Das Geheimnis natürlicher Führungsautorität E-Book

Ralf Juhre

• Herausgeber: ingenior training & consulting
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 115

Beschreibung

Nichts ist schmerzlicher als zu beobachten, wie sich Führungs- und Leitungsverantwortliche abmühen und dennoch keine oder nur marginale Gefolgschaft bei den von ihnen Geführten gewinnen. Im Gegenteil, die Geführten verweigern ihre Gefolgschaft. Strategien, Visionen, Ziele und Strukturen werden im Kreise der Führenden aufwendig erarbeitet. Alles ist durchdacht, jetzt müsste es doch funktionieren!? Doch das Ergebnis stellt sich nicht ein. Die Geführten trauen ihren Führern nicht! Sie möchten Ihre Führungseffizienz erhöhen? Sie sind sich nicht sicher, wieviel natürliche Führungsautorität Sie besitzen? Sie möchten Ihre Mitarbeiter als 'Überzeugungstäter' erleben? Dieses Buch will Ihnen helfen, Ihre jetzige Führungssituation zu erkennen und Ihnen wertvolle Anleitung geben, Ihr Tun und Wirken als Führungskraft noch erfolgreicher zu gestalten.

Leseprobe

Das Geheimnis natürlicher

Führungsautorität

Wie sie entsteht – Was sie blockiert – Was sie verhindert

Ralf Juhre

© 2013, 3. überarbeitete Auflage, by ingenior Verlag, Lise-Meitner-Straße 24, 63457 Hanau

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Umschlaggestaltung & Satz: Angelika Stein Druck & Bindearbeiten: Verlag T. Lindemann, Offset & Digitaldruck

eBook Erstellung und Konvertierung: Ebozon.com

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-945975-03-9 (ePUB)

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

I. Was ist Führungsautorität?

I.I. Definition und Abgrenzung

I.I.I. Natürliche Autorität und Manipulation

I.I.II. Die Aufgabe einer Führungskraft

I.II. Irrtümer über Führungsautorität

I.II.I. Irrtum 1- Autorität entsteht durch amtsvergabe

I.II.II. Irrtum 2 - Autorität wird mit Gewalttätigkeit verwechselt

I.II.III. Irrtum 3 - Autorität hat man – oder hat man nicht

I.II.IV. Irrtum 4 - Autorität hat nichts mit Charakter zu tun

II. Wie entsteht Führungsautorität?

II.I. Ohne Vertrauen geht gar nichts

II.I.I. Zu geringe Pegelstände

II.I.II. Zu geringer Pegelstand des Leistungsvertrauens

II.I.III. Zu geringer Pegelstand des Beziehungsvertrauens

II.I.IV. Regelmäßige Pegelstandsmessungen erforderlich

II.II. Wie erwirbt man als Führungskraft Vertrauen?

II.II.I. Leistungsvertrauen erwerben

II.II.II. Beziehungsvertrauen erwerben

II.III. Die Macht der inneren Haltung

II.III.I. Mut als Basis für Führungserfolg

II.III.II. Sicherheitshabgier kontra Selbstachtung

II.III.III. Innere und äußere Prostitution

II.IV. Alles eine Frage des Umgangs mit Macht?!

II.IV.I. Verschiedene arten des Machtumgangs

II.IV.II. Beherrschen-Wollen

II.IV.III. Verbessern-Wollen

III. Was Vernichtet Führungsautorität?

III.I. Wie verdirbt man Führungsvertrauen am besten?

III.I.I. Mangelnde Wertschätzung der Aufgabe

III.I.II. Mangelnde Selbstachtung

III.I.III. Mangelnde Integrität gegenüber anderen

III.II. Die fünf schwerwiegendsten Führungsfehler

III.II.I. Führungsfehler 1 - Erwartungen an den Mitarbeiter sind nicht klar

III.II.II. Führungsfehler 2 - Führungskraft delegiert nicht

III.II.III. Führungsfehler 3 - Führungskraft reflektiert nicht

III.II.IV. Führungsfehler 4 - Zulassen von Rückdelegation

III.II.V. Führungsfehler 5 - Inkonsequenz bei Low- und non-Performance

IV. Wo Stehen Sie?

IV.I. Wie viel natürliche Führungsautorität genießen Sie?

