Strategisches Management der IT-Landschaft E-Book

Inge Hanschke

• Herausgeber: Hanser, Carl
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 863

Beschreibung

Strategisches Management der IT-Landschaft //- Profitieren Sie vom Know-how der Autorin und von einem Vorgehen, das in der Praxis vielfach erprobt ist.- Neu in der dritten Auflage: Systematische ganzheitliche Methode für das strategische Management Ihrer IT-Landschaft, CIO-Leitfaden für EAM, Lean IT-Management, anschauliche Einsatzszenarien für EAM und Erweiterung der Best-Practice-Sammlung- Anhänge mit Hilfestellungen für die Einführung, Muster für Analyse, Gestaltung und Planung der IT-Landschaft, weitere Informationen zum EAM-Reifegradmodell und Modellierungsrichtlinien - Das Open-Source-EAM-Werkzeug iteraplan steht zum Download auf www.iteraplan.de bereit.In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie als IT-Manager oder CIO Ihre IT-Landschaft am Business ausrichten, erfolgreich planen und weiterentwickeln. Wesentliche Disziplinen sind hierfür die Strategieentwicklung, das Enterprise Architecture Management, das Demand Management und das Projektportfoliomanagement. Diese Disziplinen und ihr Zusammenspiel werden ausführlich beschrieben. Sie erhalten Hilfestellungen für den Aufbau Ihres einfachen und effektiven strategischen IT-Management-Instrumentariums und insbesondere für den Aufbau des Enterprise Architecture Management und seine Verankerung in der Organisation. Die praktischen Anleitungen und Best Practices versetzen Sie in die Lage, ein einfaches und effektives Planungs- und Steuerungsinstrumentarium aufzusetzen und auszubauen. Auf dieser Basis können Sie in Ihrem Unternehmen die IT-Unterstützung optimieren und schrittweise zum Partner oder sogar Gestalter des Business werden.AUS DEM INHALT:Lean IT-Management // Strategische IT-Planung // Unternehmensarchitektur // EAM // Geschäftsarchitektur // Technologiemanagement // IT-Governance // Glossar

Leseprobe

Inge Hanschke

Strategisches Managementder IT-Landschaft

Ein praktischer Leitfadenfür das Enterprise ArchitectureManagement

3., aktualisierte und erweiterte Auflage

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

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© 2013 Carl Hanser Verlag München, www.hanser.de

Lektorat: Brigitte Bauer-Schiewek

Herstellung: Irene Weilhart

Copy editing: Petra Kienle, Fürstenfeldbruck

Layout: Manuela Treindl, Fürth

Umschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, München

Grafiken: Inge Hanschke, München, und Frank Fischer, Ottobrunn

Ausstattung patentrechtlich geschützt. Kösel FD 351, Patent-Nr. 0748702

Datenkonvertierung: le-tex publishing services GmbH, Leipzig

E-Pub-ISBN: 978-3-446-43585-8

Inhalt

Vorwort

1 Einleitung

2 Strategisches IT-Management

2.1 Einordnung und Abgrenzung

2.2 Aktuelle Herausforderungen im strategischen IT-Management

2.2.1 Operational Excellence

2.2.2 Strategic Excellence

2.3 Stellenwert und strategische Positionierung der IT

2.3.1 Den Standort der IT im Unternehmen bestimmen

2.3.2 Strategische Positionierung der IT festlegen

2.4 Lean IT-Management-Instrumentarium

2.4.1 Bestandteile eines IT-Management-Instrumentariums

2.4.2 Ableitung Ihres IT-Management-Instrumentariums

3 Strategische IT-Planung

3.1 Einordnung und Abgrenzung

3.2 Planungsebenen und Granularitäten

3.3 Ziel-Bild im Detail

3.3.1 Vorgehen bei der Ableitung der IT-Ziele

3.3.2 Beispiel für die Ableitung der IT-Ziele

3.4 Leitplanken im Detail

3.4.1 Prinzipien

3.4.2 Strategien zur Absicherung der Zielerreichung

3.4.3 Technische Vorgaben

3.4.4 Fachliche und organisatorische Randbedingungen

3.5 IT-Strategie

3.5.1 Inhalte einer IT-Strategie

3.5.2 IT-Strategiedokument

3.5.3 Leitfaden zur unternehmensspezifischen Ausgestaltung der IT-Strategie

4 EAM-Leitfaden für den CIO

4.1 Was ist EAM überhaupt?

4.2 Welchen Beitrag leistet EAM zur Bewältigung der CIO-Herausforderungen?

4.3 EAM, das Fundament des strategischen IT-Managements

4.4 Wesentliches zur Einführung und zum Betrieb von EAM

4.4.1 Vorgehen bei der Einführung von EAM

4.4.2 Aufwand und Nutzen von EAM

4.5 Argumentationsleitfaden für EAM

5 EAM-Grundlagen

5.1 EAM Frameworks

5.2 EAM Best-Practices (EAMe2)

5.3 Best-Practice-Unternehmensarchitektur

5.3.1 Die richtige Granularität

5.3.2 Planungshorizonte

5.3.3 Best-Practice-Unternehmensarchitektur im Detail

5.4 Best-Practice-Visualisierungen

5.4.1 Fachliches Domänenmodell

5.4.2 Blueprint-Grafik

5.4.3 Bebauungsplan-Grafik

5.4.4 Portfolio-Grafik

5.4.5 Informationsfluss-Grafik

5.4.6 Zuordnungstabelle

5.4.7 Life-Cycle-Grafik

5.4.8 Masterplan-Grafik

5.4.9 Plattform-Grafik

5.4.10 IT-Roadmap-Grafik

5.4.11 Nachfolger-Grafik

5.5 Informationsbedarf der Stakeholder befriedigen

6 EAM Einsatzszenarien

6.1 Ziele und Einsatzszenarien im Überblick

6.2 Operational Excellence

6.2.1 Einstieg in eine neue IT-Management-Funktion

6.2.2 Compliance Management

6.2.3 Management der Unternehmenssicherheit

6.2.4 Gewährleistung eines zuverlässigen und kostengünstigen Geschäftsbetriebs

6.2.5 Betriebsinfrastrukturkonsolidierung

6.2.6 Projektabwicklung und Releasemanagement

6.2.7 Sourcing, Ressourcen- und Partnermanagement

6.2.8 Standardisierung und Homogenisierung

6.2.9 Konsolidierung der IS-Landschaft

6.2.10 Projektportfoliomanagement und Multiprojektmanagement

6.2.11 Produkt- und Roadmap-Planung

6.2.12 Identifikation von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial im Geschäft

6.2.13 Stammdatenmanagement

6.2.14 Demand Management

6.3 Strategic Excellence

6.3.1 IS-Portfoliomanagement

6.3.2 Strategische Planung der IS-Landschaft (IS-Bebauungsplanung)

6.3.3 Strategische Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft

6.3.4 Businessorientierte Planung und Steuerung der IT

6.3.5 Flexibilisierung der IT

6.3.6 IT-Innovationsmanagement

6.3.7 Business-Transformation

7 EAM-Methodensammlung

7.1 Einschätzung Ihres EAM-Reifegrads

7.2 Stakeholder-Analyse

7.2.1 Identifikation von möglichen Stakeholder-Gruppen

7.2.2 Einschränkung der Stakeholder-Gruppen entsprechend Soll-Vision und Ausgangslage

7.2.3 Festlegung der zu involvierenden Stakeholder

7.3 Leitfaden für die Einführung und den Ausbau von EAM

7.3.1 Standardvorgehensweise für die Konzeption einer Ausbaustufe von EAM im Überblick

7.3.2 Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Konzeption einer Ausbaustufe von EAM

7.3.3 Leitfaden für die Erstellung eines Pflegekonzepts

7.4 Management der Geschäftsarchitektur

7.4.1 Strategisches Prozessmanagement

7.4.2 Business Capability Management

7.4.3 Leitfaden für die Gestaltung Ihres funktionalen Referenzmodells

7.4.4 Ableitung von Business-Services

7.5 IT-Bebauungsmanagement

7.5.1 Identifikation von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial

7.5.2 IS-Bebauungsplanung

7.6 Technologiemanagement

7.6.1 (Weiter-)Entwicklung des Blueprints

7.6.2 Steuerung der Verbauung der technischen Standards

7.7 Management der Betriebsinfrastruktur

8 EAM Governance

8.1 Einordnung und Abgrenzung

8.2 Organisatorische Aspekte der EAM Governance

8.2.1 Rollen und Verantwortlichkeiten im EAM

8.2.2 Entscheidungsfelder und Gremien

8.2.3 IT-Organisationsform

8.2.4 Veränderung der IT-Organisation

8.3 EAM-Regelwerk

8.3.1 Pflegekonzept

8.3.2 Modellierungsrichtlinien

8.3.3 Visualisierungsempfehlungen

8.3.4 Steuerungsinstrumentarium

8.4 EAM-Prozesse

8.4.1 Pflege der EAM-Datenbasis

8.4.2 Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft

8.5 Verankerung in der Organisation

Glossar

Abkürzungen

Literatur

Anmerkungen

Vorwort

Am besten erledigt man die Dinge systematisch.

Hesiod von Böotien (um 700 v. Chr.)

Veränderungen in den Geschäftsmodellen und kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen stellen neben einem zuverlässigen kostengünstigen Geschäftsbetrieb hohe Anforderungen an IT-Verantwortliche. Um vorausschauend agieren und fundierte Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie eine übergreifende Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel. Sie müssen Ihre Ausgangssituation verstehen und Ihre IT entsprechend Ihrer Ziele, Randbedingungen und Geschäftsanforderungen flexibel und schnell weiterentwickeln.

Hier benötigen Sie ein ganzheitliches und systematisches Instrumentarium zum strategischen Management Ihrer IT-Landschaft. In der Praxis scheitern viele Unternehmen daran, ein angemessenes, handhabbares und gleichzeitig effektives Instrumentarium bereitzustellen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Beispiele hierfür sind:

Fehlendes Management-Commitment

Unzureichende Skills im strategischen IT-Management

Fehlende Stakeholder-, Ziel- und Nutzenorientierung

Keine Konzentration auf das Wesentliche

Schlechtes Aufwand/Nutzen-Verhältnis

Wie kommen Sie zu einem wirkungsvollen Instrumentarium? Wie müssen Sie vorgehen und mit welchem Aufwand müssen Sie rechnen? Rechtfertigt der Nutzen den Aufwand?

In der Literatur findet man zwar diverse Ansätze. Die Informationen sind jedoch sehr verstreut und decken nicht alle relevanten Aspekte mit dem notwendigen Praxisbezug ab. Zudem fehlen direkt nutzbare Hilfestellungen. Dies erschwert die Einarbeitung der Verantwortlichen in die anspruchsvolle Thematik des strategischen IT-Managements.

Motiviert durch die Herausforderung, ein ganzheitliches und praktikables Instrumentarium für das strategische Management der IT-Landschaft zusammenzustellen, entstand dieses Buch. Es kondensiert die Erfahrungen vieler Kundenprojekte und die Erkenntnisse aus dem intensiven Austausch mit einer großen Zahl von Experten sowohl aus Anwenderunternehmen, der Beratungsbranche als auch der Wissenschaft. Das Buch betrachtet das Thema ganzheitlich und gibt aber vor allem konkrete Hilfestellungen für das Aufsetzen, den Ausbau und die Verankerung des strategischen Managements der IT-Landschaft in der Organisation.

