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La maestría no se enseña, se aprende a golpes de experiencia; y este libro es un espejo honesto que muestra ese camino Aprendimiento es una obra única, nacida de la experiencia real y del trabajo constante. Más que un manual, este libro es un mapa personal que combina humor, honestidad y reflexiones prácticas para acompañar a quienes desean adentrarse en el fascinante -y, a menudo, complicado- mundo de las ventas y el marketing. Lejos de las teorías rígidas y los consejos prefabricados, esta obra se centra en la verdadera maestría: la que se forja en el oficio, como un aprendiz de carpintero que perfecciona su arte con cada error y cada logro. Aquí, vender no es solo un arte, sino un oficio. El marketing, por su parte, es la estrategia que da forma y propósito a ese arte. Y emprender, como sugiere el título, se convierte en un aprendimiento: un viaje de aprendizaje constante. Con un enfoque desenfadado pero profundamente reflexivo, el autor se atreve a compartir no solo sus éxitos, sino también sus errores -algunos hilarantes, otros reveladores- para que otros puedan aprender y avanzar con más confianza. Porque cometer errores es inevitable, pero aprender de ellos es lo que marca la diferencia. Este libro es para aquellos que están dispuestos a ensuciarse las manos, a probar, a fallar y, sobre todo, a crecer. Si buscas inspiración práctica y sincera para emprender tu camino, Aprendimiento será tu mejor aliado.
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Seitenzahl: 395
Veröffentlichungsjahr: 2025
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Aprendimiento. Aprender emprendiendo
© 2025 Luis C. Hernández
Primera edición, 2025
© 2025 MARCOMBO, S. L. www.marcombo.com
Gran Via de les Corts Catalanes 594, 08007 Barcelona
Contacto: [email protected]
Ilustración de cubierta: ENEDENÚ DISEÑO GRÁFICO
Maquetación: D. Márquez
Corrección: Héctor Tarancón
Directora de producción: M.a Rosa Castillo
Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
ISBN del libro en papel: 978-84-267-3982-7
ISBN del libro electrónico: 978-84-267-3993-3
Producción del ePub: booqlab
A mi mujer por su inmensa paciencia antes, durante y después de escribir este libro, y por los infinitos años que tuvo que soportar la soledad a causa de mis innumerables viajes durante cuarenta años de vida profesional.
Contenido
Prólogo del Dr. Javier Cabo Salvador
CAPÍTULO 1
Introducción
CAPÍTULO 2
Aprender a venderse
2.1 La confianza
2.2 El crédito personal
2.3 La capacidad
2.4 La honestidad
2.5 El compromiso
2.6 Los colores del cerebro
2.7 Las redes sociales
CAPÍTULO 3
Introducción al marketing
3.1 Definición de marketing y sus implicaciones prácticas
3.2 Caso práctico 1
3.3 Caso práctico 2
CAPÍTULO 4
Plan de marketing
4.1 Caso práctico 3
4.2 Marketing táctico
4.3 Segmentación y CRM
4.4 Métricas y KPI’s
CAPÍTULO 5
Marketing estratégico
5.1 De la visión a la misión
5.2 Análisis DAFO
5.3 Marketing mix
CAPÍTULO 6
Marketing operativo
6.1 Producto
6.2 Las personas
6.3 ¿Qué papel juega el precio en el marketing mix?
6.4 Place & Physical Environment
6.5 La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
6.6 En el marketing operativo
CAPÍTULO 7
Innovación en el marketing
7.1 La marca (Branding)
7.2 Storytelling
7.3 Hacerse las encontradizas
CAPÍTULO 8
El plan de negocio: generación de una idea
8.1 Caso 4: historia de un error
8.2 ¿Quién es verdaderamente nuestro cliente?
CAPÍTULO 9
El plan de negocio: infraestructura, producción y logística
9.1 Infraestructura
9.2 Producción
9.3 Logística
CAPÍTULO 10
Satisfacción y fidelización
10.1 ¿Cómo atraer a un cliente y cómo fidelizarlo?
10.2 Fidelidad y lealtad
CAPÍTULO 11
Organización y recursos humanos
11.1 La organización
11.2 La selección
11.3 La formación
11.4 La motivación
11.5 La resolución de conflictos
CAPÍTULO 12
Reflexiones finales sobre el emprendimiento
12.1 Mi decálogo
BIBLIOGRAFÍA
Autores y libros recomendados
Prólogo
Todo prólogo de un libro o novela, en principio, debe tener una extensión acotada, un tono ensayístico, nunca debe ser una ficción, y su autor, en general, debe ser alguien que conoce el tema que se aborda en el texto, o bien a su autor. Esta es la norma que en principio intenta asegurar no aburrir, ni cansar al futuro lector, y aportar una información extra que impulse su curiosidad para seguir leyendo la obra que tiene en sus manos, de manera que pueda mejorar su experiencia de lectura o que le permita comprender el contexto en el que se realizó y publicó la obra en cuestión.
Pues bien, siguiendo esta norma básica, seré breve y conciso. Conozco muy bien a Luis Carlos Hernández, el autor, desde los años 80, en todas sus facetas. Conozco, y disfruto como amigo su gran calidad humana, su alto grado de profesionalidad en el sector tanto comercial, a nivel de ventas —en el que fui uno de sus clientes—, como a nivel ejecutivo y de gestión, y tengo el gran privilegio de haber participado en su formación con el Máster en Gestión Sanitaria, que realizó conmigo. Y lo conozco también en sus otras facetas como excelente docente y «coach» profesional en el campo del marketing, y como apasionado e interesante escritor de novelas.
Así como en sus novelas Luis Carlos rivaliza con la realidad al poner en práctica una libertad ilimitada —demostrando una excelente factura artesanal y una gran destreza y facilidad para armar y desarmar historias, para crear y dibujar sus personajes y para enredar y desenredar los argumentos, y los diálogos, narrándolos con gran destreza y colorido—, en este libro que el lector tiene entre sus manos Luis Carlos ha sido capaz de sintetizar todo un módulo completo dedicado al Marketing en el campo de la salud, el cual está acreditado con 6 créditos ECTS. Módulo de un Máster Universitario de Marketing Sanitario, Innovación y Gestión emprendedora en el que de una manera magistral enseñaba, basándose en hechos reales, adquiridos a lo largo de sus más de cuarenta años de experiencia en el mundo del marketing y de las ventas, cómo adquirir las habilidades precisas para obtener las competencias necesarias y poder ejercer de una manera profesional en el mundo del marketing.
