Strategische Personalentwicklung. Bedeutung und deren Rolle für den Unternehmenserfolg E-Book
Robert Wolf
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Studienarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,7, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig, Veranstaltung: Personalwirtschaft und berufliche Bildung, Sprache: Deutsch, Abstract: Im Informations- und Dienstleistungszeitalter nimmt die Bedeutung des Wissens ständig zu. In der heutigen Wissensgesellschaft stellen die Menschen als Träger dieses Wissens das wichtigste Kapital dar. Das bedeutet vor allem für moderne und dienstleistungsorientierte Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter den wettbewerbsentscheidenden Faktor darstellen, dass die Fähigkeiten, die Kompetenzen und letztendlich das spezifische Wissen der Mitarbeiter einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen. Die strategische Personalentwicklung ermöglicht es, dieses Wissen und damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sicherzustellen. Aus diesem Grund rückt sie verstärkt in den Fokus der Unternehmen und wird zunehmend mit in die Unternehmensstrategie eingebunden. Damit einhergehend wandelt sich die Personalentwicklung von der operativen, unterstützenden Servicefunktion für alle Unternehmensbereiche zu einer strategischen Personalentwicklung, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Das bedeutet, dass alle Personalentwicklungsinstrumente an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden und die Personalentwicklung als gleichberechtigter Partner die anderen Organisationseinheiten im Unternehmen bei der Erreichung ihrer strategischen Vorgaben unterstützt. Durch diese strategisch ausgerichtete Unterstützung der anderen Organisationseinheiten leistet die strategische Personalentwicklung einen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens. Die folgende Arbeit untersucht die Bedeutung der strategischen Personal- und Mitarbeiterentwicklung und geht weiterhin auf deren Rolle für den Unternehmenserfolg ein. Der erste Teil gibt einen zusammenfassenden Überblick über die theoretischen Grundlagen der strategischen Personalentwicklung und über deren Ablauf als Prozess. Er befasst sich mit den für diese Arbeit notwendigen begrifflichen Bestimmungen und der Abgrenzung der strategischen von der operativen Personalentwicklung. Weiterhin wird die geschichtliche Entwicklung der Personalentwicklung von den Anfängen in den 70er Jahren bis zum Status quo untersucht. Im zentralen Teil dieser Schrift werden die strategischen Personal- und Mitarbeiterentwicklungs-Instrumente Talent-, Kompetenz-, Performance und Retention-Management betrachtet. Diese Instrumente werden sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sichtweise untersucht und anschließend kritisch gewürdigt. Weiterhin wird auf die Bedeutung dieser Instrumente für den Unternehmenserfolg eingegangen.