Mit Hilfe eines auf Sie zugeschnittenen Instrumentariums können Sie Ihre IT im Griff behalten, strategisch weiterentwickeln und zum Partner oder sogar Enabler vom Business werden. Zugeschnitten auf Ihre Bedürfnisse können Sie Ihr Instrumentarium in machbaren Schritten gestalten und mit jeweils sichtbaren Erfolgen einführen. Manchmal sind es nur kleine Schritte, manchmal aber auch drastische Einschnitte. Die Veränderung muss geplant und gesteuert werden. Nur wenn der Nutzen im Management, in den Fachbereichen und in der IT-Organisation selbst erkannt wird, sind die Investitionen für den weiteren Ausbau argumentierbar.

Mit diesem Buch können Sie erfolgreich in das strategische Management der IT-Landschaft einsteigen und es dann kontinuierlich ausbauen. Der erste Schritt ist entscheidend. Eine zweite Chance gibt es selten.

München, im Februar 2013

Inge Hanschke

■ Vorwort zur zweiten Auflage

Motiviert durch die Herausforderungen vieler Enterprise Architecture Management (EAM)-Projekte in Bezug auf die fachliche Sicht, das Business-Alignment der IT und das Zusammenspiel zwischen EAM und serviceorientierten Architekturen werden diese Aspekte in der zweiten Auflage mehr betont. So finden Sie in der zweiten Auflage ein neues Kapitel „Geschäftsarchitektur“ sowie weitere Optimierungen und Detaillierungen der Methode in den Kapiteln, die auch schon in der ersten Auflage enthalten waren. Insbesondere wird auch der EAM Governance einen größeren Stellenwert eingeräumt.

■ Vorwort zur dritten Auflage

Getrieben durch das Ziel, das Instrumentarium immer weiter zu optimieren und auch mehr bei der internen oder externen Vermarktung zu unterstützen, entstand die dritte Auflage dieses Buchs. Durch einen CIO-Leitfaden für EAM sowie anschauliche Einsatzszenarien für EAM werden konkret anwendbare Hilfestellungen für die Entscheidungsfindung gegeben.

Das IT-Management-Instrumentarium wird darüber hinaus noch systematischer und ganzheitlicher betrachtet. Sie finden konkrete Hilfestellungen, wie Sie mit Hilfe der wesentlichen strategischen IT-Management-Disziplinen sowohl für die Planung und Steuerung als auch für das Management von Veränderungen erfolgreich Ihr Enterprise Architecture Management schrittweise einführen und ausbauen können. Insbesondere werden praxistaugliche Prozesse der Strategieentwicklung, des Demand Managements und des Projektportfoliomanagements im Zusammenspiel mit dem Enterprise Architecture Management aufgezeigt und Leitfäden für die konkrete Anwendung in der Praxis gegeben.

■ Danksagung

Vielen Dank an mein iteratec-Team und Kollegen aus befreundeten Unternehmen für den intensiven Austausch insbesondere im Kontext der Konzeption und Entwicklung des EAM-Werkzeugs iteraplan.

Danke an meine Diskussionspartner, Reviewer und Unterstützer, die durch wertvolle Kommentare und Feedback das Buch in der ersten, zweiten und dritten Auflage maßgeblich mitgestaltet haben: Dr. Christian Schweda, Fabian Kainzinger, Nina Pak, Anja Berry, Tobias Dietl, Klaus Eberhardt, Gunnar Giesinger, Daniel Goetze, Dr. Rainer Lorenz, Brigitte Bauer-Schiewek, Margarete Metzger, Sarah Merz, Dr. Edgar-Philipp Stoffel, Karsten Voges, Irene Weilhart und weitere geschätzte Personen, die nicht genannt werden wollen.

Zu guter Letzt vielen Dank an Frank Fischer für die grafische Unterstützung und die redaktionellen Hilfestellungen durch Melanie Dupper und Anja Berry.

Besonderen Dank an meine Familie, die mir den Rücken freigehalten hat und mich auch durch Feedback tatkräftig unterstützt hat.

In Gedenken an meinen geliebten viel zu früh verstorbenen Mann Philipp

1 Einleitung

Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion or it will be killed.Every morning a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle.When the sun comes up, you better start running.

Thomas L. Friedman: The World Is Flat, 2005

Globalisierung, Fusionen, zunehmender Wettbewerb und kürzer werdende Innovationszyklen zwingen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen zu überdenken und anzupassen. Die veränderten Geschäftsanforderungen müssen mithilfe adäquater IT-Lösungen einfach, schnell und zu marktgerechten Preisen umgesetzt werden. Die IT muss entsprechend dem obigen Zitat von Friedman für den nächsten großen „Run“ bereitgemacht werden.

Bild 1.1 zeigt die in vielen Unternehmen anzutreffende Situation. Die vielen sich über die Zeit verändernden Geschäftsanforderungen und Randbedingungen führen zu einem heterogenen und komplexen Gesamtgebilde, in dem ein kostengünstiges und vor allem schnelles Agieren kaum mehr möglich ist. Die IT-Landschaft ähnelt einem Flickenteppich unterschiedlicher IT-Systeme, individueller Prozesse, Technologien, Methoden und Standards. Dabei waren die einzelnen Komponenten ursprünglich durchaus solide, leistungsfähig, technisch ausgereift und funktional. Wo liegt also das Problem?

Bild 1.1  Häufige Ausgangslage

In vielen Unternehmen ist die installierte IT-Landschaft im Laufe von Jahrzehnten gewachsen. Einmal erstellte IT-Systeme oder Schnittstellen werden gemäß dem Grundsatz „never touch a running system“ nur verändert, wenn dies zwingend notwendig erscheint. Erweiterungen werden häufig nicht sauber integriert, sondern als „Rucksack“ implementiert. Das führt zu unnötigen Schnittstellen und einer technologischen Vielfalt. Unter dem Druck von kurzfristig umzusetzenden Geschäftsanforderungen wird die Implementierung einer neuen Stand-alone-Lösung und deren Integration in die bestehende Landschaft als der einfachere Weg angesehen, anstatt wartungsintensive und inflexible Altsysteme abzulösen und die vorhandene IS-Landschaft zu konsolidieren. „Operationen am offenen Herzen“ werden vermieden, da schon kleine Änderungen in einem derart komplexen Gesamtsystem verheerende Auswirkungen haben können.

Neue Technologien, Fachkräftemangel, gesetzliche Vorschriften und die zunehmenden Sicherheits- und Compliance-Anforderungen verschärfen die Situation zusätzlich. So werden neue Technologien eingeführt, ohne dass ältere Technologien im gleichen Maße abgebaut werden. Mit zunehmendem Alter wird die Wartung oder Ablösung eines IT-Systems oder einer Schnittstelle immer schwieriger: Die Technologie verändert sich, das Wissen der Mitarbeiter über die Details der bestehenden Implementierung veraltet, der zuständige Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, qualifizierte neue Mitarbeiter stehen nicht ausreichend zur Verfügung und eine Dokumentation liegt, wenn überhaupt, nur in rudimentärer Form vor. Die Konsolidierung von Technologien und insbesondere die vollständige Ablösung von wartungsintensiven Altsystemen erfordern einen langen Atem. Nur so können aber nachhaltig die laufenden Kosten gesenkt werden.

Veränderungen in den Geschäftsmodellen und kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen stellen neben einem zuverlässigen kostengünstigen Geschäftsbetrieb zudem hohe Anforderungen an IT-Verantwortliche. Um vorausschauend agieren und fundierte Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel. Sie müssen Ihre Ausgangssituation verstehen und Ihre IT auf Veränderungen vorbereiten und entsprechend Ihrer Ziele, Randbedingungen und Geschäftsanforderungen flexibel und schnell weiterentwickeln.

Wenn Sie Ihre IT-Kosten im Griff haben und für den „großen Run“ bereit sein wollen, müssen Sie Ihren Flickenteppich in Ordnung bringen. Das strategische Management der IT-Landschaft hilft Ihnen dabei.

Strategisches Management der IT-Landschaft

Mit einem geeigneten Instrumentarium für das strategische Management Ihrer IT-Landschaft werden die aktuelle IT-Landschaft und ihr Beitrag zum Geschäft transparent. Zudem können Sie die Weiterentwicklung Ihrer IT-Landschaft einfach und effektiv planen und steuern. Hierzu müssen Sie geeignete Planungs- und Entscheidungsprozesse und -gremien für alle wesentliche Aspekte festlegen, etablieren und mit den Durchführungsprozessen integrieren. Wesentlich sind hierbei die folgenden Prozesse:

Strategieentwicklung in Business und IT

Festlegen von Zielvorgaben und Rahmenbedingungen

Projektportfoliomanagement

Treffen von Investitionsentscheidungen

Demand Management

Sicherstellen, dass die Geschäftsprozesse und die IT-Landschaft entsprechend der Geschäftsanforderungen weiterentwickelt werden

Enterprise Architecture Management

(EAM)Festlegen der Strukturen in Business und IT sowie Bereitstellen eines Planungs- und Steuerungsinstrumentariums

Projektabwicklung und Wartungsmaßnahmen

Operationalisieren der Strategie und der Geschäftsanforderungen

Strategisches IT-Controlling

Bereitstellen von entscheidungsrelevanten Informationen für das Management

In diesem Buch werden diese Disziplinen ausführlich in ihrem Zusammenspiel vorgestellt. Den Schwerpunkt bildet jedoch EAM, da es eine gemeinsame fachliche Sprachbasis, Ordnungsstrukturen und ein Instrumentarium für die Planung und Steuerung bereitstellt. Es schafft eine unabdingbare Grundlage für das strategische Management der IT-Landschaft.

EAM hilft, das Unternehmen als Ganzes und den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg besser zu verstehen. Es verknüpft Business-Strukturen wie z. B. Geschäftsprozesse, fachliche Funktionen oder Produkte mit IT-Strukturen wie z. B. Informationssysteme und deren Schnittstellen. Die komplexen Zusammenhänge zwischen und innerhalb von Business und IT werden deutlich. Dadurch werden Trends erkennbar und Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial lassen sich ableiten. Die so gewonnene Transparenz bedient das vielfältige Informationsbedürfnis und schafft eine sicherere Basis für Entscheidungen. Auf dieser Basis kann die zukünftige IT-Landschaft vorausschauend gestaltet und deren Umsetzung und insbesondere auch die IT-Konsolidierung wirksam gesteuert werden.

EAM zielt zudem auf die Verbesserung des Business-IT-Alignment und der IT-Unterstützung vom Geschäft ab. Optimierungspotenzial, wie z. B. fachliche Redundanzen oder Systembrüche, werden transparent und können so in der Planung berücksichtigt werden. Durch das Analyse- und Planungsinstrumentarium von EAM wird die Gestaltung der optimalen zukünftigen IT-Unterstützung des Geschäfts häufig überhaupt erst machbar. Nur so kann eine auf die Geschäftsanforderungen zugeschnittene IT-Unterstützung zu marktgerechten Preisen bereitgestellt werden.

Definition Enterprise Architecture Management (EAM):

EAM ist ein systematischer und ganzheitlicher Ansatz für das Verstehen, Kommunizieren, Gestalten und Planen der fachlichen und technischen Strukturen im Unternehmen. Es hilft dabei, die Komplexität der IT-Landschaft zu beherrschen und die IT-Landschaft strategisch und businessorientiert weiterzuentwickeln. EAM ist ein wesentlicher Bestandteil des strategischen IT-Managements und beinhaltet alle Prozesse für die Dokumentation, Analyse, Qualitätssicherung, Planung und Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft und der Geschäftsarchitektur.