En este libro, condensados en sus doce capítulos, que simbolizan los doce principios apostólicos del marketing, Luis Carlos resume de manera magistral, desde el primer capítulo, la reflexión que constituye el primer paso fundamental para entender el marketing recalcando la diferencia existente entre propósito y significado, matizando cuál es el propósito final del marketing, para, a lo largo de los sucesivos capítulos, desgranar la propia esencia del marketing con el objetivo final de que sus lectores, al final de su lectura, acaben siendo únicos y diferentes a la hora de hacer sus propias propuesta de valor; sean capaces de diseñar sus acciones con base en un propósito de vender más y mejor; sean capaces de ejecutar sus acciones de manera racional y eficiente —al menor coste posible—; sean capaces de caminar en la buena dirección desde el primer momento mirando al horizonte (Visión); capaces de saber definir, de manera precisa y correcta, lo que son y lo que quieren ser en virtud de esa visión (Misión). Y todo ello basándose en unos principios éticos y morales (Valores), ser capaces de definir sus propias líneas estratégicas para, de esa manera, poder cumplir con los objetivos propuestos y llegar a la meta (Propósito), anticipándose a los obstáculos que van a encontrar en el camino, previniendo las dificultades para, de manera preventiva, poder dotarse de las herramientas necesarias y poder alcanzar los objetivos finales con el menor desgaste posible potenciando sus fortalezas, y reforzando sus debilidades. Todo ello piezas clave de una correcta y adecuada gestión estratégica, totalmente necesaria e imprescindible para poder definir y ejecutar cualquier programa de marketing.
Javier Cabo Salvador, MD, PhD
Doctor en Medicina y Cirugía Cardiovascular; Catedrático de Gestión
Sanitaria de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA);
Catedrático de Ingeniería Biomédica de la Universidad Católica de
Murcia (UCAM), Catedrático de Investigación Biomédica de la
Universidad Católica Nordestana (UCNE); Miembro de la New York Academy of Sciences.
Agradecimientos
Este libro nació de una idea, y a su autor quiero agradecer en primer lugar la oportunidad de escribir esta obra, continuación del proyecto de máster sobre Marketing Sanitario, hoy, el libro que tienes en tus manos es un conjunto de ideas y experiencias centradas en el emprendimiento. También debo agradecer y así lo hago a los jefes que tuve, a los compañeros y compañeras que me acompañaron en mi vida profesional, con los que tuve el privilegio de trabajar en equipo. Y, cómo no, a los clientes que, con sus consejos y su actitud conmigo a lo largo de los años, me han demostrado que no hay nadie mejor del que aprender que de aquel a quien nos debemos los hombres y mujeres que nos hemos dedicado a la venta y el marketing. A todos ellos, y a todas ellas, quiero agradecer su enorme contribución a mi crecimiento personal y a mi desarrollo como directivo y emprendedor.
CAPÍTULO 1
Introducción
Alfred Korzybski, matemático, lingüista, ingeniero y filósofo polaco, estableció una definición y distinción entre propósito y significado.
Esta reflexión supone el primer paso para entender el marketing: mientras que el propósito constituye en sí mismo el fin de cualquier acción (por ejemplo, el menú de un restaurante tiene el propósito de mostrarnos las opciones a elegir entre las diferentes ofertas culinarias), el significado sin embargo, ofrece la información que nos va a permitir optar por una elección u otra (las descripciones de cada plato del menú).
Puede haber propósito sin significado (si el menú está escrito en un idioma que desconocemos no tendrá significado para nosotros aunque el propósito siga siendo el de darnos la posibilidad de elegir), al igual que puede haber significado sin propósito, por ejemplo, los platos expuestos que se ven en algunos restaurantes turísticos tienen significado hables el idioma que hables, pero carecen del propósito propio de un plato de comida, que no es otro que el de ser ingerido. Solo sirven para hacer comprensible (significado) su lectura, ya que el fin (propósito) sigue siendo el de ofrecerte una selección de platos a elegir.
En el caso que nos ocupa, esta introducción me da pie a explicar que el propósito del marketing no es otro que vender nuestro producto de manera que el potencial cliente conozca nuestra oferta, nuestra propuesta de valor, en definitiva. El significado del marketing, sin embargo, es el propio de las acciones que emprendamos para conseguir nuestro propósito dotando a nuestra propuesta de valor del significado que ha de permitir al futuro cliente tener una buena razón para elegirnos. Si nuestra propuesta de valor no se entiende, difícilmente permitirá al cliente hacer una elección adecuada.
Es por eso que el marketing debe responder a una lógica que entiendan todos los clientes posibles, e incluso aquellos que no lo son, ni sospechan que puedan llegar a serlo.
Para que se entienda, pero sobre todo para que tenga un efecto movilizador en el posible comprador y futuro cliente, debe a su vez responder a una simple fórmula, de modo que relacione y encadene unas acciones con otras.
Uno de los gurús más afamados del marketing, Michael Porter, lo expuso de manera muy clara, y de un modo muy resumido se puede aseverar que su idea es la de hacer que cada acción o cada intervención de cualquiera de las funciones de la empresa refuerce a las anteriores, lo que genera un efecto multiplicador del resultado. Siguiendo con este comienzo tan filosófico, voy a recurrir a otro gran filósofo, Platón, quien a través de la fábula conocida como «El anillo de Giges», cuenta la historia de un pastor que encuentra un anillo que le permite ser invisible y gracias a su condición de invisible conseguir todo aquello que se proponga de manera totalmente impune.
Más allá de la historia, que nos enfrenta a la disyuntiva entre utilidad e integridad, algo que en el mundo de la empresa es objeto de controversia, y que conduce inexorablemente a otro debate, el de los comportamientos éticos en el seno de la empresa y en relación con su entorno, la historia del pastor nos brinda la oportunidad de ver que si todos los «pastores» (verbigracia, los humanos) pudiéramos hacernos con un anillo así, ya no tendría «gracia», ya que todos podríamos conseguir aquello que quisiéramos.
¿Y todo esto qué tiene que ver con el marketing?
