VernetztArbeiten: Soziale Netzwerke in Unternehmen E-Book

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 224

Beschreibung

Work out loud! Arbeiten in und mit sozialen Netzen Facebook, Instagram, YouTube: Soziale Netzwerke und Messenger sind aus unserem privaten Alltag kaum mehr wegzudenken. Dort teilen wir Nachrichten, chatten mit Freunden. Was im Privaten gut funktioniert, nutzen wir auch immer mehr beruflich: WhatsApp Gruppen mit Kollegen und Teamleitern und Kontaktanfragen von Kunden und Chefs via LinkedIn waren erst der Anfang. Soziale Business-Netzwerke sind die nächste Stufe der Zusammenarbeit. "Social Collaboration" und "Working out loud" heißen die Zauberformeln in einer immer schneller und digitaler werdenden Welt. 15 internationale Autoren zeigen Ihnen, wie Sie Social Media, Apps und Tools erfolgreich in Ihre Unternehmenskultur integrieren und mit vernetztem Arbeiten Produktivität und Mitarbeitermotivation steigern. Verständlich und praxisorientiert geben sie Ihnen Arbeitsmethoden an die Hand und erklären das Warum, Was und Wie: •Ob Slack, Jive oder Yammer: So verändern soziale Technologien unser Arbeitsleben • Von Wissensmanagement und Teamentwicklung bis Social-Media-Marketing: Nutzen und Einsatzmöglichkeiten der neuen Tools •Microblogging, Intranet und Co. – welche Technologien Ihr Unternehmen erfolgreicher machen und welche Social-Media-Tools Sie wann benutzen sollten •Die richtige Strategie: Was funktioniert und was sollten Sie lieber lassen? •Lernen Sie aus Erfahrungen, Erfolgen und Misserfolgen internationaler Unternehmen und setzen Sie die Erkenntnisse in Ihrer Firma um! Best of Social Media – Soziale Plattformen und Collaboration Tools als Erfolgsfaktor Starre Top-Down-Hierarchien sind nicht mehr zeitgemäß – sie behindern den Informationsfluss, verlangsamen Entscheidungsprozesse und unterbinden Kreativität. Soziale Medien ermöglichen und erleichtern das Teilen von Wissen und Best Practices und heben die Zusammenarbeit mit Kollegen, Externen und Kunden auf eine neue Stufe. So wird jeder Mitarbeiter zu einem starken Knotenpunkt im Erfolgsnetz Ihres Unternehmens!

Leseprobe

#VernetztArbeiten

Soziale Netzwerke in Unternehmen

Ideengeberin, Koordinatorin und Autorin

Isabel De Clercq (Belgien)

Autorin und Lektorin (der Originalausgabe)

Alison Williams (Belgien)

Autoren

Lee Bryant (Vereinigtes Königreich)

Damian Corbet (Vereinigtes Königreich)

Veerle Eylenbosch (Belgien)

Ragnar Heil (Deutschland)

Paul Miller (Vereinigtes Königreich)

Geert Nijs (Belgien)

Céline Schillinger (USA)

Simon Terry (Australien)

Christophe Vanden Eede (Belgien)

Jan Van Oudendycke (Belgien)

Saskia Van Uffelen (Belgien)

Mathias Vermeulen (Belgien)

Rita Zonius (Australien)

Übersetzerin

Britta Fietzke

Das Original „Social Technologies in Business – connect|share|lead“ erschien im Juni 2017 bei „die Keure“ in Belgien. © die Keure und Isabel De Clercq

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Copyright: FAZIT Communication GmbH

Frankfurter Allgemeine Buch, Frankenallee 71 – 81,

60327 Frankfurt am Main

© Isabel De Clercq

Umschlag: Uwe Adam, Freigericht, www.adam-grafik.de

Titelgrafik: ©Shutterstock

Satz: Jan Walter Hofmann

Druck: CPI books GmbH, Leck

Printed in Germany

1. Auflage, Frankfurt am Main 2018

ISBN 978-3-96251-024-4

eISBN 978-3-96251-052-7

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

„Ein Knowledge-Worker schadet dem Unternehmen, wenn er sein Wissen nicht teilt.”

(Isabel De Clercq)

Inhaltsverzeichnis

Prolog: Im Hotel Mandarin Oriental

Vorwort

Wie man das Beste aus diesem Buch herausholt

Ein Tritt in den Hintern: Warum Sie die Sozialen Netzwerke nicht bewerben sollten

1Ideen

Die Hierarchie wird vom Digitalen untergraben

Lesen Sie das nächste Kapitel, um die zentralen Konzepte dieses Buches zu erforschen: sozial und digital.