IV.III. Ihre nächsten Schritte

Literaturverzeichnis

Vorwort

Seit Jahren arbeite ich mit Führungskräften und Geführten in Unternehmen, Non-Profit–Organisationen und Vereinen. Nichts ist schmerzlicher als zu beobachten, wie sich Führungs- und Leitungsverantwortliche abmühen und dennoch keine oder nur marginale Gefolgschaft bei den von ihnen Geführten gewinnen. Im Gegenteil, die Geführten verweigern ihnen ihre Gefolgschaft.

Strategien, Visionen, Ziele und Strukturen werden im Kreise der Führenden aufwendig erarbeitet. Alles ist durchdacht, jetzt müsste es doch funktionieren! Doch das Ergebnis stellt sich nicht ein. Die Geführten trauen ihren Führern nicht!

Menschen werden durch Menschen geführt, oder eben nicht. Das wird auch für immer so bleiben! Kein künstliches System ist in der Lage, dauerhaft die Kraft der natürlichen Autorität („Führungsvollmacht“) eines Menschen zu ersetzen, wenn es um die folgenden drei wichtigsten Aspekte von Führung geht:

•Gefolgschaft erzeugen,

•Vorhandene Motivation bergen,

•Energie auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.

Es braucht für alle drei Führungseigenschaften Führungspersonen, keine Systeme. Was ist nun das Geheimnis erfolgreicher Leiter? Wieso gelingt es ihnen, natürliche Autorität (also anerkannte Führungsvollmacht) von den zu Führenden zu erhalten und anderen gelingt es nicht? Was machen diese Leiter anders als andere? In diesem Buch gehe ich den Fragen nach, was natürliche Autorität (Führungsvollmacht) eigentlich ist und was nicht, woran man sie erkennt, wie sie entsteht und wodurch sie blockiert/verhindert wird.

Es gehört sehr viel Mut dazu, sich einzugestehen, keine oder nur sehr geringe natürlich anerkannte Autorität (Führungsvollmacht) zu besitzen. Nicht selten sind Führende und Leitende nicht willens oder in der Lage, sich an diesem zentralen Punkt öffentlich zu hinterfragen. Der geschützte Rahmen eines Buches hilft jedoch, sich ungeschminkt zu reflektieren und dabei der Wahrheit ins Auge zu blicken.

Ich wünsche Ihnen den Mut zur Selbsterkenntnis, der am Ende mit wahrer Souveränität belohnt wird.

Ralf Juhre, Geschäftsführer der ingenior GmbH

I. Was ist Führungsautorität?

I.I. Definition und Abgrenzung

Was ist eigentlich natürliche Führungsautorität oder auch „Führungsvollmacht“?

Diese Frage ist nicht ganz einfach zu beantworten. Ich will sie daher mit einer weiteren Frage zu erläutern versuchen. Wie viele Überzeugungstäter braucht es, um ein Heer von Söldnern auf der anderen Seite aufzureiben? Was ist Ihre Schätzung? In der Regel sollte das Verhältnis 1:10 genügen. 100 überzeugte Kämpfer, die im Zweifelsfall ihr Leben lassen für das, wofür sie kämpfen, reichen aus, um 1000 Söldner aufzureiben.

Was hat das mit unserem Thema Führungsautorität zu tun? Nun, einem Söldnerheer steht eine andere Sorte von Führer vor als einem Heer von Überzeugungstätern: Während der Heerführer der Überzeugungstäter echte Gefolgschaft genießt, erlebt der Heerführer der Söldner bloße Anpassung und Unterordnung. Der Söldnerführer beobachtet die Schlacht am liebsten aus sicherer Distanz. Die Gefahr, dass er von hinten erschossen wird, ist zu groß. Der Führer der Überzeugten dagegen kämpft in der Schlacht in erster Reihe und wird vor allem durch seine Gefolgschaft mit dem Leben geschützt.