Pues nada más y nada menos que la propia esencia del marketing. En esa filosofía reside la clave del marketing, cuyo propósito conocemos, pero su significado está en las acciones que nos van a permitir ser los únicos poseedores del anillo de Giges.
En conclusión: ¿a dónde nos ha de llevar este libro?
1.A ser únicos y diferentes a la hora de hacer nuestra propuesta de valor (USP).
2. A ser capaces de diseñar todas nuestras acciones (significado) con base en un solo propósito (vender más y mejor).
3. A ejecutar nuestras acciones de manera racional y eficiente (al menor coste posible).
4. A caminar en la buena dirección desde el momento en que miramos al horizonte (Visión), definimos lo que somos y lo que queremos ser en virtud de esa visión (Misión), basándonos en unos principios éticos y morales (Valores), hasta que llegamos a la meta (Propósito), dando contenido a nuestro quehacer (Significado) y anticipándonos a aquellos obstáculos que vamos a encontrar en el camino, para prever las dificultades y armarnos de las herramientas necesarias para alcanzar la meta con el menor desgaste posible.
A todo esto lo llamamos ESTRATEGIA. Y de eso va este libro.
Mi intención no es otra que mostrar con hechos lo que la teoría nos enseña. Porque sobre todo, y por encima de cualquier teoría, está la práctica y los hechos demuestran o cuestionan el éxito de las teorías,primero porque una teoría (hipótesis) no sirve de nada hasta que no esté demostrada (tesis), y segundo porque, como dice un viejo refrán, «de la teoría al hecho hay mucho trecho», y en ocasiones la teoría es buena, pero la ejecución mala.
Como decía el maestro Yoda (La Guerra de las galaxias): «Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes»; o como habría dicho el famoso humorista José Mota: «Si hay que ir, se va, pero ir pa na es tontería». Y para hacerlo bien hay que poner atención a todo, empezando por nosotros mismos, quiénes somos y qué papel queremos desempeñar en el proyecto de empresa.
CAPÍTULO 2
Aprender a venderse
«No hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión».
Y es verdad, tan verdad como que de ella cabe deducir una primera conclusión: no procrastinar (no dejar para mañana lo que puedas hacer hoy, que dirían nuestras madres o abuelas) empezando por aquello relacionado con nuestra propia persona (física o jurídica): nuestra imagen (una imagen vale más que mil palabras, que se suele decir).
Una de las claves del éxito en todos los ámbitos de la vida, y naturalmente en el profesional, reside en no postergar aquello que es importante acometer por mucho esfuerzo que cueste priorizando lo importante y urgente sobre otras tareas de menor importancia, o incluso banales, por más fáciles que sean de resolver.
Stephen Covey, maestro entre maestros en la gestión del tiempo y la generación de hábitos productivos y autor de innumerables libros (2), usaba un cuadro sinóptico, la llamada Eisenhower matrix.
Fuente: Shutterstock
En primer lugar están las cosas importantes y a la vez urgentes.
La primera de las autoexigencias que debemos establecer en estos casos es la de ACTUAR (DO).
Después están las importantes, si bien no necesariamente urgentes, que demandan planificación (SCHEDULE). Cuanto más se anticipe uno en atender las cosas importantes menos habrá que enfrentarse a las urgencias. Las prisas nunca son buenas.
Naturalmente hay cosas no muy importantes que sí pueden ser urgentes.
Estas son las típicas tareas que uno debe delegar (DELEGATE). Si uno no aprende a delegar, el acúmulo de tareas puede resultar asfixiante, y nos lleva inexorablemente a incumplir compromisos, lo que contribuye a deteriorar nuestra imagen, justo lo contrario de lo que estamos buscando: vendernos nosotros mismos.
Y como dice Covey, lo que no es importante, ni urgente, es mejor eliminarlo de nuestras agendas.
Si un cliente llama para informar de un problema en el uso de un producto:
1.DO (actúa): resuélvelo.
2. Para evitar que otros clientes tengan ese mismo problema: SCHEDULE (planifica la revisión del proceso).
3. Deja el proceso para aplicar medidas de prevención del problema en manos expertas: DELEGATE.
4. Y por último, envía una carta de disculpa y explica lo que has hecho (resolver y revisar el proceso): ELIMINATE (de tu agenda, ya que esto le corresponde al supervisor del proceso).
El día de mi incorporación a una de las empresas para las que he trabajado me encontré que en mi bandeja de entrada tenía más de doscientos correos electrónicos ¡sin siquiera haber llegado a pisar las oficinas! Desde que se anunciara mi incorporación apenas unos días antes de que se produjera de facto, todo el mundo tenía algo que contarme o que hacerme saber, y preguntas que era incapaz de responder.
Lo primero que hube de hacer fue organizar los correos y darles prioridad a los que lo requerían. Antes de que me diera un ataque de ansiedad, recurrí a hacer uso de una serie de trucos que aprendí en un pequeño curso online impartido precisamente por Stephen Covey para la gestión del correo en Outlook: desplazar los correos a la agenda cuando se trata de eventos, reuniones, o cualquier asunto con fecha límite de entrega, o bien al listado de tareas si estas exigían un trabajo programado. Por último, y por resumirlo mucho, eliminar sin leer (sí, como suena) todos los correos en los que estaba en copia. ¿Por qué? Pues según Covey, y mi experiencia me dice que así es, cuando alguien te pone en copia lo hace por una de estas tres razones: porque se considera obligado (¡ya que eres el jefe!), o porque quiere que sepas lo mucho que trabaja (lo que en la mayoría de los casos suele significar lo contrario, es decir, que lo poco que hace quiere que se sepa), o finalmente porque espera que su lectura nos arrastre a intervenir dando una respuesta (lo que te lleva a pensar que el remitente no sabe a quién debe dirigirse y dispara en todas direcciones). En este último caso debemos evitar caer en la trampa, ya que si damos una respuesta estamos ninguneando al destinatario, aquel que sí debe dar una respuesta.
Si alguien requiere de mí, debe dirigirse a mí y no limitarse a ponerme en copia, y si no recibe contestación sin duda recurrirá a reenviar su correo a mi atención o hará algo muy recomendable, que es llamar por teléfono o presentarse en el despacho, y, como dice el propio nombre del espacio para ese menester, despachar lo que le haya llevado hasta mí.
