Sustainability Skills E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 343

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Viele Unternehmen haben bereits mit Nachhaltigkeitsinitiativen begonnen, befinden sich jedoch noch am Beginn eines langen Weges. Eine entscheidende Rolle spielt hier der Aufbau von Sustainability Skills, um Mitarbeitende zu stärken und das Thema in allen Unternehmensbereichen zu verankern. Dieses Herausgeberwerk von Ulrich Lichtenthaler und Felix Fronapfel bietet wertvolle Einblicke in die Herausforderungen und Chancen der Entwicklung von Nachhaltigkeitskompetenzen. Sie zeigen, welche Skills Unternehmen künftig benötigen. Ebenso beleuchten sie den Transformationsprozess und die Rolle von Leadership im einzelnen Unternehmen wie auch im Kontext von Branche, Business Ecosystem und regulatorischem Umfeld. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der wachsenden Bedeutung der Kreislaufwirtschaft, mit Perspektiven aus Unternehmen verschiedener Größen und Branchen. Mit Praxisbeiträgen von renommierten Unternehmensvertreter:innen und Expert:innen. Inhalte: - Schlüsselkompetenzen für ein erfolgreiches Management von Nachhaltigkeit und ESG - Best-Practice-Beispiele, welche Fähigkeiten Unternehmen und Führungskräfte benötigen - Chancen durch positive Nachhaltigkeit und Erwartungen der jungen Generation der 'Sustainable Natives' - Wichtige Schritte für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen - Beiträge von Expert:innen u.a. von Continental, Covestro, Cube Real Estate, Deutsche Telekom, HGK Logistics and Intermodal, Infineon Technologies, OTTO, Peter/Lacke, Rotkäppchen-Mumm, S.OLIVER GROUP, VfL Bochum 1848, ZentekDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisSustainability Skills – Welche ­Fähigkeiten Unternehmen und Führungskräfte für die ­Kreislaufwirtschaft ­benötigen1 Sustainability Skills: Kompetenzen für ein erfolgreiches Management von ­Nachhaltigkeit und ESG1.1 Strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit1.2 Reifegradmodell und Sustainability Skills1.3 Die Kapitel dieses Buchs1.4 Zusammenfassender AusblickAutorenprofileLiteraturTeil A: Sustainability Skills und ­Transformation2 OTTOs grüne Transformation – Wie OTTO sich digital neu erfindet und Sustainability im Kern der Strategie verankert2.1 OTTOs Transformation: Vom Katalogversender zur hybriden Plattform2.2 OTTOs Sustainability-Entwicklung zu einer nachhaltigen Unternehmensstrategie2.2.1 Umweltschutz als Teil der Unternehmensziele2.2.2 Sustainability als differenzierte Business Capability2.3 Integrales Nachhaltigkeitsmanagement als Teil der Unternehmensstrategie2.4 Fazit und AusblickAutorenprofileLiteratur3 Nachhaltigkeit im Bau – Wie die Cube Real Estate Fakt und Fiktion voneinander trennt3.1 Einleitung3.2 Wie definiert sich Nachhaltigkeit in der ­Immobilienbranche?3.3 Wie ist der Status quo der Nachhaltigkeit in der ­Baubranche?3.4 Praxisbeispiele für einen effektiven Beitrag zur ­nachhaltigen Zukunft3.5 Problemstellungen in der sozialen Nachhaltigkeit3.6 Problemstellungen in der ökologischen Nachhaltigkeit3.7 Ein Ausblick in die Zukunft3.8 LösungsansätzeAutorenprofileLiteratur4 Die Chance der Partnerschaft – Die Rolle von Logistikdienstleistern bei der nachhaltigen Transformation von ­Lieferketten4.1 Einleitung4.2 Die Rolle von Scope-3-Emissionen4.3 Logistik als Effizienzoptimierer4.4 Partnerschaft auf Augenhöhe4.5 Der Ansatz der HGK Logistics and Intermodal4.6 AbschlussAutorenprofileLiteratur5 Nachhaltigkeit neu gedacht: Wie der VfL Bochum 1848 die Strategie der ­Zukunft ­entwickelt5.1 Einleitung5.2 Der Weg der nachhaltigen Entwicklung5.2.1 Werte und Haltung als Grundlage für nachhaltige Entwicklung5.2.2 Entwicklung von Nachhaltigkeit beim VfL Bochum 18485.2.3 Struktur und Fokussierung als Kernelemente der Nachhaltigkeitsstrategie5.3 AusblickAutorenprofilLiteratur6 Nachhaltigkeit: Von Brundtland zu Strategie und Steuerung6.1 Einleitung6.2 Begriffsdefinitionen und Handlungsrahmen6.3 Die Wesentlichkeitsanalyse6.4 Nachhaltigkeit als Teil der Unternehmensstrategie von Infineon am Beispiel der Dekarbonisierung6.5 Zusammenarbeit und Digitalisierung als Grundlage für Effizienz und Resilienz6.6 Zusammenfassung und AusblickAutorenprofileLiteratur7 Nachhaltige Entwicklung in einem ­mittelständischen Familienunternehmen der chemischen (Lack-)Industrie7.1 Einleitung7.2 Beschichtungsstoffe und ihre Geschichte7.3 Nachhaltigkeitsaspekte der Beschichtungsstoffe7.3.1 Die Wertschöpfungskette7.3.2 Der CO2-Fußabdruck7.3.3 Kreislaufwirtschaft7.4 Corporate Social Responsibility7.5 FazitAutorenprofilLiteraturTeil B: Sustainability Skills und Leadership8 Positive Psychologie, modernes Leadership und Coaching – Wie der Wandel zu einer nachhaltigen Organisation gelingen kann8.1 Einleitung8.2 Der Wandel zur nachhaltigen Organisation8.2.1 Positive Psychologie und modernes Leadership8.2.2 Die Rolle Positiven Coachings im Wandel8.2.3 Interventionen der Positiven Psychologie8.3 Das PERMA-Modell als nachhaltiges Coaching-Tool ­etablieren8.3.1 P: Positivität (Positive Emotion): Arbeitszufriedenheit8.3.2 E: Engagement (Engagement): Beteiligung der Mitarbeiter8.3.3 R: Beziehungen (Relationship): Teamarbeit und Zusammenarbeit8.3.4 M: Bedeutung (Meaning): Nachhaltigkeitsziele8.3.5 A: Leistungen (Achievement): Erfolgsmessung und Anerkennung8.4 FazitAutorinnenprofilLiteratur9 Neue Kreise ziehen: Mit Bottom-up-­Ansatz und agilem Projektmanagement zum Branchenpionier für eine nachhaltige Kreislaufwirtschaft9.1 Einleitung9.2 Hintergründe zu »B Corp« und Motivation9.3 Der »B Corp«-Zertifizierungsprozess bei Zentek9.4 Agile Methoden und technische Hilfsmittel im ­Zertifizierungsprozess9.5 Umsetzung des agilen Projektmanagements für »B Corp« bei Zentek9.6 Interne und externe Kommunikation im Rahmen des Projektes9.7 Bottom-up-Ansatz in der Projektumsetzung9.8 Key TakeawaysAutorinnenprofileLiteratur10 Vom Spezialisten in der Nachhaltigkeitsnische zur Nachhaltigkeits­expertise an jedem Arbeitsplatz – Führung und Skills neu gedacht10.1 Einleitung – Herausforderungen im Unternehmen10.2 Skillanforderungen und Skillmanagement im ­Unternehmen10.3 Mainstreaming Sustainability: