Transferencia de tecnología universitaria E-Book

Tom Hockaday

• Herausgeber: Editorial Universidad de Guadalajara
• Kategorie: Für Kinder und Jugendliche
• Serie: Excelencia académica
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 614

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Este no es un libro académico; es una narración personal, no de mi vida, ni de "mi trayectoria", ni de cómo creo que usted debe vivir su vida, sino de mi trabajo en transferencia de tecnología universitaria. Es un libro de observaciones, opiniones y sugerencias acerca de este tema y de cómo establecer y operar oficinas de transferencia de tecnología universitaria. Es una introducción, un panorama general, una guía, un recuento. El libro es para personas que trabajan en las oficinas de transferencia de tecnología universitaria y para quienes quieren conocer lo que esto implica. Esto incluye a investigadores, directivos y administradores de universidades, inversionistas, y gente que desempeña alguna función en empresas o gobierno. Algunas secciones parecen casi un libro de texto, otras son más discursivas. El libro da cuenta de qué es la transferencia tecnológica y cómo llevarla a cabo.

Leseprobe

Hockaday, Tom, 1964- autor

Transferencia de tecnología universitaria: qué es y cómo hacerla / Tom Hockaday ; traducción y revisión LocaliSapiens, Laila Baez, Max Díaz. -- 1a ed. – Guadalajara, Jalisco: Universidad de Guadalajara : Editorial Universidad de Guadalajara, 2022.

(Excelencia Académica).

Traducción de: University Technology Transfer. What its and how to do it.

Incluye notas

ISBN 978-607-571-633-6

1. Transferencia de tecnología 2. Spin-Off académica 3. Acuerdos de licencias 4. Cooperación Universidad-Industria-Aspectos económicos 5. Educación Superior-Investigación I. LocaliSapiens, traductor. II. Baez, Laila, traductor. III. Díaz, Max, traductor. IV. t. V. Serie.

338.926 .H65 CDD23

HC79 .T6 .H65 LC

KN Thema

Excelencia Académica

Ricardo Villanueva Lomelí

Rectoría General

Héctor Raúl Solís Gadea

Vicerrectoría Ejecutiva

Guillermo Arturo Gómez Mata

Secretaría General

Carlos Iván Moreno Arellano

Coordinación General Académica y de Innovación

Luis Gustavo Padilla Montes

Rectoría del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas

Missael Robles Robles

Coordinación de Entidades Productivas para la Generación de Recursos Complementarios

Sayri Karp Mitastein

Dirección de la Editorial

Primera edición en inglés, 2020

D.R. © 2020, Johns Hopkins University Press

2715 North Charles Street Baltimore,

Maryland 21218-4363

www.press.jhu.edu

Título original en inglés

University Technology Transfer.

What it is and how to do it

Esta edición ha sido publicada por acuerdo con Johns Hopkins University Press.

Primera edición electrónica en español, 2022

Autor

©Tom Hockaday

Traducción y revisión

© LocaliSapiens

Laila Baez

Max Díaz

Coordinación editorial

Iliana Ávalos González

Jefatura de diseño

Paola Vázquez Murillo

Cuidado editorial

Sofía Rodríguez Benítez

Diseño de portada y diagramación

Iordan Montes

D.R. © 2022, Universidad de Guadalajara

José Bonifacio Andrada 2679

44657 Guadalajara, Jalisco

www.editorial.udg.mx

01 800 UDG LIBRO

ISBN 978-607-571-633-6

Octubre de 2022

Se prohíbe la reproducción, el registro o la transmisión parcial o total de esta obra por cualquier sistema de recuperación de información, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia o cualquier otro, existente o por existir, sin el permiso previo por escrito del titular de los derechos correspondientes.

Índice

Introducción

Un poco de contexto

Comprender las etiquetas

Capítulo 1. El turno de las preguntas

Qué, luego cómo

Ayuda a los investigadores

Ser generosas

¿Y eso qué?

Capítulo 2. Hacerse visible

Historia de la transferencia de tecnología en el Reino Unido

Historia de la transferencia de tecnología universitaria en Estados Unidos

Sopa de redes

Lenguaje

Capítulo 3. Cómo funciona

Cosas que empiezan con P

Patente en trámite

Mercadotecnia externa

Capítulo 4. Por qué es difícil

Es difícil

Manos a la obra

Construir un modelo

Marco de referencia legal

Capítulo 5. Estructuras

¿Cuál es la mejor estructura?

¿Unidad administrativa o empresa?

Encajar

Capítulo 6. Salir al mercado

¿Licencia o empresa derivada?

Valuación

Otorgue licencias

Empresas derivadas

Capítulo 7. La brecha sí importa

Recaudar dinero

Fondos de capital de riesgo universitarios

Fondos condicionados universitarios

Capital paciente

Capítulo 8. Comunidad de innovación

Elementos

Comunidad de innovación

Construir una red de transferencia de tecnología

Otro punto de vista

Qué sucede con los estudiantes

Capítulo 9. Dar y recibir

Leyes

Revelaciones

Expectativas

Capítulo 10. Monedas y métricas

Hacemos lo mejor que podemos

Monedas

Métricas

¿Cómo lo sabe?

Capítulo 11. Impacto

Marco de Excelencia en Investigación

Fases de crecimiento

Implicaciones

Calma, por favor

Capítulo 12. Lo que viene después

Ver hacia adelante

¿Y eso qué? Revisado

Una carta

Epílogo

Agradecimientos

Notas

Índice analítico

Para Polly, Rose y Emily

Introducción

Algunas veces, la ruta comercial es la mejor manera de obtener beneficios de los resultados de la investigación universitaria.

Este no es un libro académico; es una narración personal, no de mi vida, ni de “mi trayectoria”, ni de cómo creo que usted debe vivir su vida, sino de mi trabajo en transferencia de tecnología universitaria. Es un libro de observaciones, opiniones y sugerencias acerca de este tema y de cómo establecer y operar oficinas de transferencia de tecnología universitaria. Es una introducción, un panorama general, una guía, un recuento.

El libro es para personas que trabajan en las oficinas de transferencia de tecnología universitaria y para quienes quieren conocer lo que esto implica. Esto incluye a investigadores, directivos y administradores de universidades, inversionistas, y gente que desempeña alguna función en empresas o gobierno. Algunas secciones parecen casi un libro de texto, otras son más discursivas. El libro da cuenta de qué es la transferencia tecnológica y cómo llevarla a cabo.

La transferencia de tecnología universitaria es una actividad comercial cuyos beneficios van más allá de la oportunidad de hacer dinero. Implica la identificación, protección y comercialización de los resultados de la investigación universitaria para poder convertirlos en oportunidades de negocio. Generalmente, la universidad otorga a una empresa una licencia de derechos de uso de los resultados de investigación, para que invierta en el desarrollo de productos y servicios basados en dichos resultados. La transferencia puede hacerse a empresas existentes o a empresas recién establecidas. Suele realizarse mediante licencias de derechos de propiedad intelectual, en particular de patentes.

La finalidad de la transferencia de tecnología universitaria es que la universidad transfiera los resultados de su investigación a empresas que los desarrollarán como nuevos productos y servicios que beneficien a la sociedad.

Para facilitar este flujo de ideas e inversiones, las universidades deberán tener una oficina de transferencia de tecnología, cuyo tamaño corresponda al volumen de la investigación que se realiza en la universidad. La oficina de transferencia de tecnología puede ser un departamento independiente dentro de la administración, una empresa o una oficina que combine el apoyo a la investigación con su comercialización. En Estados Unidos, la oficina de transferencia de tecnología comúnmente se conoce como oficina de licencias de tecnología (OLT); en el Reino Unido, se le llama por lo regular oficina de transferencia de tecnología (OTT).

