Arbeitsteilung im Einkauf E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 127

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Das Unternehmen hat die Aufgabe Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Ziel und treibender Faktor der Einführung der Arbeitsteilung im Einkauf sind die Freisetzung oder effizientere Nutzung von Ressourcen und der damit verbundene Kostenvorteil. Nachweislich weisen Unternehmen, welche die Arbeitsteilung im Einkauf anwenden, eine um durchschnittlich 25 % verbesserte Nutzung aller Ressourcen (Mensch, Kapital, Zeit) auf. Dies ist ein deutlicher Beitrag zu Gewinnmaximierung des Unternehmens durch Optimierung der Organisationskosten des Einkaufs. Mittels der Arbeitsteilung wird der Einkaufsprozess effizienter durchgeführt. Die Einkaufsabteilung konzentriert sich auf ihre Kernaufgaben/ -arbeitsschritte und verlagert einfachere Arbeitsschritte. Mit der Nutzung von Ländervorteilen der auslagerbaren Arbeitsschritte entstehen zusätzliche Kostenvorteile. Kernbotschaft der Arbeitsteilung ist der Zwang zu einer Standardisierung, die Erhöhung der Automatisierung, die Neuanordnung der Arbeitsschritte für den Einkauf in werksgebundene, nicht werksgebundene und nicht mehr Einkaufsarbeiten und die Selbstoptimierungen im Arbeitsteilschritt. Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg, welcher nicht allgemein die Arbeitsteilung im Einkauf, sondern einen speziellen Management-Exkurs für die Sichtweise auf den Einkauf und die Beschaffung im Unternehmen. Das angestrebte Ziel des Buches, dem Leser einen praxisorientierten Weg in die Einführung der Arbeitsteilung, Hebung der Kostenvorteile und Gewinnung einer Ressourcenverbesserung aufzuzeigen, wurden erreicht. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Freude auf Ihrem neuen erfolgversprechenden Weg zur Arbeitsteilung im Einkauf.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743164963.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734776830.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734777875.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8334-6715-8.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8423-7825-4.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3-8423-2648-4.

Lutz Schwalbach: Die Bedeutung der kommunikativen Kompetenz für Vertriebsingenieure, Grin Verlag. 2006. ISBN 978-3-6401-2617-0.

Lutz Schwalbach: Analyse Expedia.de. Grin Verlag. E-Book. 2006. ISBN 978-3-6385-2142-7.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Das weltweite Jahr-2000-Problem, Mai 1999, S. 208.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Liefergrad, Kapitalbildung und Auslastung, April 1997, S. 142.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“ (Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft im Einkauf und dem Supply Chain Management

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Arbeitsteilung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Inhaltsverzeichnis