Esto me ayudó a mejorar considerablemente mi capacidad de dar respuesta a quien verdaderamente la necesita, y poder dedicar mi propio tiempo a la programación y planificación de lo importante.
La incapacidad para priorizar y la pérdida manifiesta del tiempo de los que dicen ser grandes ejecutivos, así como la incesante convocatoria de reuniones para discutir el sexo de los ángeles, es causa de muchos fracasos empresariales. Así lo describen y destacan grandes ejecutivos (de los de verdad) como Lawrence G. McDonald, vicepresidente de Lehman Brothers, y Patrick Robinson en su libro A Colossal Failure of Common Sense, libro que recomiendo para ganar en eficacia y eficiencia (3).
Como decíamos al inicio del capítulo, no hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión porque, aunque lleguemos a creer lo contrario, los seres humanos fijamos en nuestro cerebro y para siempre la primera imagen que atrapamos de una persona, y no solo me refiero al aspecto físico, que también, sino a sus primeras palabras, el tono de su voz, la gestualización, la educación o la agilidad en el uso del lenguaje, y un sinfín de elementos más que componen el modo de expresión del ser humano.
Iniciar cualquier conversación, máxime si no disponemos del tiempo que nos gustaría (lo más habitual), sin empezar por presentarnos es un mal comienzo.
Cuando lleguemos al capítulo en que hablaremos del llamado elevator pitch, una forma de llamar (muy anglosajona) al discurso de un minuto (supuestamente el tiempo que tarda un ascensor en llegar al piso correspondiente), algo común en muchos primeros encuentros, veremos la importancia de esas primeras palabras. Un libro muy recomendable al respecto es el de César Piqueras (Construye tu elevator pitch), en el que encontrarás las claves de un buen discurso de un minuto (4).
La imagen, así como una buena introducción de nosotros mismos, nos da la primera oportunidad de crear algo tan esencial y clave en el éxito como la credibilidad.
En mi experiencia, la credibilidad se basa en los siguientes elementos:
2.1 La confianza
¿Por qué confiamos en los demás? Dicen que la cara es el espejo del alma, y quienes lo dicen no dejan de tener razón, aunque no siempre es así (los lobos con piel de corderos abundan), por lo que se debe mantener siempre el control. «Trust but control», una frase de la que solía hacer uso el presidente de una de las grandes multinacionales de la industria de los dispositivos médicos para la que tuve el privilegio de trabajar.
Confiar es fundamental para poder edificar una relación sólida y duradera en el tiempo con otras personas, sean compañeros, colaboradores, jefes, subalternos, o clientes.
Otorgarle confianza a alguien no significa ignorar lo que hace. El control y la supervisión no solo no ponen en cuestión la confianza, sino que la refuerzan, por cuanto demuestra interés y compromiso del supervisor con el supervisado, o del proveedor con el cliente.
Hay personas que llevan escrito en el rostro: «Puedes confiar en mí». Y por lo general así es, aunque a veces nos tropecemos en la vida con esos lobos disfrazados de cordero, como he dicho antes. Desconfiar por deporte es vivir amargado. Por ello una dosis adecuada de confianza nos ayuda a prever una reacción dañina por parte de quienes no merecen esa confianza. Yo lo llamo «la homeopatía de la confianza».
En cierta ocasión acompañé a un delegado de ventas a una visita que se antojaba complicada, pues el comercial, un extraordinario profesional, por otro lado, había intentado una y otra vez convencer al cliente de las bondades de un tipo de válvula cardíaca monodisco que ya entonces, y a pesar de unos resultados clínicos excelentes, comenzaba a estar tecnológicamente obsoleta. Nuestros intentos por convencerle de que los estudios clínicos arrojaban iguales o mejores resultados que los de cualquier otra válvula fueron vanos. Al acabar la visita el delegado de ventas me dijo:
—¡Ves lo que lo que te había dicho! ¡Podrías haberte ahorrado el viaje!
Unos días después me llamó el cliente:
—Déjame un depósito de válvulas aórticas —dijo.
—¡¿Pero no habías dicho que todas las válvulas son iguales?! —le dije.
—Pues eso, que no escuchas. Puesto que son iguales prefiero implantar las tuyas a las de otro, que para eso somos amigos.
Como suele decirse a igual o mejor calidad, y precio similar, qué razón hay para desear un producto de alguien a quien no conozco teniendo un amigo (confianza) a quien comprarle. Incluso si el precio es superior, un amigo ofrece confianza, y si esta se utiliza adecuadamente es un valor añadido para creer en las bondades del producto, y en la razón de pagar más por este. Cuando se trata del dinero de todos (lo que sucede en el caso de la Sanidad Pública) hay que demostrar además, eficiencia, no solo eficacia, en el uso de determinados dispositivos. En el caso de la empresa privada, también, pero de ello hablaremos más adelante.
Fuente: Shutterstock
Si observa el lector la imagen anterior puede apreciar que la confianza se basa en muchos aspectos que uno debe tener en cuenta (competencia, sinceridad, integridad, fe, compromiso, seguridad en la persona, certidumbre en la experiencia del otro).
La confianza va de la mano del respeto. «El respeto debe ser algo a ganarse diariamente, al igual que la confianza, y alimentarlo día a día igual que a una planta». Esta frase extraída del libro Los 88 peldaños del éxito de Anxo Pérez (5), creador del método 8Belts.com, un sistema de aprendizaje de idiomas revolucionario, es una verdad inapelable.
2.2 El crédito personal
«Por sus obras los conoceréis», dijo Jesús según Mateo en su Evangelio.
El mundo está lleno de charlatanes. Donde quiera que uno mire se encuentra con algún charlatán. Gente que te «vende la moto», y en ocasiones con auténtica pericia.
Pero dice un viejo refrán que «se coge antes a un mentiroso que a un cojo».
Por desgracia no siempre es así, ya que la habilidad para mentir se ha hecho cada día más presente en nuestra sociedad (fakes). Muchas personas son las que, por miedo, por incapacidad, o por puro vicio, mienten, y lo hacen de tal forma y de manera tan repetitiva que llegan a creerse sus propias mentiras. Recuerdo a un cliente, profesor universitario y con un CV ciertamente brillante, jefe de unidad en un hospital universitario: «Todos los estudios clínicos son una mentira. Yo no me creo las conclusiones de ninguno, ni siquiera los que realizamos en nuestro propio servicio».