El personal de la oficina tiene cargos como director de transferencia de tecnología, gerente de proyectos y director de licencias y emprendimiento. Estas personas trabajan junto con los investigadores académicos para identificar oportunidades y con abogados especializados en propiedad intelectual, sobre todo con abogados de patentes, para proteger y conjuntar las oportunidades. Idealmente, deben tener experiencia en el ámbito de la investigación universitaria, así como en el mundo de los negocios y las inversiones, para que puedan desempeñarse de manera efectiva en ambos ambientes y fomentar la confianza y la cooperación. Este trabajo es variado, fascinante, gratificante y, algunas veces, frustrante.

El siguiente es un buen ejemplo de una transferencia de tecnología (TT) universitaria exitosa: un equipo de investigadores universitarios inventa una nueva prueba para detectar la tuberculosis. Los investigadores exponen su invento ante la OTT universitaria. El director de TT trabaja con los abogados de patentes para proteger la invención, y luego intenta vender la tecnología mediante una licencia de derechos de uso a una empresa que sea capaz de invertir para transformar la prueba en un producto funcional. La empresa que tiene la licencia consigue convertir la invención original en un producto nuevo que vende a sus clientes durante muchos años. Esto es innovación, la explotación exitosa de nuevas ideas.1 Cada año, la empresa paga regalías —un porcentaje del ingreso por las ventas del producto— a la universidad y esta comparte el ingreso por regalías entre los inventores, el departamento de la universidad, la OTT y los fondos de la universidad. Se benefician los pacientes, la sociedad, la empresa, los investigadores y la universidad.

Este otro ejemplo tiene que ver con la creación de una nueva empresa derivada (en inglés spin-out; también llamadas spin-off. En el capítulo 6 explico por qué prefiero spin-out en el contexto de la TT) para desarrollar la invención. Comienza con un equipo de investigadores universitarios que inventó un nuevo sistema de visión para vehículos autoconducidos o autónomos. Los investigadores exponen la invención a la OTT universitaria. El director de TT trabaja en conjunto con los abogados de patentes para proteger la invención y, posteriormente, ayuda en la creación del equipo que desarrollará el plan de negocio y que escindirá la empresa de la universidad. El equipo incluye a los inventores, al director de TT (solo en estas primeras etapas), a los inversionistas y a un director de negocios emprendedor. La empresa consigue una primera ronda de financiamiento, desarrolla la tecnología hasta un nivel atractivo, consigue más inversiones financieras y convierte la invención en productos. El éxito llega con la creación de una empresa autónoma y en expansión o con la compra de la empresa por una compañía más grande. Los inventores y la universidad son accionistas y se benefician financieramente conforme crece la empresa. Consumidores, sociedad, empresa y universidad se benefician.

En ambos ejemplos habrá muchos otros tipos de interacciones entre universidad y empresa. Por ejemplo, la empresa financia la investigación de la universidad para desarrollar la invención o la siguiente generación de esta; la empresa contrata al investigador académico universitario como consultor para que la asesore en los desarrollos ulteriores; la empresa contrata graduados de la universidad; el departamento de la universidad le solicita al director ejecutivo de la empresa unirse a su consejo de asesores industriales.

Para quienes no estén familiarizados con universidades, vale la pena explicar que en ellas se hace mucha investigación en todos los temas imaginables (y aun más), además de impartir clases a estudiantes de licenciatura. La Universidad de Oxford, por ejemplo, emplea aproximadamente a 7 000 académicos e investigadores y gasta £600 al año en investigación. En conjunto, las universidades del Reino Unido gastan en investigación £6 000 millones al año. La Universidad de Harvard gasta aproximadamente 1 000 millones de dólares al año en investigación, y emplea a cerca de 7 000 académicos e investigadores. Las universidades de Estados Unidos, en conjunto, gastan en investigación 75 000 millones de dólares al año y emplean a alrededor de un millón de académicos e investigadores.

En la práctica, la variedad de tecnologías es tan amplia como pueda imaginarse: desde teléfonos móviles hasta plataformas petrolíferas, desde nuevos tratamientos contra el cáncer hasta el análisis de imágenes cerebrales computarizadas, desde videojuegos hasta senderos de grava, desde variedades de manzanas hasta calcetines quirúrgicos de compresión.2 El abanico de las compañías involucradas es igual de amplio: está Alphabet en California, una empresa emergente de tecnología médica en Jiangsu o una empresa derivada en algún parque empresarial por ahí.

Este libro aborda, principalmente, experiencias en el Reino Unido; sin embargo, alrededor del mundo, la TT universitaria comparte muchas de estas experiencias en mayor o menor medida. El libro no es una historia de la TT en la Universidad de Oxford, ni de Isis Innovation Ltd, la compañía de transferencia de tecnología de Oxford (ahora llamada Oxford University Innovation), en la cual participé. El énfasis está en la TT de las universidades, pero también es relevante para los consejos e instituciones de investigación gubernamentales y los hospitales. La tendencia en el Reino Unido en las últimas décadas ha sido concentrar las actividades de investigación dentro de las universidades, en las que se han incorporado laboratorios financiados por el gobierno.

El libro está dividido en 12 capítulos. El primero, “El turno de las preguntas”, explora dos de las grandes preguntas que deben hacerse las universidades y las OTT. También, explora la manera en que una OTT debería llevar a cabo su trabajo y cómo una universidad puede desarrollar un enfoque generoso. La primera sección, “Qué, luego cómo”, alienta a las universidades a considerar primero qué es lo que quieren lograr. “Ayuda a los investigadores” analiza el planteamiento de la ayuda a los investigadores que quieren apoyo para comercializar los resultados de su investigación, y “Ser generosas” invita a las universidades a adoptar un enfoque generoso hacia sus actividades de TT. Finalmente, “¿Y eso qué?” plantea la pregunta fundamental a nivel de proyecto: qué es eso que nos preguntamos una y otra vez hasta llegar a la respuesta que conecta la ciencia con el público.

El capítulo 2, “Hacerse visible”, ofrece una historia de la TT universitaria en el Reino Unido (a partir de 1948) y en Estados Unidos, aunque con menor detalle. El capítulo describe el desarrollo de las asociaciones y redes nacionales que apoyan la actividad y el lenguaje utilizado (en público) para describirla. El título se refiere a cómo se ha vuelto aceptable decirle a nuestros amigos que trabajamos en la TT universitaria y cómo ahora pueden entender lo que significa.

El capítulo 3, “Cómo funciona”, analiza los recursos que una universidad requiere implementar para crear un ambiente de TT efectivo, incluyendo los ámbitos normativos involucrados.

En el capítulo 4, “Por qué es difícil”, considero varias razones por las cuales la TT universitaria es difícil, debido a desafíos que se presentan tanto dentro como fuera de la universidad. Posteriormente, el capítulo aborda cómo empezar a establecer una OTT y un modelo financiero que permita operarla; y por último, analiza el marco legal de la titularidad de la propiedad intelectual y los enfoques prácticos que adoptan las universidades.

El capítulo 5, “Estructuras”, revisa una variedad de retos y cuestiones relacionadas con la articulación de una OTT en una universidad. Estos incluyen un análisis del establecimiento de una compañía subsidiaria, una buena gobernanza, cómo se integra la oficina en la administración de la universidad y la organización interna de la oficina. Este capítulo también considera algunas cuestiones involucradas en la investigación universitaria financiada por la industria.

El capítulo 6, “Salir al mercado”, describe las dos rutas principales mediante las cuales una OTT universitaria transfiere tecnología de la universidad a las empresas: otorgar licencias de uso de propiedad intelectual a compañías existentes y crear nuevas empresas derivadas. Esto incluye estudiar la comercialización, la valuación y la negociación, así como detalles sobre las licencias y la creación de empresas derivadas.