Das Themengebiet EAM wird daher in diesem Buch ausführlich dargestellt. Hierbei wird einerseits für IT-Verantwortliche sowohl ein Überblick über EAM als auch Hilfestellungen für die Argumentation und das Vermarkten von EAM gegeben. Andererseits wird für die Unternehmensarchitekten das Themengebiet EAM systematisch erläutert. Hierzu werden sowohl Standards vorgestellt, Best-Practices anhand von häufigen Einsatzszenarien erläutert als auch konkrete Leitfäden und Templates für die unmittelbare Anwendung in Ihrem Unternehmen gegeben.

Wegweiser durch dieses Buch

Die Gliederung des Buchs ist in Bild 1.2 dargestellt. Sie können die Kapitel in der genannten Reihenfolge oder aber auch selektiv lesen. Sie sind inhaltlich in sich abgeschlossen.

Kapitel 2 erläutert, warum welche Disziplinen des strategischen IT-Managements erforderlich sind und wie diese zusammenwirken, um die aktuellen IT-Herausforderungen zu lösen. Sie finden hier Hilfestellungen für die Standortbestimmung der IT, die strategische IT-Positionierung, die Ableitung Ihrer IT-Strategie, die Konzeption Ihres Lean IT-Management-Instrumentariums und dessen organisatorischen Einbettung.

In Kapitel 3 wird die strategische IT-Planung auf unterschiedlichen Planungsebenen vorgestellt. Die wesentlichen Ergebnisse werden mit Hilfe aussagekräftiger Beispiele verdeutlicht. Zudem erhalten Sie Hilfestellungen für die Ableitung Ihrer IT-Strategie.

In Kapitel 4 finden Sie einen EAM-Leitfaden für CIOs. Ausgehend von den aktuellen Herausforderungen eines CIO wird der Beitrag von EAM aufgezeigt und Ihnen einen Argumentationsleitfaden für die Durchsetzung von EAM an die Hand gegeben. Wichtig sind hierfür auch die wesentlichen Aspekte bei der Einführung und beim Betrieb von EAM. So bekommen Sie ein Gefühl für die erforderlichen Aufwände und das Aufwand-Nutzen-Verhältnis. Auf dieser Basis können Sie EAM im Unternehmen verargumentieren.

Bild 1.2  Kapitelstruktur

In Kapitel 5 werden die Grundlagen für EAM gelegt. Sie lernen Standards und Best-Practices für Enterprise Architecture Frameworks kennen. Die erforderlichen Strukturen und Visualisierungen werden im Detail vorgestellt. Sie erhalten Hilfestellungen für die Anpassung an Ihre Bedürfnisse.

Kapitel 6 zeigt Ihnen die unterschiedlichen Einsatzszenarien von EAM im Kontext von Operational Excellence, wie z. B. Compliance Management, und Strategic Excellence, wie z. B. Flexibilisierung der IT. Die Einsatzszenarien werden ausführlich beschrieben und der Beitrag von EAM wird anhand von Beispielen anschaulich dargestellt.

Kapitel 7 liefert Ihnen eine Best-Practice-Sammlung zur Einführung und zum Ausbau von EAM. Sie finden Hilfestellungen und Leitfäden, um die für Sie relevanten EAM-Stakeholder zu ermitteln und ein auf deren Fragestellungen zugeschnittenes EAM abzuleiten. Sie erhalten alle wesentlichen Informationen für alle Teilarchitekturen einer Unternehmensarchitektur:

Management der Geschäftsarchitektur

Hier wird insbesondere das strategische Prozessmanagement und Business Capability Management in seinem Zusammenspiel mit EAM erläutert. Sie finden darüber hinaus eine Anleitung für die Erstellung Ihres fachlichen Domänenmodells und Beispiele aus der Praxis.

IT-Bebauungsmanagement

(strategisches Management der Informationssystemlandschaft)Das IT-Bebauungsmanagement wird in diesem Abschnitt erläutert, insbesondere werden Hilfestellungen für die strategische Planung und Steuerung der Weiterentwicklung der Informationssystemlandschaft gegeben. Ein Schritt-für-Schritt-Leitfaden für die Bebauungsplanung hilft Ihnen bei der praktischen Durchführung.

Technologiemanagement

Hier erhalten Sie konkrete Hilfestellungen und Leitfäden für die Festlegung und Durchsetzung von technischen Standards.

Management der Betriebsinfrastruktur

Schwerpunkte sind hier die Planung und die Steuerung der Konsolidierung der Betriebsinfrastruktur.

Kapitel 8 enthält eine Sammlung von Best-Practices im Umfeld der IT-Governance. Sie finden verschiedene Hilfestellungen, um Ihr IT-Management-Instrumentarium und EAM zum Fliegen zu bekommen.

Jedes Kapitel enthält darüber hinaus zahlreiche Literaturhinweise als Empfehlung für die Vertiefung des jeweiligen Themas.

Wer sollte dieses Buch lesen?

Das Buch adressiert alle Personengruppen in Business und IT, die an der Dokumentation, Gestaltung und Planung der IT-Landschaft beteiligt sind. Insbesondere die folgenden Personengruppen erhalten Antworten auf wichtige Fragen:

CIO und IT-Verantwortliche sowie IT-Stabsstelle

Welche Abhängigkeiten und Zusammenhänge bestehen in und zwischen den Business- und IT-Strukturen?

Welchen Handlungsbedarf und welches Potenzial für die Optimierung der IT und der Business-Unterstützung gibt es?

Welche Abhängigkeiten und Auswirkungen haben geplante Veränderungen?

Wie standardkonform ist Ihre IT-Landschaft?

Welche Möglichkeiten zur IT-Konsolidierung haben Sie?

Wie können Sie Ihre IT strategisch auf zukünftige Veränderungen vorbereiten?

Wie können Sie die Weiterentwicklung Ihrer IT-Landschaft strategisch planen?

Wie steuern Sie die Weiterentwicklung der IT-Landschaft wirksam?

Wie können Sie den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg darstellen?

Welches EAM ist für Sie angemessen? Welche Kosten fallen an?

Wie können Sie den Nutzen von EAM verargumentieren?

Business-Verantwortliche und Personen aus dem Umfeld Prozessmanagement oder Geschäftsprozessoptimierun

Wie finden Sie Handlungsbedarfe und Optimierungspotenziale für die Optimierung der Business-Unterstützung mithilfe der IT?

Wie können Sie erkennen, ob die IT-Landschaft hinreichend zukunftssicher, einfach und robust für die zuverlässige Gewährleistung des Geschäftsbetriebs ist?

Wie decken Sie Abhängigkeiten und Auswirkungen von Business-Veränderungen auf?

Verantwortliche für Business-Transformationen wie z. B. Fusionen oder Umstrukturierunge

Wie identifizieren Sie fachliche und IT-Anteile, die lose oder eng gekoppelt sind? Wie können Sie die Auswirkungen einer Umstrukturierung analysieren und bewerten?

Wie können Sie Planungsalternativen inhaltlich analysieren und gegenüberstellen?

Webseite zum Buch

Auf der Webseite zum Buch finden Sie unter http://downloads.hanser.de weitergehende Informationen.

Download-Anhang A: Sammlung von Analysemustern für die Identifikation von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial in der IT-Landschaft

Download-Anhang B: Sammlung von Gestaltungsmustern für den Entwurf der Ziel-IT-Landschaft

Download-Anhang C: Sammlung von Planungsmustern für die Ableitung der Roadmap zur Umsetzung der Ziel-IT-Landschaft

Download-Anhang D: Liste von Fragestellungen und Hilfestellungen für die Ableitung Ihrer Unternehmensarchitektur sowie geeigneter Visualisierungen zur Beantwortung Ihrer Fragestellungen

Download-Anhang E: Charakteristika der Reifegrade des Enterprise Architecture Management

Download-Anhang F: Modellierungsrichtlinien für die Geschäftsarchitektur und die IS-Landschaft

Abgrenzung und weiterführende Literatur

Operatives IT-Management sowie Business- und IT-Controlling werden in diesem Buch nur gestreift. Mehr Informationen zum operativen IT-Management finden Sie in [Ahl06], [Blo06], [Buc05], [Buc07], [Fer05], [Foe08], [GPM03], [Krc05], [Mai05], [Rom07], [Tie07] und [Zin04]. Ebenso finden Sie weitere Informationen zum IT-Controlling in [Ahl06], [Blo06], [Hei01], [Küt06], [Küt07] und [KüM07].

In diesem Buch wird nicht explizit zwischen dem strategischen und taktischen IT-Management unterschieden, da die Grenze zwischen beiden fließend und für die Hilfestellungen nicht von Belang ist. Bezüglich der Unterscheidung sei auf einschlägige Literatur wie z. B. [Mül05] verwiesen.

Die Betriebsinfrastrukturplanung wird im Folgenden nicht weiter detailliert. Hier sei auf die Literatur [Joh07] und [itS08] verwiesen.

In diesem Buch wird die Werkzeugunterstützung nur am Rande beschrieben. Einen Marktvergleich der kommerziellen EAM-Produkte finden Sie in [Seb08]. Des Weiteren sei auf das Open-Source-Produkt iteraplan (www.iteraplan.de) hingewiesen. iteraplan unterstützt einen schnellen Einstieg in das strategische Management der IT-Landschaft.

2 Strategisches IT-Management

Heute schon tun, woran andere erst morgen denken –denn nur beständig ist der Wandel

Heraklit (450 v. Chr.)

Das strategische IT-Management spielt im Wachstums- und Verdrängungswettbewerb der Zukunft eine entscheidende Rolle. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Krisen, Globalisierung, zunehmenden Wettbewerbs und kürzer werdenden Innovationszyklen sind die Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen zu überdenken und anzupassen. Durch das strategische Management (siehe [Bea09] und [Mül05]) wird die Veränderung im Unternehmen aktiv gestaltet und vorangetrieben. Der IT kommt sowohl in der Umsetzung als auch als Innovationsmotor eine zweifache Schlüsselrolle zu. Ohne adäquate IT-Unterstützung sind Veränderungen an Organisation, Geschäftsprozessen oder Produkten nicht schnell genug und auch nicht zu marktgerechten Preisen realisierbar. IT-Innovationen sind häufig Grundlage für Business-Innovationen und daraus resultierende neue Geschäftsmodelle. Nur so können mit genügend Zeitvorsprung vor dem Wettbewerb neue, innovative Produkte hervorgebracht und neue Märkte erschlossen werden.

Durch das strategische IT-Management wird die IT an den Unternehmenszielen und geschäftlichen Erfordernissen ausgerichtet sowie auf den ständigen Wandel des Unternehmens und seines Marktumfelds vorbereitet. Ein adäquates IT-Management-Instrumentarium schafft die Voraussetzungen, Entscheidungen zeitnah und fundiert zu treffen. Die erforderlichen Informationen werden prägnant bereitgestellt sowie Handlungsoptionen mit ihren Auswirkungen, verbundenen Chancen und Risiken systematisch ermittelt.

Vorausschauendes Handeln und fundierte Entscheidungen sind nur auf Basis einer ganzheitlichen Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel möglich. Sie benötigen Transparenz über Ihre Ausgangslage, Unternehmensstrategie, Randbedingungen und Geschäftsanforderungen, um auf dieser Grundlage Ihre IT-Strategie und Ihre Soll-Vision abzuleiten und die IT zielgerichtet zu steuern. Ein Flugzeug-Cockpit, siehe Bild 2.1, veranschaulicht dies gut.

