gran idea»?

(C)¿Cómo podrías reformular la idea para invertirla?

GRAN IDEA 2:Podríamos no alcanzar nuestro objetivo de beneficios por acción si no reasignamos recursos para respaldar a los mercados emergentes, ahora que los ingresos de nuestra línea de negocio tradicional se han estancado.

(A)¿Esta «Gran idea» está enmarcada de forma positiva o negativa?

(B)¿Cuál es el beneficio o el riesgo en esta «Gran idea»?

(C)¿Cómo podrías reformular la idea para invertirla?

GRAN IDEA 3:La campaña de marketing digital del último trimestre consiguió los aumentos de afluencia y ventas que esperábamos: debemos mantener los niveles de gasto actuales para lograr el objetivo de ventas de este año.

(A)¿Esta «Gran idea» está formulada de forma positiva o negativa?

(B)¿Cuál es el beneficio o el riesgo en esta «Gran idea»?

(C)¿Cómo podrías reformular la idea para invertirla?

Ejercicio 1.12: ¿Cuál es la «Gran idea»?

Hemos realizado una serie de ejercicios para que te sientas cómodo trabajando con la hoja de cálculo «La gran idea» y encontrando posibles soluciones (ejercicios 1.3 y 1.5). Los ejercicios siguientes son similares: planteamos un escenario para que completes la hoja de cálculo, pero no se proporciona ninguna respuesta ilustrativa. Deberás evaluarla y perfeccionarla por tu cuenta.

Digamos que eres es el director financiero de una empresa minorista de ámbito nacional. Una de tus funciones consiste en administrar el estado financiero, debiendo analizar e informar sobre las fortalezas y debilidades financieras de la empresa y proponer acciones correctivas. Tu equipo de analistas financieros, que acaba de terminar la revisión del primer trimestre, ha detectado que es probable que la empresa termine el año fiscal con una pérdida de 45 millones de euros si los gastos operativos y las ventas continúan en el sentido de las últimas proyecciones.

Debido a la reciente recesión económica, es poco probable que aumenten las ventas. Por lo tanto, consideras que la pérdida proyectada solo podría mitigarse controlando los gastos operativos. En consecuencia, la administración debería implementar una política de control de gastos («Iniciativa de control de gastos ABC») de inmediato. En la próxima reunión de la junta directiva debes informar los resultados del primer trimestre y estás planificando cómo hacerlo: prepararás un resumen de los resultados financieros en una presentación de PowerPoint, que explicarás junto a tus recomendaciones.

Los objetivos para la presentación son dos:

1.Que la junta directiva comprenda las implicaciones a largo plazo de terminar el año con pérdidas netas.

2.Conseguir que el director general y los directores ejecutivos decidan implementar la «Iniciativa de control de gastos ABC» de inmediato.