El capítulo 7, “La brecha sí importa”, se enfoca en el financiamiento disponible para apoyar a las nuevas empresas derivadas, tanto con créditos blandos como con financiamiento de inversiones. El título hace referencia a la bien conocida brecha que existe entre el final de la etapa de investigación universitaria y el comienzo de la etapa comercial. El capítulo analiza los fondos universitarios de capital de riesgo, los fondos condicionados y el capital paciente.

El capítulo 8, “Comunidad de innovación”, describe los elementos que requiere una comunidad de innovación exitosa, así como los organismos y la gente a quienes debería contactar una OTT universitaria. Es más atractivo definirla como una comunidad de amigos o vecinos que como “agrupación” o “ecosistema”, como suele describirse. La sección final de este capítulo revisa cómo se involucran los estudiantes en la TT y el crecimiento del emprendimiento estudiantil.

El capítulo 9, “Dar y recibir”, analiza el papel del gobierno como apoyo de varios aspectos de la TT universitaria mediante subvenciones e incentivos fiscales. Este capítulo tiene tres secciones: la primera describe acciones realizadas por el gobierno para intentar ayudar; la segunda detalla la gran cantidad de informes gubernamentales en el Reino Unido que abordan la TT universitaria, y la tercera analiza las enormes expectativas que el gobierno deposita en las universidades.

El capítulo 10, “Monedas y métricas”, considera las múltiples formas en las que la TT ofrece beneficios y las dificultades de carácter práctico para generarlos. También describe cómo se ha medido la TT universitaria hasta ahora y cómo el Marco de Excelencia en Investigación 2014 del Reino Unido encontró una forma de medir el impacto de la investigación universitaria, que incluye las actividades de la TT universitaria involucradas.

En el capítulo 11, “Impacto”, continúo con el análisis del “impacto”, explorando el efecto que tiene la evaluación que sobre este realiza el Marco de Excelencia en Investigación, y cómo se ajusta a las fases de crecimiento de las actividades de la TT universitaria, así como a las actividades actuales en ciencias sociales y humanidades.

El capítulo 12, “Lo que viene después”, apunta a proyectar cómo la TT universitaria puede continuar desarrollándose en el futuro. Esto implica describir el panorama de innovación universitaria, la difusión de la práctica internacional y algunos comentarios sobre China. ¿Cómo se ajustarán en las universidades las actuales actividades de las OTT universitarias? ¿Qué les depara el futuro a las actividades y a las oficinas? La conclusión se presenta como una asesoría sobre la TT a un directivo de una universidad.

Un poco de contexto

El Reino Unido ha tenido, a lo largo de los siglos, un excelente historial en lo que se refiere a invenciones e innovaciones, y las universidades del Reino Unido han jugado un papel central en ambas áreas. Tienen también un historial sobresaliente en la transferencia de tecnología y conocimiento a empresas y a la sociedad, donde se desarrollan y se adoptan como nuevos productos y servicios.

En las últimas décadas, dentro de las universidades del Reino Unido se han inventado y desarrollado tecnologías fundamentales que han sido absorbidas por industrias alrededor del mundo: baterías de ion litio, imágenes por resonancia magnética, huella genética, anticuerpos monoclonales, tratamientos contra enfermedades, como Lemtrada para la esclerosis múltiple. Actualmente las universidades británicas ayudan a crear alrededor de 140 nuevas empresas derivadas de base tecnológica al año y ganan más de £100 millones anuales por licencias. Se han creado diversos fondos de inversiones especializados en el desarrollo de tecnologías universitarias; el mayor de estos fue un fondo de £600 millones para invertir en nuevas empresas de la Universidad de Oxford. En 2016, la asociación británica para la TT universitaria, PraxisAuril, reportó que un total de 4 000 personas trabajaban en el intercambio y la comercialización de conocimiento, lo que ayudaba a 156 000 académicos a generar £3.9 mil millones en colaboraciones universidad-empresa.3 MadeAtUni es una iniciativa reciente en el Reino Unido para hacer público el impacto que tienen las universidades de todo el país en la gente, las vidas y las comunidades; el sitio web ofrece más de cien ejemplos.4

El sistema universitario del Reino Unido está formado por universidades independientes que, sin embargo, dependen del apoyo gubernamental. La gran mayoría de las universidades británicas son organizaciones benéficas independientes, regidas por sus propios estatutos. Existe un pequeño pero creciente número de universidades privadas que operan en el Reino Unido, pero no hay universidades estatales. Aun cuando son independientes, las universidades son abrumadoramente dependientes del apoyo financiero gubernamental para la enseñanza, la investigación y la infraestructura. Su independencia ha dado lugar a diferentes enfoques hacia la TT entre universidades.

En 2017, había en el Reino Unido 164 proveedores de educación superior (sin incluir a los centros de educación ulterior) que percibían fondos públicos a través de uno de los consejos de financiamiento estatal; 136 de ellos son miembros de Universities UK, la “asociación gremial” de directivos universitarios. En septiembre del 2017, 112 universidades del Reino Unido tenían algún tipo de OTT. De esas 112 universidades, 12 habían establecido sus OTT como compañías independientes y 100 tenían oficinas dentro de la administración de la universidad.5

Al momento de escribir estas líneas, el Reino Unido está en proceso de salir de la Unión Europea (“Brexit”). El efecto de esto en las universidades es, por supuesto, incierto. Y esta incertidumbre está afectando la contratación de personal y la matriculación de estudiantes. Una consecuencia obvia será que la relación para tener acceso al financiamiento de la Unión Europea —actualmente, el programa Horizonte 2020 y el próximo programa Horizonte Europa, por ejemplo— será diferente. Aún no se conoce cuál será el efecto del Brexit en la TT universitaria del Reino Unido. Llegado el momento, puede haber cambios en la legislación sobre la propiedad intelectual, los “apoyos estatales”, las regulaciones comerciales y la ley de competencia en Europa, que impactarán en la TT.

En Estados Unidos, los números son sustancialmente mayores por razones obvias de escala; además, las universidades estadounidenses llevan haciendo esto desde hace más tiempo. Hay más de 4 000 instituciones de educación superior en los Estados Unidos, aunque solo 172 universidades de investigación, un número relativamente bajo.6

En Estados Unidos, la asociación de TT nacional AUTM registra y publica información sobre las actividades de TT universitaria. En 2017, las universidades estadounidenses registraron que se notificaron ante las OLT 25 000 nuevas invenciones, se presentaron 15 000 solicitudes de nuevas patentes, se finalizaron 7 800 transacciones de licencias de nuevas tecnologías y se crearon más de 1 000 empresas tecnológicas. Durante los últimos 20 años, la AUTM declara que las actividades de TT de Estados Unidos han aportado 591 000 millones de dólares al producto interno bruto de ese país y, desde 1980, se han desarrollado más de 2 000 medicamentos y vacunas a través de alianzas público-privadas. El proyecto Better World de la AUTM promueve que la gente comprenda cómo la investigación académica y la TT benefician a la gente en todo el mundo y, para este efecto, ofrece numerosos estudios de caso.7

Dos historias del mundo de la biotecnología muestran la importancia de las tecnologías desarrolladas en universidades, las patentes y la comercialización: las invenciones de Cohen-Boyer sobre corte y empalme genético, de la década de 1970, y, más recientemente, las invenciones de edición genética por CRISPR (repeticiones palindrómicas cortas agrupadas y regularmente espaciadas) y Cas9, en la década del 2000. Las invenciones de Cohen-Bayer, cuya titularidad pertenecía a la Universidad de Stanford, se patentaron, y la Oficina de Licencias de Tecnología de Stanford otorgó licencias de carácter no exclusivo a una amplia gama de compañías de biotecnología, incluyendo Genentech (creada por Boyer), Amgen y Lilly. La estrategia de Stanford para las licencias fue muy exitosa: permitió el crecimiento de la industria de biotecnología alrededor del mundo y la universidad ganó cientos de millones de dólares en regalías.8 La tecnología CRISPR existe desde hace décadas, desarrollada en diversas versiones. La tecnología de proteínas CRISPR-Cas9 se desarrolló más recientemente y esto dio como resultado que se solicitaran y concedieran patentes. Las patentes fueron objeto de un litigio acalorado en los tribunales de Estados Unidos, en una disputa entre la Universidad de California, Berkeley, y el Instituto Broad del MIT y Harvard, en Massachusetts. En 2018, el Tribunal de Apelaciones del Circuito Federal de Estados Unidos concedió los principales derechos de patente al Instituto Broad, fallando contra Berkeley. A pesar de que estas dos historias captaron el interés de la gente de maneras diversas, ya fuera por la aceleración de la industria de la biotecnología en la década de 1980 o por los científicos y universidades peleando por derechos de patentes, fama y fortuna, lo cierto es que, actualmente, el papel central de las actividades de TT es poco conocido.