Nachhaltigkeit als Kompetenzdimension in Skillprofilen10.3.1 Die Wirkung von Nachhaltigkeitsdimensionen auf Fachfunktionen10.3.2 Veränderte Rolle der Nachhaltigkeitsbereiche: Beratung der Organisation in der Transformation sowie Changemanagement rücken in den Vordergrund10.4 Sustainable Leadership: veränderte ­Führungsanforderungen10.5 Handlungsableitungen für den strukturierten Aufbau von Nachhaltigkeitskompetenz in Unternehmen10.5.1 Sustainability Campus: Kuratiertes Curriculum niedrigschwelliger webbasierter Schulungen10.5.2 Integration von Nachhaltigkeit in die Governance-Strukturen10.6 FazitAutorinnenprofileLiteratur11 Empowering Sustainable Change – Herausforderungen und Fähigkeiten eines Green Leaders11.1 Einleitung11.2 Sustainable Change – Was ist das Ziel?11.3 Herausforderungen11.3.1 Regulatorische Konformität11.3.2 Greenwashing11.3.3 Stakeholder-Engagement11.3.4 Eingeschränkte Ressourcen11.3.5 Organisatorische Ausrichtung11.3.6 Datensammlung11.4 Fähigkeiten11.4.1 Umweltkenntnisse11.4.2 Regulatorische Expertise11.4.3 Schnelle Anpassungsfähigkeit11.4.4 Überzeugende Stakeholder-Engagement-Fähigkeiten11.4.5 Systemisches Denken11.4.6 Finanzverständnis11.4.7 Datenanalyse11.4.8 Integrität und Empathie11.5 FazitAutorinnenprofilLiteraturTeil C: Sustainability Skills ­und ­Ecosystems12 Robust, flexibel, grün und smart: Vier große Trends in Wertschöpfungsketten der Chemieindustrie12.1 Einleitung12.2 Enorme Herausforderungen für Wirtschaft und ­Lieferketten12.3 Kreislaufwirtschaft als globales Leitprinzip12.4 Klimaneutralität in der Logistik12.4.1 Resilientere Lieferketten12.4.2 Mehr Flexibilität im Lieferkettenmanagement12.4.3 Engagement für nachhaltigere Transportketten12.4.4 Umfassende Digitalisierung der LieferkettenAutorinnenprofile13 Venture Clienting für Sustainability – Wie Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Start-ups ihre Dekarbonisierungsziele schneller erreichen13.1 Venture Clienting zwischen Unternehmen und ­Start-ups – »Best of both worlds«13.1.1 Ablauf des Venture-Client-Prozesses13.1.2 Vorteile des Venture Clienting im Vergleich zu anderen Kooperationsformen mit Start-ups13.2 Venture Clienting für Sustainability – ein Gamechanger13.2.1 Praxisbeispiele für erfolgreiche Corporate-Start-up-Kollaborationen13.2.2 Venture Clienting als Treiber einer offenen Organisationskultur13.3 Fazit: Eine Zusammenfassung der konkreten ­HandlungsempfehlungenAutorenprofilLiteratur14 Die Illusion des Fünfjahresplans der ­Nachhaltigkeit14.1 Einleitung14.2 Die Continental AG und der Sektor ContiTech14.3 Interdisziplinare Netzwerkstruktur versus klassische Abteilungsform14.4 Aufbau und Funktion interdisziplinärer Netzwerke14.5 Kompetenzen für Nachhaltigkeit und Interdisziplinarität14.6 Ein Praxisbeispiel: Kreislaufwirtschaft14.7 Sind Innovationen wirklich der Schlüssel zum Erfolg der Nachhaltigkeit?14.8 Ein disruptiver Lösungsvorschlag und AusblickAutorinnenprofilLiteratur15 Nachhaltiges Zugkonzept – Der ­gemeinsame Weg ist das Ziel15.1 Projektphase15.2 Umsetzungsphase15.3 Kontinuierliche VerbesserungAutorenprofil16 Nachhaltigkeitsmanagement – Erste Schritte für eine erfolgreiche ­Klimaschutzstrategie in kleinen und mittleren Unternehmen16.1 Einleitung: Nachhaltigkeit auf der Agenda von kleinen und mittleren Unternehmen16.2 Nachhaltigkeitsmanagement16.2.1 Nachhaltigkeit im Unternehmen professionalisieren16.2.2 Interne Kommunikation als Säule für die Nachhaltigkeitsstrategie16.3 Corporate Carbon Footprint16.3.1 Der Corporate Carbon Footprint als Basis für eine Klimaschutzstrategie16.3.2 Zielsetzung zur Vermeidung und Reduktion von Treibhausgasen16.3.3 Kompensation von TreibhausgasemissionenAutorenprofilLiteraturTeil D: Sustainability Skills und ­Kreislaufwirtschaft17 Circular Economy in der ­Energiebranche: Innovation für interne Unternehmenszusammenarbeit und neue Lösungs­ansätze17.1 Einleitung17.2 Notwendigkeit der Circular Economy in der ­Energiebranche17.3 Ansätze für Circular Economy in der Energiebranche17.4 Umsetzung der Circular Economy in ­Energieunternehmen17.5 Unternehmensinterne Zusammenarbeit für die ­Umsetzung einer CE-Strategie17.6 Herausforderungen der Circular Economy in der ­Energiebranche17.7 FazitAutorinnenprofilLiteratur18 Zielgerichtetes Vernetzen ­vielfältiger Kompetenzen für nachhaltige ­Verpackungen im Wertstoffkreislauf18.1 Einführung in den Nachhaltigkeitsanspruch am Beispiel von Schaumwein, Wein und Spirituosen18.2 Kreislaufwirtschaft als ein wesentlicher Aspekt der ­Geschäftstätigkeit18.3 Zentrale Aktivitäten bei Rotkäppchen-Mumm für eine optimierte Kreislaufwirtschaft18.3.1 Glas als unbegrenzt wiederverwendbarer Rohstoff18.3.2 Optimierte Materialnutzung unter Verwendung von wiederverwendeten Rohstoffen: Entwicklung von Leichtglasflaschen18.3.3 Konsequente Nutzung von Kunststoff-Rezyklaten18.3.4 Einsatz von Rezyklaten in Transportverpackungen18.3.5 FSC-zertifizierte Kartonverpackungen18.3.6 Optimierung der Betriebsabfälle oder Transportverpackungen durch produktionsnahe Entsorgung18.3.7 Benötigte Fähigkeiten im Unternehmen und bei den Führungskräften18.4 Ausblick und FazitAutorenprofileLiteratur19 360° Circular Vision – Mit People Skills zur erfolgreichen Transformation19.1 Einführung: Wirtschaft über unsere planetaren Grenzen hinaus19.2 Die Theorie: Circularity in der Textilbranche19.3 Vorstellung S.OLIVER GROUP: 50 Jahre und immer noch in Mode19.3.1 Nachhaltigkeit in der S.OLIVER GROUP19.3.2 Working towards our 360° Circular Vision19.4 Was es für die Transformation braucht19.4.1 Fähigkeiten der Organisation und Kultur19.4.2 Fähigkeiten von Sustainability Managern19.5 Fazit: People Skills sind zentrale Erfolgsfaktoren für die TransformationAutorinnenprofilLiteratur20 Nachhaltigkeitsskills: Wie man den größten Hebel der Circular Economy im eigenen Unternehmen umlegt20.1 Einleitung: Ein einzigartiges Momentum20.2 Circular Economy als Intimitätsraum mit ­Wettbewerbsvorteil20.3 Mitarbeitende für Zirkularität gewinnen – auch ­außerhalb der Nachhaltigkeitsabteilung20.4 Nachhaltigkeitsskills sind Future Skills20.5 Fazit: Ökosysteme als fruchtbarer Nährboden für ­nachhaltige Veränderung20.6 Sechs Take-awaysAutorinnenprofilLiteratur