Aunque crea el ladrón que todos son de su condición, lo cierto es que no siempre es así, de hecho pocas veces es así, pero «haberlos, haylos».
¿Cómo obtener crédito personal? Siendo honesto, demostrando capacidad y cumpliendo con el compromiso adquirido. Cuando se hace esto reiteradamente, uno termina por adquirir un crédito que sirve de aval y garantía para que otras personas te otorguen la confianza que mereces, y que va a servir para unas relaciones provechosas en el futuro.
En cierta ocasión, cuando trabajaba para la firma BARD, me dejé acompañar por el director comercial en una visita a un cliente muy exigente. El médico en cuestión estaba empeñado en adquirir un producto muy concreto de nuestro catálogo, sin embargo, mi jefe descartó toda posibilidad de que atendiéramos esa petición y le sugirió un producto de la competencia. Yo no entendí ese gesto, ¡perder una venta!
Mi jefe me explicó que hubiéramos tirado toda nuestra credibilidad al cubo de la basura. «¿Por qué, si tenemos ese producto?», le pregunté. «Porque no responde a su necesidad», me respondió categóricamente.
Había olvidado un elemento fundamental de la venta que no siempre se tiene en cuenta.
¿Cuáles son esos elementos y cuál de ellos «me dejé en el tintero» y no tuve en cuenta?
Los tres elementos básicos se conocen en inglés por el acrónimo FAB.
•Features: características del producto. Son las que son, y no admiten interpretación. Por ejemplo: medidas, materiales del que está hecho, modo de presentación...
•Advantages: ventajas objetivas. Por ejemplo, si un catéter es más largo permite un acceso radial para llegar a la arteria femoral. Si el mecanismo para su liberación tiene dos pasos en lugar de tres, la colocación es más rápida (no necesariamente más segura).
•Benefits: ¡este es el quid de la cuestión! Los beneficios son la única parte de la ecuación que es subjetiva. ¿Y de qué dependen? Pues de algo tan importante como el perfil de compra del cliente.
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CUATRO son los perfiles de compra básicos, y responden a una regla nemotécnica en inglés: el cliente debe responder al apéndice CISE: Precise, Concise, Exercise.
Comfort: clientes que no quieren cambiar sus rutinas.
Image: clientes que buscan el prestigio.
Security: clientes que desean seguridad.
Economy: clientes a los que mueve la economía (tiempo, dinero...).
¿Qué elemento fundamental de la venta había descuidado? Efectivamente, el de los beneficios.
El médico al que me he referido respondía a dos perfiles de compra sobre todo: Image y Comfort. Mi jefe y supervisor lo sabía porque hacía mucho tiempo que lo conocía y lo podía imaginar. Enseguida se dio cuenta de que mis intenciones eran buenas, pero mi desconocimiento del cliente mayúsculo. Si hubiera conseguido convencerle de adquirir mi producto, el cliente no habría tardado mucho en sentirse engañado. ¿Por qué? Pues porque nuestro producto le habría obligado a cambiar sus rutinas, y además ya existía en el mercado un producto más innovador que otorgaba a sus usuarios el prestigio de ser eso, innovadores. Por eso mi jefe frustró mis deseos y le aconsejó al cliente que hablara con la competencia y se olvidara de nuestro producto. Al principio no lo entendí, pero con el tiempo pude confirmar que ese cliente había depositado toda su confianza en mi jefe, y por ende en la compañía que representaba. Los pedidos de otros muchos productos de nuestro portafolio no se hicieron esperar. Mi jefe gozaba de crédito personal y se hubiera llevado con él ese patrimonio, donde quiera que fuese, porque el crédito personal es intransferible.
2.3 La capacidad
La capacidad, y con este término quiero englobar todo aquello que pueda alcanzar dicho término, desde el conocimiento hasta la propia capacidad de trabajo o de asumir nuevos retos, por ejemplo, es en realidad una circunstancia previa a las dos anteriores. Obviamente nadie puede ganarse la confianza (especialmente cuando hablamos de emprendimiento), y mucho menos obtener crédito personal, sin haber demostrado capacidad.
La hemos situado en tercera posición no porque tenga menos importancia, sino porque es el backstage (behind the scenes) de la confianza y el crédito.
En términos empresariales, la capacidad se expresa en un doble sentido: Habilidades y Comportamiento (integridad).
Lo que los anglosajones denominan skills and behavior. Ambas cosas juntas constituyen lo que llamamos COMPETENCIAS(competencies). Lo primero es el conocimiento y lo segundo actuar de manera profesional: ser competente para la tarea que nos han (hemos) asignado.
La formación exhaustiva y continuada es el primer elemento y factor determinante para ganarse el respeto, en una palabra, la mejor manera de venderse (bueno, son cinco, pero hagamos la vista gorda). Luego está la capacidad de trabajo, y eso se demuestra como dijo aquel, trabajando, que si bien parece una verdad de perogrullo, no lo debe ser tanto porque el mundo está lleno de «sabios» que esperan que el trabajo lo hagan otros (ganarás el pan con el sudor «del de enfrente»).
Mi abuela, que era maestra, solía decir «si necesitas que te echen una mano, busca siempre al que esté más ocupado, porque este no dudará en encontrar la manera de hacerlo, por el contrario si te vas al ocioso, te dará probablemente una excusa para echar la pelota en tejado ajeno».
Es cierto, no voy a negarlo, también hay que saber decir NO. Esto se llama asertividad, pues si no se sabe decir que no, en ocasiones, termina uno desbordado y sin dar respuesta (correcta y a tiempo) a todas las cuestiones que se nos plantean.
Prometer lo imposible, asegurar lo que no está bajo nuestro control, o simplemente responder afirmativamente a algo que desconocemos, simplemente porque nos creemos en la necesidad de satisfacer la expectativa que tiene otro (cliente, compañero, jefe...) sobre nosotros nos lleva inexorablemente al fracaso y con él a la decepción, la pérdida de confianza y, por ende, del respeto, y por último a la pérdida del crédito que teníamos, si es que ya gozábamos de él.
Ganarse el respeto lleva tiempo y esfuerzo, perderlo es fácil, basta con fallar una vez y todo se puede venir abajo.
