Wertschöpfung durch Kommunikation E-Book

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2009

Seitenzahl: 340

Beschreibung

Kommunikation unterstützt die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen - das ist inzwischen unbestritten. Allerdings sind damit auch die Anforderungen an die Steuerung und die Evaluation der Kommunikation gestiegen. Kommunikations-Controlling gehört heute zum Handwerkszeug des Kommunikationsmanagers. Für die Methoden und Kennzahlen des Controllings haben sich in den letzten Jahren Best Practices und Benchmarks ausgebildet. Unternehmen und Agenturen setzen im strategischen Kommunikations-Controlling zunehmend auf die Balanced Scorecard und intelligente Kennzahlensysteme. Die neue, völlig überarbeitete Auflage des Standardwerks bietet einen Überblick über Grundlagen, Methoden und Anwendungen: - Aufbau und Funktion des Controllings mit Werttreiberbäumen und Scorecard, Steuerung der Kommunikationsabteilung, gezielte Aufbereitung von Controlling-Ergebnissen - Instrumente des operativen Kommunikations-Controlling: Steuerung und Erfolgsmessung der Pressearbeit, von Print-Medien und Events, von Intranet und Internet, der internen Kommunikation und der Finanzkommunikation - Fallstudien des Kommunikations-Controlling in der Unternehmenspraxis, u. a. von Henkel, Deutsche Telekom, Telekom Austria, Cognis, Hoerbiger und B. Braun. - Grundlagen, Methoden und Anwendungen: Ein Handbuch für den Kommunikationspraktiker im Unternehmen und in anderen Organisationen. - Die anschauliche Darstellung erleichtert die Implementierung. - Für Unternehmen, die ihre Kommunikation zielgerichtet steuern und den Erfolg nachweisen wollen.

Leseprobe

Jörg Pfannenberg, Ansgar Zerfaß Hg.

Wertschöpfung durch

Kommunikation

Jörg Pfannenberg, Ansgar Zerfaß Hg.

Wertschöpfung

durch Kommunikation

Kommunikations-Controlling in der Unternehmenspraxis

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Jörg Pfannenberg, Ansgar Zerfaß Hg.

Wertschöpfung durch Kommunikation

Kommunikations-Controlling in der Unternehmenspraxis

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen,

Frankfurt am Main 2010

ISBN 978-3-89981-412-5

Bookshop und weitere Leseproben unter:

www.fazbuch.de

Copyright

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt-

und Medieninformationen GmbH

Mainzer Landstraße 199

60326 Frankfurt am Main

Umschlag

Satz Innen

F.A.Z., Verlagsgrafik

Nicole Bergmann, Ernst Bernsmann

Alle Rechte, auch des auszugsweisen

Nachdrucks, vorbehalten.

Inhalt

Die Entwicklung des strategischen Kommunikations-Controllings in Deutschland

Ansgar Zerfaß und Jörg Pfannenberg

I  Konzeptionelle Grundlagen

Das Modell des Unternehmens in der modernen Managementtheorie

Jörg Pfannenberg

Controlling und Kommunikations-Controlling aus Sicht der Unternehmensführung

Ansgar Zerfaß

Wirkungsdimensionen der Kommunikation

Lothar Rolke und Ansgar Zerfaß

Strategisches Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard

Jörg Pfannenberg

Reporting im Kommunikations-Controlling

Christoph Lautenbach und Jan Sass

II  Standardwerkzeuge des Kommunikations-Controllings

Medienanalysen als Steuerungs- und Evaluationsinstrument für die Unternehmenskommunikation

Rainer Mathes und Ansgar Zerfaß

Website-Nutzung und Usability: Evaluationsmethoden und Kennzahlen

Wolfgang Schweiger

Akzeptanzmessung von Corporate-Publishing-Medien und Events

Ansgar Zerfaß und Lisa Dühring

Markenbewertung: Methoden und Standards

Jutta Menninger

Reputation messen und bewerten – Grundlagen und Methoden

Kerstin Liehr, Paul Peters und Ansgar Zerfaß

Die Messung von Mitarbeitereinstellungen und -verhalten

Eva Fuhlrott und Jessica Durst

Erfolgsmessung der Finanzkommunikation: Inhalte und Perzeption

Boris Bolwin und Ralf Frank

III  Best-Practice-Beispiele

Globale Kommunikationssteuerung und Controllingsystem bei Henkel

Ernst Primosch und Simone Gleumes

Das Communication Performance Management der Deutschen Telekom AG

Peter Rutz und Jan Sass

Hoerbiger: Balanced-Scorecard-System für die integrierte Kommunikation und das Kommunikationsmanagement