Argumente, um Ihre Führungsriege zu überzeugen

Zehn Anmerkungen zu Ihrem Social-Network-Project und zehn Reaktionen, um Kritik zu entkräften

Vom Diktator zum Influencer – Führung in der neuen, digitalen Arbeitswelt

Dumme Unternehmen in der Netzwerk-Ära entwirren

Der social CEO

2Tools

Günstige und einfach zu nutzende Tools für das Teilen von Wissen

Soziale Netzwerke für Unternehmen für dummies

Wie man das richtige Soziale Netzwerk für sein Unternehmen wählt

Automation und Integration: existentiell für ein erfolgreiches Soziales Netzwerk für Unternehmen

3Methoden

Wichtige Faktoren für den Erfolg Ihres Unternehmens

Die acht typischen Barrieren

Ein kahler Mann. Ein bärtiger Mann. Und eine rothaarige Frau. Die Dreifaltigkeit des Working Out Louds

15+ Dinge, die man nicht tun sollte, wenn man die Sozialen Technologien promoten will

Wie man mit der Informationsüberlastung umgeht

Chats, Gespräche und Zusammenarbeit

4Fallstudien

Wie ein Experiment viral wurde, Fallstudie KBC

Wie man die Führungsriege und die Mitarbeiter ausbildet, Fallstudie KBC

Wie hierarchische Grenzen die Veränderung vorantreiben, Fallstudie KBC

Wie man eine Charta aufsetzt, Fallstudie Daikin Europe

Wie man eine Digitale Akademie aufbaut, Fallstudie ENGIE

Wie man das „Umgekehrte Mentoring“ aufbaut, Fallstudie ENGIE

Wie die Sozialen Technologien Leben retten, Fallstudie Sanofi Pasteur

Wie man auf organische Weise organisatorische Dynamiken aufbaut, Fallstudie Telefónica

Die Co-Autoren unseres internationalen Teams

Bücher, Podcasts und Blogs, die uns inspiriert haben

Endnoten

Prolog: Im Hotel Mandarin Oriental

Oktober 2016: Ich traf mich mit Jan Van Oudendycke, einem der Mitautoren dieses Buches, in London. Wir sprachen über den digitalen Wandel und den Einfluss der Sozialen Technologien. Und all dies umgeben vom stattlichen Ambiente des Hotels Mandarin Oriental.

Wenn man das Hotel betritt, fühlt es sich an, als begebe man sich auf eine Zeitreise. Die majestätischen Treppen in der Eingangshalle, die zeremoniellen Uniformen der Hotelangestellten und die Mahagonimöbel: All dies verkörpert den Glanz einer Zeit, in der das Britische Weltreich sich noch über einen Großteil der Welt erstreckte, eine alte Welt ohne Computer oder mobile Endgeräte.

Jan und ich saßen neben arabischen Damen mit hochhackigen Schuhen und Schleiern, die ihren Fünfuhrtee genossen. Wir redeten stundenlang über den Wissensaustausch in Sozialen Netzwerken für Unternehmen (engl.: enterprise social networks), das Monopolende des physischen Arbeitsplatzes und die Möglichkeiten, die sich für Einzelpersonen, Teams und Organisationen aus dieser Technologie ergeben.

War es vielleicht die kosmopolite Umgebung? Oder die Energie, die im Laufe unseres Gesprächs entstand? Oder vielleicht sogar dieser Widerspruch zwischen dem alten Dekor und unserem modernen Gesprächsthema? Ich weiß es wirklich nicht. Aber nachdem ich das Mandarin Oriental schon wieder verlassen hatte, wurde diese Stimme in mir laut, die verlangte: „Bring all diese inspirierenden Menschen zusammen, die du über die Sozialen Medien kennengelernt hast; bitte sie, ihr Wissen und ihre Expertise für mehrere Kapitel eines Buches zusammenzutragen; trage diese wunderbare Ideologie, die die Sozialen geworden sind, nach draußen!“

Und das habe ich getan. Ich habe all diese Gleichgesinnten über Skype, Facebook und Twitter zusammengebracht – aus Australien, den USA, dem Vereinigten Königreich, Deutschland und Belgien. Im November des gleichen Jahres hatte sich unser Team somit gefunden und wir begannen über die Weihnachtsfeiertage damit, unsere Texte zu schreiben.

Die Sozialen Netzwerke sind so eine wunderbare Ideologie

Im Laufe dieses Buches wird Ihnen immer wieder eine wiederkehrende Schwärmerei auffallen; ein konstantes Flüstern in Ihrem Ohr, das die positive, transformative Kraft der Sozialen Netzwerke immer wieder hervorhebt: Sie ermöglichen und erleichtern die Verbindungen zwischen Menschen und Ideen, und diese Verbindungen helfen beim Wachstum von Individuen und Organisationen gleichermaßen.

Die Autoren dieses Buches glauben fest daran, dass Technologie die Emanzipation des Knowledge-Workers hervorgerufen hat. Sie glauben außerdem, dass die Technologien Organisationen dabei helfen, besser zu werden, da Menschen anhand von Interaktion und Wechselbeziehungen Werte schaffen können.