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ISBN 978-3-648-17528-6

Bestell-Nr. 12035-0150

Ulrich Lichtenthaler/Felix Fronapfel

Sustainability Skills

1. Auflage, Oktober 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Petmal, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirkeffekte im Geschäftsmodell der hybriden Plattform von OTTO (eigene Darstellung)

Abb. 2: Sustainability-Entwicklung bei OTTO – Wesentliche Meilensteine im Zeitverlauf (eigene ­Dar­stellung)

Abb. 3: Grundstruktur des Direktionsbereiches »Strategie & Sustainability« bei OTTO (eigene ­Dar­stellung)

Abb. 4: Entwicklung der Wohnraumbedarfe und tatsächlich errichtete Wohneinheiten (Destatis 2023a, 2023b; Henger & Voigtländer, 2021)

Abb. 5: Baupreisentwicklung seit 2012 (Destatis, 2023c)

Abb. 6: Vier Schwerpunkte der Nachhaltigkeitsstrategie (eigene Erstellung)

Abb. 7: Die VfL-Haltung (eigene Erstellung)

Abb. 8: VfL-Reifegradmodell der Nachhaltigkeit (eigene Erstellung)

Abb. 9: CSR-Handlungsfelder bei Infineon (aus Infineon CSR Policy: »Infineon Corporate-Social-­Responsibility-Politik«)

Abb. 10: Infineon-CSR-Konzept (aus Infineon Nachhaltigkeitsbericht: »Nachhaltigkeit bei Infineon« in Ergänzung zum Geschäftsbericht 2023)

Abb. 11: Infineon CO2-Ziele und Status (aus Infineon Nachhaltigkeitsbericht: »Nachhaltigkeit bei Infineon« in Ergänzung zum Geschäftsbericht 2023)

Abb. 12: Infineon CO2-Bilanz (aus Infineon Nachhaltigkeitsbericht: »Nachhaltigkeit bei Infineon« in Ergänzung zum Geschäftsbericht 2023)

Abb. 13: Das PERMA-V-Modell (eigene Darstellung nach Eacker, 2020 und Seligman, 2011)

Abb. 14: Agiles Projektsetting der »B Corp«-Zertifizierung bei Zentek (eigene Darstellung)

Abb. 15: Stacey-Matrix (eigene Darstellung in Anlehnung an Jenny, B. (2023). Strategien agil umsetzen mit adaptivem Projektmanagement. Das Wissen für agile Leader und ihre Teams. Zürich: VDF. S. 312)

Abb. 16: Bearbeitete Vorgänge (Kumulatives Flussdiagramm) auf dem Projektmanagement-Board

Abb. 17: Eindruck zur Hausmesse, ein kurzes Video findet sich unter https://www.youtube.com/watch?v=bcXEg_hjCvQ

Abb. 18: Vier Dimensionen beruflicher Handlungskompetenz nach Hülshoff (2000)

Abb. 19: Schematische Darstellung Fahrradantrieb als Metapher

Abb. 20: Telekom Sustainability Campus

Abb. 21: Lebenszyklusanalyse. Nur durch die Erstellung und Analyse einer LCA darf ein Produkt als »nachhaltig« bezeichnet werden (adaptiert nach Mahamadu et al., 2016)

Abb. 22: 10 Kernkompetenzen für Mitarbeitende in der Nachhaltigkeit (eigene Darstellung)

Abb. 23: Das Konzept der Scopes und Kategorien gemäß des GHG Protocol, eigene Darstellung (vgl. Greenhouse Gas Protocol, o. J.)

Abb. 24: Aggregierte Menge an kritischen Rohstoffen, die zum Erreichen eines Netto-Null-CO2-Emissionsziels im Jahr 2050 für den Umbau des Energiesektors benötigt werden (eigene Darstellung / IEA)

Abb. 25: Ansätze / Strategien der Circular Economy (eigene Darstellung / EEA)

Abb. 26: Ansätze der CE aus der Unternehmensperspektive (eigene Darstellung)

Abb. 27: Recyclingkreislauf (Belland Vision, Rotkäppchen-Mumm)

Tabellenverzeichnis

Beispiel Produktmanager: zusätzliche Skillanforderungen der Nachhaltigkeit in den vier Dimensionen der Handlungskompetenz

Sustainability Skills – Welche ­Fähigkeiten Unternehmen und Führungskräfte für die ­Kreislaufwirtschaft ­benötigen

1 Sustainability Skills: Kompetenzen für ein erfolgreiches Management von ­Nachhaltigkeit und ESG

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler

Professor für Management und Entrepreneurship

International School of Management (ISM)

Im Mediapark 5c, 50670 Köln

Email: [email protected]

Felix Fronapfel

Wissenschaftlicher Mitarbeiter

International School of Management (ISM)

Im Mediapark 5c, 50670 Köln

Email: [email protected]

Abstract

Durch die strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit und ESG (Environment, Social, Governance) im Kerngeschäft ergeben sich sowohl für Unternehmen als auch für einzelne Fach- und Führungskräfte Herausforderungen und Chancen, z. B. aufgrund der jungen Generation der »Sustainable Natives«. Die damit verbundenen Aufgaben können zunehmend nicht ausschließlich von einer spezialisierten Abteilung im Unternehmen erledigt werden. Allerdings ist der Transfer von Verantwortung an einzelne Unternehmensbereiche oft schwieriger und langsamer als gedacht. Zur erfolg­reichen Umsetzung konkreter Initiativen sind neue Fähigkeiten für das Nachhaltigkeits­management erforderlich, die von einem »Sustainable Purpose« und der Ausrichtung der Strategie ausgehen. Entlang eines bestehenden Reifegradmodells werden wesent­liche ­»Sustainability Skills« erläutert. Auf dieser Grundlage wird kurz die Struktur ­dieses Herausgeberbands dargestellt zusammen mit einem Überblick über die weiteren Kapitel, in denen wesentliche Kompetenzen im Kontext von Nachhaltigkeit detailliert und mit Praxisbeispielen verdeutlicht werden. Der Beitrag schließt mit einem kurzen zusammenfassenden Ausblick auf das Nachhaltigkeitsmanagement in Zukunft.

1.1 Strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit

Die strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit und ESG (Environment, Social, ­Governance) auf verschiedenen Ebenen kann aktuell kaum überschätzt werden ­(Cunha-Alegre & Parente, 2022). Auf Unternehmensebene gilt dies sowohl für ­kleine und mittlere Unternehmen als auch für große Konzerne in fast allen Branchen (Lichten­thaler & Fronapfel, 2022). Auch für einzelne Fach- und Führungskräfte bieten sich durch Nachhaltigkeit neue Herausforderungen sowie Chancen. Die jungen Per­sonen, die im Kontext einer hohen Relevanz von Nachhaltigkeit aufgewachsen sind und von Unternehmen oft einen positiven Beitrag zur Lösung aktueller Heraus­forderungen für Umwelt und Gesellschaft erwarten, werden in diesem Zusammenhang auch als ­»Sustainable Natives« bezeichnet (Lichtenthaler, 2023a). Über den unmittelbaren Unternehmenskontext hinaus spielt Nachhaltigkeit auch auf politischer, rechtlicher und regulativer Ebene eine wesentliche Rolle. So bilden neue Richtlinien, z. B. die ­Corporate Sustainability Reporting Directive auf europäischer Ebene, einen wesentlichen Treiber der stärkeren strategischen Ausrichtung von Unternehmen auf Nachhaltigkeit.

Angesichts dieser enormen Bedeutung stellt sich für viele Firmen daher momentan vor allem die Frage, wie sie konkret bei der Umsetzung von strategischen Programmen zur weiteren Stärkung ihrer Nachhaltigkeit vorgehen sollten. Gerade in großen Unternehmen gibt es vielfach seit Jahrzehnten Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten, die allerdings oftmals relativ losgelöst vom eigentlichen Kerngeschäft durchgeführt wurden (Gulati, 2022). Mit der steigenden Bedeutung ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit wurden dann zahlreiche weitere Einzelprojekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen initiiert, die jedoch oftmals nicht einheitlich ausgerichtet waren. Insbesondere aufgrund der zunehmenden Regulierung und Berichtspflichten haben viele Firmen in den letzten Jahren spezialisierte Teams oder Abteilungen aufgebaut, die verschiedene Nachhaltigkeitsaspekte zentral ausrichten und entsprechende Projekte umsetzen. Durch die kontinuierlich steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit stoßen viele Unternehmen sowie Fach- und Führungskräfte mit diesem eher zentral ausgerichteten Vorgehen jedoch aktuell an Grenzen.