Die Einführung

1.1. Die Aufgabenstellung

1.2. Die Problemstellung

1.3. Die Ziele

1.4. Die Voraussetzungen

1.5. Die Vorgehensweise

1.6. Die Abgrenzung

1.7. Die Struktur des Einkaufs

Die Begriffsklärung

2.1. Das Taylor Prinzip

2.2. Der Ländervorteil

2.3. Das Verständnis schaffen

2.4. Die sozialen Kompetenzen

2.5. Die Zielkonflikte und Erfolgsfaktoren

2.6. Die Störfaktoren

2.7. Merkmale eines arbeitsgeteilten Unternehmens

Die Planung der Umsetzung

3.1. Die organisatorische Umsetzung

3.2. Das Projektmanagement

3.3. Die menschlichen Anforderungen

3.4. Die methodische Umsetzung

3.5. Die motivierte Umsetzung

3.6. Die Vorteile der Arbeitsteilung

Die Einführung der Arbeitsteilung im Einkauf

4.1. Der Ablaufplan

4.2. Die Aufbauorganisation des Einkaufs

4.3. Das Team Building

4.4. Der automatisierte Einkaufsprozess

4.5. Der sichere EDV Betrieb im Einkauf

4.6. Der Einkaufsprozess

4.7. Die Diskussion der Arbeitsteilung im Einkauf

4.8. Die Arbeitsteilung im Einkauf

4.9. Einregeln und Justieren

4.10. Die vorübergehende Ablauforganisation

4.11. Der Umgang mit Störungen

4.12. Der schnelle Umsetzungsleitfaden

4.13. Das Target Costing

Die Zusammenfassung

Die Verzeichnisse

6.1. Das Literaturverzeichnis

6.2. Das Abbildungsverzeichnis

6.3. Das Tabellenverzeichnis

6.4. Die Abkürzungen

1. Die Einführung

Nichts muss bleiben wie es war. Man kann die Dinge laufen lassen, erhalten oder verteidigen. Nichts muss sich ändern, außer Umwelt oder Mitwelt verändern sich und der Druck von außen erzwingt den Wandel. Mit diesem Buch wird eine altbekannte Arbeitsorganisation in Form der Arbeitsteilung belebt.

1.1. Die Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Beschaffung, Supply Chain Management und der Prozessanalyse lassen sich die an mich angetragenen Themenstellungen interessanterweise meist auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s 1 vereinfachen.

Der Vorratsbestand, gemessen in einer Währungseinheit, Anzahl der Lagerplätze und Volumen mit Ort und Risikoübergang

Die Service- oder Durchlaufzeit, von Anbeginn bis Ende einer Aktion gemessen in einer Zeiteinheit

Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit

Abbildung 1: Drei Schlüsselwörter

Der Vorratsbestand bezeichnet die Bindung von Kapital im Unternehmen in Form von Hardware wie Rohwaren, Halbfertigprodukten oder Fertigwaren. Im Grunde der nicht humanitäre Warenbestand in einem Unternehmen. Schnelle Durchlaufzeiten und just-in-time Versorgung mit Waren und Betriebsmitteln haben einen hohen Einfluss auf die Kapitalbindung durch den Vorrat.

Die Durchlaufzeit beschreibt die gesamte Zeitspanne von Beginn einer Aktion (z.B. erste Materialentnahme/ Bereitstellung) bis zum Abschluss einer Aktion (z.B. Produktionsende) mit einem Gutstück. Sie ergibt sich aus der Summe aller Teilzeiten, wie SAP Datenpflege, Rüsten, Warten, Liegen und Lagern, Reifen etc…

Unter Ressourcen verstehen wir den Einsatz der Mitarbeiter um den betrieblichen Leistungserstellungsprozess zu bewerkstelligen. Das sind die Mitarbeiter und an zweiter Stelle die Produktions- oder Veredelungsmaschinen. Die Ressourcen werden durch organisatorische Abläufe eingebracht und mittels der Aufbauorganisation gesteuert.

Erfasst man die drei Kennzahlen Durchlaufzeit, Vorratsbestand und Ressourcen und verbindet diese mit dem marktwirtschaftlichen Zweck eines Unternehmens, der Gewinnmaximierung, so gelangt man zu den internen Anforderungen an ein Unternehmen.

Es ist die Forderung nach schlanker, schneller und kosteneffizienter Prozesserbringung durch die zuständige Abteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich, effizient und optimiert zu realisieren, führen zwei Kernschritte zum Erfolg:

Schlanke Prozess, welche idealerweise mit den Methoden eines Lean Managements erschaffen werden

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Wirtschaftliche attraktive Prozesserstellung, welche mittels der Methoden Arbeitsteilung, Automatisierung und des Outsourcings gefunden werden

Beide Methoden können unabhängig voneinander verfolgt werden, jedoch ist es zu empfehlen, zuerst den Prozess der Leistungserstellung zu optimieren, d.h. schlank zu machen und im Anschluss die verbleibenden Prozessglieder und -teilnehmer kostenoptimal/ effizient zu gestalten.

Eine unverzichtbare Voraussetzung ist der Wille und die Akzeptanz, dass ein Wandel kommen wird, welcher die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärkt.

Nach den allgemein anerkannten Lehren der Marktwirtschaft liegt der Sinn einer industriellen Geschäftstätigkeit in der Gewinnerzielung und Gewinnoptimierung. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Bereichs oder des Centers/Abteilung gemessen.

Abbildung 2: Der Sinn eines Unternehmens

Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder der erstarkenden Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter3 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig“.