Ludwig Schönefeld, Susanne Reichelt und Jörg Pfannenberg

Cognis: Scorecard-System für die integrierte Kommunikation und das Kommunikationsmanagement

Susanne Marell und Arne Borgards

Integriertes Reputationsmanagementsystem der Telekom Austria

Diana Ingenhoff und Martin Bredl

Prozessorientierte Steuerung und Evaluation der Medien- und Öffentlichkeitsarbeit bei Union Investment

Stefan Kantzenbach

Regressionsanalyse in der Medienarbeit: Center Parcs

Stefan Thurau, Joachim Klewes und Rainer Lang

Controlling der digitalen Unternehmenskommunikation bei B. Braun mit WebXF

Bernadette Tillmanns-Estorf, Christian Bachem und Wolfgang Schrammel

Die Autoren und Herausgeber

Statt eines Vorworts: Die Entwicklung des strategischen Kommunikations-Controllings in Deutschland

Ansgar Zerfaß und Jörg Pfannenberg

Abbildung 1: „And this is how we turn communication into money“.

Was leistet Kommunikation für das Unternehmen – und wie kann ihr Wertbeitrag gemessen werden? Diese Frage hat Kommunikationsverantwortliche und Kommunikationswissenschaftler schon immer beschäftigt. Der Legitimationsdruck für Budgets und vor allem die Verpflichtung, das Bestmögliche für das Unternehmen zu leisten, führen zu dem Anspruch, die Wirkungen der Kommunikation lückenlos darzustellen, auch in ihrer Verbindung zu den strategischen und finanziellen Zielen des Unternehmens.

Doch die Beziehungen zwischen selbst initiierten Kommunikationsmaßnahmen, deren Wirkungen in den Medien und bei den Stakeholdern sowie den primären Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens sind komplex. Eindimensionale Erklärungsansätze greifen zu kurz. Wer Kommunikation zielgerichtet steuern und die damit erreichte Wertschöpfung darstellen will, muss den gesamten Prozess transparent machen und die betriebswirtschaftliche Logik ebenso verstehen wie die Besonderheiten von Kommunikationsprozessen in der Mediengesellschaft. Unternehmen, Berater und Wissenschaftler haben sich deshalb gemeinsam auf den Weg gemacht und in den vergangenen zehn Jahren im deutschsprachigen Raum Konzepte für das strategische Kommunikations-Controlling entwickelt, die weltweit als führend gelten können.

Die 1990er: „Missing link“ zwischen Management und Kommunikation

Zwei wesentliche Neuerungen haben die Managementtheorie in den 1990er Jahren geprägt: das Shareholdervalue-Konzept von Rappaport und die Balanced Scorecard von Kaplan/Norton. Der Shareholder-Ansatz lenkt den Blick auf die (finanzielle) Wertsteigerung als zentralen Erfolgsmaßstab für Unternehmen. Dabei werden „weiche“ Faktoren wie Kommunikation als unterstützende Wertaktivitäten aufgefasst. Die Balanced Scorecard ist ein System zur Unternehmenssteuerung, das Ziel-Mittel-Beziehungen und Kennzahlen in einer einheitlichen Logik darstellt. In der Verbindung mit Strategy Maps lassen sich lückenlose Wirkungsbeziehungen (Value Links bzw. Wertketten) zwischen den Perspektiven „Lernen und Entwicklung“ (Mitarbeiter, Organisation, Informationstechnologie, Unternehmenskultur), „interne Prozesse“, „Kunden“ (Marketing, Vertrieb) und „Finanzen“ herstellen. Nach einer weltweiten Umfrage unter Führungskräften von Bain & Company ist die Scorecard nach dem Benchmarking und der strategischen Planung in den vergangenen zehn Jahren zu einer der beliebtesten Managementmethoden geworden. Auch im deutschsprachigen Raum wird sie von zahlreichen Unternehmen eingesetzt (vgl. den Beitrag „Das Modell des Unternehmens in der modernen Managementtheorie“ in diesem Band).