Natürliche Führungsautorität gebiert Überzeugungstäter: Männer und Frauen, die nicht in die Schlacht ziehen und kämpfen, weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen! Führungsvollmacht ist also diejenige Macht,

Menschen lenken zu dürfen, und das nicht in einer fremden, sondern in deren eigener Sache. Ich kenne keine Führungskraft, die sich nicht wünscht, dass die Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens im Einklang und dazu bereit sind, als Überzeugungstäter – statt als Söldner – dafür zu kämpfen. Ich kenne jedoch viele Führungskräfte, die selbst Söldner sind. Die selbst nicht den Schneid haben, klare Sache zu machen und entweder ganz oder gar nicht die Anliegen des Unternehmens aufs Herz zu nehmen. Solche Führungskräfte besitzen keinerlei natürliche Autorität, selbst dann nicht, wenn sie über Befehlsgewalt verfügen. Häufig wissen sie es selbst und haben sich damit abgefunden oder gar dafür entschieden. Sie werden so-mit bestehende Systeme erhalten.

Diejenigen dagegen, die nicht Befehlsgewalt, sondern natürliche Autorität zu ihrer Basis machen, sind solche Führungskräfte, welche die Welt verändern. Natürliche Autorität zu besitzen hat jedoch einen Preis: Sie kostet die Bequemlichkeit. Viele Männer und Frauen haben sich auf den Weg gemacht, Führungsvollmacht zu erwerben und leisten dabei Beachtliches. Sie sind diejenigen, die das Gesicht der Welt im Kleinen und im Großen gestalten.

Folgende praktische Beispiele aus dem Alltag lassen Situationen erkennen, in denen natürliche Führungsautorität bzw. Führungsvollmacht anerkannt wird und dies ein Leistungsergebnis beim Geführten erwirkt:

Situation 1:

Ein Kind überwindet unter der Führung des Vaters oder der Mutter aus freien Stücken den eigenen Widerwillen gegen das Erledigen der Hausaufgaben. Ohne die Unterstützung des Vaters/der Mutter hätte das Kind dies nicht geschafft, es wäre im Widerstand geblieben. Es wird keinerlei Druck/Zwang erzeugt; das Kind handelt aus sich heraus.

Was ist passiert?

Die Führungsvollmacht des Vaters/der Mutter lag darin, dem Kind dabei zu helfen, den inneren Widerstand erfolgreich zu überwinden ohne sich dabei als Verlierer zu fühlen bzw. Verlierer zu sein.

Situation 2:

Eine Führungskraft gewinnt Mitarbeiter in Gesprächen regelmäßig dafür, persönlich Verantwortung für die Erreichung bestimmter Ziele zu empfinden. Die Mitarbeiter kümmern sich selbständig und engagiert ohne jede weitere Aufforderung um die Zielerreichung. Auf die Mitarbeiter wird kein Druck ausgeübt; sie tun es von selbst, aus eigenem Antrieb.

Was ist passiert?

Die Führungsvollmacht der Führungskraft liegt darin, die Gefolgschaft von Mitarbeitern zur Zielerreichung zu gewinnen.

Beiden Situationen ähnlich ist: Weder der Mitarbeiter noch das Kind handeln, um Leid zu vermeiden. Es wird keinerlei Druck in eine bestimmte Richtung ausgeübt. In beiden Fällen gelingt es den Führenden, die Gefolgschaft des Geführten zu erhalten. Und genau dies ist ein Kennzeichen natürlicher Führungsautorität: Menschen sind freiwillig und aus eigener innerer Entscheidung bereit, eine Verhaltensänderung vorzunehmen. Die anstoßende Kraft dabei kommt von außen. Eine Person, die in der Lage ist, dies zu vermögen, besitzt Führungsvollmacht.

