Aufgaben wirksamer Führung E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Die Malik ManagementSysteme
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 159

Beschreibung

Der Malik Serienreader umfasst die gesamten Malik Management Systeme. Was jeder Manager wissen muss: von den Grundlagen des Handwerks über Strategie und Organisation bis hin zu Führungsfragen.

Leseprobe

Fredmund Malik

Aufgaben wirksamer Führung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

In diesem Teil zieht Fredmund Malik die klare Unterscheidung zwischen Sachaufgaben und Managementaufgaben. Letztere sind die Schlüsselaufgaben, deren Erfüllung wesentlich den Erfolg jeder Organisation bestimmt. Malik zeigt, welche Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung der Managementaufgaben unerlässlich sind. Während allerdings Sach- und Fachwissen abhängig von Ausrichtung, Zweck und Branche einer Unternehmung sehr verschieden sein kann, sind die Managementaufgaben immer die gleichen.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

Entdecken Sie die Magie des Funktionierens! Folgende Komponenten der Malik ManagementSysteme sind separat in unserer digitalen Malik-Serie erhältlich:

Fredmund Malik: Die Malik ManagementSysteme - Grundlagen und Anwendung. ISBN 9783593421971Fredmund Malik: Management ist Handwerk. ISBN 9783593412603Fredmund Malik: Grundsätze wirksamer Führung. ISBN 9783593412610Fredmund Malik: Aufgaben wirksamer Führung. ISBN 9783593412627Fredmund Malik: Werkzeuge wirksamer Führung. ISBN 9783593412634Fredmund Malik: Managing People - Managing a Business. ISBN 9783593417271Fredmund Malik: Die General-Management-Funktionen. ISBN 9783593417288Fredmund Malik: Management für eine neue Zeit. ISBN 9783593417295Fredmund Malik: Anleitung zur Selbstorganisation. ISBN 9783593417301Fredmund Malik: Souveränität und Leadership durch Master Control. ISBN 9783593417318

Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik ist habilitierter Professor für Unternehmensführung, international ausgezeichneter Managementexperte sowie Gründer und Chairman von Malik Management, St. Gallen, der führenden Knowledge-Organisation für ganzheitlich-kybernetische Management Systeme. Malik Management ist mit rund 300 Mitarbeitern, internationalen Niederlassungen und Partnerschaftsnetzwerken für Kybernetik und Bionik die größte Wissensorganisation mit zuverlässig funktionierenden Lösungen für alle Organisationen und ihre komplexen Lenkungsfragen. Tausende von Führungskräften werden dort in ganzheitlichen General Management Systemen weitergebildet und beraten. Malik ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von mehr als zehn Büchern, darunter der Klassiker Führen Leisten Leben, regelmäßiger Kolumnist meinungsbestimmender Medien und gehört zu den profiliertesten Managementvordenkern. Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Vorbemerkungen

Für Ziele sorgen

Keine Systembürokratie

Persönliche Jahresziele

Die generelle Richtung

Grundregeln für das Führen mit Zielen

Wenige Ziele – und nicht viele

Wenige Ziele – aber dafür große

Was will ich nicht mehr tun?

Quantifizierung – aber nicht dogmatisch

Widersprüchliche Ziele

Ziele oder Maßnahmen?

Ressourcen

Personen, nicht Gruppen

Alle Mitarbeiter oder nur ausgewählte?

Individuelle Anwendung

Je schwieriger, umso kurzfristiger

Ziele müssen schriftlich sein

Ziele vorgeben oder vereinbaren?

Welche Ziele?

Organisieren

Warnung vor »Organisitis«

Es gibt keine »gute« Organisation

Die drei Grundfragen des Organisierens

Symptome schlechter Organisation

Vermehrung der Managementebenen

Ständiges Reden über »bereichsübergreifendes Arbeiten«

Viele Sitzungen mit vielen Leuten

Personelle Überbesetzung

Notwendigkeit von Koordinatoren und Assistenten

Viele Jobs mit »ein bisschen von allem«

Entscheiden

Missverständnisse und Irrtümer

Die Illusion, das Problem sei klar

Die Illusion, wer viele und schnelle Entscheidungen treffe, sei eine gute Führungskraft

Zu wenig Alternativen

Die Meinung, die Entscheidung als solche sei wichtig

Die Meinung, Konsens sei wichtig

Der Irrtum, nur komplizierte Methoden würden zu guten Entscheidungen führen

Der Entscheidungsprozess

Die Bestimmung des Problems

Die Definition der Spezifikationen

Die Suche nach Alternativen

Das Durchdenken der Folgen und Risiken jeder Alternative

Der Entschluss

Die Realisierung der Entscheidung

Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through

Partizipation im Entscheidungsprozess

Kontrollieren

Kontrolle muss sein

Vertrauen als Grundlage

Wie kontrollieren?