Sie als „Pilot“ der IT benötigen ein wirkungsvolles und ausbaufähiges Instrumentarium, um

auf einen Blick die aktuelle Ausgangslage zu erfassen,

die Zukunft zielgerichtet zu gestalten (den richtigen Weg zu finden) und

sicherzustellen, dass die Soll-Vision auch wie geplant umgesetzt wird.

Bild 2.1  Cockpit für einen CIO

Dies hört sich in der Theorie ganz einfach an. Jedoch hat die IT gar keine Möglichkeit, einen spürbaren Wertbeitrag zu leisten, wenn sie nur als Kostenfaktor gesehen wird. Sie muss sich erst einen höheren Stellenwert erobern, um als Partner auf Augenhöhe vom Fachbereich und Management wahrgenommen zu werden. Erst dann kann sie eine Beratungs- und Gestaltungsrolle für die Weiterentwicklung des Geschäfts einnehmen. Ein entsprechendes Leistungspotenzial ist dafür aber Voraussetzung. Denn wenn die IT nicht in der Lage ist, Geschäftsanforderungen schnell und zu marktgerechten Preisen umzusetzen, wird sie nach wie vor nur als Kostenfaktor wahrgenommen. Diesen Teufelskreis müssen Sie durchbrechen. Sie müssen die IT in den Griff bekommen, auf Veränderungen im Geschäft vorbereiten und aktiv an der Weiterentwicklung des Geschäfts mitwirken. So können Sie das Business und die Unternehmensführung überzeugen und zum Partner oder Enabler des Business (siehe Abschnitt 2.5) werden.

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über das strategische IT-Management. Sie finden eine Sammlung von Best-Practices für die Standortbestimmung der IT, die strategische IT-Positionierung, die Ableitung Ihrer IT-Strategie, die Konzeption eines für Sie handhabbaren IT-Management-Instrumentariums und dessen organisatorische Einbettung. Es wird erläutert, warum welche Disziplinen des strategischen IT-Managements erforderlich sind und wie diese zusammenwirken sollten, um die Vision des Cockpits umzusetzen und Ihre IT zum Partner oder Enabler des Business weiterzuentwickeln.

In diesem Kapitel finden Sie Antworten auf folgende Fragen:

Was sind die wesentlichen Bestandteile des strategischen IT-Managements und wie spielen diese zusammen?

Welchen Herausforderungen muss sich ein CIO oder IT-Verantwortlicher aktuell stellen? Welche Handlungsschwerpunkte leiten sich daraus ab?

Wie finde ich heraus, wie die IT aktuell positioniert ist? Wie bestimme ich das gegenwärtige Leistungspotenzial?

Wie kann ich den Stellenwert der IT steigern? Welches Leistungspotenzial ist dafür notwendig?

Wie sieht ein Lean-IT-Management-Instrumentarium aus? Aus welchen Bestandteilen setzt es sich zusammen? Wie komme ich zu dem zu mir passenden Instrumentarium?

■ 2.1 Einordnung und Abgrenzung

Strategisches IT-Management umfasst alle übergreifenden Planungs- und Steuerungsaufgaben in der IT. Es zielt darauf ab, einerseits einen zuverlässigen, sicheren und kostengünstigen Geschäftsbetrieb zu gewährleisten und andererseits die Veränderung und Weiterentwicklung des Geschäfts durch IT möglichst gut zu unterstützen und, soweit möglich, sogar aktiv zu gestalten.

Ziel des strategischen IT-Managements ist es, die IT an der Unternehmensstrategie und den geschäftlichen Erfordernissen auszurichten und auf den ständigen Wandel des Unternehmens und seines Marktumfelds vorzubereiten. Hierbei sind interne und externe Randbedingungen wie z. B. gesetzliche und Compliance-Anforderungen oder Kompetenzen zu berücksichtigen.

In Bild 2.2 ist die IT im Zusammenspiel mit dem Geschäft und den wesentlichen strategischen und operativen IT-Management-Disziplinen dargestellt. Im Rahmen der IT-Strategieentwicklung werden die Vision und das Ziel-Bild sowie die Leitplanken, die Rahmenvorgaben, für die strategischen und operativen Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozesse in der IT gesetzt. Wesentlichen Input für die strategische IT-Planung liefert hierbei das IT-Innovationsmanagement, das Enterprise Architecture Management (kurz EAM) und das strategische IT-Controlling. Das IT-Innovationsmanagement identifiziert relevante technische Trends und steuert diese in die technische Standardisierung ein. Das Enterprise Architecture Management ist die Spinne im Netz des strategischen IT-Managements. Mit Hilfe vom Enterprise Architecture Management wird einerseits Transparenz über die IT-Landschaft und deren Geschäftsunterstützung geschaffen. Andererseits wird die zukünftige IT-Landschaft und die Roadmap zur Umsetzung gestaltet und die Umsetzung der Planung unterstützt. Das strategische IT-Controlling zeigt dahingegen den Status der Umsetzung von strategischen Vorgaben und Planungen auf.

Bild 2.2  Strategisches IT-Management im Überblick

Das Demand Management steuert den Zufluss von strategischen und operativen Geschäftsanforderungen in die Umsetzung. Es hat sowohl strategische als auch taktische und operative Anteile. Daher ist es zwischen dem strategischen und operativen IT-Management im Bild positioniert.

Die strategischen Disziplinen geben durch die Vision und die Planung der zukünftigen IT-Landschaft sowie umzusetzenden Geschäftsanforderungen einen Orientierungs-, Gestaltungs- und Ordnungsrahmen für das operative IT-Management vor. Die wesentlichen Disziplinen des operativen IT-Managements sind hierbei die Projektabwicklung, die Wartungsmaßnahmen, der IT-Betrieb (häufig auch Servicemanagement genannt), das Lieferantenmanagement und das operative IT-Controlling.

Die Disziplinen und deren Zusammenspiel werden im Detail in Abschnitt 2.4 erläutert.

Granularitäten

Die für die Planung und Steuerung im strategischen IT-Management erforderlichen Informationen und Steuerungsgrößen sind im Vergleich zum operativen IT-Management grob granular. Die Informationen aus dem strategischen IT-Management liegen im operativen IT-Management in einer höheren Detaillierungsebene vor. Tabelle 2.1 zeigt Beispiele für die unterschiedliche Granularität.

Tabelle 2.1  Beispiele für unterschiedliche Granularitäten

Strategisches IT-Management

Operatives IT-Management

Prozesslandkarte und Geschäftsprozesse auf Wertschöpfungskettenebene

Geschäftsprozesse auf Aktivitätenebene und detaillierte Prozessbeschreibungen

Business Capability Map

Detaillierte Funktions- oder Servicebeschreibungen

Geschäftsobjekte, z. B. Kunden oder Vertrag

Datenmodelle, Entitäten und Attribute

Überblick über die IT-Landschaft

Details zu allen IT-Systemen und deren ZusammenspielAnforderungen an den Geschäftsbetrieb, z. B. detaillierte SLAs

Informationssysteme, z. B. SAP im Überblick

Deployment-Pakete, Klassendiagramme, Configuration Items (CMDB)

Technische Standards wie z. B. eine SOA-Referenzarchitektur

Patches von technischen Komponenten wie z. B. Oracle Version 9 Patch 4

Grobgranulare Betriebsinfrastrukturen, z. B. Lieferantenintegrationsinfrastruktur

Bestandteile der IT-Systeme, Hardwareeinheiten wie z. B. Server und Netzwerkkomponenten und ihr Zusammenspiel sowie ihre TopologieConfiguration Items (CMDB)

Kennzahlen im Kontext der Effektivität „Die richtigen Dinge tun“ wie z. B. Strategie- und Wertbeitrag, Geschäftskritikalität, Standard- oder Strategiekonformität

Kennzahlen im Kontext der Effizienz „Die Dinge richtig tun“, z. B. SLA-Erfüllung inkl. der Verfügbarkeit, Antwortzeiten und Zuverlässigkeit für die verschiedenen IT-Systeme

Grobgranulare Fortschrittskennzahlen

Messwerte für operative Kennzahlen und Ist-Werte zu Plan-Werten

Wichtig:

Achten Sie auf die richtige Granularität! Das strategische IT-Management erfordert Überblick. Bei zu fein granularen Informationen sehen Sie den „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr.

Um dies zu verdeutlichen, finden Sie in Bild 2.3 das Zusammenspiel zwischen der fachlichen, strategischen und operativen IT-Planungs- und Steuerungsebenen dargestellt. In der fachlichen Planung wird eine Prozesslandkarte (siehe Abschnitt 5.4.1) abgebildet.

Die fachlichen Einheiten werden in der strategischen IT-Planung beplant. Es werden sowohl Rahmenvorgaben als auch eine Vision und ein Ziel-Bild für die Umsetzung für eine bestmögliche Unterstützung der fachlichen Einheiten entwickelt. Im Bild 2.3 ist das Ziel-Bild in Form einer Bebauungsplan-Grafik (siehe Abschnitt 5.4.3) dargestellt. Die Verbindung zwischen der fachlichen und strategischen IT-Ebene wird über die Beziehung der IT-Elemente zu den fachlichen Elementen, in diesem Fall den Prozessen, hergestellt. Im Rahmen der strategischen IT-Planung wird die „ideale“ Geschäftsunterstützung gestaltet.

In der strategischen IT-Planungsebene wird die IT-Landschaft im Überblick lang- und mittelfristig geplant. Zur operativen IT-Planungsebene gibt es dann eine Verfeinerungsbeziehung, die in Bild 2.3 über die Detaillierung von Informationssystemen in die Infrastrukturelemente angedeutet ist.

Bild 2.3  Zusammenspiel zwischen den verschiedenen Planungs- und Steuerungsebenen

Über die Verbindungen zwischen den Ebenen können Sie businessorientierte Vorgaben an die IT weitergeben. So lassen sich z. B. die mit den Geschäftsprozessen verbundenen Ziele als Vorgaben für die diese Geschäftsprozesse unterstützenden Informationssysteme verwenden.

Durch die Verknüpfung der Kennzahlen der strategischen IT-Steuerungsebene mit den Messgrößen auf der operativen Steuerungsebene entsprechend der aufgezeigten Verbindungen wird die Basis für eine fundierte Steuerung der IT geschaffen. Die Messgrößen können z. B. über das System-Monitoring auf Ebene der Betriebsinfrastruktur erfasst, zu sinnvollen Informationen aggregiert, auf einige wenige Kennzahlen verdichtet und in einem Cockpit zugeschnitten auf die jeweilige Sicht des Stakeholder verfügbar gemacht werden. Siehe hierzu Abschnitt 8.2.

Wichtig:

Fachliche und technische Strukturen sind eine wesentliche Grundlage für die fachliche sowie die strategische und operative IT-Planung und -Steuerung. Auf dieser Basis werden sowohl die Bezugspunkte und Verknüpfungen zwischen den Ebenen gesetzt als auch eine gemeinsame Sprache geschaffen. Verknüpfen Sie die Informationen aus dem strategischen IT-Management mit den detaillierteren Informationen des operativen IT-Managements.

Nur so können Sie einen Plan/Ist-Vergleich zwischen den strategischen Vorgabewerten und den Ist-Werten für die Messgrößen aus dem operativen IT-Management durchführen.