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland, müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber Motive wie soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistung Verhältnis begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an der Gewinnerzielung mittels Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 3: Der Zwang zur Kostenreduktion

Mit dem Wachsen der Bürokratie in den Unternehmen wurde die Anzahl der Abteilungen und Stäbe immer größer. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungswege immer länger, zeitintensiver und von dem Ort der Leistungserstellung entkoppelt wurden. Das Unternehmen wird überladen mit Over Head Kosten.

Dies lässt sich fortsetzen in großen Materiallägern, überqualifizierter Mitarbeitern, Arbeitsstäben und Sekretariaten, dem Anteil an nicht produktiven Mitarbeitern und einer sich einstellenden unternehmerischen Trägheit.

In den nachfolgenden Kapiteln werden wir rational nach dem kritischen Empirismus von Karl R. Popper4 handeln, welcher „alles in Frage stellte“ und uns leiten lassen von dem alten Gedanken der Rationalisierung mittels Arbeitsteilung, welcher seine Wurzeln in den Lehren von Adam Smith, dem Taylorismus hat und seine Blütezeit in den Ford Automobilwerken der USA aufzeigte.

Vor mehr als 300 Jahren hat schon Adam Smith erkannt, dass sich durch Arbeitsteilung die Produktivität eines Wirtschaftssystems steigern lässt und dass die Art und Größe der Arbeitsteilung proportional vom Markt abhängig ist. (Lange Elmar, 1996, S. 45).

Starke Gründe für eine Standardisierung und Formalisierung der Arbeit ergeben sich aus dem Wettbewerb. Die Vorteile eines wirtschaftlichen Nutzens von hoher Prozesssicherheit und anstehender Optimierung sind nachweislich, so dass sich einzelne Hersteller dem nicht entziehen können. Gleichfalls sind Unternehmen heute mehr denn je gefordert, flexibel und effizient zu agieren, um den wechselseitigen Kundenwünschen zu entsprechen. (Springer, 1999, S. 196).

Ich glaube, dass nur ein grundlegender Systemwandel mit strukturellen Anpassungen dieses Korsett der heutigen Arbeitsverteilung, ein Unternehmen verändern kann. Mit der freien Nutzung des Arbeitskraftfaktors und der Entwicklung neuer produktiver Systeme, werden wesentliche Faktoren wirkungsstark bereitgestellt.

Mit dem Verzicht auf Ballast als Verschwendung, der Reduktion von Kontrollverfahren und der Anpassung der Personalkosten an die tatsächlichen Arbeitsinhalte und Funktionsapparate gelangt man zum Ziel.

Um Mitspieler für diese Rationalisierung zu gewinnen und Produktivitätssteigerungen zu realisieren hat es sich bewährt, die Mitarbeiter an den Regeln und Standards zu beteiligen. Mit dem Arbeiten an Optimierungen sowie der Integration der Beschäftigten, können schnelle und sichere Fortschritte erzielt werden. Gleichfalls rückt der Arbeiter wieder in den Mittelpunkt des Geschehens und des Rationalisierungsprozesses.

Auf der anderen Seite werden natürlich Statuskämpfe und Auseinandersetzungen um Posten im Unternehmen folgen, wie wir aus den Arbeiten von Braczk, Schienstock, (1996, S. 293) kennen.

Natürlich müssen wir viele alte Gewohnheiten und Praxisabläufe aufbrechen und verändern.

Natürlich müssen wir Aufgaben und Zuständigkeiten neu verteilen.

Natürlich müssen wir uns öffnen zur Integration von Dienstleistern und deren Mitarbeit.

Natürlich müssen wir uns an anderen Formen der Führung als der der klassischen Führung durch Weisung gewöhnen.

Natürlich müssen wir den Erfolg messen und nachweisen, sowie die Mitarbeiter einbeziehen, mitnehmen, beteiligen und schulen.

Wenn wir es letztendlich geschafft haben, so werden wir feststellen, dass die schwierigste Hürde das mittlere Management ist, welches an den egozentrischen und verschwenderischen Tugenden wie Macht und Gier, Protz und Abschottung festzuhalten versuchte.