Die Sozialen Netzwerke sind einfach eine wunderschöne Ideologie.

Ein Buch über Digitales?

„Du willst doch nicht allen Ernstes ein Buch über etwas Digitales schreiben? Ein gedrucktes Buch über etwas Digitales?“ Diese Frage wurde mir mehrfach gestellt. Die Frager hatten Recht. Es gibt kein einziges rationales Argument, das meine Wahl unterstützen würde – schließlich gibt es keine Hyperlinks und keine soziale Dynamik in einem Buch.

Ich möchte ehrlich mit Ihnen sein: Als ich klein war, liebte ich den Geruch von Bibliotheken. Ich kam jeden Samstag mit einem Bücherstapel aus der Bücherei nach Hause. Selbst jetzt gehe ich jeden Samstag in die Buchläden in Antwerpen. Ich schaue mich um, bewundere die Umschläge und blättere die Bücher durch, um die unterschiedlichen Texturen des Papiers zu fühlen. Elegante und wohlausgesuchte Schriftarten machen mich glücklich. Mein Haus quillt über vor Büchern. Und wenn wir im Urlaub sind, liege ich immer mit einem Buch und einem Bleistift am Strand, damit ich die schönsten Sätze einkringeln kann. Meine Tochter, die mehr ein Fan von Naturwissenschaften ist, lacht mich dann immer aus.

Vergeben Sie mir also bitte, dass ich mich für das Medium Buch entschieden habe.

Ich hoffe wirklich, dass Sie dieses Buch nicht jungfräulich weiß lassen. Machen Sie Eselsohren in die interessantesten Seiten! Markieren Sie die Sätze, die Sie inspirieren! Stibitzen Sie die Tipps und teilen Sie sie in den Sozialen Medien! Skypen Sie mit Autoren, um ihnen zu sagen, warum Sie mit ihnen einer Meinung sind – oder eben nicht, oder teilen Sie einfach Ihren Enthusiasmus! Folgen Sie uns auf Twitter, LinkedIn oder der Facebook-Seite dieses Buches!

Dieses Buch ist nur der Anfang für andere Verbindungen, andere Gespräche, andere Dialoge. Wie ich schon sagte, die Sozialen Netzwerke sind so eine wunderschöne Ideologie.

Und vielleicht treffen wir uns eines Tages. An dem Ort, an dem alles begann: dem Mandarin Oriental in London.

Antwerpen, den 8. März 2017

Vorwort

Lee Bryant

Es war das Jahr 2002, als ich das erste Mal die Macht der einfachen, sozialen Tools erkannte, die die Koordination und Organisation unserer Arbeit und der damit verbundenen Kommunikation veränderten. Verglichen mit den komplizierten, web-basierten Plattformen für die Wissensverbreitung, die meine Firma damals gerade aufbaute, waren Blogs elegant, günstig und einflussreich. Gleichzeitig schienen Wikis die ultimative und einfache Lösung für die Weitergabe von Wissen zu sein. Statt also einen perfekt designten Oberbau zu erschaffen – wie wir es zu diesem Zeitpunkt gerade taten – und dann die Menschen davon zu überzeugen, daran teilzuhaben, verkörperten diese Tools alles, was die Philosophie des Cluetrain Manifestos proklamierte: Der beste Weg, ein Netzwerk aufzubauen, ist, „kleine Dinge lose miteinander zu verbinden“.

Ich erinnere mich noch an die frühen Gespräche zwischen den Pionieren der Blogs. Sie waren wunderbare Beispiele für Ehrlichkeit und Großzügigkeit, aufbauend auf den Beiträgen von anderen und mit dem Streben, das kollektive Wissen zu vergrößern. Diese Community entwickelte später das Teilen von Links und das Taggen; Folksonomien als Gegenstück zu den zentral entwickelten Taxonomien; und diverse Richtungen an Sozialen Netzwerken. Diese Community war außerdem richtungsweisend in der Chatbenutzung als Aktivitätenanzeige – eine Idee, die erst jetzt wirklich Fuß in Unternehmen fasst, Dank des Aufstiegs von Slack und Microsoft Teams.

Wir erkannten damals schon die Zeichen der Zeit und gründeten eine neue Firma, Headshift, um diese Herangehensweise zu verfolgen. Ich arbeitete das nächste Jahrzehnt daran, diese neuen sozialen und digitalen Technologien innerhalb von größeren Unternehmen zu etablieren – mit der Hoffnung, dass dies die Koordination der Arbeit vermenschlichen und verbessern würde. Es war ein harter Kampf gegen eher traditionelle und abwärtsgerichtete (Top-Down) Ansätze, die man der IT und dem Arbeits-management entgegenbrachte.