Comprender las etiquetas

Existe una diferencia entre la actividad de apoyo a la investigación universitaria, la cual incluye ayudar a los investigadores a conseguir contratos de financiamiento para la investigación y colaboraciones con la industria, y las actividades de transferencia de tecnología universitaria, que ayudan a los investigadores a transferir los resultados de las investigaciones y las tecnologías que pertenecen a la universidad, acompañándolos durante los procesos de las licencias de tecnología y la formación de empresas derivadas.

Cuando la industria y las empresas hacen colaboraciones de investigación con una universidad con el objetivo de generar nuevos resultados de la investigación y negociar los términos de estos acuerdos, con lo que tratan es con la función de apoyo a la investigación en una universidad. Cuando la industria y las empresas obtienen una licencia de propiedad intelectual existente de la universidad e invierten en nuevas empresas derivadas, tratan con la función de transferencia de tecnología.

Las universidades de investigación del Reino Unido por lo general tienen una oficina de investigación y una oficina de transferencia de tecnología. Los nombres reales de estas oficinas varían considerablemente y tienden a transformarse para reflejar sus nuevas prioridades y equipos de dirigentes. Algunas veces, estas actividades se combinan en una sola oficina llamada, por ejemplo, oficina de apoyo a la investigación y comercialización. La figura I.1 ilustra las diferentes funciones que tienen la oficina de apoyo a la investigación y la oficina de transferencia de tecnología.

Figura 1.1 Las diferentes funciones de una oficina de apoyo a la investigación y de una oficina de transferencia de tecnología.

En 2015, las OTT de las seis universidades de investigación líderes del Reino Unido lo mencionaron en un artículo: “En el reporte de Dowling y en muchos otros, hay un malentendido esencial acerca de lo que hacen realmente las Oficinas de Transferencia de Tecnología; muchos de los puntos de discusión en donde se hace referencia a las Oficinas de Transferencia de Tecnología hablan de labores que normalmente lleva a cabo una Oficina de Investigación universitaria. Aunque esto pueda parecer irrelevante para las personas externas, es una confusión importante que resuena en todo el sector y necesita corregirse”.9

Hoy en día, apoyo a la investigación y transferencia de tecnología no son los únicos nombres que se utilizan para describir las actividades. Necesitamos también comprender y diferenciar entre transferencia de conocimiento, intercambio de conocimiento, comercialización de conocimiento, mayor participación, impacto y todos las nuevas etiquetas que hay. El apoyo a los investigadores universitarios para estas actividades se ofrece en oficinas, departamentos o compañías cuyos nombres y lemas pueden no describir sus actividades de manera precisa.

En mi experiencia, actualmente existe la percepción general de que las OTT universitarias hacen mucho más que solo transferencia de tecnología. Esto es acertado en algunos casos, pero no en todos.

Siempre he creído que “hacer lo que dice la etiqueta” es un enfoque útil en lo que se refiere a etiquetar y describir actividades y oficinas.

A medida que las universidades interactúan cada vez más con la industria, empresas, emprendedores e inversionistas, resulta útil que la universidad pueda evaluar, en el contexto de una relación particular, si se está enfrentando a cosas que 1) ya existen y las gestiona la función de TT, 2) no existen aún y pueden surgir en una nueva colaboración de investigación, o 3) ambas, en donde estas “cosas” son resultados y productos de la actividad de investigación. La categoría 3 es cada vez más común y, en universidades donde la escala de TT es modesta, una estrategia de colaboración abierta y amplia es el punto de inicio natural de la mayor parte de las conversaciones con la industria y las empresas. Esta estrategia es innovadora y puede ayudar a vencer algunos obstáculos a medida que las universidades, empresas e industria tengan una mayor interacción.

CAPÍTULO 1

El turno de las preguntas

La esencia de la ciencia: haz una pregunta impertinente y estarás en camino hacia una respuesta pertinente.

Jacob Bronowski, El ascenso del hombre, 1973

La finalidad de la transferencia de tecnología universitaria es que la universidad transfiera los resultados de su investigación a empresas que los desarrollen en nuevos productos y servicios que beneficien a la sociedad. Es una actividad comercial cuyos beneficios van más allá de la oportunidad de hacer dinero e implica la identificación, protección y promoción de los resultados de la investigación universitaria para poder convertirlos en oportunidades de negocio. Normalmente, la universidad le otorga a una empresa la licencia de derechos de uso de los resultados de la investigación. Las empresas entonces invierten en el desarrollo de mejores productos y servicios basados en dichos resultados. La transferencia puede hacerse a empresas existentes o a empresas recién establecidas y suele realizarse mediante licencias de derechos de propiedad intelectual, en particular de patentes.

La justificación fundamental para la TT universitaria es que, algunas veces, la ruta comercial es la mejor manera de obtener beneficios de los resultados de la investigación universitaria. La oficina de transferencia de tecnología se enfoca fundamentalmente en ayudar a los investigadores que quieren apoyo para comercializar los resultados de su investigación.

Este primer capítulo explora dos de las grandes preguntas que deben hacerse las universidades y las OTT y, entre ellas, analiza la manera en que una OTT debería abordar su trabajo y cómo una universidad puede desarrollar un enfoque generoso. La primera sección, “Qué, luego cómo”, invita a las universidades a considerar primero qué es lo que quieren lograr antes de sumergirse en la mecánica de cómo operar las funciones de apoyo a la TT. La sección “Ayuda a los investigadores” analiza el planteamiento de la ayuda que se les ofrece a los investigadores que quieren apoyo para comercializar los resultados de su investigación. Esta es la esencia de cómo una OTT universitaria debería llevar a cabo sus actividades cotidianas: ¿estamos apoyando a los investigadores que quieren ayuda? La sección “Ser generosas” ayuda a que las universidades comprendan que, aun cuando la TT es una actividad comercial, pueden adoptar un enfoque generoso y no deberían presionar para maximizar los beneficios monetarios. Finalmente, “¿Y eso qué?” plantea la pregunta fundamental a nivel de proyecto: “De acuerdo, la información se ve bastante bien y claramente estamos muy emocionados, pero ¿y eso qué?”. Esta es la pregunta que nos hacemos una y otra vez hasta llegar a una respuesta que conecte la ciencia con el público.

Qué, luego cómo

El riesgo que corre una universidad es comenzar por preguntarse “¿cómo debemos hacer esto de la transferencia de tecnología?”, antes de preguntarse “¿qué queremos conseguir con nuestras actividades de transferencia de tecnología?” y qué sería aceptable en la universidad. ¿Qué visión, misión, objetivos, estrategias y plan de acción tiene nuestro programa de transferencia de tecnología? El esquema VMOST (siglas en inglés de visión, misión, objetivos, estrategias y plan de acción) es un modelo útil para trabajar en la respuesta de esta pregunta incial.¹ La visión, la misión y los objetivos ayudan a definir el “qué”, y las estrategias y el plan de acción describen el “cómo”. Es un error comenzar con el cómo, porque entonces la universidad pasará los años siguientes intentando resolver qué es lo que quiere. En este capítulo se tratan la visión, misión y objetivos de la TT universitaria. Las estrategias y el plan de acción se describirán a partir del capítulo 3.