In Theorie und Praxis der Unternehmenskommunikation wurden diese neuen Managementmethoden allerdings jahrelang kaum wahrgenommen. Die Kommunikationswissenschaft und mit ihr die PR-Forschung in Deutschland waren lange durch empirisch motivierte Untersuchungen auf der Mikroebene – insbesondere zum Zusammenspiel von Pressearbeit und Journalismus (Baerns, Bentele) und der Entwicklung des Berufsfelds (Röttger, Fröhlich) – sowie durch Makroanalysen mit Hilfe soziologischer Ansätze wie der Systemtheorie, des Rekonstruktivismus und des radikalen Konstruktivismus geprägt (Rühl, Bentele, Merten).

Kommunikation wurde zwar grundsätzlich als Funktion von Organisationen verstanden. Die konstitutiven Bedingungen und vor allem die internen Steuerungslogiken von Unternehmen wurden jedoch lange nicht integriert, eine Theorie der Unternehmenskommunikation (Zerfaß) wurde erst Mitte der 1990er Jahre vorgelegt. Die angloamerikanische PR-Forschung hatte die Brücke zur Organisationstheorie und strategischen Planung (Grunig et al.) zwar bereits einige Jahre früher geschlagen und sich mit dem Schlagwort „Corporate Communication“ (Heath, Argenti) dem Kern der Unternehmenspraxis genähert, dabei aber inhaltlich nur die Oberfläche gestreift und die Managementsysteme selbst nicht reflektiert. Die Notwendigkeit von Kommunikation wurde in den meisten Fällen nur sehr allgemein mit Imagezielen oder der Notwendigkeit zur Gestaltung von Stakeholderbeziehungen begründet. „PR-Erfolgskontrolle“ (so der Titel des ersten deutschsprachigen Sammelbands zum Thema von Baerns 1995) wurde als operative Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen gedacht. Die Wirkungen auf die strategischen und finanziellen Unternehmensziele konnten mit diesen Theorien und Methoden nicht reflektiert beziehungsweise erfasst werden. Zwar hatte die Schwedische Public Relations Gesellschaft als Berufsverband in einem landesweiten Projekt erstmals Werttreibermodelle für die Kommunikation entwickelt und bereits 1996 die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg in Form von Value Links dargestellt (Hamrefors). Diese Initiative ist jedoch international erst viel später bekannt geworden und nach wenigen Jahren folgenlos versickert.

Von 2000 bis 2005: Neue Herausforderungen, Praxiserfahrungen und Konzepte

In der Unternehmenspraxis setzte sich immer stärker die Erkenntnis durch, dass Kommunikation das Mitarbeiter- und Führungsverhalten, die politischen und gesellschaftlichen Handlungsspielräume („Licence to operate“), Image beziehungsweise Reputation, Finanzierungskosten und andere relevante Treiber für den Unternehmenserfolg beeinflussen kann und damit selbst ein wesentlicher Hebel für den Unternehmenserfolg ist. Aus diesem Grund werden immer mehr Ressourcen für Kommunikation bereitgestellt.

Public Relations und Public Affairs, interne Kommunikation und Finanzkommunikation wachsen seit Jahren überproportional. Aber auch die traditionell starken Aufwendungen für die Kommunikation mit B2C- und B2B-Kunden zeigen mit Ausnahme konjunkturbedingter Dellen eine stete Aufwärtskurve.

Gleichzeitig sind damit die Anforderungen an die Kommunikationsverantwortlichen gestiegen. Wer zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen will und hierfür erhebliche Ressourcen einsetzt, muss Ziele so definieren und Prozesse so steuern, dass sie für das Topmanagement und andere interne Auftraggeber transparent sind. Der Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikation muss generell und bezogen auf einzelne Maßnahmen nachweisbar sein. Das Offenlegen von Wirkungszusammenhängen, die Definition von Meilensteinen im Kommunikationsprozess und die darauf aufbauende Evaluation von Maßnahmenprogrammen sind aber auch notwendig, um Unternehmenskommunikation überhaupt steuern zu können. Die ständig wachsenden Anforderungen, beispielsweise durch Handlungsfelder wie Veränderungskommunikation und Corporate Social Responsibility, und die Etablierung neuer Plattformen wie Corporate Publishing, Online-Kommunikation und Social Media setzen ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele bei allen involvierten Mitarbeitern und Dienstleistern voraus. Das Bekenntnis zu einem an den Unternehmenszielen orientierten Kommunikationsmanagement und damit zu einem Kommunikations-Controlling, das die entsprechenden Prozesse transparent macht und mit Kennzahlen abbildet, ist deshalb kein Zwang, sondern Ausdruck der stärkeren Professionalisierung.