Nachhaltigkeit spielt mittlerweile in unterschiedlichen Funktionsbereichen wie Produktion, Marketing und Supply-Chain-Management eine zentrale Rolle. Ebenso sind ESG-Themen Kernbestandteile der Strategien und operativen Abläufe in vielen Geschäftsbereichen geworden. Ein wesentliches Beispiel hierfür ist die Reduzierung von CO2-Emissionen, aber auch die wachsende Relevanz der Kreislaufwirtschaft sowie sozialer Aspekte verstärkt die Auswirkungen in ganz unterschiedlichen Bereichen von Unternehmen. Daher streben viele Firmen gegenwärtig eine stärker dezentrale Umsetzung von Nachhaltigkeitsprojekten an. Gleichzeitig ist der Transfer von Auf­gaben und Verantwortung für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen an einzelne Funktions- und Geschäftsbereiche oft schwieriger und langsamer als gedacht. Neben vielfach begrenzten zeitlichen Kapazitäten sind die Fähigkeiten und Kompetenzen für ein erfolgreiches Management von Nachhaltigkeitsinitiativen dort oft noch nicht in ­erforderlichem Umfang vorhanden.

Daher stehen viele kleine und mittlere Unternehmen, aber auch große Konzerne ­aktuell vor der Aufgabe, ihr Nachhaltigkeitsmanagement weiter zu professionalisieren. Dies betrifft nicht nur die Personen in einem zentralen Team, die sich ausschließlich mit ESG-Themen beschäftigen, sondern vor allem auch viele weitere Mitarbeitende in allen Bereichen der Organisation. Allerdings haben die Unternehmen und handelnden Personen oft noch keinen vollständigen Überblick, welche Fähig­keiten und Skills für ein erfolgreiches Management von Nachhaltigkeit wirklich erforderlich sind. Außerdem stehen sie vor der Herausforderung, diese neuen Kompetenzen bestmöglich mit der bestehenden Expertise der Mitarbeitenden zu kombinieren. Zudem ist häufig noch nicht absehbar, wie der Prozess der Transformation ablaufen wird. Klar ist jedoch, dass sich das Management von Nachhaltigkeit und ESG in den kommenden Jahren weiter dynamisch ändern wird, weswegen aktuelle Einblicke und Erfolgsbeispiele besonders wertvoll sind. In dieser Ausgangslage entstand die Idee für einen Herausgeberband mit dem Fokus auf »Sustainability Skills – Welche Fähigkeiten Unter­nehmen und Führungskräfte für die Kreislaufwirtschaft benötigen«.

1.2 Reifegradmodell und Sustainability Skills

Bei sich kontinuierlich weiterentwickelnden Themen wie Nachhaltigkeit passen Unternehmen deren Management üblicherweise in mehreren Schritten an. Die gesamte Sustainability Transformation vollzieht sich in mehreren Evolutionsstufen in Richtung eines nachhaltigkeitsbasierten Verständnisses des Unternehmenserfolgs (Lichten­thaler, 2022). Diese Entwicklung spiegelt einerseits verschiedene thematische Schwerpunkte wider. In den letzten Jahren lag beispielsweise ein besonderer Fokus vieler Unternehmen im Nachhaltigkeitsmanagement auf der Reduzierung von CO2-Emissionen angesichts der Bedrohung durch den Klimawandel. Weitere inhaltliche Themen, insbesondere die Kreislaufwirtschaft sowie einzelne Aspekte sozialer Nachhaltigkeit, gewinnen jedoch zunehmend an Bedeutung. Andererseits vollzieht sich neben dieser Evolution der thematischen Ausrichtung auch die Professionalisierung der Unternehmen im Management von Nachhaltigkeit und ESG in mehreren Entwicklungsschritten.

Dabei kann die Evolution von Unternehmen mit Blick auf Nachhaltigkeit mit verschiedenen Reifegraden verdeutlicht werden (Sachs et al., 2019; Straub et al., 2023; Uhrenholt et al., 2022). Auf Basis bestehender Systematisierungen (del Río Castro, González-Fernández & Uruburu-Colsa, 2020; Narayan, 2019; Sancak, 2023) verdeutlicht beispielsweise ein aktuelles Reifegradmodell für das Nachhaltigkeitsmanagement nicht nur verschiedene Evolutionsstufen, sondern es zeigt auch die Relevanz von jeweils zwei spezifischen Fähigkeiten und Kompetenzen in jeder Evolutionsstufe, um auf dieser Grundlage den nächsten Reifegrad erreichen zu können (Lichtenthaler, 2023a). Dabei werden fünf Reifegrade für das Nachhaltigkeitsmanagement unterschieden sowie eine weitere Evolutionsstufe, die in Zukunft relevant wird (Lichten­thaler, 2023a). Nachfolgend werden diese Reifegrade sowie die damit verbundenen ­Sustainability Skills kurz beschrieben.

Im Reifegradmodell wird Stufe 1 mit »Awareness« bezeichnet (Lichtenthaler, 2023a). In dieser Anfangsphase werden sich Unternehmen der enormen strategischen Relevanz von Nachhaltigkeit über bestehende Ansätze hinaus bewusst (Whelan & Douglas, 2021). Daher liegen die wesentlichen Fähigkeiten in dieser Stufe auch im Verständnis der Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Kerngeschäft und in der Aneignung grundlegender Kenntnisse über Nachhaltigkeit und ESG, z. B. durch Trainings. In der folgenden Stufe 2 der »Efficiency« liegt der Fokus auf Ressourceneffizienz (Lichtenthaler, 2023a). Daher sind die wesentlichen Fähigkeiten hierbei die Optimierung bestehender Prozesse und Abläufe in der Organisation sowie die möglichst effiziente Nutzung von Ressourcen (Silva, Regan, Pollard & Addison, 2019). Ein Beispiel sind Energieein­sparungen in der Produktion, wodurch gleichzeitig Kosten gesenkt und CO2-Emissionen reduziert werden können.

Stufe 3 wird »Transparency« genannt und zeichnet sich durch einen noch stärkeren Fokus auf ESG-Reporting aus (Lichtenthaler, 2023a). Oft bilden regulatorische Anforderungen und Berichtspflichten bereits einen wesentlichen externen Impuls in der ersten Awareness-Phase. In Phase 3 wird das Reporting weiter verbessert (Hahn & Kühnen, 2013), wobei ein Hauptaugenmerk auf die Beachtung der sich weiterent­wickelnden Reporting-Standards sowie auf das Sicherstellen einer möglichst realitätsnahen Nachhaltigkeitskommunikation gelegt wird, um potenzielles Greenwashing vollständig zu vermeiden. Viele Unternehmen befinden sich mit ihrer aktuellen Form des Nachhaltigkeitsmanagements noch in den ersten drei Evolutionsstufen. Dabei werden auch Aspekte im Unternehmensumfeld berücksichtigt, z. B. CO2-Emissionen entlang der Lieferketten, wobei der Fokus des Nachhaltigkeitsmanagements jedoch auf internen Aspekten liegt. Dies wird sich bei zahlreichen Unternehmen, die aktuell an der Schwelle zum vierten Reifegrad stehen, nochmals deutlich ändern.