Etablieren Sie ein strategisches Steuerungsinstrumentarium für den Plan-Ist-Vergleich und die IT-Steuerung (siehe Abschnitt 8.3.4). Sie wissen nur dann, wo Sie stehen, wenn Sie die Abweichungen der realen Ist-Werte von den strategischen Vorgabewerten kennen.

Wesentlich für das strategische IT-Management sind die aktuellen Herausforderungen für CIOs und IT-Verantwortliche. Diese werden im nächsten Abschnitt kurz beschrieben bevor wir in den folgenden Abschnitten Hilfestellungen für deren Bewältigung geben.

■2.2 Aktuelle Herausforderungen im strategischen IT-Management

Nach Jahren mit dem Fuß auf der Kostenbremse hat sich der Fokus von CIOs und IT-Verantwortlichen zunehmend in Richtung Business-Orientierung verschoben. Von der IT wird ein hoher Beitrag zur Wettbewerbsdifferenzierung und Agilität erwartet. Differenzierende Geschäftsmodelle mit innovativen Produkt-, Marktzugangs- und Kundenbindungsstrategien sind mitzugestalten. Merger & Acquisitions, neue Kooperationsmodelle und Umstrukturierungen sind schnell und sicher zu bewältigen (siehe [Gau09]).

Dies stellt hohe Anforderungen an den CIO. Er muss sowohl das IT-Handwerk, das Geschäft als auch das Management beherrschen und gleichzeitig folgende Herausforderungen meistern:

Operational Excellence herbeiführen,

IT auf Veränderungen im Business vorbereiten (Agilität) und

kontinuierlich den Wert- und Strategiebeitrag der IT steigern, um zum „Business Enabler“ oder „Money-Maker“ (siehe [Gar10]) zu werden.

Sehen wir uns die Herausforderungen für CIOs im Folgenden genauer an. Die beiden letzten Herausforderungen werden unter Strategic Excellence zusammengefasst erläutert.

2.2.1 Operational Excellence

Operational Excellence ist die Fähigkeit, das aktuelle Geschäft kostenangemessen und zuverlässig mithilfe der IT zu unterstützen und dabei die IT-Unterstützung kontinuierlich zu verbessern. Insbesondere Verlässlichkeit und Sicherheit des Geschäftsbetriebs sind für das Unternehmen überlebenswichtig. Der Basisbetrieb muss sicher, performant, stabil und kostenoptimiert gewährleistet werden, um die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden. Die IT muss zudem über die Kompetenz verfügen, das Business bezüglich effizienzsteigernder Maßnahmen wie z. B. im Kontext der Automatisierung von Geschäftsprozessen zu beraten. Hierbei müssen immer IT-Trends und deren möglichen Auswirkungen auf das Business und die IT im Auge behalten werden. Beispiele für technische Trends sind die „Consumerization“ und „Cloud Computing“ und ihre vielfältigen Auswirkungen auf die Infrastruktur. Strategien, wie z. B. „bring you own device“, kurz BYOD, sind omnipräsent und müssen adressiert werden.

Eine hinreichende Operational Excellence ist notwendig, um den erforderlichen Freiraum für Veränderungen zu schaffen. In der Regel werden mit zunehmender Operational Excellence, wie in Bild 2.4 dargestellt, die Kosten im operativen Geschäftsbetrieb nachhaltig reduziert. Damit stehen selbst bei sinkendem IT-Budget mehr Mittel für Innovationen in Business und IT zur Verfügung, um Agilität sicherzustellen und den Wert- und Strategiebeitrag der IT zu steigern.

Wesentliche Aspekte der Operational Excellence sind:

Risiken angemessen managen

(Zuverlässigkeit)Gewährleistung eines zuverlässigen IT-Betriebs und Erfüllung der wachsenden Sicherheits- und Compliance-Anforderungen.

Bild 2.4  Durch Operational Excellence Freiraum für Veränderungen schaffen

Kostenreduktion im IT-Basisbetrieb

Die Kosten im IT-Basisbetrieb müssen nachhaltig durch Konsolidierung der Betriebsinfrastruktur und angemessene Sourcing-Entscheidungen reduziert werden, um Freiraum für Innovationen zu schaffen.

Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität

Die zunehmende IT-Komplexität führt dazu, dass IT-Verantwortliche die IT nicht mehr im Griff haben. Zudem verursacht IT-Komplexität immense Kosten, die es durch Konsolidierungsmaßnahmen einzudämmen gilt.

Optimierung des Tagesgeschäfts

Ohne IT ist das Tagesgeschäft kaum mehr durchzuführen. Der IT kommt damit auch eine tragende Rolle im Hinblick auf die Optimierung des Tagesgeschäfts z. B. durch Automatisierung zu. Durch die Unterstützung bei der Optimierung des Tagesgeschäfts erhöht sich der Wertbeitrag der IT, das Business-IT-Alignment wird verbessert.

Die ersten drei Aspekte können unter „die IT in den Griff bekommen“ zusammengefasst werden. Die Aspekte werden im Folgenden weiter beschrieben. In Abschnitt 2.4 finden Sie Hilfestellungen für die Bewältigung dieser Herausforderungen.

Risiken angemessen managen

Unzureichende Zuverlässigkeit im Geschäftsbetrieb sowie Nichterfüllung von Compliance- und Sicherheitsanforderungen sind wesentliche Risiken, die durch das IT-Management adressiert werden müssen. Dies wird im Folgenden weiter ausgeführt.

Ein zuverlässiger IT-Betrieb ist für einen reibungslosen Geschäftsbetrieb entscheidend. Die Betriebsinfrastruktur muss stabil und leistungsfähig sein. Sicherheit, Skalierbarkeit, Ausfallsicherheit, Verfügbarkeit und Performance sind sowohl auf Hardware-, Netzwerk-, Betriebssystem-, Laufzeitumgebungs- als auch auf Anwendungsebene erforderlich. Zudem ist ein ausreichendes Know-how bei den Mitarbeitern im IT-Betrieb bzw. beim IT-Dienstleister notwendig. Über entsprechende Service-Level-Vereinbarungen (Service Level Agreement – kurz SLA) werden der Leistungsumfang (funktional und nichtfunktional) und der Preis in der Regel festgelegt.

Der CIO oder IT-Verantwortliche muss ein systematisches Notfall- und Krisenmanagement zur Bewältigung von denkbaren Situationen durchführen. Es sind alle Situationen, die zum Stillstand kritischer Prozesse führen und damit das Überleben des Unternehmens bedrohen können, zu identifizieren und dafür Notfallkonzepte zu erstellen. Dies wird Business Continuity Management (kurz BCM) genannt. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.4.

Die Risiken im Kontext von Compliance und Sicherheit nehmen immer weiter zu. Die sich laufend verändernden und erweiterten Compliance- und Sicherheitsanforderungen müssen bewältigt werden. Verstöße gegen gesetzliche oder freiwillige Auflagen können zu gravierenden wirtschaftlichen Schäden und persönlichen Haftungsrisiken von Vorständen und Geschäftsführern führen. Das Compliance-Management ist damit ein wesentlicher Bestandteil des unternehmensweiten Risikomanagements und strahlt in alle Unternehmensbereiche aus. Für die Umsetzung nahezu aller Compliance-Anforderungen resultierend aus Sarbanes-Oxley Act (SOX), MaK, Basel II, KonTraG oder Solvency II muss die Ordnungsmäßigkeit der Prozesse und Systeme in der Systementwicklung und im Systembetrieb nachgewiesen werden. Daraus folgen umfangreiche Berichtspflichten und zudem teilweise sehr lange Aufbewahrungsfristen von Dokumenten und Daten. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.2.

Ähnlich sieht es mit dem Sicherheitsmanagement aus. Die Sicherheitsbedrohungen und die damit verbundenen möglichen Schäden nehmen auch wegen der globalen Vernetzung und Mobilität immer weiter zu. Bedrohungsanalysen müssen durchgeführt, unternehmensspezifische Sicherheitsrichtlinien erstellt und umgesetzt werden. Der IT-Sicherheit kommt hier zunehmend mehr Bedeutung zu. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.3.

Kostenreduktion im IT-Basisbetrieb

Die IT-Kosten stehen nach wie vor unter Druck. Ansatzpunkte für eine nachhaltige Kostenreduktion sind:

Betriebsinfrastrukturkonsolidierung

Beispiele hierfür sind Lizenzmanagement, Virtualisierung, Plattformen und Plattform-Services, SLA-Management, Cloud Computing und Datacenter Management (siehe Abschnitt 6.2.5).

Standardisierung und Homogenisierung der Betriebsinfrastruktur und der technischen Bausteine

Nutzung von Skaleneffekten, einer zentralen Verhandlungsmacht im Einkauf und Know-how-Bündelung sowie Reduzierung von Lizenz-, Wartungs- und Betriebskosten (siehe Abschnitt 6.2.8)

Angemessene Sourcing-Entscheidungen

Viele Services, die nicht zum Kerngeschäft der Unternehmens-IT gehören oder aber nicht zu einem marktgerechten Preis bereitgestellt werden, werden häufig extern bezogen (siehe Abschnitt 6.2.7).

Definition vom Produkt- und Dienstleistungsangebot mit Service-Level-Vereinbarungen

Festlegung der angebotenen Leistungen, wie z. B. Bereitstellung eines Heimarbeitsplatzes, mit Service-Level und Preisen in einem Servicekatalog. Die damit verbundenen standardisierten Leistungen können dann schrittweise optimiert und damit kostengünstiger bereitgestellt werden. Siehe hierzu Abschnitt 6.2.7.

Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Operational Excellence ist die Beherrschung und/oder Reduktion der IT-Komplexität. Die technologische Vielfalt, die Abhängigkeiten zwischen Systemen, die funktionalen Redundanzen, Datenredundanzen und -inkonsistenzen sowie unnötige Systeme und Schnittstellen führen zu immensen Wartungs- und Betriebskosten. Die zunehmende Komplexität ist zudem für die IT-Verantwortlichen nicht mehr zu bewältigen. Zeitnah fundierte Entscheidungen zu treffen, wird immer schwieriger.

Ohne eine Konsolidierung der Landschaft wird die Komplexität immer größer. Die IT-Landschaft muss vereinfacht, standardisiert und homogenisiert werden. Der Wildwuchs muss aufgeräumt werden.

Beispiele für Maßnahmen zur IT-Konsolidierung sind die fachliche und technische Standardisierung, die Reduktion von Redundanzen und Abhängigkeiten, die Homogenisierung, die Ablösung von überflüssigen Technologien oder Systemen sowie die Vereinfachung auf allen Ebenen.

Wichtig:

Die IT-Konsolidierung ist eine langwierige und fortwährende Aufgabe. Bis Systeme abgeschaltet oder Technologien komplett abgelöst werden, vergehen häufig Jahre. Der Nutzen entsteht aber erst mit der vollständigen Ablösung.

Die IT-Konsolidierung muss in der strategischen und operativen IT-Planung und in den Entscheidungsprozessen eine zentrale Rolle spielen. Jedes Projekt und jede Wartungsmaßnahme muss einen messbaren Beitrag zum „Aufräumen“ leisten. Dies ist eine wichtige Steuerungsaufgabe. Nur so reduzieren Sie die Komplexität Ihrer IT-Landschaft nachhaltig.