Kommunikationsverantwortliche und Wissenschaftler gehen heute davon aus, dass Unternehmenskommunikation mehrere Ziele verfolgt: die Beeinflussung von Meinungen und Einstellungen bei einzelnen Bezugsgruppen, die Konstruktion von Sinn und damit der verbundenen Ressourcen wie Akzeptanz und Legitimität auf der gesellschaftlichen Ebene sowie letztlich die Unterstützung von Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens. Strategische Kommunikation wird damit anschlussfähig an die Praxis des strategischen Managements und an Managementtheorien der Betriebswirtschaftslehre. Damit kann Kommunikation ihr Problemlösungspotential für die strategische Unternehmensführung entfalten. Voraussetzung ist ein Verständnis von Kommunikationsmanagement und Controlling, das in allen beteiligten Disziplinen anschlussfähig ist und die praktische Umsetzungsfähigkeit nicht aus den Augen verliert (vgl. hierzu den Beitrag „Controlling und Kommunikations-Controlling aus Sicht der Unternehmensführung“ in diesem Band).

Die Entwicklung des strategischen Kommunikations-Controllings in Deutschland begann mit der Arbeit des gemeinsamen Evaluationsausschusses der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) und der Gesellschaft Public Relations Agenturen (GPRA), der im Jahr 2000 die Broschüre „PR-Evaluation: Messen, Analysieren, Bewerten – Empfehlungen für die Praxis“ veröffentlicht hat. Bei der Wirkung von Kommunikation wurden hier in Anlehnung an frühere Vorschläge (Lindenmann, Rolke) die Ebenen Output (in den Medien), Outcome (bei den Bezugsgruppen) und Outflow (betriebswirtschaftliche Ergebnisse) unterschieden. Ab 2003 hat sich in Deutschland eine Gruppe von Wissenschaftlern und PR-Praktikern intensiv mit den Konzepten des Value-Based-Managements, der Markenbewertung und vor allem mit der Balanced Scorecard und der Strategy Map von Kaplan/Norton beschäftigt. Sie haben – zuerst unabhängig voneinander, dann gemeinsam unter dem Dach des DPRG-Arbeitskreises „Wertschöpfung durch Kommunikation“ – Konzepte für das Controlling und die Steuerung von Unternehmenskommunikation auf Basis der Balanced Scorecard entwickelt und getestet.

Den Startschuss für die breite Diskussion in der Fachöffentlichkeit gab 2004 ein gemeinsamer Kongress von DPRG und GPRA in Frankfurt am Main. Rund 300 Teilnehmer aus den Bereichen Kommunikation, Controlling und Beratung verschafften sich einen Überblick über den damaligen Stand der Diskussion. Wesentliche Ergebnisse des Kongresses sowie der damalige Entwicklungsstand an verfügbaren Methoden und Anwendungsbeispielen wurden von uns 2005 in der ersten Auflage des hier vorliegenden Sammelbands „Wertschöpfung durch Kommunikation“ zusammengetragen. Weitere Publikationen folgten, und das Thema wurde rasch zum Dauerbrenner bei Seminaren und Branchenveranstaltungen.

2006 bis 2009: Konsolidierung und Systematisierung des Kommunikations-Controllings

Die gemeinsame Überzeugung, dass Kommunikations-Controlling mehr ist als Evaluation und Wirkungsmessung und vor allem Steuerung und Wertschöpfung im Blick behalten muss, sorgte in den folgenden Jahren für einen intensiven Austausch zwischen den Vordenkern in Unternehmen, Beratern und Hochschulen. In der Praxis wurden in unterschiedlichen Konstellationen gemeinsame Projekte angestoßen und realisiert. Das erarbeitete Know-how wurde zudem an andere weitergegeben:

• Der DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ hat 2007 die bisherigen Erfahrungen gebündelt und fünf Thesenpapiere zu den Werttreibern und Key Performance Indicators (KPIs) der Kommunikation vorgelegt. In diesen Papieren ist bereits eine deutliche Konvergenz der Positionen und Methoden in Deutschland und damit eine Vorstufe zu standardisierten Verfahren erreicht. Dies wurde möglich, weil die Papiere unter Mitwirkung fast aller deutschen Experten in diesem Bereich in Workshops und mit einem modifizierten Delphi-Verfahren erarbeitet wurden (vgl. zu den wesentlichen Ergebnissen den Beitrag „Strategisches Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard“ in diesem Band).