Vielleicht war ich damals etwas naiv, als ich fest an McLuhans Sinnspruch glaubte: „Wir prägen unsere Tools und dann prägen unsere Tools uns.“ Und daran, dass seine Ideen unweigerlich zu einem Rückgang der Hierarchie und dem bürokratischen Management als dominantes organisatorisches Modell führen würden. Dieser Sinneswandel hat bis zu einem gewissen Grad stattgefunden, und eine ganze Generation ist mit der Idee aufgewachsen, dass die Internettechnologie sie in ihrer Zusammenarbeit stärken kann – ohne dass man ihnen sagen muss, was sie zu tun haben, als wären sie Kinder oder Fabrikarbeiter im 19. Jahrhundert. Während aber neue Start-ups diese alten Modelle ad acta legten, bestand die größere und härtere Aufgabe darin, schon existierende Unternehmen zu reformieren.

Es ist sogar in der Tat so, wie die Autoren in diesem Buch deutlich machen, dass es keine Frage der Technologie ist, sondern vielmehr eine der Kultur, Struktur, Führung, des Verhaltens und Erlernens neuer Arbeitswege. Dies ist eine wahre Herausforderung für die, die sich damit beschäftigen, Betriebsmodelle für Unternehmen des 21. Jahrhunderts zu designen und definieren – es ist überaus schwer, aus einem funktionalen, wenn auch geteilten Unternehmen ein in sich verbundenes Unternehmen zu machen. Um diesen Wandel – ein Weg zu menschlicheren, verbundeneren und somit effektiveren Unternehmen – zu beschleunigen, müssen wir uns in allen Aspekten dieser Herausforderung weiterbilden. Das ist einer der Gründe, weshalb ich solche Beiträge wie die, die Sie jetzt gleich lesen werden, so wichtig finde. Sie zeigen einige der wichtigsten Themen auf, ohne dass man als Leser jedoch ein spezielles Wissen braucht, um sie zu verstehen.

Wie Isabel im folgenden Kapitel zeigen wird, muss man dieses Buch nicht von vorne nach hinten durchlesen. Es soll vielmehr als Inspiration dienen, in die man mal hier und mal da eintauchen kann, oder als Wegweiser zu Bereichen und Themen, die Sie vielleicht später noch weiter erforschen möchten; natürlich sollten Fallstudien willkommen geheißen werden, in einer Welt, in der das Verhältnis zwischen denen, die über ein Thema reden, und denen, die wirkliche Erfahrung mit diesem Thema haben, eher – gelinde ausgedrückt – kopflastig ist.

Meine eigenen Erfahrungen haben gezeigt, dass etwas nicht passieren wird, nur weil es sinnvoll oder gar unumgänglich scheint. Erfahrene Marktbeobachter erinnern uns schließlich immer wieder daran, dass Märkte länger irrational handeln, als individuelle Investoren flüssig bleiben können. Wir können davon ausgehen, dass viele Manager es sich nicht leisten können, so weiterzumachen wie bisher, auch wenn die Angestellten, Kunden, Investoren und Märkte es erlauben. Stattdessen müssen sie sich für das Wohl der eigenen Firma neu organisieren, umdenken und neu ausstatten.

Daher ist einer der wichtigsten Schritte, den wir tun können, die Manager zu erkennen und zu unterstützen, die all dies schon verstanden haben, also unsere Zeit darin zu investieren, die positiven Aspekte herauszuarbeiten und ihnen zu zeigen, wie eine neue Herangehensweise dabei helfen kann, mehr zu schaffen (auch und vor allem für die Zukunft), statt nur die alte Maschine für ein paar Jahre am Laufe zu halten. Aus diesem Grund befassen sich die Kapitel, die auf das Thema der Führung folgen, mit neuem Verhalten, wie dem Working Out Loud, und neuen Herangehensweisen, wie dem Umgekehrten Mentoring – beides hilfreiche Startpunkte.

Soziale Technologien werden inzwischen so umfassend genutzt und sind so einfach zu bekommen, dass sie schon unscheinbar wirken. Neue Organisationsstrukturen und -praktiken werden unterdes von einigen der erfolgreichsten, wachstumsstärksten Firmen verwendet und nicht mehr als riskant oder unsachlich angesehen. Es gibt einen verbreiteten Konsens – sogar unter Managern der überaus traditionellen Firmen –, dass das alte System des bürokratischen Managements für die Anforderungen der modernen Märkte, die verbundenen Produkte sowie die kompetenten Kunden und Angestellten nicht mehr geeignet ist. Statt also die Firma, die sie so gut bezahlt, auf die Zukunft vorzubereiten, fallen selbst diese Manager leider eher aufgrund ihrer Abwesenheit auf. Regungslosigkeit ist gefährlich und sie kann nur durch kontinuierliche Bewegung überwunden werden.