Optimierung des Tagesgeschäfts

Die IT muss fundierten Input für die Optimierung des Geschäfts liefern und damit ihren Wertbeitrag erhöhen. Einerseits können Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial aufgezeigt werden. Andererseits können die Auswirkungen von Business- und IT-Ideen schnell und fundiert nachvollzogen werden. So werden die „time-to-market“ verkürzt und die Entscheidungssicherheit wird erhöht. Dies liefert für das Business spürbaren Nutzen und hilft der IT, sich als Partner oder Enabler des Business zu etablieren (siehe Abschnitt 2.3).

Die Einsparungsmöglichkeiten, z. B. durch Effizienzsteigerung in Geschäftsprozessen, oder aber das Wertsteigerungspotenzial, z. B. aufgrund von verbessertem Service durch eine bessere Service-Datenbasis, sind enorm. Der Nutzen kann aber nur unternehmensspezifisch bewertet werden.

Wichtig:

Eine hinreichende Operational Excellence, d. h. die effiziente und zuverlässige Beherrschung des Tagesgeschäfts, ist für die IT Pflicht. Wenn das Tagesgeschäft nicht funktioniert, sind Sie nur ein Kostenfaktor und gleichzeitig ein Geschäftsrisiko. Sie müssen Operational Excellence beweisen. Nur so schaffen Sie sich den Freiraum für Innovationen.

2.2.2 Strategic Excellence

Strategic Excellence ist die Fähigkeit, das Unternehmen oder den jeweiligen Verantwortungsbereich strategisch auszurichten und systematisch weiterzuentwickeln. Aufgrund der sich immer schneller ändernden Randbedingungen und Geschäftsanforderungen müssen hierzu gegebenenfalls auch das Geschäftsmodell, die Organisationsstrukturen und die Geschäftsprozesse hinterfragt und gegebenenfalls angepasst werden.

Definition Geschäftsmodell:

Ein Geschäftsmodell beschreibt die Geschäftsinhalte und deren Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb gesamthaft für das Unternehmen oder aber für eine Geschäftseinheit.

Das Geschäftsmodell ist der Kern der Unternehmensstrategie. Es bestimmt das Was und das Wie. Im Geschäftsmodell werden zur Konkretisierung der Ziele im Wesentlichen die Dimensionen Produkte, Kunden und Ressourcen festgelegt.

Mit zunehmender Business-Orientierung wird Strategic Excellence immer wichtiger für CIOs und IT-Verantwortliche in ihrem Verantwortungsbereich.

Wesentliche Herausforderungen sind dabei:

Strategische Ausrichtung der IT am Business

Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsanforderungen und deren Umsetzung sicherstellen

Beitrag der IT zur Weiterentwicklung des Geschäfts

durch Business-Agilitäts-Enabling und Unterstützung von Business-Innovationen und -Transformatione

Business-Agilitäts-Enabling

Vorbereitung und Flexibilisierung der IT, so dass diese schnell auf Veränderungen in den Geschäftsanforderungen reagieren kann und Business-Transformationen schneller und risikoärmer umsetzen kann.

Beitrag der IT zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells (Business-Innovation und -Transformation)

Beitrag der IT zu attraktiveren Produkten und Dienstleistungen oder zur Erreichung neuer Kundensegmente oder Regionen sowie Umsetzung von Business-Transformationen

Diese Herausforderungen werden im Folgenden weiter beschrieben. In Abschnitt 6.3 finden Sie Hilfestellungen für die Bewältigung dieser Herausforderungen.

Strategische Ausrichtung der IT am Business

Die zukünftige IT-Landschaft und das IT-Produkt- und Dienstleistungsportfolio muss entsprechend der Anforderungen aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsanforderungen gestaltet werden. Nur so können bei der hohen Abhängigkeit von der IT die Unternehmensziele und das angestrebte Geschäftsmodell umgesetzt werden. Hierzu müssen strategische Ziel- und Rahmenvorgaben gesetzt und deren Einhaltung überwacht werden.

Eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete IT-Strategie, abgeleitet (siehe Abschnitt 3.3.1) mit konkreten Rahmen- und Zielvorgaben, bildet die Grundlage für die Umsetzung der strategischen Ausrichtung der IT. Durch eine enge Verzahnung von IT-Strategieentwicklung und Business-Planung wird das Business-IT-Alignment gestärkt und eine angemessene businessorientierte IT-Unterstützung des Geschäfts erreicht (siehe Abschnitt 3.5 IT-Strategieentwicklung). Durch eine kontinuierliche Überprüfung und Einbezug von Feedback muss die IT-Strategie an die veränderten Geschäftsanforderungen und Randbedingungen angepasst werden.

Eine Planung ohne Umsetzung bleibt unwirksam. Die Vorgaben müssen kommuniziert und vor allen Dingen in den Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozessen berücksichtigt werden. Von daher müssen die strategischen Vorgaben durch ein entsprechendes Steuerungsinstrumentarium verzahnt mit den Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozessen operationalisiert werden. So kann nachvollziehbar der Fortschritt der Umsetzung überwacht werden (siehe hierzu Abschnitt 8.5).

Business-Agilität-Enabling (Time-to-Market)

Die IT muss sich auf Veränderungen in den Geschäftsmodellen und kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen sowie Business-Transformationen, wie z. B. Merger & Acquisitions, Outsourcing und Umstrukturierungen, vorbereiten. Neue oder veränderte Geschäftsanforderungen müssen schnell und in hoher Qualität mit Zeitvorsprung vor dem Wettbewerb umgesetzt werden. Die IT muss hierzu flexibler und agiler werden.

Dies ist nicht so einfach, wenn die IT-Landschaft „historisch“ gewachsen ist. Schon kleine Änderungen können in dem komplexen Gesamtsystem verheerende Auswirkungen haben. Um flexibel und schnell auf neue Anforderungen reagieren zu können, müssen Änderungen möglichst lokal an wenigen Stellen durchgeführt werden können. Änderungen an Geschäftsregeln oder Workflows sollten einfach modelliert oder konfiguriert werden können. Eine modulare IT-Landschaft mit einer Integrationsarchitektur ist hierzu erforderlich.

Vorhandene IT-Systeme sind aber häufig monolithisch. Um eine ausreichende Flexibilität zu erreichen, bestehen zwei Möglichkeiten. Systeme können durch neue modulare Systeme abgelöst oder aber vorhandene Systeme können in Komponenten zerlegt werden. Die Umsetzung erstreckt sich bei komplexen Systemen in beiden Fällen über viele Jahre.

Wichtig:

Wenn Sie Ihre IT auf Veränderungen im Business ausrichten wollen, dann müssen Sie diese „komponentisieren“ und mit einer Integrationsarchitektur versehen. Wie dies aussehen kann, wird im Folgenden erläutert.

Die Komponentisierung der IT-Landschaft und die Einführung einer Integrationsarchitektur sind wichtiger Bestandteil der IT-Konsolidierung. Eine solche IT-Konsolidierung können Sie nur mit großem Durchhaltewillen über viele Jahre hinweg im Rahmen von Projekten und Wartungsmaßnahmen umsetzen. Dies verursacht sicherlich bei den ersten Projekten Mehrkosten, um die fachliche und technische Architektur und Infrastruktur zu schaffen. Nur so erreichen Sie aber die gewünschte Flexibilität. Vermeiden Sie dabei reine IT-Konsolidierungsprojekte, da hier der Business-Nutzen in der Regel nicht unmittelbar vorhanden ist.

Nutzen Sie möglichst jedes Projekt und auch Wartungsmaßnahmen, um Ihre IT schrittweise vorzubereiten (Komponentisierung und Integrationsarchitektur). Die Argumentation gegenüber der Unternehmensführung ist sicherlich nicht einfach. Wenn die Fachbereiche bislang unzufrieden mit Dauer und Kosten der Umsetzung von Geschäftsanforderungen sind, können Sie diese „Pains“ für Ihre Argumentation nutzen.

Die bei der Modularisierung der Systeme gebildeten Komponenten sind letztendlich die Business-Services (siehe Abschnitt 7.4.4). Sie sollten sich an den Business Capabilities des Unternehmens ausrichten. Business Capabilities beschreiben die vorhandenen oder benötigten (Geschäfts-)Fähigkeiten des Unternehmens ablauf-, werkzeug- und organisationsunabhängig. Business Capabilities sind Fähigkeiten, die eine Organisation, eine Person oder ein System besitzt und auf die sich das Unternehmen stützt, um seine Geschäftsziele zu erreichen. Sie sind „stabiler“ als Geschäftsprozesse, da sie beschreiben, was zu tun ist, und nicht, wie es zu tun ist (siehe [Dom11]) und [Mic07]). Für die Bereitstellung und Nutzung der Business Capabilities sind jedoch Menschen, Organisation, Prozesse und Technologie notwendig (siehe [Bit11] und [TOG09]).

Neue oder veränderte Geschäftsanforderungen haben, solange sich das Geschäftsmodell nicht ändert, keine Auswirkungen auf die Business Capabilities. Lediglich die Abläufe, die Werkzeuge und die Organisation, mit denen sie umgesetzt werden, gilt es zu verändern. Wenn sich das Geschäftsmodell zum Beispiel im Rahmen von Fusionen oder großen Umstrukturierungen ändert (siehe Business-Transformationen in Abschnitt 6.3.7), sind die vom Unternehmen abzudeckenden Business Capabilities ebenfalls anzupassen. Dies ist jedoch nur selten der Fall. Aber auch hier leisten Capabilities einen wertvollen Dienst. Sie schaffen einen fachlichen Bezugsrahmen, anhand dessen z. B. fusionierende Unternehmen inhaltlich verglichen werden können.

Mithilfe der neuen oder veränderten Business Capabilities kann das neue Geschäftsmodell schnell, zuverlässig und flexibel gestaltet werden. Wesentlicher Grund hierfür ist das durch das Business Capability Management vorgegebene prägnante und gleichzeitig kompakte fachliche Gesamtbild des Unternehmens. Anhand dessen können wesentliche Inhalte des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie übersichtlich und überzeugend präsentiert und strategische Entwicklungen diskutiert werden. Weitere Erläuterungen zum Business Capability Management finden Sie in Abschnitt 7.4.2.

Definition Business Capability Management:

Business Capability Management liefert ein Instrumentarium, um das aktuelle Geschäft besser zu verstehen und zu optimieren sowie das zukünftige Geschäft und dessen IT-Umsetzung zu gestalten. Wie dies erfolgt, wird in den folgenden Abschnitten beschrieben.

Business Capabilities sind gleichzeitig ein geeignetes Mittel, um funktionale Redundanzen zu identifizieren. Durch die funktionale Abdeckungsanalyse von Informationssystemen werden diese transparent. Die Reduktion von funktionalen Redundanzen ist notwendig, um die Auswirkungen von Änderungen zu begrenzen. Nach Beseitigung der Redundanzen muss nur noch lokal an den „betroffenen“ Business Capabilities und dem „Glue“ gearbeitet werden.

Eine Integrationsarchitektur liefert unternehmensspezifische Vorgaben für die serviceorientierte Umsetzung von Geschäftsanforderungen. Hierzu zählen Technologie-, Softwarearchitektur- und Infrastrukturaspekte für Entwicklung, Betrieb und Governance der involvierten Einzelsysteme und deren Zusammenspiel (End-to-end). Siehe hierzu Abschnitt 7.4.4.