Definition:

Immer dort, wo Menschen ohne Zwang oder Druck einem anderen Gefolgschaft leisten, existiert natürlich anerkannte (Führungs-)Autorität.

Jeder Mensch trägt bekanntlich Motive für sein Handeln in sich. Niemand tut gerne etwas, weil es ein anderer von ihm will. Am liebsten tun wir Dinge, die wir selbst wollen. Ist jemand geübt und geschickt darin, einen Menschen dahin zu bewegen, dass er ein bestimmtes Anliegen und/oder Ziel aus eigenem Antrieb verfolgt, so besitzt er in dieser Situation anerkannte Autorität (Führungsvollmacht). Die Motivation kommt hier also nicht von außen (Leidensdruckvermeidung/Lustgewinn), sondern von innen.

Das besondere Merkmal dieser Führungsvollmacht ist, dass der Führende immer das Vertrauen des Geführten besitzt. Ansonsten wäre der Geführte kaum bereit, seine Kraft in den Dienst der Sache zu stellen, die der Führende von ihm erbittet. Natürliche Führungsautorität braucht also zwingend Vertrauen. Ohne Vertrauen ist sie nicht denkbar.

In der Zusammenarbeit mit vielen Hunderten - wenn nicht Tausenden - von Führungskräften fällt mir auf, dass sehr viele gar nicht, einige über wenig und nur sehr wenige von ihnen über wirklich viel Führungsvollmacht verfügen. Es ist nicht einfach, Führungsvollmacht zu erwerben. Doch es lohnt sich, wenn man daran denkt, welche besonderen Möglichkeiten durch anerkannte Führungsautorität entstehen.

I.I.I. Natürliche Autorität und Manipulation

Das Führen von Menschen durch natürliche Autorität ist seinem Wesen nach sehr weit entfernt von dem der Manipulation. Leider sind jedoch auch sehr erfolgreiche Führende/Leiter nicht frei von der Versuchung, Menschen zu manipulieren. Manipulation ist oft die Abkürzung eines langen Weges und deshalb so begehrt.

Die Manipulation von Menschen instrumentalisiert immer eine Teil- oder Unwahrheit, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie ist neben moralischen Gründen für eine seriöse Führungskraft deshalb nicht zu gebrauchen, weil der bei Auffliegen der Wahrheit eintretende Vertrauensschaden dermaßen substantiell und umfangreich ist, dass an echte Gefolgschaft seitens des Geführten über lange Zeit nicht mehr zu denken ist. Der Schaden also, der in der Manipulation auch nur potentiell mitschwingt, rät von selbst, diese abzulehnen.

Den manipulierenden Führenden holt sein verbranntes Land früher oder später wieder ein und er verliert dadurch die Anerkennung natürlicher Führungsautorität (Führungsvollmacht). Und dennoch begegnen mir fast täglich in meiner Arbeit mit Führungskräften solche, die glauben, sie

könnten ihre Mitarbeiter manipulieren – ohne Folgen für sich selbst und die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter. Doch Hochmut kommt vor dem Fall. Und man erntet bekanntlich, was man sät. Manipulation ist kein Kavaliersdelikt, auch nicht in der Führung! Bewusste Manipulation ist Betrug und zerstört das Vertrauen zwischen Menschen aufs Empfindlichste.

Ein paar gängige Manipulationsbeispiele aus der Praxis, die große Probleme im Alltag verursachen und in jedem Unternehmen vorzufinden sind:

=> Der Abteilungsleiter manipuliert durch Interpretation von Information: Den Mitarbeitern wird durch den Abteilungsleiter berichtet, was die Geschäftsleitung zum Thema X geäußert habe. Dabei nimmt es der Abteilungsleiter mit der Wahrheit nicht so genau. Er interpretiert die Aussage der Geschäftsleitung so, wie es seinen eigenen Zielen gelegen kommt, statt die Geschäftsleitung direkt zu zitieren.