Dies kann nicht mithilfe eines Buches oder einer Idee oder gar einer Methodik erreicht werden. Aber ich bin der festen Überzeugung, dass wir in der Pflicht stehen, in einen kritischen, dennoch respektvollen Dialog mit den Business Leadern und Managern zu treten, um darüber zu reden, wie und warum dieser Wandel stattfinden muss. Die Ideen in diesem Buch sind ein wunderbarer Anfang für jeden Dialog und ich hoffe, dass sie einigen von Ihnen dabei helfen, diesen Dialog ins Leben zu rufen und somit ein besseres Verständnis zu schaffen, wie die Sozialen Technologien die Macht besitzen, ein Unternehmen erfolgreicher zu machen.

London, den 18. März 2017

Wie man das Beste aus diesem Buch herausholt

Isabel De Clercq

Es liegt völlig bei Ihnen, wie Sie dieses Buch lesen möchten: von vorne bis hinten, querbeet, auf dem Sofa, am Schreibtisch, im Bett … Aber vielleicht interessiert es Sie ja, wie dieses Buch zustande kam, bevor Sie es für sich und Ihre Zwecke wieder auseinandernehmen.

Das Buch ist in vier Sektionen unterteilt, die sich primär mit dem Warum, dem Was und dem Wie der Sozialen Technologien für Unternehmen beschäftigen:

1. Ideen – entdecken Sie, wie die Technologie unsere Welt verändert hat und wie das Soziale und das Digitale miteinander verbunden sind.

2. Tools – erfahren Sie, auf welche Technologien Sie zurückgreifen können, um Ihr Unternehmen erfolgreicher zu machen. Wir vergleichen hier die unterschiedlichen Tools und erklären, welches man wann benutzen sollte.

3. Methoden – lernen Sie von konkreten Beispielen, wie Sie die Sozialen Netzwerke in Ihrem Unternehmen umsetzen können. Was funktioniert (nicht)?

4. Fälle – schauen Sie sich einige wichtige Fallbeispiele von regionalen wie internationalen Firmen an. Die Geschichten wurden jedes Mal so formuliert, dass Sie sie auf sich selbst anwenden und die Ideen für Ihre Bedürfnisse nutzen können.

Es gibt für jeden etwas; und genug Material sowohl für Denker als auch Macher.

Kapitel als einzelne Fundgruben

Sie müssen die Kapitel jedoch nicht in der vorgegebenen Reihenfolge lesen. Blättern Sie durch das Buch, lesen Sie quer und lassen Sie sich von den Begriffen, den Titeln und den verlockenden Sätzen mitziehen. Suchen Sie sich dann ein Kapitel aus. Jedes steht einzeln für sich, wie ein einzelner Diamant, und kann daher separat gelesen werden.

Ich möchte Sie, lieben Leser, liebe Leserin, bitten, die Kapitel als Geschenke zu sehen, da sie Ihnen jeweils etwas Neues (Einsichten) geben werden, Sie dazu bringen werden, Dinge zu verändern (Inspiration) und Ihnen Tipps geben werden, wie Sie dies bewerkstelligen können (Leitfaden). Und wenn ich schreibe, dass Sie „die Ideen für Ihre Bedürfnisse nutzen können“, meine ich das auch wirklich: Nutzen und benutzen Sie sie … und schauen Sie bei dem fast magischen Wandel zu.

Ein Tritt in den Hintern: Warum Sie die Sozialen Netzwerke nicht bewerben sollten

Rita Zonius

E-Mail an: Die gesamte Belegschaft

Von: John Brown, CEO, Old Hat Inc.

AW: VERSCHWÖRUNG AUFGEDECKT, DASS SOCIAL MEDIA BEI Old Hat Inc. EINGEFÜHRT WERDEN SOLLEN

Liebe Belegschaft,

ich wurde darauf aufmerksam gemacht, dass sich eine Gruppe von Aufständischen in dieser Organisation zusammengefunden hat, um den subversiven Plan auszuhecken, Soziale Medien bei uns einzuführen.

Unterbrechen Sie, was auch immer Sie gerade tun, lesen Sie diese E-Mail von mir, Ihrem Chef, darüber, warum dies niemals geschehen wird, solange ich hier am Steuer sitze.

Die Sozialen Netzwerke wurden in Unternehmen vorher nie gebraucht – das ist nach wie vor so.

Ich bin seit 30 Jahren berufstätig und wurde nicht zum Chef, weil ich so warmherzig, kuschlig und sozial bin. Ich war nach Jahren der mörderischen Arbeit erfolgreich – in einer analogen Welt. Wissen Sie eigentlich, wie unglaublich anstrengend es ist, anderer Leute Kreuz zu brechen, während man sich auf der Leiter an ihnen vorbei nach oben hangelt? Was ich damit sagen will: Ich bin eine Erfolgsgeschichte meiner Generation und ich muss nicht kontinuierlich und stumpfsinnig mit Menschen auf Twitter kommunizieren, um weiterhin oben zu schwimmen. Außerdem bin ich eh zu alt, um jetzt noch den Umgang mit diesen neuen digitalen und sozialen Tools zu lernen.