Stufe 4 konzentriert sich auf das »Ecosystem«, wobei damit das Business Ecosystem und nicht das natürliche Ökosystem gemeint ist (Lichtenthaler, 2023a). In dieser ­Phase besteht eine wesentliche Fähigkeit darin, möglichst alle relevanten Stakeholder im jeweiligen Umfeld einzubeziehen, weil die unmittelbaren Möglichkeiten geringer werden, Nachhaltigkeit rein intern deutlich zu steigern (Stuermer, Abu-Tayeh & ­Myrach, 2017). Da die Umsetzung von Projekten mit externen Partnern besondere Herausforderungen mit sich bringt, ist in dieser Phase auch der Aufbau von Resilienz bei der Implementierung von Bedeutung. In dieser Phase befinden sich momentan viele Firmen, die als Pioniere im Nachhaltigkeitsmanagement bezeichnet werden. Manche dieser Unternehmen adressieren auch Stufe 5, die mit »Innovation« bezeichnet wird (Lichtenthaler, 2023a) und die Chancen durch ESG für Innovation und ganz neue ­Geschäftsmodelle (Franco, Segers, Herlaar & Richt-Hannema, 2022) beschreibt. Es geht also um radikalere Innovationen und das Erkennen von Möglichkeiten, mit einem passenden Innovationsportfolio einen positiven Beitrag für Umwelt und Gesellschaft im Kerngeschäft zu leisten (Coulon, Ernst, Lichtenthaler & Vollmoeller, 2009). Diese Ausrichtung auf einen »Net Positive Impact« über das Verfolgen von »No Net Loss« hinaus wird auch als positive Nachhaltigkeit oder »Positainability« bezeichnet (Lichten­thaler, 2023b).

Zusätzlich zu diesen fünf Stufen umfasst das Reifegradmodell eine weitere Stufe, die »Beyond« genannt wird (Lichtenthaler, 2023a). Diese Stufe besitzt momentan für ­viele Unternehmen noch keine unmittelbare Relevanz. Die wesentlichen Fähigkeiten in dieser Phase umfassen ein kontinuierliches Lernen und Optimieren des Nachhaltigkeitsmanagements sowie möglicherweise auch ein teilweises Infragestellen finanzieller Unternehmensziele (Alberti & Varon Garrido, 2017). Im Gegensatz hierzu können die ersten fünf Stufen des Reifegradmodells grundsätzlich von bestehenden Unter­nehmen fast aller Branchen erreicht werden. Die Beiträge in den nächsten Kapiteln dieses Buchs unterstreichen die Relevanz vieler Fähigkeiten, die im Reifegradmodell genannt werden. Zusätzlich werden verschiedene Kompetenzen weiter detailliert und mit umfassenden Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen illustriert.

1.3 Die Kapitel dieses Buchs

Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Ausgangslage konzentriert sich ­dieser Herausgeberband auf Beiträge aus der Praxis für die Praxis. Die Beiträge liefern hervorragende Erkenntnisse und Beispiele für die Herausforderungen und Chancen, die sich durch den Aufbau und die Stärkung von Sustainability Skills bieten. Konkret werden dabei Einblicke gegeben, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in Unternehmen künftig verstärkt benötigt werden. Auch wird der Prozess der Transformation intensiv beleuchtet, ebenso wie die Rolle, die Führung und Führungskräfte sowohl in einzelnen Unternehmen als auch im Kontext von Branche, Business Ecosystem und regulatorischem Umfeld spielen. Neben verschiedenen anderen inhaltlichen Themen zu ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit wird ein besonderer Schwerpunkt auf die wachsende Bedeutung der Kreislaufwirtschaft gelegt. Dabei werden ganz bewusst die Perspektiven von Personen aus Unternehmen verschiedener Größen und Branchen berücksichtigt.

Das Buch gliedert sich in vier inhaltliche Teile. Durchgängig adressieren die Beiträge wesentliche Herausforderungen und Chancen, die sich mit und durch Nachhaltigkeit ergeben mit besonderem Fokus auf den Fähigkeiten für das Nachhaltigkeitsmanagement. Zusätzlich drehen sich die Beiträge in jedem Abschnitt um einen besonderen inhaltlichen Aspekt, d. h. den Prozess der Transformation, die besondere Rolle von Leadership, den Kontext von Business Ecosystems sowie die steigende Bedeutung der Kreislaufwirtschaft. Innerhalb jedes Abschnitts sind die Beiträge alphabetisch nach den Nachnamen der Erstautoren bzw. Erstautorinnen geordnet. Die den Kapiteln ­zugrunde liegende Expertise trägt entscheidend zu einem hervorragenden Überblick des aktuellen Managements von Nachhaltigkeit und ESG mit Schwerpunkt auf den ­relevanten Fähigkeiten bei.

Teil A widmet sich mit mehreren höchst spannenden Beiträgen dem Prozess der Transformation von Unternehmen auf dem Weg zu einer deutlich stärkeren strate­gischen und operativen Bedeutung von Nachhaltigkeit und Sustainable Development. In ­Kapitel 2 beleuchten Dr. Lars Blinda, Tobias X. Gruber, Benjamin Köhler und Ralf Leister die Transformation von OTTO. Das klassische Versandhaus transformiert sich durch seine Nachhaltigkeitsstrategie hin zu einem integrativen Nachhaltigkeits­spieler im internationalen Markt. Anhand der Cube Real Estate zeigen die Autoren Tilman Gartmeier und Clemens Diekmann im darauffolgenden Kapitel 3, wie Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft umgesetzt werden kann. In Kapitel 4 verdeutlichen ­Markus ­Krämer und Michael te Heesen von HGK Logistics and Intermodal sehr eindrücklich, wie sich die Wahrnehmung von Nachhaltigkeit vom Kostenfaktor zum wichtigen Mehrwert für Kunden und Kundinnen entwickelt hat. Darauf aufbauend wird überaus überzeugend erläutert, wie Logistikdienstleister wesentlich zur Gestaltung nachhaltiger Lieferketten beitragen können.

In Kapitel 5 werden durch Matthias Mühlen die nachhaltigen Perspektiven des Sports anhand des Fußballvereins VfL Bochum 1848 aufgezeigt. Dabei wird beschrieben, wie sich das Thema Nachhaltigkeit als Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens ­entwickelt. Darauffolgend wird in Kapitel 6 durch Christian Pophal und Maximilian Begovic die Wesentlichkeitsanalyse im Nachhaltigkeitsmanagement in den Fokus gesetzt. Ihr Kapitel zeigt auf, wie Infineon Technologies durch relevante Stakeholder das Thema der Nachhaltigkeit bewertet. In Kapitel 7 werden durch Dr. Markus Wiesener von PETER LACKE die spezifischen strategischen und operativen Anforderungen in der Produktions- und Prozessgestaltung in kleinen und mittelständischen Unter­nehmen aufgezeigt. Vor dem Hintergrund der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit werden hierbei unterschiedliche spannende Aspekte behandelt.

Die überaus aufschlussreichen Beiträge in Teil B adressieren die besondere Relevanz von Leadership zur weiteren Stärkung des Nachhaltigkeitsmanagements. Dabei wird insbesondere auch auf die Rolle von Fach- und Führungskräften sowie das Führungsverhalten und Empowerment der Mitarbeitenden eingegangen. In Kapitel 8 wird durch Kristina Haibel verdeutlicht, welche Rolle positive Psychologie bei einer dauerhaften Veränderung hin zu einer nachhaltigen Entwicklung spielt. Dabei stellt sie die Mitarbeitenden in den Kern der Aktivitäten. Anschließend wird in Kapitel 9 durch Christoph Heller und Sabine Tächl anhand der »B Corp«-Zertifizierung von Zentek aufgezeigt, wie agile Arbeitswelten nachhaltige Transformation vor allem auch in mittelständischen Unternehmen unterstützen. In Kapitel 10 stellen Melanie Kubin-Hardewig und Stephan König konkrete Skill-Profile vor und beschreiben am Beispiel der Deutschen Telekom, wie diese für Mitarbeitende und Führungskräfte den Grundstein des Nachhaltigkeitsmanagements bilden. Kapitel 11 macht deutlich, welche Rolle Führungskräfte und Leadership bei der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsaspekten in Organisationen spielen. Dabei beleuchtet Vanessa Träger das Einbeziehen von ­Stakeholdern, Prozessen, tiefgründigem Know-how und der Digitalisierung.