Beispiele hierfür sind Architekturvorgaben für die lose Kopplung von Komponenten über einen ESB (Enterprise Service Bus) oder aber die Herauslösung der Geschäftsregeln und Ablaufsteuerung aus dem Programmcode und die Hinterlegung dieser in einer Rules Engine und einem BPMS (Business Process Management System). Änderungen an Geschäftsregeln, z. B. veränderte Preisberechnung, und Abläufen, z. B. Änderung des Genehmigungsverfahrens, ziehen keine Auswirkungen an den Business-Services nach sich. Business-Services, wie z. B. Provisionsabrechnung, können einfach ersetzt werden.

Neben dem inhaltlichen Aufräumen (IT-Konsolidierung) müssen die „Klingen geschärft“ werden. Eine adäquate IT-Organisationsform und schlanke, aber wirksame und agile IT-Prozesse sind für eine schnelle und fundierte Informationsbeschaffung sowie kurze Entscheidungswege maßgeblich. Vor allem ist aber ein effizientes Software-Engineering-Instrumentarium, bestehend aus Werkzeugen für Entwicklung, Test, Inbetriebnahme, Betrieb, Management und Governance, notwendig, um schnell und zuverlässig neue Anforderungen umsetzen zu können. Agile Methoden, Software-Engineering-Methoden und -Umgebungen sind wichtige Bausteine.

Eine agile Vorgehensweise (wie z. B. Scrum [Glo11] und GAME2 [HGG12]) und ein explizites Veränderungsmanagement (Change Management) integriert in die Planungs-, Entscheidungs- und insbesondere in die Projektabwicklungsprozesse sind wichtig. Die agile Kultur ermöglicht schnelle Feedback-Zyklen und gleichzeitig das frühzeitige Erkennen von Änderungsbedarf insbesondere an Strukturen.

Beitrag der IT zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells (Business-Innovation und -Transformation)

Die IT muss einen Beitrag zu attraktiveren Produkten und Dienstleistungen oder zur Erreichung neuer Kundensegmente oder Regionen leisten. Hierzu muss der Wert- und Strategiebeitrag der IT kontinuierlich gesteigert werden. Aufbauend auf einer hinreichenden Operational Excellence muss sich die IT schrittweise in Richtung „Business-Enabler“ und „Money-Maker“ (siehe Abschnitt 2.3.1) vortasten. Diese Zielsituation lässt sich wie folgt charakterisieren:

Die IT ist integraler Bestandteil des Geschäfts, bietet gegebenenfalls auch Produkte und Dienstleistungen nach außen an („Money-Maker“) und generiert mit IT-Innovationen und der geschickten Anwendung der bestehenden IT-Technik in enger Kooperation mit dem Business neue Business-Innovationen. Der Strategie- und Wertbeitrag wird von der Unternehmensführung und den Fachabteilungen deutlich wahrgenommen.

Wesentlich sind insbesondere das Business-Alignment der IT und das IT-Innovationsmanagement. Eine gemeinsame fachliche Sprache sowie eine businessorientierte Planung und Steuerung der IT sind essenziell, um die IT am Business auszurichten. Der Grad und die Qualität der Unterstützung des aktuellen und zukünftigen Geschäfts müssen kontinuierlich erhöht werden. Das zukünftige Geschäft muss identifiziert und abgesichert werden.

IT-Innovationsmanagement ist essenziell für die kontinuierliche Weiterentwicklung der unternehmensspezifischen technischen Standards (des Blueprints). Im IT-Innovationsmanagement werden vorausschauend neue Technologien beobachtet, evaluiert und bewertet. Die Reife und das Potenzial für den Einsatz im Unternehmen werden eingeschätzt.

Die technischen Standards werden überprüft und gegebenenfalls aktualisiert, um deren Tragfähigkeit und Zukunftssicherheit sicherzustellen. So werden z. B. neue Technologien mit in den Blueprint aufgenommen oder Technologien und IT-Produkte, die am Ende ihres Lebenszyklus stehen, als „auslaufend“ gekennzeichnet und die Nutzung in Projekten eingeschränkt.

In der höchsten Ausbaustufe leistet das IT-Innovationsmanagement einen wichtigen Input für Business-Innovationen und damit für den zeitlichen Vorsprung des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb. Business-Ideen können gemeinsam mit dem Business generiert, evaluiert, ggf. pilotiert und als Business-Innovationen umgesetzt werden. Dieses explizite IT-Innovationsmanagement muss mit dem Business-Innovationsmanagement gekoppelt bzw. integriert werden, um schnell technologische Möglichkeiten mit neuen Business-Ideen in Einklang zu bringen bzw. neue Business-Ideen in Diskussionen in gemischten Teams erst entstehen zu lassen.

Wichtig:

Um zum Business-Enabler und Money-Maker zu werden, muss der CIO fortwährend die Effizienz und Innovationskraft der IT steigern, die Sprache des Business sprechen und die IT businessorientiert steuern und weiterentwickeln.

Fundamentale Veränderungen im Business, wie z. B. gravierende Umstrukturierungen, Merger und Akquisitionen, neue oder veränderte Kooperationsmodelle mit Partnern und Lieferanten oder Prozessstandardisierung müssen möglichst schnell und risikoarm bewältigt werden. Weitere Informationen hierzu finden Sie im Anwendungsszenario Business-Transformation in Abschnitt 6.3.7.

Wichtige Voraussetzungen für den weiteren Ausbau des Wert- und Strategiebeitrags der IT sind:

Unbürokratische und durchsetzbare IT-Strategie

, über die klare Rahmenvorgaben gesetzt werden,

Passende IT-Organisation

, in der die kundennahen Dienstleistungsfunktionen gestärkt und die notwendige Steuerungsfunktion wahrgenommen werden,

Klare und effektive IT-Governance-Regeln

, die strikt eingehalten werden.

Dies hört sich in der Theorie sehr einfach an. Das skizzierte Ziel-Bild ist für viele Unternehmen in weiter Ferne.

Wie können Sie die obigen Voraussetzungen erreichen?

Hierauf gibt es keine Universalantwort. Abhängig von Ihrer Ausgangslage und Ihren Zielen können Sie in beherrschbaren Schritten den Wertbeitrag der IT steigern und gleichzeitig die Positionierung der IT verbessern. Dies erfordert sicherlich viel Kommunikation und Durchhaltevermögen, um Bürokratie zu überwinden, die erforderlichen Ressourcen mit adäquaten Skills aufzubauen, die zum Teil obsoleten Systeme und die zu hohen laufenden Kosten in den Griff zu bekommen. Ein Veränderungsprozess muss initiiert und nachhaltig vorangetrieben werden.

In der Praxis bedeutet dies, dass Sie ganzheitlich die Ziele, Strategien, Produkte, Geschäftsprozesse und Organisation in Business und IT „beherrschen“ müssen. Viele Beteiligte sind unter einen Hut zu bekommen. Nicht alle stehen dem aufgeschlossen gegenüber. Sie müssen schnell Nutzen aufzeigen und sowohl die Unternehmensführung als auch die Fachbereiche und die IT-Organisation selbst durch Erfolge überzeugen.

Einstiegspunkt, wie könnte es anders sein, ist eine Standortbestimmung. Das gegenwärtige IT-Leistungspotenzial und der Stellenwert der IT müssen ermittelt werden. Auf der Basis der strategischen Positionierung der IT durch das Top-Management können die Soll-Vision und die ersten Umsetzungsstufen festgelegt werden. Hilfestellungen hierfür finden Sie im nächsten Abschnitt 2.3.

■ 2.3 Stellenwert und strategische Positionierung der IT

Eine Standortbestimmung und die strategische Positionierung bilden den Startpunkt für das Aufsetzen Ihres strategischen IT-Management-Instrumentariums. Nur wenn Sie das aktuelle und das angestrebte Leistungspotenzial und den Stellenwert Ihrer IT kennen, können Sie die IT wirksam ausrichten. Hierzu erhalten Sie im Folgenden Hilfestellungen.

2.3.1 Den Standort der IT im Unternehmen bestimmen

Die strategische IT-Planung kann nur realistische Vorgaben machen, wenn sie von der jeweiligen Situation im Unternehmen ausgeht. Eine Standortbestimmung ist durchzuführen. Sie müssen einschätzen, ob und in welchem Maße Ihre IT ein kompetenter Dienstleister für die Fachbereiche ist. Maßgeblich hierfür ist, inwieweit die IT die Nutzer aktiv berät und deren Geschäftsanforderungen mit angemessenen und wirtschaftlichen IT-Lösungen im Rahmen der Vorgaben umsetzt. Letztendlich geht es darum, inwieweit die folgenden Kernaufgaben der IT umgesetzt werden:

Operative Sicherstellung des Geschäftsbetriebs

Ist der IT-Betrieb hinreichend zuverlässig und sicher? Wird ein reibungsloser Geschäftsbetrieb ermöglicht? Werden die gesetzlichen, aufsichtsrechtlichen und regulatorischen Anforderungen umgesetzt?

Angemessene und kostengünstige IT-Unterstützung

Ist die IT-Unterstützung adäquat für die bestehenden Geschäftsanforderungen? Überwiegt der Nutzen die Kosten? Ist die IT-Unterstützung im Vergleich mit externen Dienstleistern kostengünstig?

Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit der IT-Landschaft

Wird die IT-Landschaft an den Unternehmenszielen und Geschäftsanforderungen kontinuierlich ausgerichtet? Sind technologische Standards als Vorgaben für die Weiterentwicklung der IT-Landschaft gesetzt? Sind diese hinreichend tragfähig (siehe Kapitel 7.6) und etabliert?

Optimierung und Enabling des Geschäfts

Leistet die IT einen Beitrag zur Optimierung des Geschäfts? Kann die IT flexibel und schnell auf veränderte Geschäftsanforderungen reagieren? Gibt die IT Impulse für Business-Innovationen durch IT-Innovationen?

Sie können den Standort der IT bestimmen, indem Sie die Fragen „Wie ist das gegenwärtige Leistungspotenzial der IT?“ und „Welchen Stellenwert hat Ihre IT im Unternehmen?“ beantworten.

Wie ist das gegenwärtige Leistungspotenzial der IT?

Sie können das gegenwärtige IT-Leistungspotenzial auf der Basis des Dienstleistungs- und Produktportfolios einschätzen. Bild 2.5 zeigt ein Beispiel. Hier wird einerseits das Leistungsspektrum der IT dargestellt und andererseits die Bedeutung der IT für die verschiedenen Geschäftsfelder dem relativen IT-Aufwand gegenübergestellt. Beratungsleistungen wie z. B. für sicherheitstechnische Fragestellungen, der IT-Betrieb und die IT-Infrastruktur-Bereitstellung sowie Service- und Support-Leistungen sind hierbei Teil des Leistungsspektrums der IT (siehe auch Abschnitt 2.5.3).

Bild 2.5  Aktuelles Leistungspotenzial der IT

Das Dienstleistungs- und Produktportfolio kann anhand der Analyse des Beitrags der IT für die Geschäftsfelder und für deren Wertschöpfungsketten ermittelt werden (siehe [Por85]). Das Dienstleistungs- und Produktportfolio lässt sich nach den verschiedenen organisatorischen Bereichen der IT unterscheiden, wie Bild 2.5 zeigt (siehe auch Abschnitt 8.2). Für die Analyse müssen die konkreten Leistungen der organisatorischen Bereiche der IT für die Geschäftsfelder beziehungsweise Wertschöpfungsketten aufgenommen und deren Bedeutung abgeschätzt werden. Diese ergeben in Summe letztendlich das Dienstleistungs- und Produktportfolio der IT.