Wir belohnen das, was SIE einbringen – nicht die Soziale Zusammenarbeit.

Hier bei Old Hat Inc. sehen wir und vor allem unsere HR-Systeme und -Prozesse Sie, unsere glücklichen Arbeitsbienen, als Ressource, die die Arbeit erledigt. Behalten Sie im Hinterkopf: Sie werden dafür bezahlt und belohnt, was SIE abliefern. Und nicht dieses „Working Out Loud“ oder „Zusammenarbeiten“ in dem sozialen Geschwätz des Unternehmens. Es gibt keinen Grund, dass Sie anderen im Unternehmen mitteilen, was Sie gerade machen – Ihre Meinung interessiert hier eh nicht. Ihre Kollegen sind einfach mit ihren eigenen Projekten zu sehr beschäftigt. Das liebe ich so an der Konkurrenzkultur hier bei Old Hat Inc.

Sie können von den Sozialen Medien nichts lernen und es ist unproduktiv.

Es gibt absolut nichts in den externen Sozialen Medien, das Ihnen dabei hilft, Ihre Arbeit zu erledigen. Sie werden nichts dazulernen, wenn Sie auf Twitter und LinkedIn unterwegs sind, wo nur vorgegeben wird, dass man „Vordenker“ in der Führungsriege oder im Marketing oder was auch immer sein sollte. Halten Sie sich bloß fern von diesen Quacksalbern. Die versuchen nur, Sie einer Gehirnwäsche zu unterziehen, damit Sie anders denken und arbeiten, und das ist gefährlich. Alles, was Sie über die Arbeit wissen müssen, finden Sie innerhalb dieser vier Wände. Außerdem würden die Sozialen Medien Sie nur von der Arbeit ablenken. Wenn Sie damit beschäftigt sind, sich Katzenvideos auf YouTube anzuschauen oder dümmliche Tweets über Führung wie „Teamwork makes the dream work“ zu teilen, wer macht dann bitte die eigentliche Arbeit?

Die Hierarchie ist die einzig wichtige Sozialstruktur.

Ich liebe die Organisationsstruktur von Old Hat Inc. und die vielen Managementebenen, die Sie so weit wie möglich von mir fernhalten. Unsere Hierarchie schafft eine immense Übersichtlichkeit, da sie zeigt, wer der Chef ist, und somit auch, wessen Meinung am meisten zählt (meine). Soziales Netzwerken würde diese symbiotische Beziehung nur durcheinanderbringen. Ich möchte nicht, dass Sie kreativ werden und sich dann eine Meinung auf Basis dessen bilden, was Sie in der sozialen Welt zu sehen und zu hören bekommen. Außerdem würde es für mich nur bedeuten, dass ich mehr arbeiten muss, weil ich Ihnen zuhören und auf das Gehörte reagieren müsste, wenn Sie plötzlich Probleme und Themen aufs Tableau bringen.

Sozial sein, bedeutet die Kontrolle über die eigentliche Nachricht zu verlieren.

Es gibt für mich nichts Tolleres als die Kontrolle, die ich über die Informationen in den Mitteilungen über die fantastischen Dinge bei Old Hat Inc. habe. Wenn wir Ihnen also erlauben würden, Ihre Meinung über die Sozialen Medien – seien sie intern oder extern – zu teilen, könnten Sie das Falsche sagen und das könnte dann sofort viral gehen. Also ein großartiger Grund, die Unternehmenskommunikation in den Händen von ein paar vereinzelten Menschen bei Old Hat Inc. zu belassen, statt ein soziales Massenphänomen zu starten, an dem einfach jeder teilnehmen kann.

Unsere Führungsetage ist auch ohne Soziale Netzwerke fantastisch.

Die Chefs verbringen viel Zeit damit, Ihnen viele E-Mails und wohldurchdachte Newsletter zu schicken und ich möchte wetten, Sie verbringen eine Menge Zeit damit, jedes einzelne Wort unserer Unternehmenskommunikation zu lesen. Da also die Chefs so unglaublich gut kommunizieren können, brauchen wir eh kein neues Soziales Netzwerk hier bei Old Hat Inc. Meiner Meinung nach sind Chefs, die diese neuen sozialen Instrumente benutzen, um bestimmte Dinge zum Laufen zu bringen, einfach nicht hart genug. Falls Sie der Chef sind und Sie stellen Ihren Angestellten Fragen, haben Sie ein Problem. Diese Leute denken ja dann, Sie hätten gar nicht alle Antworten zu allen Fragen. Als gut bezahlte Führungskraft ist es aber Ihre Aufgabe, der klügste Mensch im Raum zu sein.