Die Mitarbeiter haben keinen direkten Zugang zur Geschäftsleitung und müssen daher darauf vertrauen, dass der Abteilungsleiter die Geschäftsleitung auch wirklich richtig wiedergibt. Auf der Basis der gehörten Information entscheiden die Mitarbeiter, wie sie über den Geschäftsleitungsbeschluss denken und wie sie sich dazu stellen werden.

Dieses Beispiel ist eines der schwerwiegendsten Probleme im Alltag gehobener Führungsebenen. Als Berater verschiedener Unternehmen bin ich in meiner Laufbahn bisher in sehr vielen Fällen Zeuge eines solchen Machtmissbrauchs geworden.

Häufig kommt ein schwerwiegender Fehler der höheren Ebene hinzu: Es wurden durch die gehobene Führungsebene keine wirksamen Kontrollmechanismen zur Überprüfung korrekter Weitergabe von Beschlüssen und Vorgaben nach unten etabliert.

Die Geschäftsleitungsmitglieder oder Mitglieder der höchsten Führungsebenen glauben also, dass ihre Vorgaben umgesetzt werden. In Wirklichkeit passiert dies jedoch nicht. Die Vorgaben versacken auf den Zwischenebenen durch willkürliche „Transformation“, je nach Ziel- und Interessenlage sowie persönlichen Karriereplänen. Die mittlere Ebene manipuliert in diesem Spiel gleichzeitig nach oben und unten und kommt damit durch, bleibt möglicherweise sogar über Jahre hinweg unentdeckt. Hat sich eine solche Kultur der Manipulation und des Manipuliertwerdens in einem Unternehmen erst einmal etabliert, ist der Weg in die Krise vorprogrammiert.

Wohl also der gehobenen Führungskraft, die einen gesunden Kontakt zur Basis hält und damit ständig darüber informiert ist, was unten wirklich ankommt. Eine Führungskraft, die „Management by walking around“ so lebt, dass sie mitbekommt, ob manipuliert wird oder nicht. Die zentrale Frage lautet hier daher: Wie gelingt es, sicher zu stellen, dass die gemachten Vor-gaben interpretationsfrei nach unten weitergegeben werden? Ein weiteres Beispiel:

=> Die Mitarbeiter manipulieren durch „schönfärbendes Reporting“: Was nicht sein darf, darf auch nicht in den Zahlen stehen, denn es hat meist negative Folgen. Folglich greifen viele Mitarbeiter – sehr häufig unter Aufforderung durch die Vorgesetzten – zur Schönfärbung von Reportings. Das katastrophale Ergebnis wird dann einfach rechts und links ein wenig frisiert. “Tarnen, täuschen, Nebelbomben werfen“, lautet die Devise.

Auch wenn der Bericht zu 800% übertrieben und aufgebohrt ist, es fällt nicht auf, da es niemand überprüft. Nur der Verfasser und seine Kollegen wissen, dass eigentlich nicht richtig reportet wurde. Managemententscheidungen werden durch diese Art der Manipulation zu einem wachsend großen Anteil auf der Basis unwahrer Informationen getroffen.

Auch dies ist ein gängiges Praxisbeispiel, das ich im Organisationsentwicklungsalltag zuhauf erlebe. Das Dilemma der Mitarbeiter ist verständlich:

Stimmen die Reports mit der Wirklichkeit überein, so werden sie des Versagens angeklagt und verlieren als Verantwortliche unter Umständen ihren Job.

Je intensiver das „Frisieren und Transformieren“ von Aufträgen und Berichten, desto höher ist der Manipulationsgrad in der Organisation. Hat der Grad der gegenseitigen Manipulation einen gewissen Punkt überschritten, ist das gegenseitige Vertrauensniveau so niedrig, dass keiner mehr die natürliche Autorität (Führungsvollmacht) eines anderen anerkennt. Das „System Unternehmen“ läuft bei solcher Schieflage der Kultur des Miteinanders zwangsläufig aus dem Ruder, denn es ist führungslos.