2.4 La honestidad
Ser honesto es uno de los valores fundamentales en la vida y por supuesto en el trabajo, cualquiera que sea este.
A veces se confunde la honradez con la honestidad. Aquí no hablamos de «meter la mano en la caja» (falta de honradez), sino de honestidad, un término algo más amplio, pues a la par que hablamos de honradez también lo hacemos de rectitud, de decencia, de probidad, de ser justo, en una palabra, de ser íntegro.
La integridad (integrity) se ha puesto de moda (aunque no lo parezca mirando a la política). Parece estúpido señalarlo, pero es que no siempre fue así.
La integridad en un sentido profesional no es solo algo que cada cual pueda definir de acuerdo con principios éticos universales, o la moral individual. No. Las empresas se cuidan muy mucho de establecer las normas que conforman el código de conducta por el cual medir el grado de integridad de sus empleados, si bien primero siempre está el cumplimiento de la ley.
Hace años la prensa alemana publicó un reportaje de investigación sobre las prácticas comerciales de las empresas. El titular del reportaje era: «BMW OR CASH, DOCTOR?».
Aquello no era una cuestión de integridad, sino de ilegalidades flagrantes. Varias empresas de primera magnitud fueron juzgadas y condenadas, así como sus directivos por pagos de comisiones (coches o efectivo) por la venta de válvulas cardíacas a médicos alemanes (está en la hemeroteca).
Como venía diciendo, no estamos aquí para tratar sobre cuestiones que han de someterse al imperio de la ley, sino para hablar sobre integridad (partiendo del estricto cumplimiento de las leyes), con base en el comportamiento ético que corresponde a una buena práctica comercial y el de las normas internas de una empresa o una industria en su conjunto.
Hace más de diez años escribí un pequeño manual de ventas, Bushi Yoda. No lo intentes, hazlo(6).
Se trata de una especie de manual de ventas (específico para el profesional de la industria médica) que recoge, a partir de la propia experiencia comercial, las bases que deben regir la buena práctica comercial. En uno de sus capítulos más controvertidos hablo expresamente de la responsabilidad de los directivos y empresarios en la actuación íntegra de sus comerciales (especialmente).
No se deben pedir imposibles (objetivos inalcanzables) y a la vez pretender que se cumplan determinadas reglas del juego, que por otro lado cambian con el tiempo porque no son leyes inmutables. Lo que una vez estuvo bien ahora ya no es de recibo, por ejemplo, los regalos a clientes. Por ello, y para evitar la competencia desleal, las diferentes industrias han establecido códigos de conducta universales recogidos en el seno de las asociaciones profesionales. Los médicos tienen sus propios códigos, siguiendo (se entiende) el famoso juramento hipocrático, y los comerciales de las empresas del sector sanitario los códigos de Eucomed en Europa y/o los de Fenin o Farmaindustria en España. Otros gremios también disponen de códigos de conducta.
Sin duda, la vara de medir puede variar de un país a otro y de una empresa a otra, pero es importante respetar los criterios con los que se han construido para ofrecer una imagen de uno mismo que responda a los arquetipos, sin que ello suponga desentenderse de un principio fundamental que señala en toda su literatura Peter Drucker (7), y que se refiere al ejercicio del management en clave de liderazgo. Mientras que los buenos managers, dice Drucker, hacen lo que deben (lo que la empresa espera de ellos), los líderes hacen lo correcto. Esto, que parece otra perogrullada, o aún peor, una contradicción, no lo es tanto. Ninguna norma puede sustituir el comportamiento ético, superior y correcto que caracteriza a un líder. Como la mujer del César no basta con hacer las cosas bien, además debe parecerlo.
Hay veces en que uno debe tomar la responsabilidad y con ella el riesgo. Como solía decir uno de mis jefes (argentino él), «es mejor pedir perdón que pedir permiso». Pues eso. Esto no suele plantear problemas de conciencia la mayoría de las veces y menos en los tiempos actuales, pero en ocasiones ponen a un líder al límite, especialmente en las decisiones que afectan a los empleados (por ejemplo, un despido).
2.5 El compromiso
Este primer capítulo se centra en cómo venderse a sí mismo. La mejor manera de presentar ese producto, nosotros mismos, no es otra que cumplir con los principios que han de hacer que se nos otorgue confianza, lo que nos llevará a que se nos respete y se construya a nuestro alrededor una leyenda de persona creíble, con base en nuestra capacidad para dar soluciones y nuestra honestidad en el ejercicio de nuestra actividad. Cumplir los compromisos es la guinda final que ayuda a construir esa «leyenda».
¿Qué es un compromiso?
Con frecuencia la gente dice que se ha implicado de manera absoluta en la tarea que le ha sido encomendada, pero hay que saber la diferencia entre implicación y compromiso.
Un ejemplo para verlo de un modo fácil lo tenemos en un plato de huevos fritos con beicon.
Mientras que la gallina está implicada, el cerdo está comprometido. ¿Hace falta más explicación? No lo creo.
Eso es el compromiso, no caben interpretaciones subjetivas y dolientes para justificar la falta de carne en el asador, que solemos decir en mi tierra.
Cuando uno se compromete no caben las excusas, ni las demoras, ni las delegaciones, ni los arrepentimientos, ni «no te preocupes, que mañana lo tienes...».
Fallar es humano, saber de antemano que vas a fallar es canallesco e imperdonable. Solo un imprevisto, y eso es algo que por lo general deberíamos tener en cuenta (previsto, lo contrario de im-previsto), para disponer de un plan B podría hacernos fallar en nuestros compromisos. Evitémoslo aplicando el cuadro sinóptico de Eisenhower.
Hacerlo bien, hacerlo saber, Savoir faire, faire savoir(8), título del libro de Cutlip & Center, es un antiguo manual de Relaciones Públicas (PP. RR.), que nada tienen que ver con ser animador de discoteca, dicho con todo el respeto hacia quienes se dedican a ello. Las relaciones públicas, como la publicidad, son una forma de comunicar y trasladar nuestro mensaje (messaging) al cliente.
¡¿Qué mensaje más importante que hacer ver al cliente todo eso que somos (confiable, experto, capaz, honesto...)?!
Hacerlo bien no basta, hay que hacerlo saber (como la mujer del César).