Abbildung 4: Die vier Tugenden der Verschwendung

1.2. Die Problemstellung

Das Unternehmen hat die Aufgabe, Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und effizient betreiben. Alles ist in der Organisation geregelt, sei es durch Anweisungen, Führungskräfte oder eingeübt „weil es immer schon so war“.

Das typische Klammern an alten Verhaltensmustern und der nicht Veränderung/ Wandlung des Unternehmens zeigen sich häufig an folgenden Merkmalen:

Man will unabhängig von Dritten sein und produziert viele Teile und Dienste selbst.

Man ist mit sich selbst beschäftigt und nimmt den Markt als Bedrohung durch die Marktteilnehmer nur vermindert wahr (vgl. Michael E. Porter Wettbewerbsmodell).

Man erzeugt eine breite Aufstellung von Gütern und bedient eine Vielzahl an Kunden, anstatt sich auf Kernbereiche zu konzentrieren und unnötigen Ballast abzuwerfen.

Man verfügt über interne Hierarchien und Entscheidungswege, welche den Kopf des Unternehmens immer weiter von der Leistungserstellung entkoppeln und zeitlich versetzen.

Um wirtschaftlich erfolgreich ein Unternehmen zu führen, muss deren Rentabilität erarbeitet werden.

Dazu ist eine Leistung zu erzeugen, welche auf dem Markt verkäuflich ist (Preis-Leistung).

Ressourcen, welche die Leistung erzeugen, d.h. Kapital, Maschinen und Mitarbeiter sind wirtschaftlich einzubringen,

Folglich ist zu empfehlen, dass sich das Unternehmen am Kundenwunsch orientiert (Preis- Leistung) und leiten lässt, aber seine wirtschaftlichen Belange und Kosten (Leistungserstellung) im Blick hält. Das Produkt oder die Leistung dient der Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden. Die Effizienz der Leistungserstellung befriedigt das Unternehmen in seinem eigenen Gewinnstreben und sichert dessen Existenz und deren Arbeitsplätze.

Abbildung 5: Zwei Seiten der Befriedigung

Dieses Buch beschäftigt sich nicht mit der Frage der Sortiments-, Produkt- oder der Gegenleistungspolitik. Die nachfolgenden Überlegungen konzentrieren sich auf Lösungen zu den Fragen nach einer wirtschaftlichen und risikoarmen unternehmerischen Leistungserstellung mittels der Methoden der Arbeitsteilung, respektive des Taylorismus.

Es ist keine Frage der Neuorientierung der Unternehmensausrichtung, sondern die Wiederentdeckung alter erfolgreicher Methoden, welche in die Unternehmen (Aufbau und Ablauforganisation) und deren Abteilungen wirkungsvoll einzuordnen sind.

Der Kernsatz der Botschaft könnte folglich lauten:

„Warum erfordert dieser Arbeitsschritt diesen Ressourceneinsatz?“ => Kann man den Arbeitsschritt/-prozess günstiger erstellen!

Abbildung 6: Das Prinzip einer einfachen Botschaft

Die Ergebnisse waren schon zu Anfang des 19. Jahrhunderts überzeugend. Damals resultierten große Optimierung aus den Weiterentwicklungen des Taylorismus nach Frederick W. Taylor5 (1856-1915), dem Prinzip der Arbeitsteilung und Prozessteuerung, sowie der Fließbandfertigung der Henry Ford6 Werke und der nachfolgenden Automatisierung.

Die Überraschung kam im Kennzahlenvergleich der US Automobilindustrie zu der japanischen Automobilindustrie, welche in den MIT Studien zum Produktionsvergleich veröffentlicht wurden.

Die Anzahl der in der Produktherstellung gemachten Fehler per Erzeugnis halbierte sich (-50%).

Eine damit verbundene Kostenersparnis führte zu mehr Qualität und widerlegte das Dogma „Qualität hat ihren Preis“.

Der Verbrauch an Ressourcen wie Raum (30-50%), Maschinen (30%) und Mitarbeiter (25%) reduziert sich erheblich.

Das führt zu der Arbeitshypothese (I), dass die Ressourcen wie Kapital, Maschinen und Mitarbeiter mit den Prinzipien der Arbeitsteilung und Prozesssteuerung, der „Fließbandfertigung“ in Analogie zu den Henry Ford7 Werken und einer Automatisierung, um mindestens 25 % wirtschaftlicher einbringbar sind.