Un programa de TT exitoso ofrece muchos y variados beneficios a todo grupo representativo imaginable, sea cual sea su descripción: sociedad, público en general, ciudadanía, consumidores, clientes, pacientes, gobiernos, universidades, investigadores, maestros e, incluso, administradores. Existen muchas razones por las cuales estos grupos quieren que las universidades sean buenas y, normalmente, mejores en la transferencia de tecnología. Los beneficios pueden considerarse desde perspectivas económicas y no económicas.

No existe aún un marco de referencia establecido o un paradigma de investigación que mida el impacto completo de transferir resultados de investigación; el valor y los beneficios vienen en términos económicos, sociales, culturales y de políticas. La solución recaerá en una combinación de números y narrativas. Los intentos recientes y actuales se tratarán en los capítulos 10 y 11.

La transferencia de tecnología es una actividad a largo plazo, en la cual los beneficios solo son visibles y medibles muchos años después de que la OTT haya realizado su trabajo. Casi nunca es posible predecir el impacto que tendrán a la larga las negociaciones de TT y, en la mayoría de los casos, la evaluación en retrospectiva puede ser excepcionalmente compleja.

Beneficios para la sociedad

Los beneficios para la sociedad en general son más importantes y sustanciales que los beneficios para la universidad. La finalidad de la TT universitaria es utilizar rutas comerciales para transferir la tecnología fuera de la universidad y así favorecer la salud y riqueza de la sociedad.

Los beneficios para la sociedad en su conjunto surgen del impacto que tiene en la gente la transferencia de tecnologías que provienen de la investigación universitaria. La tecnología subyace tras casi cualquier aspecto de la actividad humana. De hecho, es difícil pensar en un ámbito de la vida moderna donde se pueda estar completamente aislado del impacto de la tecnología. La transferencia de tecnología es un mecanismo importante, mediante el cual las empresas adquieren nuevas tecnologías en las que pueden invertir para convertirlas en nuevos productos y servicios para los consumidores, incluyendo medicamentos para pacientes.

La oficina de transferencia de tecnología concederá licencias para el uso de nuevas tecnologías a empresas que crearán productos y servicios nuevos y mejorados, en los casos de éxito. Estos pueden tener un impacto en abordar los desafíos globales más importantes de la actualidad: cambio climático, consumo de energía, envejecimiento de las poblaciones. El reporte McMillan de 2016 sobre buenas prácticas en la TT es muy claro con respecto a las motivaciones y objetivos de la TT universitaria: “Absolutamente todos opinábamos que las universidades transfieren tecnología como parte de su misión de generar un impacto en la sociedad”.2 Los abundantes estudios de caso de impacto en el Marco de Excelencia en Investigación del Reino Unido de 2014 dan muestras sorprendentes de cómo llevan esto a cabo las universidades exitosas (véanse los capítulos 9, 10 y 11).3

Beneficios para la universidad

La oficina de transferencia de tecnología ayuda a la universidad a promoverse dentro de comunidades empresariales, industriales y profesionales más amplias. Los acuerdos que logra la OTT ofrecen buenos ejemplos de los beneficios que la investigación universitaria puede otorgar a empresas y personas. La OTT ayuda a demostrarles a quienes financian la investigación que la universidad tiene el compromiso de promover la transferencia efectiva de tecnología de sus actividades de investigación. Este es un requisito cada vez más importante para la universidad, pues los financiadores de la investigación tienen mayores expectativas en ella.

Varios financiadores de investigación de los sectores público y de beneficencia ofrecen a las universidades concesiones de financiamiento para investigación con base en el desarrollo de resultados de investigación más cercanos al mercado. La OTT ayuda a la universidad a ganar este financiamiento para investigación de tres maneras: gestionando la cartera de propiedad intelectual en la que se basa la solicitud, dando información sobre los planes de comercialización en la solicitud, y apoyando a los investigadores durante las actividades exitosas de transferencia.

El gobierno del Reino Unido ofrece financiamiento a universidades para apoyar sus actividades de tercera misión, cuando esta se identifica como adicional a los principales fines universitarios de enseñanza e investigación. La OTT proporciona parte de los argumentos que expone la universidad para recibir estos fondos. La OTT a menudo está en el centro de los programas de tercera misión de la universidad y tiene una posición que le permite gestionar y realizar actividades con financiamiento estatal.

El gobierno del Reino Unido ofrece financiamiento a las universidades con base en el impacto que tengan sus actividades de investigación en la sociedad (véase el capítulo 11). La OTT contribuirá en las actividades que se efectúan para evaluar el impacto de la universidad y, por lo tanto, en la cantidad de dinero que esta recibe.

La universidad puede involucrarse en transacciones de gran escala que suponen la gestión de su propiedad intelectual y la participación activa de la OTT. Es posible que la oficina no conciba o realice estos acuerdos, pero sin una OTT efectiva y exitosa la universidad podría no ser capaz de lograrlos.

Además, la OTT otorga licencias para el uso de la tecnología y recibe a cambio el pago de regalías. La universidad tendrá un acuerdo establecido sobre cómo se distribuirá el ingreso por regalías entre los investigadores inventores, el o los departamentos de la universidad anfitriona, los fondos de la universidad y la OTT. Los beneficios para el departamento y, finalmente, para la universidad son recursos adicionales, no asignados, que la universidad puede invertir en nuevas actividades prioritarias.

La OTT presenta nuevas solicitudes de patentes y, conforme pasa el tiempo, crea una cartera considerable de estas solicitudes y de patentes concedidas. También trabaja para otorgar las licencias de estas patentes y otros tipos de propiedad intelectual para generar ingresos por regalías. Pero, además, las patentes y los derechos de propiedad intelectual tienen un valor contable para la universidad. Existen varias maneras de valuar las patentes y, aunque ninguna de ellas es perfecta, es razonable adoptar un enfoque conservador, basado, por ejemplo, en la cantidad pagada por patentes.

La OTT ayuda a crear nuevas empresas derivadas, las cuales consiguen inversiones financieras por parte de ángeles de negocios (business angels), capitales semilla y capitalistas de riesgo. Con frecuencia, la empresa gasta este capital en el desarrollo de la tecnología en fase temprana en la universidad, lo que a menudo implica que la empresa financie la investigación en la universidad. Esto es equivalente a cualquier otro programa de investigación financiado por la industria y debe ser gestionado por la función de servicios de investigación de la universidad en condiciones de plena competencia.

La universidad también posee acciones de nuevas empresas derivadas creadas por la OTT. Conforme crecen las empresas de la cartera, la universidad puede esperar recibir dinero por la venta de sus acciones y del pago de dividendos. Sin embargo, este beneficio tardará años en llegar. La universidad tendrá un esquema para distribuir el dinero dentro de la institución, excluyendo, probablemente, a los investigadores, quienes tendrán sus propias acciones de fundador.

Más adelante, la universidad creará una cartera de participaciones accionarias en sus empresas derivadas, y estas participaciones tendrán un valor contable para la universidad. Gestionar esta cartera es complejo y, en su momento, la universidad querrá desarrollar un recurso capaz de gestionar los activos prudentemente, tanto por su valor como por la relación con sus empresas derivadas.

Es probable que una OTT exitosa se involucre en la gestión de otras varias actividades que beneficien a la universidad; por ejemplo, redes empresariales e inversiones en capital semilla. Estas redes le ofrecen oportunidades a la universidad de interactuar con contactos gubernamentales y comerciales, locales e internacionales.