Konkrete IT-Leistungen sind z. B. die Bereitstellung eines Außendienstarbeitsplatzes oder aber die Prozessmodellierung. Diese in der Regel durch Interviews ermittelten konkreten IT-Leistungen werden häufig in den verschiedenen Geschäftsfeldern beziehungsweise Wertschöpfungsketten unterschiedlich benannt. Eine Konsolidierung ist erforderlich, um zu einem Leistungskatalog mit definierten IT-Produkten mit klaren Leistungsinhalten und Preisen zu gelangen (siehe [Küt06]).

Um eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen herzustellen, sollten Sie standardisierte Modelle wie z. B. Cobit, ITIL oder CMMI verwenden (siehe [Her06], [Joh11], [Foe08] und [Zin04]).

Auf der Basis der konsolidierten IT-Leistungen kann die Einschätzung des Leistungspotenzials für die verschiedenen Geschäftsfelder bzw. Wertschöpfungsketten erfolgen. Zur realistischen Einschätzung des Leistungspotenzials müssen alle IT-Leistungen bewertet werden. Auf der Basis des Leistungskatalogs lässt sich das Leistungspotenzial kontinuierlich überprüfen.

Wichtig:

Häufig reicht die relative Bewertung der Bedeutung der IT-Leistungen in z. B. sehr hoch, hoch, mittel und gering aus, um einen Eindruck von der Leistungsfähigkeit zu gewinnen.

Die Einschätzung des gegenwärtigen Leistungspotenzials sollte sowohl von der IT selbst als auch von „außen“ (Anwender und Management) durchgeführt werden. So kann das Eigen- und das Fremdbild ermittelt werden. Falls diese voneinander abweichen, müssen Sie die Ursachen ermitteln und geeignete Maßnahmen ergreifen. Häufig ist ein aktiveres Marketing durchzuführen und der Mehrwert der IT deutlicher darzustellen.

Welchen Stellenwert hat Ihre IT im Unternehmen?

Mithilfe des ermittelten Leistungspotenzials können Sie den Stellenwert Ihrer IT im Unternehmen ableiten. Der Stellenwert der IT kann anhand der folgenden vier Stufen beschrieben werden (siehe Bild 2.6 und [Her06]):

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IT ist ein Kostenfaktor

“Die IT ist lediglich interner Dienstleister für IT-Commodity-Produkte, wie z. B. die Auftragserfassung, Rechnungsdruck oder Endgerätebereitstellung. Analog zu anderen internen Dienstleistern, wie z. B. der Finanzbuchhaltung, wird die IT als ein notwendiges, aber lästiges Übel gesehen und soll so kostengünstig wie möglich sein. Die IT hat keinen Einfluss auf das Geschäft.

Bild 2.6  Stellenwert der IT

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IT ist ein Vermögenswert

“IT-Lösungen werden als ein wesentlicher Bestandteil des Kerngeschäfts und als unabdingbar für die Umsetzung der gesetzlichen, Sicherheits- und Compliance-Anforderungen gesehen. „Operational Excellence“ ist die Zielvorgabe für die IT. Der Fokus liegt auf der Steigerung der Effizienz und Qualität in Business durch IT aufgrund von verbesserten Geschäfts- und Entscheidungsprozessen. Die IT stellt einen zuverlässigen und kostengünstigen Basisbetrieb sicher und kann das Business bezüglich effizienzsteigernder Maßnahmen wie z. B. im Kontext der Automatisierung von Geschäftsprozessen beraten. Der Grad der erreichten „Operational Excellence“ definiert den Wertbeitrag der IT.

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IT ist ein Business-Partner

“Die IT schafft in der Wahrnehmung des Business nicht nur einen Wert-, sondern auch einen Strategiebeitrag. Neben dem zuverlässigen und kostengünstigen Geschäftsbetrieb leistet die IT einen wesentlichen Beitrag zur Effektivität, d. h. zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Die IT liefert einen fundierten Input für Business-Entscheidungen und zur Optimierung des Geschäfts z. B. durch Standardisierung der IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen. Geschäftsanforderungen werden auf der Basis von konsolidierten, flexiblen und tragfähigen IT-Strukturen schnell und kostengünstig umgesetzt. Durch das Aufzeigen von Auswirkungen und Abhängigkeiten von Business- und IT-Ideen ist die IT ein Gesprächspartner des Business auf Augenhöhe. Die enge Verzahnung von IT- und Business-Planung ist Voraussetzung dafür, dass der Geschäftsnutzen über Investitionen entscheidet und geschäftsorientierte IT-Produkte mit fachbereichsadäquaten SLAs entstehen.

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IT ist ein Enabler und Money-Maker

“Nur wenn in der Wahrnehmung des Business neue Geschäftsmodelle durch die IT aktiv mitgestaltet werden, wird die IT als „Enabler“ für das Geschäft eingeschätzt. Durch eine starke Business-Orientierung und vorausschauendes Agieren entstehen Impulse durch neue Technologien und flexible, tragfähige IT-Strukturen, die eine rasche Veränderung des Geschäfts überhaupt erst ermöglichen. Die IT sieht sich als Teil des Geschäfts, bietet gegebenenfalls auch Produkte und Dienstleistungen nach außen an („Money-Maker“) und generiert mit IT-Innovationen und der geschickten Anwendung der bestehenden IT-Technik neue Business-Ideen.

Wenn Ihre IT lediglich als interner Dienstleister für IT-Commodity-Produkte, wie z. B. die Endgerätebereitstellung, gesehen wird, ist der Einfluss der IT niedrig. Die IT-Leistungen könnten ebenso gut von einem externen IT-Dienstleister bezogen werden. Die IT ist ein reiner Kostenfaktor und wird deshalb nur nach Kostenzielen gesteuert. Die Folge sind immer weiter zurückgehende IT-Budgets. Dabei müssen Sie Ihre IT-Services zu einem Preis anbieten, der dem Vergleich mit einem externen Dienstleister standhält. Fixiert auf reine Kostenziele werden der Einfluss und der Gestaltungsspielraum Ihrer IT immer kleiner; auf Dauer verliert sie sogar ihr Innovationspotenzial.

Sie müssen diesen Teufelskreis durchbrechen, um einen höheren Stellenwert im Unternehmen zu erobern. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass Sie bei der Planung von IT-Lösungen und Projekten mit den Fachabteilungen an einem Tisch sitzen. Nur so können Sie das „Fremdbild“ über Ihre IT ändern.

Die Eroberung eines höheren Stellenwerts erfordert einen lang andauernden Veränderungsprozess im Unternehmen. Sie müssen konsequent und hartnäckig Schritt für Schritt im Rahmen Ihrer Möglichkeiten Veränderungen herbeiführen. Sie müssen die „Nähe Ihrer Kunden“ suchen, die Sprache des Kunden und dessen Probleme und Wünsche kennen lernen. Hierfür bieten sich insbesondere Projekte und Projektplanungsrunden an. Über das aktive Einbringen bei der Gestaltung der IT-Umsetzung von Geschäftsanforderungen kommen Sie diesem Ziel einen großen Schritt näher.

Um als Vermögenswert gesehen zu werden, muss die IT vom Business als wesentlicher Bestandteil oder Voraussetzung für das Kerngeschäft gesehen werden. Die IT muss einen nachweisbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten. Wichtig ist hier für die IT, dass diese permanent nach Potenzialen für die Optimierung der Geschäftsprozesse sucht und diese dem Business widerspiegelt. Insbesondere durch die Effizienzsteigerung, Vereinfachung und Harmonisierung von Geschäftsprozessen kann ein hoher Wertbeitrag geleistet werden. Alleine schon die Dokumentation von Geschäftsprozessen inklusive deren IT-Unterstützung führt dazu, dass Ansatzpunkte für die Optimierung offensichtlich werden. Durch die Vereinfachung von Berichtspflichten oder aber Aufzeigen von Konsolidierungspotenzial und Automatisierungsmöglichkeiten in der IT-Landschaft kann zusätzlich schnell Mehrwert geschaffen werden.

Nur wenn die Business-Ausrichtung der IT im Unternehmen deutlich wahrgenommen wird und sich die IT als „nützlich“ erwiesen hat, wird die IT vom Business aktiv involviert. Gleichzeitig darf die IT ihre Basispflichten aber nicht verletzen. Sie muss einen kostengünstigen zuverlässigen und sicheren Geschäftsbetrieb gewährleisten. Wesentlich hierfür ist es in einem Zusammenspiel zwischen IT-Innovationsmanagement, Technologiemanagement und Enterprise Architecture Management, zukunftsfähige und tragfähige Standards zu etablieren und die IT-Landschaft permanent zu konsolidieren. So bleibt die IT preislich wettbewerbsfähig und handlungsfähig und kann sich auf Veränderungen im Business vorbereiten, um diese möglichst schnell und sicher umzusetzen.

Als Business-Partner haben Sie durch kontinuierliche IT-Konsolidierung die Operational-Excellence-Voraussetzungen geschaffen, um das Business in der Optimierung des Geschäfts zu beraten. Gleichzeitig schaffen Sie die Voraussetzungen, um schnell und sicher auf Veränderungen im Business reagieren zu können. Sie flexibilisieren die IT entsprechend der bestehenden Geschäftsanforderungen durch Komponentisierung und Einführung von Integrationsarchitekturen (siehe Abschnitt 7.4.4). Durch das Zusammenspiel von IT-Innovationsmanagement, Technologiemanagement und Enterprise Architecture Management stellen Sie sicher, dass zukunftsfähige und tragfähige Standards gesetzt und angewendet werden.

Als Enabler oder Money-Maker haben Sie es geschafft. Sie können das Geschäftsmodell mitgestalten, werden in die Business-Planung einbezogen und leisten einen nachweislichen Strategiebeitrag. Das IT-Innovationsmanagement ist auf Business-Innovationen ausgerichtet. Die IT wird businessorientiert gesteuert und ist auf Veränderungen im Business vorbereitet. Grundlage hierfür ist insbesondere die Umsetzung von fachlichen Domänenmodellen auf der Basis von Capabilities und das agile Change-Management-Instrumentarium, wie in Abschnitt 7.4 ausgeführt.

Tabelle  2.2  Bestimmung des Stellenwerts der IT

IT ist …KostenfaktorVermögenswertBusiness-PartnerEnabler und Money-MakerDienstleistungs- und ProduktspektrumIT-Commodity-Produkte wie z. B. Bereitstellung von Endgeräten und standardisierter IT-Basisbetrieb (z. B. Betrieb von Standardsoftware)Zusätzlich: Sicherstellung des Geschäftsbetriebs durch einen zuverlässigen und kostengünstigen IT-Basisbetrieb (hohes Service-Level) und Umsetzung der Sicherheits- und Compliance-AnforderungenIT-Beratungsleistungen gegenüber FachbereichenZusätzlich: Geschäftsrelevante IT-Produkte, z. B. fokussiert auf die Geschäftsprozesse oder Produkte des UnternehmensZusätzlich: Business-Impulse durch neue Technologien und geschäftsrelevante IT-ProdukteIT-Planung mit FokusReaktivEntscheidung: Outsourcing/InsourcingEffizienz in der ITOperative IT-Planung auf der Basis der Business-PlanungTransparenz über IT-LandschaftTechnische StandardisierungEffizienz im Business durch die ITSelektives OutsourcingStrategische und operative IT-Planung in Abstimmung mit der Business-Planung