Die Vereinfachung von Prozessen durch Arbeitsteilung entsteht durch die Modularisierung der Organisation. Dabei wir verstanden, dass Entkopplungsstrategien gefunden werden, welche Arbeitsschritte vom Prozess und von den Ressourcen entkoppeln. (Höge, 1995, S. 131).

Abbildung 7: Entkopplung

Besonders hervorzuheben ist hier die folgende Aussage: Das Ziel ist dabei nicht das Outsourcen von Arbeitern (Köpfen) sondern vielmehr der Auslagerung von Arbeit (S. →).

Die Module oder Arbeitsschritte lassen sich anhand von fünf Eigenschaften erkennen. So sind Ihre Anforderungen benannt in (Höge, 1995, S. 155).

Selbständigkeit

Selbstorganisation

Selbstoptimierung

Zielorientierung

Dynamik

Einen guten Ansatz zur Herbeiführung von Simplifizierung liefert Vögel am folgenden Beitrag: “Die aktuellen Beiträge der Organisation zur Reduktion von Komplexität konzentrieren sich auf die Bildung von relativ autarken und autonomen Einheiten innerhalb eines Unternehmens. Aus Sicht des (klassischen) Personalmanagements bestimmt der Vorgesetzte (der Führer) durch klares Entscheiden, Befehlen und Konstruieren die Richtung. Er reduziert Komplexität dadurch, dass er das Verhalten der Mitarbeiter, auf das von ihm gewollte reduziert.“ (Höge, 1995, S. 84)

In der Fließfertigung wurde mit der Verkettung von Maschinen ein wichtiges Kriterium rationeller industrieller Fertigungstechniken geschaffen, welches auf der Simplifizierung durch Segmentierung aufbaute. Sie standen nicht unter dem Anspruch, eine Transferstraße zur Autoproduktion zu bauen, sondern vor der Rationalisierungsaufgabe einer technischen Verkopplung, mit neuer hoher Flexibilität (Kern Horst, 1990, S. 46).

Auf der anderen Seite führt die Segmentierung der Arbeit mittels Transferstraßen zu einem fast 80-prozentigen Wiederholen der Kraftarbeit, der Abgrenzung abgeschlossener Kooperationsformen gegen sogenannte Gruppenabschnitte und einem schnellen Anlernen bzw. minimal Qualifikationsanforderungen an den Mitarbeiter (Horn, 1976, S. 97).

Die Vereinfachung von Prozessen durch Arbeitsteilung entsteht durch die Modularisierung der Organisation. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass durch die höhere Komplexierung, keine Modularisierung möglich wird.

Schenkt man den Arbeiten von McKinsey Glauben, so werden drei Hauptarten der Komplexität beschrieben: (Höge, 1995, S. 7)

1.3. Die Ziele

Um weiterhin als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben und Gewinne zu erzielen, besteht ein vorrangiges Ziel darin Kosten zu senken. Die Zielerreichung ist nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft (Bruhn, 1999, S. 41-62) gegeben durch:

Mehr verkaufen (Menge), mehr erlösen (Preis) oder Kosten reduzieren.

Fallen die Maßnahmen „mehr verkaufen“, beispielsweise durch Werbung und „mehr erlösen“ durch Preisanpassungen weg, oder sind in ihrer Wirkung beschränkt, so werden direkte Kosteneinsparungen in der Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse interessant.

Der Gewinn (Rendite) als Zielkriterium, das Streben nach dem maximalen Gewinn und die Langfristigkeit der Gewinnmaximierung (Huch, 1970, S. 72) unter Betrachtung des Produktangebots, leiten diese Arbeit. Gewinnoptimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten.

Abbildung 8: Der Kostenbeitrag zum Erfolg

Aus der Sicht des Autors leistet die Anpassung der Organisationskosten einen deutlichen Beitrag zur Gewinnmaximierung des Unternehmens, denn die Mitarbeiterkosten sind leider ein treibender Faktor der Prozess- und Gemeinkosten für ein Unternehmen.