Hoy en día hay muchos modos (más que antes) para darnos a conocer, o mejor dicho para que un público amplio que no nos conoce personalmente pueda llegar a hacerlo. Vamos a hablar de las dos fórmulas más frecuentemente utilizadas que debemos manejar en el ámbito de las relaciones públicas: person to person (P2P) o comunicación global (blogs y redes, principalmente).
En muchas actividades de carácter empresarial la relación entre «el vendedor» y «el cliente» (potencial o real) es de persona a persona (P2P). Cuando me refiero al «vendedor» o al «cliente» no solo incluyo las relaciones de tipo comercial, también las de carácter interno entre un supervisor y un subordinado, y viceversa. La venta tiene mucho de relacional.
Cierto es que cada día se está convirtiendo en algo más transaccional, que relacional, y pesan más (o al menos más que en el pasado) los aspectos directamente relacionados con elementos cuantificables (precio, volúmenes, plazos, ofertas, etc.), pero siempre hay algo de relacional.
Porque los acuerdos (comerciales o de carácter interno), sean transaccionales, o puramente de carácter relacional, se alcanzan entre dos o más interlocutores entre los que, lo queramos o no, hay una relación puntual, temporal o permanente.
Es por eso que todo lo dicho hasta ahora cuenta tanto. ¡¿Acaso podemos fiarnos de llevar a buen puerto un acuerdo, alcanzar un compromiso, con alguien inexperto (falta de capacidad), poco fiable (confianza), del que no sabemos nada (crédito), cuya honestidad desconocemos (¡¿y si nos quiere engañar?!).
Pues bien, no basta con hacer las cosas bien, hay que hacerlo saber, y cuando nos encontramos cara a cara con nuestro cliente todo depende de nosotros, de lo que hacemos en el momento de tratar un asunto y de lo que hayamos hecho antes, con el mismo cliente o con otros, que hablarán de nosotros dando garantías al nuevo comprador o al mismo cliente de que ya nos conoce y se fía (de nosotros en primer lugar, de nuestro expertise, de nuestro buen hacer y honestidad, etc.). En esa relación personal no hay modo de hacer trampas, la verdad está siempre presente. Si antes no hemos sembrado nuestras relaciones con verdad lo único que cosecharemos es desconfianza. ¿Pero basta con ser creíble?
2.6 Los colores del cerebro
Sheila N. Glazov y otros autores han desarrollado una teoría para distinguir el tipo de personalidad de cada individuo a la hora de comunicarse caracterizando a cada modelo con colores.
De manera resumida, trataré de explicar el modo de afrontar una negociación con nuestro prójimo en virtud de ese modelo:
CUATRO son los tipos básicos (que vamos a denominar RAVA, que no «raba», aunque a todos nos gusten los calamares).
ROJOS: se caracterizan por ser decididos, toman decisiones incluso de riesgo, sin pensarlo mucho, siempre van adelante y no se andan con rodeos. Cuando uno trata con este tipo de personas debe ir al grano, ser breve y conciso en sus planteamientos y ofrecer datos claros. Cuando se ven abordados por «un pesado» se bloquean y se desentienden. Son clave si lo que se busca es una decisión.
AMARILLOS: intrépidos, creativos, extrovertidos, innovadores, pero jamás cierran nada (exagero un poco). Son capaces de entrar en una fiesta, saludar a todo el mundo como si te conocieran de toda la vida, y al día siguiente si te he visto no me acuerdo. Se aburren con menudencias y rutinas. Son clave si lo que buscamos es un líder para un proyecto (que luego deben gestionar otros).
VERDES: también son extrovertidos, buscan el contacto humano, se preocupan por la gente, están convencidos de que solo las personas son capaces de conseguir cosas, y lo fían todo a ello..., incluso demasiado. Se pueden ver atrapados en el desengaño y la decepción fácilmente. Son clave cuando necesitas de un equipo y la colaboración para el desempeño de una tarea.
AZULES: son metódicos, cuidadosos, se centran en los datos, son lentos para tomar decisiones, pero cuando las toman están seguros de que no errarán. Si has de necesitar a alguien analítico, y capaz de sopesar pros y contras, estas son las personas que pueden ayudarte.
Son clave cuando la decisión es compleja y hace falta un análisis.
Nunca te dirijas a ellos si la cosa es urgente.
Fuente: Shutterstock
Para aquellos que quieran profundizar en esta materia recomiendo la lectura del libro What color is your brain de la autora ya mencionada (9).
Por último, y antes de pasar al siguiente capítulo, quisiera dejar aquí unas anotaciones sobre otra de las disciplinas que pueden ayudarnos a conseguir nuestro propósito.
Se trata del uso de un área de conocimiento conocido por PNL (Programación Neuro-linguística), inventada por Richard Bandler, psicólogo y filósofo, y John Grinder, profesor de Lingüística. Es fácil deducir el porqué de su nombre: Programación, porque se basa en el uso de determinados códigos que nos ayudan a programar, es decir, a realizar una serie de actividades encaminadas a gestionar nuestras propias emociones y entender las de los demás; Neuro, porque tiene relación directa con nuestra psique (conjunto de procesos conscientes e inconscientes de nuestra mente humana) y está directamente afectada por nuestro sistema neurológico; y finalmente Lingüística, porque se manifiesta a través del lenguaje, no solo el verbal, sino también el no verbal.
Mediante la observación de los pacientes de Bandler por el propio Grinder, juntos desarrollaron toda una teoría del comportamiento humano con base en la interpretación de la información y el modo de aprehender esa información.
La PNL es una disciplina, mitad ciencia, mitad arte, y requiere, como otras artes (la pintura, o la escritura, por ejemplo), de una formación «técnica». Pero también de una serie de habilidades que innatas o adquiridas conviene practicar para conseguir ser eficaces en su empleo, y que tienen que ver con las habilidades sociales y lingüísticas. Hay infinidad de libros y cursos específicos, pero hay que tener cuidado con la elección de unos u otros, ya que si hay alguna disciplina en la que el intrusismo y la desvergüenza están presentes es en la enseñanza del coaching y la PNL. Lo digo yo, que soy coach formado por una de la mejores escuelas del mundo (International Community of Coaching —ICC—, fundada y liderada por uno de los más prestigiosos coaches del mundo, Joseph O’Connor), y sé de lo que hablo.