Das Horten von Informationen bringt Macht – nur die Schwachen teilen.

Mir ist bewusst, dass es Menschen gibt, die glauben, dass wir uns in einer „Wissenswirtschaft“ befinden und dass wir Informationen miteinander teilen sollten. Ich glaube aber fest daran, dass man als „Wissensarbeiter“ alles Wissen für sich behalten sollte. Wissen mit anderen zu teilen, hat noch niemandem etwas gebracht. Lassen Sie sich von den Leuten in den Sozialen Medien, die dieses „Working Out Loud“ betreiben, nicht ins Bockshorn jagen. Die klauen nur Ihre guten Ideen und geben sie als die eigenen aus. Das ist auch der Grund, weshalb die Sozialen Medien für Old Hat Inc. nicht sinnvoll sind. Wissen ist Macht und wir horten es gerne und teilen es nicht. Genauso haben Menschen in Unternehmen seit Urzeiten überlebt.

Social Media werden bei Old Hat Inc. erst eingeführt, wenn die Hölle zugefroren ist.

Da steht es nun alles schwarz auf weiß. Meine sehr fundierten Gründe, warum ich niemals im Leben die Sozialen Medien während der Arbeitszeit hier im Haus erlauben werde. Unsere Raubtierkultur kann nicht von sozialer Zusammenarbeit und dem Teilen von Wissen profitieren. Es ist reine Zeitverschwendung. Sie werden nie etwas von irgendjemandem lernen, wenn Sie in den Sozialen Netzwerken unterwegs sind, und ich kann Ihnen nicht vertrauen, dass Sie sie sinnvoll nutzen.

Und an die Unruhestifter, die für die Einführung der sozialen Instrumente hier bei Old Hat Inc. intrigiert haben: Ich weiß, wer Sie sind, und Sie werden sehr bald den Personalchef und mich zu Gesicht bekommen.

Viele Grüße

John Brown CEO

Old Hat Inc.

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Ideen

Die Hierarchie wird vom Digitalen untergraben

Argumente, um Ihre Führungsriege zu überzeugen

Zehn Anmerkungen zu Ihrem Social-Network-Project und zehn Reaktionen, um Kritik zu entkräften

Vom Diktator zum Influencer – Führung in der neuen, digitalen Arbeitswelt

Dumme Unternehmen in der Netzwerk-Ära entwirren

Der social CEO

KAPITEL 1

Die Hierarchie wird vom Digitalen untergraben

Isabel De Clercq

Wie verändert Technologie den Arbeitsplatz? Warum verändert sie die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden, Arbeitnehmern und Arbeitgebern? Und wo liegt die Verbindung zwischen Sozialen Technologien und dem digitalen Wandel?

Lesen Sie das nächste Kapitel, um die zentralen Konzepte dieses Buches zu erforschen: sozial und digital.

Technologie | subversiv | Renaissance der Arbeit | Knotenpunkte verwischen die Grenzen | Wissen fließt | Vertrauen

Wir waren zu neunt. Menschen aus der dynamischen Start-up-Szene, alles Experten des Digitalen. Darunter: ein Professor der Solvay Business School; die digitale Vorreiterin Saskia Van Uffelen, die Vorstandsvorsitzende von Ericsson Belux, und ich. Wir sollten unsere Meinung zum spannenden Thema des Digitalen vor den Mitgliedern des Europäischen Parlaments vortragen.

Es wäre eine Schande, meinen Vortrag, den ich an diesem verregneten Nachmittag im Herbst 2016 hielt, nicht aufzuschreiben und zu publizieren.

Das Digitale ist ein spannendes Thema. Ich würde mich heute dabei gerne auf zwei Dinge konzentrieren:

1.Die Hierarchie wird vom Digitalen untergraben – einer der Gründe, weshalb alte Unternehmen mit dem digitalen Wandel solche Probleme haben.

2.Das Digitale und das Soziale gehen Hand in Hand, bzw. die soziale Technologie beschleunigt die Digitalisierung.

1. Die Hierarchie wird vom Digitalen untergraben

Die Digitalisierungswelle erreichte Europa Ende 2014 und verpasste Belgien wiederum im Oktober 2016 eine Ohrfeige, als bekannt gegeben wurde, dass die ING Bank über 3000 Mitarbeiter entlassen werde. Unternehmen hatten endlich verstanden, dass der digitale Wandel kein luxuriöses Hobby ist. Sie hatten begriffen, dass es um ihr Überleben geht und dass die Digitalisierung im Zentrum der Aufmerksamkeit jedes CEO stehen sollte. Gleichzeitig kann man aber auch beobachten, dass sich der Wandel vor allem für ältere Unternehmen als schwierig herausstellt.