• Im Jahr 2007 haben die Universität Leipzig und die DPRG mit dem zweisprachigen Internetportal www.communicationcontrolling.de ein Forum für den fachlichen Austausch rund um das Thema Kommunikations-Controlling geschaffen. Methoden, Studien und Fallbeispiele werden dort ebenso präsentiert wie aktuelle Nachrichten und Informationsressourcen. Eine Reihe von Themen-Dossiers zu verschiedenen Fragestellungen bietet kompaktes Überblickswissen. Parallel zu diesem tagesaktuellen Angebot bietet der Fachtag Kommunikations-Controlling, initiiert von den Fachhochschulen Mainz und Wiesbaden und unterstützt von der DPRG, einmal im Jahr eine Plattform für den persönlichen Erfahrungsaustausch.

• Die DPRG und der Internationale Controller Verein (ICV) haben sich 2009 auf einen gemeinsamen DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling geeinigt und die Wirkungsdimensionen der Kommunikation begrifflich normiert (vgl. hierzu den Beitrag „Wirkungsdimensionen der Kommunikation“). Damit ist der Weg frei für eine fruchtbare Zusammenarbeit von Controllern und Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen.

Seit Anfang 2008 werden die hier skizzierten Konzepte auch international kommuniziert. Der Austausch mit Unternehmensvertretern und Wissenschaftlern in Ländern wie USA, Großbritannien, Österreich, Niederlande, Schweiz und Brasilien hat begonnen. Dabei wird deutlich, dass Theorie und Praxis des Kommunikations-Controllings im deutschsprachigen Raum führend sind. Weite Teile der internationalen Diskussion bleiben weiterhin der operativen Ebene von Evaluation und Wirkungsmessung oder der Analyse einzelner Konstrukte (Reputation, Vertrauen) verpflichtet.

Heute und morgen: Professionalisierung und Institutionalisierung

Parallel zur Methodik des strategischen Kommunikations-Controllings sind die Standardwerkzeuge des Kommunikations-Controllings wie auch das Reporting – die Aufbereitung und Visualisierung von Daten und Controllingergebnissen – deutlich weiterentwickelt worden. Dabei haben der Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen und Dienstleistern bereits zu einer schrittweisen Konvergenz und Standardisierung von Methoden und Kennzahlen geführt. Dies ist eine Voraussetzung für den Best-Practice-Transfer und das Benchmarking in einzelnen Branchen. Der State-of-the-Art des Reportings und die wichtigsten Standardwerkzeuge des Kommunikations-Controllings werden in diesem Buch im Überblick dargestellt: die Medienanalyse, die Evaluation von Website-Nutzung und Usability, die Akzeptanzmessung von Corporate-Publishing-Medien und Events, die Markenbewertung, die Reputationsmessung, die Messung von Mitarbeitereinstellungen und -verhalten und die Erfolgsmessung der Finanzkommunikation.

Die Praxis in den meisten Unternehmen hält mit der Entwicklung des strategischen Kommunikations-Controllings allerdings bisher kaum Schritt. Für 47,3 Prozent aller Kommunikationsverantwortlichen in Europa ist die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikation eine zentrale Herausforderung (European Communication Monitor 2009). Das Thema steht auf der Agenda ganz oben – das Problem ist also erkannt. An der Umsetzung mangelt es allerdings: Bei der Evaluation von Kommunikationsaktivitäten dominiert bislang noch die Ermittlung des Outputs wie zum Beispiel die Dokumentation der Medienresonanz und der Nutzung von Internet- und Intranet-Seiten sowie Befragungen zur Zufriedenheit interner Auftraggeber mit der Kommunikation. Zunehmend werden auch Outcome-Wirkungen wie die Kenntnis der Kernbotschaften bei den Zielgruppen sowie Einstellungen und Verhaltensdispositionen erhoben. Anspruchsvollere Verfahren wie die Reputationsmessung oder gar die Verbindung von Unternehmens-und Kommunikationszielen mit der Scorecard oder auch eine systematische Kostenanalyse finden 2009 erst bei rund einem Drittel der Unternehmen statt.