La PNL es algo muy amplio, y de hecho hay másteres específicos sobre la materia, como ya he dicho, por lo que aquí me limitaré a dar unas pinceladas y me centraré en lo más práctico siguiendo el hilo argumental que vengo desarrollando, y que no es otra cosa que empatizar y «venderme» como profesional y como persona.
Las personas recibimos la información a través de los sentidos, a saber, la vista, el oído, el olfato, el gusto o el tacto.
En una sola palabra, o más bien acrónimo, nos comunicamos en modo VAK (VISUAL, AUDITORY, KINETICS), un acrónimo que reúne en inglés los cinco sentidos. Se entiende por kinetics, en castellano cenestésico (conjunto de sensaciones que percibimos y nos proporcionan información), al conjunto de sentidos relacionados con las sensaciones: olor, gusto y tacto.
¿Cómo identificar si un cliente responde a un tipo de perfil VAK o a otro?
¿Cómo saber si es de tipo visual, auditivo o cenestésico?
ESCUCHÁNDOLES HABLAR.
Un cliente visual se expresa de modo que en su vocabulario aparecen vocablos o términos que tienen que ver con la vista:
«No veo por dónde vas...».
«La cosa no está clara...».
«Lo veo negro...».
«Me gusta la visión del problema que planteas...».
A este tipo de personas hay que mostrarles lo que uno quiere comunicarles.
Tienen que ver si queremos captar su atención. Por ejemplo: mostrar un folleto, un artículo, un vídeo, una foto...
Un cliente auditivo se expresa de modo que en su vocabulario aparecen vocablos o términos que tienen que ver con el oído:
«No suena bien eso que cuentas...».
«La gente habla mucho, pero...».
«Eso es música celestial...».
«Te oigo siempre decir que...».
«Mucho ruido y pocas nueces».
A este tipo de personas hay que contarle las cosas que uno quiere comunicar. Tiene que escuchar si queremos captar su atención. Por ejemplo: explicarle las características de un producto de viva voz, pedirle que escuche la opinión de un colega, enviarle mensajes de audio o hacer uso del storytelling.
Un cliente cenestésico se expresa de modo que en su vocabulario aparecen vocablos o términos que tienen que ver con las sensaciones:
«Siento un hormigueo en el estómago cuando se acerca un evento importante...».
«Me deja frío lo que me cuentas...».
«Tiemblo de pensar en lo que nos espera...».
«El asunto que nos ocupa se está convirtiendo en una patata caliente...».
«Me sabe mal decirte que no...».
«No me llaman. La cosa huele fatal...».
A este tipo de personas hay que hacerles sentir el producto que uno quiere comunicar. Tiene que tocar, sentir en definitiva, el producto en sus manos si queremos captar su atención. Por ejemplo: mostrarle un dispositivo y dejar que lo examine, o probar un material en el modo y manera en que sea útil al propósito.
En algún tipo de industria el cliente cenestésico incluye casi a la mayoría de los clientes por obvias razones (el olfato, en un comprador de perfumes, o paladear una copa de vino en el caso de alguien que compra una botella del fruto de Baco), ya que hablar o mostrar algo puramente sensorial que no puedes tocar, oler o degustar no es algo muy convincente, ni útil.
Otra de las enseñanzas de la PNL tiene que ver con la perspectiva más que con los sentidos, «el mapa no es el territorio». ¿Qué quiere decir eso?
Pues que cada cual, en función de su propia percepción y experiencia, ve las cosas de una manera o de otra. Pero la realidad es la que es, y si la perspectiva que tenemos no es la correcta debemos hacer algo por cambiar de perspectiva. Con nuestros clientes ocurre igual. Si un cliente no ve (o escucha, o siente) las cosas del mismo modo que nosotros hay que ayudarle a cambiar su perspectiva.
No sirve de nada insistir sobre los mismos argumentos porque, además, pueden llegar a ofenderlo.
2.7 Las redes sociales
Hoy en día las RR. SS. (redes sociales) nos permiten comunicarnos de una manera fácil, aunque no siempre eficaz, con muchos potenciales clientes.
De igual modo los blogs, o webs individuales, nos ayudan a dar a conocer nuestro trabajo.
Cada día es más habitual, especialmente en el caso de emprendedores que trabajan por cuenta propia, el uso de redes sociales y de blogs que permiten al vendedor hablar de sí mismo, de sus productos o servicios, de sus proyectos y resultados, hacer referencia a la opinión de otros sobre nosotros (como hacen por ejemplo los restaurantes y hoteles que invitan al consumidor a dejar reseñas en sus web, o las de aquellas empresas que sirven de plataforma para sus reservas).
Dependiendo del tipo de mensaje, y sobre todo del tipo de cliente al que queremos dirigirnos, es importante definir una estrategia en el uso de las redes. Hablaremos de esto más adelante cuando abordemos el marketing digital. Por ejemplo, si uno pretende venderse al gremio o sector profesional al que uno pertenece, una de las redes más apropiadas es LinkedIn. Yo mismo hago uso de esa red para compartir con el público en general, y con mis «seguidores» en particular, cualquier iniciativa relacionada con la actividad profesional o para compartir reflexiones sobre la empresa, el coaching y otras materias de interés profesional. Esto me ayuda a ser «conocido» y a que se me juzgue por lo que digo, lo que es un principio para ganar credibilidad. Luego hay que corroborar lo que se dice con hechos. Por ejemplo, sirve de poco decir que a un empleado hay que tratarlo con respeto y hacerlo partícipe de la estrategia (un predicado común, pero pocas veces cumplido) si luego en la empresa se hace todo lo contrario.
Las redes son un escaparate de opiniones, pero son los hechos los que refrendan o desmienten las prédicas.
Cuando se trata de llegar a un grupo amplio de posibles clientes target (objetivo), en relación con cualquier tema de interés que creamos de utilidad profesional o personal, también está Facebook, y dentro de FB los grupos de interés, que permiten, al igual que un blog, hablar de temas que nos interesan y que atraen a otros con los mismos intereses. Con un poco de maña y algo de arte se atrapa la atención de muchos. FB además permite vender tu producto y facturarlo incluso. Hay otras muchas redes, la antigua Twitter, hoy X (aunque la desaconsejo porque los mensajes no admiten más que un pequeño número de caracteres, y además se ha convertido en un foro de fakes e insultos).