La universidad puede involucrarse en la gestión de fondos de pruebas de concepto y de capital semilla, que se enfocan en el desarrollo de la investigación que sale de la universidad. Estos fondos sumarán al impacto que tiene la investigación universitaria en la sociedad. Además, la OTT puede recibir honorarios por gestión o servicio de los fondos y, en algunos casos, puede participar en el reparto de ingresos o de la comisión de éxito cuando las inversiones de los fondos generen rendimientos significativos. Los investigadores universitarios esperan que la universidad para la que trabajan, o a la que piensan entrar, tenga una OTT competente, con personal capacitado, suficiente presupuesto para patentes, acceso a fondos para pruebas de concepto y acuerdos atractivos para la distribución de ingresos. De este modo, la OTT puede contribuir a la contratación y retención de personal para investigación universitaria.

Existe el temor infundado de que los académicos investigadores que se involucren en la transferencia y comercialización de tecnología se distraigan de sus actividades de investigación y sean menos productivos a nivel científico. Un trabajo de investigación publicado en 2011 ofrece pruebas claras de que este no es el caso.4 Con base en información del 2003, de 105 universidades europeas, el análisis de los autores confirma que la productividad científica de las universidades coincide con mayores niveles de actividad de patentes y mayores niveles de investigación por contrato. También muestra que mayores niveles de actividad de patentes y de empresas derivadas no coinciden con niveles bajos de investigación por contrato, y viceversa, lo que refuta la idea de que la investigación por contrato reduce la cantidad de propiedad intelectual disponible para su comercialización por parte de la OTT.

El perro mueve la cola

El perro es la universidad, con su finalidad, objetivos y actividades de enseñanza e investigación fundamentales, y como repositorio de conocimiento. Esto ha sido así durante siglos en todo el mundo.

La cola es la transferencia de tecnología y todos los beneficios que de ella se derivan. Estos beneficios son los muy bien recibidos subproductos de la actividad medular de investigación. En algunos ámbitos, el de gobierno por ejemplo, el desarrollo económico puede ser el único beneficio de la TT que en realidad parece importar. Este es un gran error, ya que la búsqueda del desarrollo económico desde las universidades, considerando que un subproducto es su función principal, les causará un daño irreparable a las mismas.

Las universidades contribuyen al desarrollo económico, pero esa no es la razón de su existencia.

Ayuda a los investigadores

Durante el tiempo que estuve en Oxford (2006-2016), el éxito de la oficina de transferencia de tecnología (entonces llamada Isis Innovation) empezaba con el entendimiento básico de que existía para ayudar a los investigadores de Oxford que querían apoyo para comercializar los resultados de su investigación. El crédito de este enfoque lo tiene el doctor Tim Cook, director de Isis Innovation entre 1997 y 2006, y mi predecesor en el puesto. La empresa de transferencia de tecnología era propiedad de la universidad, existía para beneficio de esta y era muy claro para todos los involucrados que el motivo de su existencia era ayudar a los investigadores de Oxford que querían apoyo en la comercialización de los resultados de su investigación.

Para decidir lo que había que hacer, cuando intentábamos entender por qué algo salía mal, volvíamos a esta afirmación y nos preguntábamos: ¿estamos ayudando a los investigadores que quieren apoyo para comercializar los resultados de su investigación?

Ayudar a los investigadores de Oxford que quieren apoyo para comercializar los resultados de su investigación

El poder de este enfoque recae en cada palabra y frase, como se describe a continuación.

Ayudar a los investigadores

La ayuda la definen los investigadores, no la OTT. Podríamos creer que les estábamos ayudando con la comercialización, pero no servía de nada a menos que ellos creyeran que lo que hacíamos les ayudaba. Por supuesto, nos esforzamos en explicarles por qué creemos que estamos haciendo algo útil, pero al final, ellos deciden.

Para que la transferencia de tecnología se pueda ver como un servicio, y para muchos un servicio profesional similar al derecho o la contabilidad, tenemos que entender quién es el cliente. La respuesta práctica son los investigadores. Otras respuestas podrían ser la universidad, dependiendo de la constitución de la misma, y el gobierno, dependiendo de dónde vienen el dinero y las instrucciones.

De Oxford

La oferta estaba disponible para todos en todos los departamentos, facultades, institutos y divisiones de la universidad. Posteriormente eliminamos “de Oxford” cuando iniciamos la división de negocios que ayudaba a otras universidades alrededor del mundo a desarrollar sus actividades de TT.

Quieren apoyo

La transferencia de tecnología no es para todos; una institución nunca puede forzar a sus investigadores a hacerla. Hace 25 años, solo le interesaba a una pequeña minoría de académicos e investigadores. Gradualmente, la proporción ha aumentado, y en algunos departamentos de algunas universidades hay una fuerte cultura a favor de la comercialización y la participación con la industria. La OTT se esfuerza en incentivar a los investigadores a participar (mercadotecnia interna), pero si no quieren hacerlo es su decisión. La cultura entre los investigadores de las universidades del Reino Unido ha pasado de estar en contra, a no estar en contra, a estar a favor (con la advertencia, generalmente, de que no están forzados a hacerlo). Les preguntábamos a los investigadores “¿quiere que sigamos o cancelamos el proyecto?”.

También les preguntábamos qué esperaban de la OTT. Los investigadores no son todos iguales ni quieren las mismas cosas; sus motivaciones son diferentes. Estas son tres posibles categorías: 1) los investigadores se sienten con la obligación de contactar a la OTT para conseguir financiamiento para la investigación que les permita proseguir con su interés fundamental; es decir, la investigación misma; 2) el investigador quiere que los productos de su investigación tengan un impacto en la sociedad, más allá de la academia y de las publicaciones académicas, pero sin estar muy involucrado. Por ejemplo, los médicos clínicos que realmente no quieren involucrarse en la comercialización pero quieren apoyarla para que se desarrollen productos de su investigación que beneficien a la gente; 3) el investigador tiene la motivación directa de involucrarse en la comercialización de la tecnología: quiere establecer una compañía o respaldar una licencia, tiene una gran idea, quiere hacer dinero, quiere crear impacto y quiere invertir tiempo para que esto suceda.

Si un investigador no quiere involucrarse en la comercialización, la OTT debe aceptarlo y dejar en paz al investigador. No debería ser una obligación para el investigador, y no querer hacerlo es una postura perfectamente lógica y sensata. No es que algo esté mal y requiera arreglarse.

Comercializar

Tenía que haber una perspectiva comercial, esa era la instrucción de la universidad. Para mucha gente en el Reino Unido, el impacto ha cambiado esto, y las universidades necesitan tener muy claro si quieren o no comprometer sus actividades de TT en oportunidades en las que no hay una perspectiva comercial. Cualquier respuesta es válida, siempre y cuando sea clara. Si la instrucción es ir más allá de lo comercial, pero solo nos evalúan por los beneficios comerciales, es ahí donde la confusión puede comenzar a ocasionar problemas. Una perspectiva comercial no asegura el éxito comercial, obviamente, pero al inicio buscábamos la oportunidad comercial: si protegemos la propiedad intelectual, si patentamos esto, ¿podemos ver cómo lograr un acuerdo comercial que haga que el dinero regrese? Algunas veces la ruta comercial es la mejor manera de obtener beneficios de los resultados de la investigación universitaria.

Su investigación

Sin importar la posición con respecto a la propiedad legal y las discusiones que surjan en torno a ello, no hay ninguna duda de que los investigadores hacen el trabajo de investigación y la ven como propia. La titularidad en la práctica puede ser de la universidad y la OTT (como se verá en el capítulo 4, la titularidad legal puede ser de la universidad), pero la titularidad emocional es claramente de los investigadores. Quitársela no funciona y es un error intentarlo. Por supuesto, tampoco es algo que usted querría hacer; la TT no tendría éxito sin la participación activa de los investigadores. Las empresas compran e invierten en la investigación y los investigadores, no en la OTT ni en el director de TT.