Teil C des Buchs verdeutlicht, dass die Transformation zu einer nachhaltigen Wirtschaft nur im Zusammenspiel verschiedener Akteure gelingen kann. Daher widmen sich die höchst interessanten Beiträge intensiv der Rolle der Zusammenarbeit von Unternehmen sowie den Auswirkungen, die sich für Firmen aufgrund von Entwicklungen auf Ebene von Business Ecosystems und des weiteren Umfelds ergeben. Anna Breidbach und Stefan Paul Mechnig beleuchten in Kapitel 12 am Beispiel von Covestro, wie Wertschöpfungsketten in Polykrisen in der Chemieindustrie robust und flexibel aufgestellt werden können und wie man Krisen effektiv begegnen kann. Im Folgekapitel 13 widmet sich Adrian Grußendorf dem Venture-Clienting-Ansatz und verdeutlicht damit, wie die Kollaboration zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen die Erreichung von Dekarbonisierungszielen ermöglicht. Kapitel 14 von Dr. Mirjam Peters veranschaulicht zehn Kernkompetenzen von Mitarbeitenden, die bei einer nachhaltigen Aufstellung eines Unternehmens nötig sind. Diese Kompetenzen, verbunden mit organisationaler Restrukturierung, beleuchtet sie anhand des ­Beispiels der Bedeutung der Kreislaufwirtschaft für Continental. In Kapitel 15 geht Jan J. Schneegans auf die internationale Etablierung eines nachhaltigen Logistikkonzepts ein und beschreibt, welche Herausforderungen ein Nachhaltigkeitsprojekt haben kann. Kapitel 16 fokussiert sich auf Unternehmen, die eher noch am Anfang ihrer Transformation zu Nachhaltigkeit stehen. Jonas Wehowsky zeigt hierfür mit einer Roadmap, wie ein Nachhaltigkeitsprojekt mit Fokus auf kleine und mittelständische Unternehmen gelingt.

Die Kapitel im abschließenden Teil D heben mit ihren umfassenden Einblicken die Besonderheiten der Kreislaufwirtschaft hervor, die sich aktuell immer stärker zeigen und neue Herausforderungen sowie Chancen mit sich bringen. In Kapitel 17 fokussiert sich Nadine Braun auf die Lösungsansätze der Circular Economy in der Energiebranche. Anhand diverser Beispiele wird aufgezeigt, wie die Kreislaufwirtschaft Unternehmen zukunftsfähig macht. In Kapitel 18 wird anschließend der Wertstoffkreislauf anhand des Unternehmens Rotkäppchen-Mumm aufgezeigt. Markus Göddertz und Andreas Normann stellen hierbei die Logistik, die Materialproduktion sowie den Menschen als zentrale Aspekte in der Kreislaufwirtschaft in den Fokus. Sabrina Müller stellt in ­Kapitel 19 die Lösungsansätze von s.Oliver im Hinblick auf die Kreislaufwirtschaft dar. Insbesondere die People Skills werden hier als zentrale Schlüsselrolle für die erfolgreiche Umsetzung des zirkulären Wirtschaftens herausgearbeitet. Im abschließenden Kapitel 20 fasst Janine Thies im Rahmen einer Übersicht zusammen, wie Unter­nehmen bei Transformationsvorhaben konkret vorgehen sollten, um sich zukunftsfähig aufzustellen.

1.4 Zusammenfassender Ausblick

Die fundierten Beiträge in diesem Herausgeberband liefern spannende Einblicke zum aktuellen Stand des Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen verschie­dener Branchen. Neben der Vermittlung eines Überblicks zum aktuellen Stand bieten die Kapitel auch detaillierte Einblicke in die absehbare Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements in den kommenden Jahren sowie Aspekte zur längerfristigen Weiterentwicklung über die nächsten Jahre hinaus. Wie sich einzelne regulatorische Rahmenbedingungen oder auch die Erwartungen von Kundinnen und Kunden ent­wickeln werden, ist noch nicht exakt vorherzusagen. Allerdings unterstreichen die Beiträge mit besonderem Nachdruck, dass Nachhaltigkeit als tatsächlicher Megatrend noch sehr lange höchst relevant bleiben wird und entsprechend viel Aufmerksamkeit von Fach- und Führungskräften erfordern wird.

Bei der Sustainability Transformation und insbesondere auch beim Aufbau und der Weiterentwicklung von Sustainability Skills stehen die meisten Unternehmen zwar vielleicht nicht mehr ganz am Anfang, aber zumindest meist noch in den ersten ­Phasen eines langen Wegs. Dies gilt auch für viele Unternehmen, die als Pioniere im Nachhaltigkeitsmanagement bezeichnet werden. Das oben skizzierte Reifegrad­modell verdeutlicht nicht nur wesentliche Evolutionsstufen, sondern auch, dass sich viele Firmen noch auf einer der ersten drei Stufen befinden. Mittlerweile gibt es verschiedene erprobte Tools, die Fach- und Führungskräften dabei helfen, das Nachhaltigkeits­management strategisch in Richtung der nächsten Evolutionsstufen auszurichten. Ein Beispiel hierfür ist die »Sustainability Innovation Map« mit der »Green Grass ­Strategy«, die neue Chancen entlang der Evolutionsstufen »Ecosystem« und »Innovation« aufzeigt (Lichtenthaler, 2023a). Für die erfolgreiche Umsetzung solcher Strategien sind die passenden Kompetenzen und Fähigkeiten unerlässlich, wie die Praxisbeispiele in diesem Buch in vielfältiger Weise verdeutlichen.

Ausgehend von einem »Sustainable Purpose« und der Ausrichtung der Strategie sind die dazu passenden Fähigkeiten und Kompetenzen für das Nachhaltigkeitsmanagement der Zukunft aufzubauen. Dabei werden bisherige Kernthemen wie das Reporting nur einen kleinen Bestandteil bilden. Vielmehr wird sich die Relevanz von Nachhaltigkeit in einer großen Bandbreite von Abläufen in verschiedenen Unter­nehmensbereichen zeigen, die weit über eine zentrale Abteilung für das Management von Nachhaltigkeit und ESG hinausgehen. Hierfür ist der Aufbau der nötigen ­Sustainability Skills durch Trainings und Coaching von zentraler Bedeutung, um durch das Upskilling und Empowerment der Mitarbeitenden der Relevanz des Themas in fast allen Unternehmensbereichen Rechnung zu tragen. Hierdurch bieten sich nicht nur große Herausforderungen, sondern auch enorme Chancen für Firmen ebenso wie für einzelne Fach- und Führungskräfte.

Autorenprofile

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler ist Professor für Management und Entrepreneurship an der International School of ­Management (ISM) in Köln. Er hat im Bereich des Technologiemanagements promoviert und in seiner Tätigkeit als Top-Management-Berater über 25 Projekte zu Innovation, Nachhaltigkeit, digitaler Transformation und künstlicher Intelligenz erfolgreich abgeschlossen. Als Experte wird er regelmäßig als Keynote Speaker, freiberuflicher Berater ­sowie für Coaching und Trainings gebucht. Er hat Exe­cutive-Education-Kurse an führenden Business Schools unterrichtet, zahlreiche Artikel für Zeitschriften wie MIT Sloan Management Review geschrieben, verschiedene ­Managementtools entwickelt, z. B. »Sustainability Innovation Map« und »Green Grass Strategy« sowie mehrere Bücher veröffentlicht, darunter den Herausgeberband »Sustainability als Wettbewerbsvorteil: Wie Unternehmen von Nachhaltigkeit und Innovation profitieren« zusammen mit Felix Fronapfel im Haufe Verlag. Weitere Informationen unter www.ulrichlichtenthaler.com.