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Veröffentlichungsjahr: 2011
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.1.1 Definition
2.1.2 Ziele
2.2 Strategischen Personalentwicklung
2.2.1 Definition und Ziele
2.2.2 Organisatorische Einordnung der Strategischen Personalentwicklung
2.2.3 Geschichte der strategischen Personalentwicklung
3 Prozess der strategischen Personalentwicklung
3.1 Prozessmodell
3.2 Bedarfsanalyse
3.3 Implementierung
3.4 Controlling
4 Kompetenzmanagement
4.1 Was ist unter Kompetenzmanagement zu verstehen?
4.1.1 Kompetenz und seine Bedeutung
4.1.2 Der Begriff des Kompetenzmanagements
4.2 Strategische Kompetenzmodelle im Unternehmenskontext
4.2.1 Erstellen eines Kompetenzmodelles für das Unternehmen
4.2.2 Praktisches Beispiel am Modell der EnBW
4.3 Nutzen des Kompetenzmanagements
4.3.1 Sichtweise des Unternehmens
4.3.2 Sichtweise der Mitarbeiter / Bewerber
4.4Kritische Würdigung des Kompetenzmanagements
5 Talentmanagement
5.1 Begriffsbestimmung des Talentmanagements
5.1.1 Was ist ein Talent?
5.1.2 Talentmanagement
5.2 Talentmanagement in der Praxis
5.2.1 Erstellen eines Konzeptes für das Talentmanagement im Unternehmen
5.2.2 Praktisches Beispiel am Modell der AUDI AG
5.3Kritische Würdigung des Talentmanagements
6 Performancemanagement
6.1 Begriffsbestimmung Performancemanagement
6.2 Allgemeine Phasen des Performancemanagement
6.3 Selbststeuerung von Mitarbeitern
6.4 Optimierungsmöglichkeiten im Performancemanagement
6.5 Orientierung im Performancemanagement
6.5.1 Value Based Job Granding
6.5.2 Verknüpfung von Steuerung und Vergütung
6.5.2.1 Total-Compensation-Ansatz
6.5.2.2 Grundvergütung
6.5.2.3 Short-Term-Incentives
6.5.2.3.1 Steuerungswirkung des Short-Term-Incenives-Systems
6.5.2.3.2 Kostenorientierung des Short-Term-Incenives-Systems
6.5.2.3.3 Akzeptanz des Short-Term-Incenives-Systems
6.5.2.4 Long-Term-Incentives
6.5.2.4.1 Begünstigtenkreis von Long-Term-Incentives
6.5.2.4.2 Laufzeiten von Long-Term-Incentives
6.5.2.4.3 Performanceziele von Long-Term-Incentives
6.6Fazit über die Integration eines Performancemanagements
7 Retention-Management
7.1 Erfolgsfaktoren im Retention-Management
7.2 Grundsätze des Retention-Managements
7.2.1 Individualisierung von Maßnahmen
7.2.2 Präventionen von Maßnahmen
7.2.3 Effektivität von Maßnahmen
7.3 Praktische Umsetzung des Retention-Managements
7.3.1 Erste Phase: Funktionsbewertung
7.3.2 Zweite Phase: Leistungs- und Potenzialeinschätzung
7.3.3 Dritte Phase: Risikoanalyse
7.3.4 Vierte Phase: Beeinflussung der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen
7.4 Fazit über das Retention-Management
8 Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen
8.1 Bedarfsermittlung und Durchführung
8.2 Erfolgskontrolle
8.3 Ermittlung des persönlichen Lernerfolges
8.4 Ermittlung des betrieblichen Nutzens
8.5 Transferevaluation
9 Ausrichtung der Personalentwicklung an den Unternehmenszielen
9.1 Handlungsempfehlungen
9.2 Umsetzungsmöglichkeiten
10 Auswirkungen des HRM-Systems auf den Unternehmenserfolg
10.1 Vorstellung Fallstudie
10.2 Steigerung des Unternehmenserfolges durch HRM-Maßnahmen
Literaturverzeichnis
Anhang
1 Einleitung
Im Informations- und Dienstleistungszeitalter nimmt die Bedeutung des Wissens ständig zu. In der heutigen Wissensgesellschaft stellen die Menschen als Träger dieses Wissens das wichtigste Kapital dar.
Das bedeutet vor allem für moderne und dienstleistungsorientierte Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter den wettbewerbsentscheidenden Faktor darstellen, dass die Fähigkeiten, die Kompetenzen und letztendlich das spezifische Wissen der Mitarbeiter einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen.
Die strategische Personalentwicklung ermöglicht es, dieses Wissen und damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sicherzustellen. Aus diesem Grund rückt sie verstärkt in den Fokus der Unternehmen und wird zunehmend mit in die Unternehmensstrategie eingebunden.
Damit einhergehend wandelt sich die Personalentwicklung von der operativen, unterstützenden Servicefunktion für alle Unternehmensbereiche zu einer strategischen Personalentwicklung, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Das bedeutet, dass alle Personalentwicklungsinstrumente an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden und die Personalentwicklung als gleichberechtigter Partner die anderen Organisationseinheiten im Unternehmen bei der Erreichung ihrer strategischen Vorgaben unterstützt.
Durch diese strategisch ausgerichtete Unterstützung der anderen Organisationseinheiten leistet die strategische Personalentwicklung einen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens.