La palabra fundamental es ayuda.

Actualmente, en algunas universidades, la afirmación podría modificarse para reflejar un enfoque más amplio y en evolución y la hegemonía del impacto. Por ejemplo, la afirmación podría ser “ayudar a los investigadores que quieran apoyo para transferir los resultados de su investigación” o “ayudar a los investigadores que quieran apoyo para que los resultados de su investigación generen impacto”, o aun más general, “ayudar a los investigadores a contactar con alguien interesado en su investigación”.

Todas estas opciones son buenas, pero lo más importante es la actitud del personal de la OTT.

Nadie, en ningún momento, dice que la finalidad principal de la OTT es ganar dinero, salvo los desinformados, o algunas veces, directivos de la universidad. El nivel de incomprensión entre los directivos de la universidad puede ilustrarse con un ejemplo que sucedió en Oxford a mediados de la década del 2000. La universidad iniciaba un proceso de auditoría interna y había designado a un despacho de contadores para llevarla a cabo. Comenzarían por la OTT, y yo, como director, pensé: “Está bien, no hay nada que ocultar y podemos aprender algo”. Los contadores se centraron solamente en nuestros flujos de ingresos, aun cuando se les explicó el propósito general y las prioridades de la OTT, como se habían acordado con la universidad. De nuevo dije: “Está bien, son contadores, es lo que hacen”. Aunque luego resultó que la OTT fue su punto de partida porque la universidad la identificó como el área con más probabilidades de salvarla de un déficit financiero.

Ser generosas

Durante décadas, la industria y los inversionistas han criticado a las universidades, a menudo abiertamente, por ser difícil trabajar con ellas, por ser lentas, poco confiables y ambiciosas, y por sobrevalorar la propiedad intelectual.5 El gobierno toma nota de estos puntos porque a los gobiernos realmente les interesa mantener contenta a la “industria”. Las universidades critican con delicadeza a la industria y a los inversionistas por ser difícil trabajar con ellos, por ser lentos, poco confiables, ambiciosos y por subestimar la propiedad intelectual. A los gobiernos les importan las universidades, pero no tanto como la industria.

Afortunadamente, estas actitudes están cambiando a medida que la industria, los inversionistas, el gobierno y las mismas universidades empiezan a comprender la complejidad y las motivaciones involucradas y modifican sus enfoques.

Una universidad debería ser tan generosa como le sea posible en asuntos de transferencia de tecnología. La introducción del “impacto” en el Marco de Excelencia en Investigación de 2014 (REF, Research Excellence Framework) como una medida de la excelencia de la investigación universitaria ha cambiado la manera en que las universidades en el Reino Unido piensan y hablan acerca de la TT. Ahora se hace mucho más énfasis en el impacto que tienen las actividades universitarias en el mundo exterior y menos en el ingreso potencial para la universidad y otros actores por estas actividades.

Para mucha gente involucrada en la TT esto no es un cambio; sabemos desde hace décadas que la TT no es la solución para las finanzas de la universidad, y nuestras prioridades han sido, en primer lugar, transferir tecnología, y en segundo, hacer dinero. Sin embargo, los administradores de mayor autoridad de la universidad están cambiando su manera de pensar. El índice de Impacto del REF los ha alentado a enaltecer los aspectos no financieros de la TT y les ha permitido reducir la presión por generar utilidades que tenía la oficina de transferencia de tecnología. El cambio es reciente y aún está en progreso. Se siguen debatiendo las consecuencias, lo que hace que surjan importantes cuestiones prácticas que la universidad debe atender, sobre todo, cómo financiar la OTT.

El próximo ejercicio del REF está previsto para 2021, y la ponderación del impacto aumentará del 20 al 25% del total de puntos disponibles, lo que tendrá consecuencias financieras directas potencialmente importantes.6

Cómo gestionar la participación accionaria de una empresa derivada

Este se ha convertido en el tema principal de debate sobre los enfoques de las universidades hacia la comercialización, y se expone con detalle en el capítulo 6. El debate se centra en la proporción de acciones que la universidad quiere, con relación a cuántas acciones reciben los investigadores fundadores. En 2017, el Imperial College y el Imperial Innovations anunciaron el lanzamiento del programa Founders Choice: “Además del programa existente para empresas derivadas de Imperial Innovations, que ofrece participaciones accionarias aproximadamente iguales a las de la OTT y a los fundadores, ahora los académicos tendrán la oportunidad de retener hasta el 95% de la participación”. 7

Las opciones para los investigadores académicos fundadores en Imperial parecen ser alrededor del 50% y mucha ayuda o 95% y algo de ayuda. Este es un ejemplo de una universidad que elige ser más generosa porque cree que esto traerá como resultado más cosas buenas; mayor impacto, sin importar el dinero. Esta es una muy buena idea, y hay que felicitar al Imperial. Al tener solo 5% de acciones de fundadores, Imperial avanza a la par de las superestrellas mundiales, Stanford y MIT, a menudo elogiadas por los inversionistas y el gobierno, predispuesto por cabildeos, por querer solo el 5% de participación en sus empresas emergentes.

El reto del Imperial College y otros actores involucrados en Founders Choice será cómo resistirse a apoyar a quienes deciden que no quieren ayuda pero que la necesitan. Es probable que haya un incremento gradual de quienes utilicen el Founders Choice para tener más acciones, sin que se produzca la esperada disminución de recursos que utiliza la OTT en ayudar. La oferta del Imperial College se describe como un proyecto piloto, inicialmente por 18 meses. Suponiendo que los académicos rigen, como suele suceder en las universidades más importantes, en un par de años el Imperial tendrá un gran número de pequeñas participaciones accionarias y, como el Imperial es inteligente, habrá encontrado una manera de invertir en rondas subsiguientes que parezcan atractivas.

Se está complicando en algunos aspectos, pero simplificando en otros: una percepción gradual de que las acciones de fundador no generan mucho dinero en compañías respaldadas por múltiples rondas de inversión; así que hay que preocuparse menos por ellas y enfocarse más en que haya interés en inversiones subsiguientes gestionadas por profesionales.

Sin embargo, hay otro ejemplo de esta flexibilidad que no funcionó particularmente bien. Los investigadores fundadores de una empresa derivada de otra universidad no querían ayuda; insistieron en que no la necesitaban y lo único que querían era que la OTT le concediera la licencia de propiedad intelectual (PI) a la empresa derivada. La universidad accedió a recibir una participación accionaria más baja de lo normal. Resultó que la empresa que planeaban no estaba tan lista como los investigadores pensaban, ellos tampoco estaban tan listos como creían y la participación de la OTT consumió tanto o más tiempo que el habitual.

Otra universidad sugirió ofrecer un menú, en el que los investigadores pueden seleccionar el tipo de nivel de apoyo: a, b, c, o d. “Por favor, queremos ayuda con las presentaciones a los inversionistas, pero no requerimos de ninguna ayuda para negociar los términos, y un café exprés para terminar.” “Muy bien, el costo es 22%.” Esa es una idea complicada, puede ser difícil de explicar y, definitivamente, se presta a manipulación por parte de los investigadores, quienes pueden desconfiar del apoyo principal.

Cómo gestionar las regalías de licencias

Hoy en día no se habla mucho de esto. Parece estar establecido que el ingreso por licencias se reparta equitativamente entre tres grupos: los investigadores involucrados, los departamentos involucrados y, esencialmente, la universidad (incluyendo a la OTT), una vez que los gastos externos (principalmente de patentes) se hayan recuperado. Los debates acerca del capital de las empresas derivadas no han alcanzado a las regalías.

Cómo costear el programa de TT

Ahora que los administradores de mayor autoridad de la universidad pueden admitir abiertamente que es poco probable que su programa de TT genere dinero, ya que esta no es su razón de existir, se está revisando la cuestión de cómo costearlo. Esto es bienvenido y necesario, un ejemplo de que no se puede tener todo: si quiere una buena OTT, tendrá que pagar por ella.