Dass strategisches Kommunikations-Controlling dennoch machbar ist – in Konzernen ebenso wie im Mittelstand –, zeigen die Fallstudien im dritten Teil dieses Sammelbands. Die derzeit wohl fortschrittlichsten Implementationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz werden erstmals im Überblick vorgestellt. Hier zeigt sich, wie Unternehmen moderne Controlling- und Steuerungssysteme nutzen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Kommunikation zu erlangen. In der Mehrzahl der Fallstudien sind Scorecards das zentrale Instrument, vielfach werden zur Klärung der Wirkungsverhältnisse bereits Werttreiberbäume (Value Links) eingesetzt.

Die Herausforderung besteht nun darin, diese Erfahrungen in die Breite zu tragen und zu institutionalisieren – durch eine gemeinsame Sprache von Kommunikationsmanagern und Controllern, aber auch zwischen Unternehmen und Dienstleistern sowie gegenüber der Unternehmensführung und anderen internen Auftraggebern. Dies wird zu einer tragfähigen Praxis des strategischen Kommunikations-Controllings beitragen. Spätestens in fünf Jahren werden wir die Entwicklungen erneut zusammentragen. Wir sind guter Hoffnung, dass Controlling und Reporting dann zum selbstverständlichen Handwerkszeug auch von Kommunikationsverantwortlichen gehören werden – und wir über neue Methoden, tragfähige Standards und attraktive Fallstudien berichten können.

Wir danken allen Autoren dieses Sammelbands und den Mitarbeitern von JP KOM, insbesondere Jessica Durst, Judith Knabe, Lars Dombrowski und Johannes Anslinger, sowie unserer Verlegerin Danja Hetjens und dem Lektor Bruno Pusch für ihre Unterstützung bei diesem Buchprojekt.

I

       Konzeptionelle Grundlagen

Das Modell des Unternehmens in der modernen Managementtheorie: Der Wertbeitrag von weichen Faktoren wird messbar

Jörg Pfannenberg

Der strategische Wertbeitrag von Kommunikation für den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens wird seit Jahren behauptet. Doch erst mit der modernen Managementtheorie entstand in den 1980er und 1990er Jahren ein Modell des Unternehmens, das immaterielle Ressourcen – die „weichen“ Faktoren – wie Innovationen, Unternehmenskultur und Führung oder auch Kommunikation plausibel integriert und damit den Beitrag dieser Faktoren zur Wertschöpfung steuer- und messbar macht. Parallel dazu setzte auch die Diskussion um die Bilanzierung von immateriellen Vermögensgegenständen (Englisch: „Intangible Assets“) ein. Dieser Beitrag schildert die Entwicklung der modernen Managementtheorie, die in den Konzepten Strategy Map und Balanced Scorecard von Kaplan/Norton gipfelt, und damit die Grundlagen des strategischen Kommunikations-Controllings mit der Balanced Scorecard.

Drei Säulen der modernen Managementtheorien

In den 1980er Jahren spürten die amerikanischen Unternehmen verstärkt die Folgen der Globalisierung, vor allem einen verschärften Wettbewerb und gleichzeitig höhere Komplexität. In dieser Zeit entstehen in den USA, vorwiegend im Umfeld der Harvard Business School, innerhalb weniger Jahre Bausteine für eine neue Managementtheorie. Dabei arbeiten die beteiligten Wissenschaftler und Berater teilweise parallel an denselben Themen, sie setzen mit ihren Arbeiten auf den Theorien der anderen auf und ergänzen sie.

• Michael E. Porter veröffentlicht 1985 erstmals in Buchform seine Theorie, wie Unternehmen durch das Erreichen und Behaupten von Spitzenleistungen („Excellence“) Wettbewerbsvorteile („Competitive Advantages“) erreichen und behaupten können (vgl. Porter 2000).

• Alfred Rappaport zeigt mit seiner erstmals 1986 als Buch veröffentlichten Theorie auf, wie die Unternehmensführung den Wert des Unternehmens für die Inhaber – den „Shareholdervalue“ – steigern kann (vgl. Rappaport 1995).