Die folgende Arbeit untersucht die Bedeutung der strategischen Personal- und Mitarbeiterentwicklung und geht weiterhin auf deren Rolle für den Unternehmenserfolg ein. Der erste Teil gibt einen zusammenfassenden Überblick über die theoretischen Grundlagen der strategischen Personalentwicklung und über deren Ablauf als Prozess. Er befasst sich mit den für diese Arbeit notwendigen begrifflichen Bestimmungen und der Abgrenzung der strategischen von der operativen Personalentwicklung. Weiterhin wird die geschichtliche Entwicklung der Personalentwicklung von den Anfängen in den 70er Jahren bis zum Status quo untersucht.
Im zentralen Teil dieser Schrift werden die strategischen Personal- und Mitarbeiterentwicklungs-Instrumente Talent-, Kompetenz-, Performance und RetentionManagement betrachtet. Diese Instrumente werden sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sichtweise untersucht und anschließend kritisch gewürdigt. Weiterhin wird auf die Bedeutung dieser Instrumente für den Unternehmenserfolg eingegangen.
2 Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.1.1 Definition
In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff Personalentwicklung sehr unterschiedlich definiert. Die Auflistung von 18 unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Personalentwicklung von Neuberger[1][2][3] unterstreicht die Uneinigkeit, die in der Wissenschaft darüber herrscht, was Personalentwicklung exakt ist.
Olesch definiert Personalentwicklung als „(...) die Förderung von Mitarbeitern (...) zur Vorbereitung auf die Übernahme von höherer Verantwortung.“
Eine Erweiterung des Begriffs erfolgt durch Scholz: „Personalentwicklung umfasst (.) Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung.“
Diese über 15 Jahre alten Definitionen setzen den Begriff Personalentwicklung weitgehend mit dem Begriff Personalweiterbildung gleich.[4] Außerdem werden in der Literatur, die 10 Jahre und älter ist, grundsätzlich nur die operativen und funktionalen Aspekte der Personalentwicklung behandelt.[5]
Eine moderne Definition liefert Becker. Laut Becker umfasst „Personalentwicklung (..) alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[6]
Becker definiert den Begriff damit umfassender und beschränkt die Personalentwicklung nicht nur auf Personalbildung und Personalförderung, sondern erweitert ihn um die Organisationsentwicklung.
„Die Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter Prozess von Veränderungen der Unternehmen als Organisation und der in ihnen tätigen Menschen, der auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Einwirkung und praktische Erfahrung beruht.“[7]
Weiterhin erweitert er den Aktionsradius um maßnahmensteuernde und -planende Elemente. Damit hat die Personalentwicklung sowohl eine operative, als auch eine strategische Funktion.
Die betriebliche Weiterbildung - Ausbildung, Fortbildung, Mitarbeiterförderung - wird nicht mehr wie in der älteren Literatur üblich als Synonym für Personalentwicklung verwendet, sondern ist ein Teilgebiet der Personalentwicklung.[8]
2.1.2 Ziele
Das Ziel der klassischen Personalentwicklung ist die Anpassung der Mitarbeiter entsprechend ihres Potenzials und ihrer Wünsche an die aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens durch spezifische Weiterbildungsmaßnahmen.[9]
Die Ziele sind sowohl auf personenbezogener, als auch auf unternehmensbezogener Ebene finden.[10]
Aus der Sicht des Unternehmens muss die Personalentwicklung folgende Ziele erfüllen:
• Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen[11][12][13]
• Erhöhung der Zufriedenheit und damit einhergehend die Motivation der Mitarbeiter
• Verbesserung des Images auf dem Personalmarkt
• Vorbereitung der Mitarbeiter auf aktuelle und zukünftige Aufgaben[14]
Auf personenbezogener Ebene, also aus Sicht der Mitarbeiter, hat die Personalentwicklung folgende Ziele zu erfüllen:
• Anpassung der persönliche Qualifikation an die Anforderungen am Arbeitsplatz