Felix Fronapfel

Felix Fronapfel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am ­Entrepreneurship Institute der International School of ­Management (ISM) in Köln und promoviert an der University of Strathclyde in Glasgow. Er hat seinen Master-Doppelabschluss an der Edinburgh Napier University im Bereich »Entrepreneurship« und darüber hinaus den Studiengang »International Management« an der ISM absolviert. Projekterfahrung zu Innovation und Nachhaltigkeit weist er als ehemaliger Mitarbeiter eines Corporate Innovation Hubs in der der Automobilbranche sowie durch diverse Beratungsprojekte im Bereich Digitalisierung, Geschäftsmodellentwicklung und Industrie 4.0 auf. Gemeinsam mit Ulrich Lichtenthaler hat er bereits den Herausgeberband »Sustainability als Wettbewerbsvorteil: Wie Unternehmen von Nachhaltigkeit und Innovation profitieren« im Haufe Verlag veröffentlicht.

Literatur

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Lichtenthaler, U. & Fronapfel, F. (Eds.) (2022). Sustainability als Wettbewerbsvorteil: Wie Unternehmen von Nachhaltigkeit und Innovation profitieren. Freiburg: Haufe.

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Whelan, T. & Douglas, E. (2021). How to Talk to Your CFO About Sustainability. Harvard Business Review, 99(1), 86–93.

Teil A: Sustainability Skills und ­Transformation

2 OTTOs grüne Transformation – Wie OTTO sich digital neu erfindet und Sustainability im Kern der Strategie verankert

Dr. Lars Blinda, Tobias X. Gruber, Benjamin Köhler, Ralf Leister

Abstract

In den letzten Jahren hat OTTO sein Geschäftsmodell schrittweise transformiert. Der ehemalige Katalogversender verkauft als Online-Händler nicht nur selbst Produkte über die eigene E-Commerce Plattform, sondern ermöglicht externen Partnern über den Marktplatz ebenfalls Zugang zum eigenen Kundenstamm und bietet inzwischen auch umfangreiche B2B-Services als wichtigen Bestandteil seines Geschäftsmodells an. Damit ist das größte Unternehmen der Otto Group ein wesentlicher Player in der E-Commerce-Plattformökonomie in Deutschland.

Mit dieser Größe und Marktwirkung geht Verantwortung einher. Diese Verantwortung nimmt das familiengeführte Unternehmen mit Sitz in Hamburg seit Jahrzehnten sehr ernst und Sustainability gewinnt innerhalb der Organisation stetig an Bedeutung. Schon 1986 wurde der Umweltschutz erstmals als Unternehmensziel mit aufgenommen und seitdem sukzessive konkretisiert. Das zeigt sich zuletzt unter anderem an der Validierung von »Science-Based Targets« im Februar 2024. Schon vorbereitend auf die intensivere Berücksichtigung des Klimaschutzes wurde der Sustainability-Bereich im Jahr 2022 mit dem OTTO-Strategie-Bereich verzahnt. Eine Nachhaltigkeitsstrategie wurde bereits im Jahr 2021 verabschiedet. Im nächsten Schritt einer Reifegradlogik plädieren die Autoren für eine Evolution hin zu einer nachhaltigen Unternehmens­strategie und integrativen Nachhaltigkeitsverantwortung in der gesamten Organisation.

2.1 OTTOs Transformation: Vom Katalogversender zur hybriden Plattform

Die OTTO GmbH und Co KG gehört zur Otto Group, einer Handels- und Dienstleistungsgruppe, die in Deutschland, Europa und den USA mit 30 Unternehmensgruppen vertreten ist (Otto Group, 2024a, 2023). Die Otto Group umfasst Konzernfirmen aus den Bereichen Plattformen (OTTO, About You, Lascana), Markenkonzepte (z. B. Bonprix, Küche & Co, Witt), Händler (z. B. Baur Handel, Limango, Manufactum) sowie Dienstleistungsunternehmen wie der brasilianische E-Commerce-Full-Service-Anbieter DBR, der Paket-Dienstleister Hermes oder der Finanzdienstleister Hanseatic Bank (ebd.).

Werner Otto Versandhandel veröffentlichte 1950 den ersten Katalog, in dem Kundinnen und Kunden aus 28 Schuhvarianten auf 14 Seiten auswählen konnten (OTTO, 2023a). Heute, fast 75 Jahre danach, bietet der »digitale Katalog« auf otto.de und in der OTTO-App eine riesige Auswahl von mehr als 15 Millionen Produkten, unter anderem Schuhe, Mode, Möbel und Technik (ebd.). Diese Vielfalt an Produkten wird nicht (mehr) ausschließlich von OTTO selbst vertrieben (ebd.). Das Unternehmen, das schon 1995 zu den Vorreitern im Online-Handel in Deutschland gehörte, hat sich in den 2000er- und 2010er-Jahren vom katalogorientierten Versandhändler zu einem der führenden E-Commerce Unternehmen in Deutschland entwickelt und sich in den letzten Jahren zu einer hybriden Plattform ausgebaut (ebd.).

Heute basiert OTTOs Geschäftsmodell auf drei Säulen, seit es sich zur hybriden Plattform transformiert hat. Das war laut Scharrer (2021) »die größte Transformation in der Geschichte der Otto Group«. Zum einen ist OTTO weiterhin als eigener Händler von verschiedenen Produkten tätig, die über den Online-Shop otto.de verkauft werden. Zum anderen bietet OTTO auch unabhängigen Anbietern die Möglichkeit, Produkte über otto.de zu verkaufen, wodurch der Online-Shop zu einem digitalen Marktplatz geworden ist. Zusätzlich werden diesen Partnern Services bereitgestellt, die ihnen helfen und sie fördern sollen, auf dem Marktplatz erfolgreich zu sein. Dazu gehören z. B. hervorgehobene Produktplatzierungen auf den produktübergreifenden Seiten des Marktplatzes, Einbindungsmöglichkeiten von Rich Content auf den einzelnen Produktdetailseiten oder auch gemeinschaftliche Werbeanzeigen im marktplatz­unabhängigen Display-Netzwerk von OTTO (OTTO, 2023b).

Dieses hybride Geschäftskonzept verbindet drei verschiedene Geschäftsmodelle: Der Online-Shop wird zum Marktplatz geöffnet und erweitert so das ursprüngliche ­E-Commerce-Geschäftsmodell um das Element der E-Connection (Heinemann, 2022). Hinzu kommen zusätzliche Marktplatzservices, vor allem Retail Media (d. h. Werbeangebote im Online-Shop oder auf dem Marktplatz; pilot, 2019), die das Metageschäftsmodell E-Context darstellen (ebd.). Das Erlösmodell von OTTO ist daher auch hybrid, da es neben den Handelserlösen weitere transaktionsabhängige Erlöse aus dem Marktplatzgeschäft (über Provisionen inkl. Payment-Gebühren) und den damit verbundenen Services generiert.

Die Strategie der hybriden Plattform ist kein isoliertes Phänomen im nationalen und internationalen E-Commerce. Schon seit vielen Jahren lassen sich im E-Business vermehrt Geschäftskonzepte beobachten, die miteinander kombiniert oder aggregiert werden (Kollmann, 2019). OTTO folgt mit seinem Marktplatzkonzept auch dem Trend der Plattformökonomie (IFH Köln, 2019; Schneider, 2022), die »einen zentralen Faktor für den Online-Handel darstellt« (Heinemann, 2022, S. 62) und für Kunden und die Unternehmen selbst zahlreiche Vorteile bieten wie u. a. ein breiteres und tieferes ­Warenangebot, günstigere Preise und ein diversifizierteres Geschäftsrisikoprofil.