Einer der Gründe für die Problematik ist die Tatsache, dass das Digitale die Hierarchie untergräbt. Das Digitale ist ein Aufrührer gegen das „Command and Control“-System.

Eine traditionelle Hierarchie funktioniert wunderbar in einer stabilen Welt, die durch Vorhersehbarkeit, wiederholte Aufgaben und Standardisierung geprägt ist. In Zeiten von konstantem Wandel, Geschwindigkeit und Instabilität zeigt sich jedoch, dass die Hierarchie ein unzulängliches, verdrehtes und verdrehendes System ist. Manager benehmen sich wie Helden, die alles wissen, und behandeln ihre Mitarbeiter wie Kinder. Das Digitale ist jedoch genau das Gegenteil von alldem; die Digitalisierung ist die Renaissance der Arbeit. Der Fokus und die Macht werden dem Einzelnen verliehen – Mitarbeitern und Kunden. Der digitale Wandel räumt auf mit dem feudalen System, das die Arbeit entmenschlicht hat. Technologie im Allgemeinen und Soziale Technologien im Besondern ermöglichen es Mitarbeitern, ihre Stimme zu erheben und mit anderen auf jeder Stufe der Hierarchieleiter und jenseits von geografischen Grenzen zu kommunizieren. Dies alles ist durchaus revolutionär, da die Individuen so für sich selbst denken können und die Arbeit daher zweckgerichteter wird.

Die Menschen werden nicht mehr auf ihre Position innerhalb der Hierarchie reduziert; sie werden vielmehr zu starken Knotenpunkten im Netzwerk. Mithilfe der Verbindungen, die nach innen und nach außen aufgebaut werden, treten sie in einen realen Dialog mit Stakeholdern, Partnern, Wettbewerbern und Kunden. Beim Digitalen geht es darum, Grenzen zwischen Innen und Außen zu verwischen.

Das Digitale erzeugt eine neue Arbeitsweise, die auf Vertrauen aufbaut, in denen die Werte in einer Gemeinschaft mit den Kunden, die kontinuierlich Feedback geben, zusammen erschaffen werden. Das Digitale treibt die Unternehmen hin zu einer Kunden- und Mitarbeiter-Orientierung.

Sie sehen also: Dies ist das genaue Gegenteil zu dem, wie Unternehmen früher alles gehandhabt haben. Und es ist der Grund, weshalb ältere, traditionelle Unternehmen so große Probleme mit dem Wandel haben.

2. Die Sozialen Technologien ermöglichen die Digitalisierung

Aber wie können Unternehmen diesen Wandel vollziehen? Wie können sie sich von dem erstickenden, nach innen gerichteten Blick des Silo-Denkens befreien und sich hin zu einem gemeinschaftlichen und netzwerkbasierten Denken entwickeln? Die Soziale Technologie spielt hierbei eine immense Rolle.

Soziale Technologien wie Jive, Yammer, Slack und Workplace von Facebook sind Katalysatoren für diesen unternehmerischen Wandel: Sie ermöglichen es, dass die Gemeinschaft wächst; sie geben den Menschen eine Stimme; sie helfen dabei, eine Leistungsgesellschaft zu erschaffen; sie erleichtern den Wissensaustausch; und sie fördern das Vertrauen zwischen den Menschen.

Manche sagen, dass Unternehmenskultur nicht durch Technologie verändert werden kann. Ich widerspreche dieser Aussage vehement und erkläre im Folgenden, warum.

Kultur ist das Ergebnis dessen, wie wir bestimmte Dinge tun. Anders formuliert: Um die Kultur zu verändern, muss man nicht teure Kulturveränderungsprogramme laufen lassen, man muss die Arbeit nur einfach anders machen.1 Und das ist genau das, was Soziale Technologien wiederum ermöglichen.

Der virtuelle Arbeitsplatz wie Yammer oder IBM Connections sieht kein Command and Control mehr vor. Stattdessen begünstigt er neue Arbeitsweisen. Geheimnistuerei, Machtrausch und ein Top-Down-System werden durch Vertrauen, Transparenz, Leistungsgesellschaft und Kommunikation ersetzt. Das Monopolende des physischen Arbeitsplatzes läutet eine neue Ära ein, eine Ära, in der die alten Managementstile langsam, aber sicher aussterben.

„Ich sehe, dass die hierarchischen Strukturen weniger wichtig werden, wenn man Yammer benutzt.“ Das hat der Ingenieur und ehemalige CEO von GDF Suez Energy International, Willem Van Twembeke, in einem Interview im März 2015 zu mir gesagt.2 Diese Worte gehen mir seitdem immer wieder durch den Kopf.

Daher auch mein fester Glaube, dass Technologie im Allgemeinen und die Sozialen Technologien im Besonderen die Unternehmenskultur verändern können.

Schlüsselkonzepte in diesem Kapitel