El Higher Education Innovation Funding (HEIF) [Fondo para la Innovación en la Educación Superior] del gobierno del Reino Unido es una importante fuente de financiamiento para la transferencia de tecnología y conocimiento.8 Las grandes universidades de investigación reciben £3 millones o más al año, suficiente para financiar una OTT decente, dependiendo del presupuesto para patentes y los modelos de distribución financiera. Sin embargo, las universidades comparten sus subvenciones del HEIF entre muchas funciones e iniciativas de apoyo. Cuando comenzó el apoyo del HEIF, en el 2000, no estaba realmente en el radar financiero de las universidades, y las OTT tenían acceso a la mayor parte, o a la totalidad del mismo. Conforme creció el tamaño de las subvenciones del HEIF, y a partir de la crisis financiera global del 2007 que llevó a las universidades a perseguir todas las fuentes disponibles de ingreso, el dinero del HEIF se ha extendido a un rango creciente de iniciativas de innovación dentro de las universidades.

Si se considera la TT como un servicio fundamental, como las bibliotecas y la administración de la investigación, por ejemplo, quizá debería formar parte de las tasas centrales que se otorgan a los departamentos; sin embargo, la universidad puede gestionar la asignación de costos, y todo eso. Se podría establecer que la cantidad total gastada (o “invertida”) en TT fuera una proporción razonable del volumen de investigación de la universidad. ¿Deben vincularse de alguna manera las tasas que erogan los departamentos con el volumen de investigación, la cantidad de personal de investigación activo o al capricho del jefe del departamento, independientemente de que el departamento lo quiera o no?

La OTT debería quedarse con una proporción del ingreso que ha generado, ¿pero cuánto? El entusiasmo exagerado sobre las posibilidades futuras de generar ingresos altos suele llevar a debates sobre el nivel de tasación y éxito con el que la OTT puede comenzar a autofinanciarse. Lo que ha cambiado es la búsqueda de este objetivo de autofinanciación y la percepción de que la curva aumentará inevitablemente hacia la obtención de beneficios. Es casi seguro que esto no va a suceder, así que dejemos de planear pensando en que lo hará. El capítulo 4 incluye un marco de referencia para el modelo financiero de una OTT. Los costos principales son personal, costos externos de patentes y costos de mercadotecnia. Sería mucho mejor que la OTT se financiara en su totalidad como un servicio fundamental, y que la universidad decidiera cómo distribuir el ingreso que pueda generar después.

¿Qué tan generosa puede ser una universidad?

Las universidades quieren más dinero. El departamento de Griego quiere más dinero para enseñanza e investigaciones importantes; el departamento de Epidemiología quiere más dinero para enseñanza e investigaciones importantes; el departamento de Administración quiere más dinero para mejorar las prácticas y ofrecer más apoyo. Las universidades ven la TT, las empresas derivadas, las licencias y todo eso como una posible fuente de dinero, y no quieren, o no pueden, resistirse a la tentación de un ingreso sustancial, y son reticentes a ceder ante un posible premio financiero.

El Impacto REF ha puesto en relieve cómo las diferentes formas de participación externa de las universidades, incluyendo la TT, les generan beneficios, más que dinero. Aunque, por supuesto, los puntajes de Impacto contribuyen a las calificaciones del REF, lo que se traduce directamente en financiamiento estatal; Impacto es igual a REF, que es igual a dinero. Entonces, tal vez aún se trate de dinero, solo que con un modelo distinto. ¿Cuál es la tasa de cambio entre la participación de un departamento en la posible bonanza de una empresa derivada y el financiamiento para la calidad de la investigación (QR, Quality of Research; el principal financiamiento estatal del Reino Unido relacionado con la calidad de la investigación en la universidad), para obtener una calificación REF más alta?

Hay temas que la universidad debe considerar. ¿Puede darse el lujo de ser diferente de sus pares, calificadoras y competidores? Sí, hasta cierto punto, si está convencida y dispuesta a mostrar liderazgo. ¿Puede permitirse entrar en conflicto con la ley de organizaciones benéficas, en términos del uso de sus activos? Claro que no; pero esto es más una distracción que un tema que defina una política.

Las universidades están cambiando su actitud hacia los beneficios de la TT, y volverán a hacerlo. Imagine una universidad del Reino Unido tan segura de los beneficios generales que se derivan de una OTT con los recursos apropiados, que esté dispuesta a financiarla año tras año, reteniendo solamente participaciones modestas y poco polémicas de las regalías y las empresas derivadas, sin temor a las acusaciones de estar perdiéndose de la “gran oportunidad”, cosechando elogios de académicos, empresas, industria, inversionistas, gobierno y pares alrededor del mundo.

¿Y eso qué?

“¿Y eso qué?” es la pregunta que el director de transferencia de tecnología tiene que hacerse una y otra vez para tratar de descifrar cómo los apasionantes resultados de la investigación pueden presentarse como una posible oportunidad comercial. Esta pregunta está en la cabeza del director de TT; no debe externarla de esa manera a los investigadores a menos que su relación sea estrecha y los investigadores comprendan la naturaleza del reto.

“¿Cuál cree que sea la importancia de estos resultados en términos de cómo se puede seguir desarrollando la tecnología?” y “¿puede visualizar cómo podría desarrollarse esto en nuevas terapias?”. El director de TT también necesita establecer “¿qué tan lejano cree que esté esto de incorporarse a productos existentes o convertirse en un nuevo producto?” y también, “¿qué compañías cree que puedan interesarse en esto?”.

El director de TT necesita ser capaz de traducir los apasionantes resultados de la investigación, del lenguaje de investigación científica al lenguaje de los negocios. Una forma de ver esto es imaginarse a usted mismo sentado en un autobús que se ha descompuesto. Lleva esperando un buen rato y, para pasar el tiempo, que parece interminable, entabla conversación con su vecino, inevitablemente acerca de su línea de trabajo.

La forma de hacerlo, aunque sea con vibrato (entusiasmo), no es: “Trabajo en una oficina de transferencia de tecnología universitaria en la Universidad North South y el año pasado solicitamos la sorprendente cantidad de 123 patentes nuevas y firmamos 37 acuerdos de licencias, cuyo ingreso en regalías fue de 74 mil dólares, dos acuerdos de opciones, los cuales son una especie de periodos de evaluación, y establecimos dos nuevas empresas que obtuvieron financiamiento de ángeles de negocios”.

Si en lugar de eso dice, “Trabajo con científicos en el Departamento de Ingeniería de Transporte en la Universidad North South e intentamos desarrollar y vender una nueva topología de motor con armadura segmentada y sin yugo, e increíbles densidades de potencia y torque”, puede que llame la atención de algunos, especialmente si tiene mucha suerte y está sentado junto a un entusiasta de los automóviles.

Para que la posibilidad de atraer audiencia sea mayor, enfóquese en que puedan identificarse con su trabajo. Por ejemplo, “Ayudé a crear una nueva compañía que desarrolló un nuevo e increíble motor eléctrico para autos, del tamaño aproximado de un plato, que se sujeta en cada rueda; y un auto con estos motores tiene el récord de velocidad en tierra para autos eléctricos”. No solo es un lenguaje más práctico, sino que fluye fácilmente hacia los temas más familiares de autos eléctricos y cambio climático.

Las tecnologías aplicadas en salud ofrecen ejemplos inmediatos, ya que las probabilidades de que su vecino conozca a alguien con cáncer, demencia, diabetes o lesiones en la cadera son altas. Aunque desde la TT usted no esté tan cerca de la acción real, explicar cómo está ayudando a encontrar terapias, vacunas, curas y pruebas para estas condiciones, y al trabajo de los investigadores en la universidad, es intrínsecamente interesante.