Durch die Öffnung für weitere Anbieter (oder Marktplatzpartner) kann OTTO seinen Umsatz mit geringen Grenzkosten steigern (Herda et al., 2018). Dabei nutzt OTTO vor allem Sortimente, die den Long-Tail-Markt bedienen, um Nischenbedürfnisse besser zu erfüllen. Gleichzeitig fokussiert sich der eigene Handel hauptsächlich auf den ­Massenmarkt (Short Head). Durch die größere Auswahl und Vielfalt im Angebot wird die Plattform für Kundinnen und Kunden attraktiver, was wiederum mehr (auch ­kleinere, spezialisiertere) Marktplatzpartner anzieht. Die zugrunde liegenden Netzwerk- und Größenvorteile sind in Abbildung 1 skizziert.

Abb. 1:

Wirkeffekte im Geschäftsmodell der hybriden Plattform von OTTO (eigene Darstellung)

2.2 OTTOs Sustainability-Entwicklung zu einer nachhaltigen Unternehmensstrategie

2.2.1 Umweltschutz als Teil der Unternehmensziele

Für OTTO und die Otto Group ist Sustainability seit mehr als 30 Jahren ein wesent­licher Bestandteil der Geschäftsphilosophie. Michael Otto wurde bereits in den 1970er-Jahren zu einer starken Berücksichtigung von Sustainability in der Geschäftstätigkeit motiviert. Er erklärte, dass der Bericht des Club of Rome zu den »Grenzen des Wachstums« ihn aufgerüttelt habe, die Beziehung zwischen Wachstum und ­Ressourcenverbrauch neu zu betrachten – etwas, das damals gegen den Mainstream von Wirtschaft und Politik ging.

Daher machte Michael Otto, Gesellschafter und damaliger Vorstandsvorsitzender von OTTO, schon Mitte der 1980er-Jahre den Umweltschutz zu einem der strategischen Unternehmensziele und verankerte es in der Strategie des Unternehmens. Das geschah sechs Jahre vor der UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung im Jahr 1992, auf der 178 Nationen »nachhaltige Entwicklung« als internationales Leitprinzip verabschiedeten. Damit wurde klar, dass ökonomische Effizienz, soziale Gerechtigkeit und die Bewahrung der natürlichen Lebensgrundlagen gleichrangige lebenswichtige Interessen sind.

Das Unternehmen beschäftigte sich in dieser Zeit zunächst mit einzelnen Maßnahmen: Es führte die Mülltrennung ein, verwendete nur noch recyceltes Büropapier, verzich­tete auf Pelze im Sortiment und legte erste Regeln für den Umgang und die Verwendung von Chemikalien fest. Für das Familienunternehmen war dies der Startschuss einer graduellen ökologischen Umgestaltung.

2.2.2 Sustainability als differenzierte Business Capability

Seit den 1990er-Jahren und dem Anstieg der globalisierten Wertschöpfungsketten haben OTTO und die Otto Group ihr Nachhaltigkeitsmanagement weiterentwickelt. Die Maßnahmen zur Verbesserung von sozialen und wirtschaftlichen Angelegen­heiten wurden systematischer und differenzierter. So engagieren sich OTTO und die Otto Group schon seit Mitte der 1990er-Jahre mit einem eigenen Sozialprogramm für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards sowie menschenwürdigen Arbeits­bedingungen in den Lieferketten – weit vor dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, kurz LkSG, das erst im Jahr 2023 in Kraft trat. Auch die Unterstützung von Textilien aus Biobaumwolle im Sortiment begann bereits damals.

Schon 2004 war die Otto Group an der Gründung der Business Social Compliance ­Initiative (BSCI) beteiligt. Diese Initiative, die heute als »amfori BSCI« bekannt ist, bringt Händler und Produzenten zusammen, um die Arbeitsbedingungen in der ­Lieferkette stetig zu verbessern. Dazu werden in den Produktionsbetrieben unab­hängige Prüfungen, sogenannte Audits, durchgeführt.

Abb. 2:

Sustainability-Entwicklung bei OTTO – Wesentliche Meilensteine im Zeitverlauf (eigene ­Dar­stellung)

Mit »Cotton made in Africa« (CmiA) hat Michael Otto neben seinem Hauptgeschäft eine Initiative ins Leben gerufen, die Kleinbauern in Afrika südlich der Sahara dabei hilft, Baumwolle unter Nachhaltigkeitskriterien zu produzieren und dabei schonend und effektiv mit den natürlichen Ressourcen umzugehen. Das Ziel ist, den Kleinbauern durch Schulungen zu ermöglichen, ihre Erträge zu steigern und die Umwelt zu schützen. Außerdem soll eine feste Nachfrage für diese nachhaltig produzierte Baumwolle auf dem Weltmarkt geschaffen werden. Baumwolle von der Initiative »Cotton made in Africa« macht zusammen mit anderen nachhaltigen und zertifizierten Baumwollarten 100 % der Baumwolle aus, die für Eigen- und Lizenzmarken verwendet wird.

Die Otto Group beschloss schon im Jahr 2006 eine eigene Klimastrategie, die das Ziel hatte, die THG-Emissionen aus den eigenen Aktivitäten (Standorte, Transporte und Mitarbeitermobilität) bis zum Jahr 2020 zu verringern. Dabei lag der Fokus vor allem auf der Vermeidung und Verminderung von Treibhausgas-Emissionen, die durch den Transport in der Beschaffungslogistik und Zustellung anfielen, dem schrittweisen Wechsel zu Ökostrom sowie der Steigerung der Energieeffizienz in Gebäuden (Vach, 2020). Das Ziel wurde im Jahr 2020 erreicht. In den darauffolgenden Jahren wurden die Klimaschutzziele und -maßnahmen weiterentwickelt und u. a. an die Anforderungen des Pariser Klimaschutzabkommens und dem darin enthaltenen 1,5-Grad-Ziel ­angepasst (Otto Group, 2023).

Die Otto Group gehörte 2018 zu den ersten 43 Unterzeichnern der UN Fashion Industry Charter for Climate Action (KPMG, 2019; United Nations Framework Convention on ­Climate Change, 2018) und bekräftigte 2022 ihr Engagement für den Klimaschutz erneut, indem sie sich offiziell bei der »Science Based Targets initiative« dazu verpflichtete, innerhalb von zwei Jahren ein auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basierendes Klimaziel (Science-Based Target, SBT) festzulegen (Otto Group, 2023). Seitdem hat die Otto Group ein mittelfristiges, wissenschaftlich fundiertes Klimaziel (near-term SBT) mit dem Zieljahr 2031 erarbeitet, das im Februar 2024 erfolgreich validiert wurde (Otto Group, 2024b). Auch das langfristige Ziel ist anspruchsvoll: Die Otto Group will bis spätestens 2045 im Einklang mit dem deutschen Klimaschutzgesetz netto keine Emissionen mehr entlang der gesamten Wertschöpfungskette verursachen (ebd.).

OTTO hat einen großen Einfluss auf die Erfüllung der Klimaziele der Otto Group. OTTO verursacht mehr als die Hälfte der Gesamtemissionen der Otto Group und muss daher eine führende Rolle bei der Veränderung übernehmen.

Als Teil des kontinuierlichen Engagements für das Nachhaltigkeitsmanagement und einer erweiterten Themenpalette, die die wichtigsten Einflussbereiche von OTTO und der Otto Group berücksichtigt, erschien es sinnvoll, die Verbindung zwischen Nachhaltigkeitsstrategie und Unternehmensstrategie zu intensivieren. Dies wurde vor allem durch die wachsenden regulatorischen Anforderungen im Rahmen des europäischen »Green Deal« (Ballerster & Zaroffe, 2022; Reuter, 2023), die erhöhten Erwartungen des Kapitalmarkts an Transparenz und Zielniveau strategischer Nachhaltigkeitsziele (Brosch & Schauerte, 2023; Forum Nachhaltige Geldanlagen, 2022) und nicht zuletzt auch durch den eigenen Anspruch von OTTO und der Otto Group motiviert.

2.3 Integrales Nachhaltigkeitsmanagement als Teil der Unternehmensstrategie