Die kleinste Zahl von Kontrollpunkten

Stichproben statt Vollerhebung

Aktionsorientiert statt informationsorientiert

Keine Überraschungen

Lückenlose Pendenzenkontrolle

Berichte genügen nicht

Wohlwollendes Übersehen

Kontrolle muss individuell sein

Messen und Urteilen

Menschen entwickeln und fördern

Menschen statt Mitarbeiter

Individuen statt Abstraktionen

Die Aufgabe

Stärken entwickeln

Welcher Chef?

Platzierung

Was regelmäßig übersehen wird

Sparsam mit Lob

Keine Kronprinzen

Keine sozialen Klassen

Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben?

Anmerkungen

Vorbemerkungen

Grundsätze sind ein erstes Element wirksamer Führung. Ein zweites sind die Aufgaben, die Führungskräfte zu erfüllen haben. Sie sind Thema des folgenden Teils.

Was hier zur Diskussion steht, ist nicht die Summe der Tätigkeiten von Managern schlechthin. Somit verfolge ich ein ganz anderes Ziel als etwa der kanadische Managementautor Henry Mintzberg, der vor etlichen Jahren Aufmerksamkeit erregte durch seine Aussage, dass die wirkliche Tätigkeit von Managern wenig bis gar nichts mit dem zu tun habe, was in Teilen der Literatur, etwa von Peter Drucker, gefordert werde. Damit hatte er einerseits Recht und andererseits geht es doch völlig am Problem vorbei.

Es geht hier nicht darum, was Führungskräfte den lieben langen Tag tatsächlich tun, sondern um das, was sie tun sollen oder müssen, wenn sie als Manager wirksam sein wollen. Der Tageslauf von Führungskräften umfasst – da hat Mintzberg Recht – vieles, was mit Management und mit dessen Effektivität keinen Zusammenhang hat. Dazu gehören unter anderem Verpflichtungen, die mit der Erfüllung von Sachaufgaben zusammenhängen – manchmal auch nur von vermeintlichen –, zum Beispiel Geschäftsessen, Repräsentation, Zeitungslektüre, und so weiter.

Sachaufgaben und Managementaufgaben müssen voneinander unterschieden werden. In den folgenden fünf Kapiteln behandle ich jene Aufgaben, von denen ich meine, dass sie die Wirksamkeit von Management in erster Linie und so maßgeblich bestimmen, dass sie im Zentrum der Diskussion über Effektivität stehen müssen: für Ziele sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren und Menschen fördern und entwickeln. Ohne die handwerklich-professionelle Erfüllung dieser Schlüsselaufgaben wird es keiner Organisation möglich sein, Ergebnisse zu erzielen.

Für die Aufgaben wirksamer Führung gilt, ebenso wie für die Grundsätze und die Werkzeuge: Das Was von Management ist überall gleich; das Wie kann, wird und muss gelegentlich sehr verschieden sein. Wenn das übersehen wird, führt es zu Verwirrung in logischer wie auch inhaltlicher Beziehung.

Regelmäßig ist ein Durcheinander festzustellen in folgendem Punkt: Die Erfüllung der Managementaufgaben erfordert naturgemäß nicht nur Managementkenntnisse, sondern auch Sach- und Fachwissen. Während die Managementaufgaben selbst überall gleich sind, ist das für ihre Erfüllung notwendige Sachwissen sehr verschieden. Es ist abhängig von einer Reihe von Umständen: etwa von Zweck und Tätigkeit einer Organisation; bei Wirtschaftsunternehmen von der Branche; vom geographischen Gebiet, in dem man aktiv ist. Gewisse Dinge werden von der Größe einer Institution bestimmt, und nicht zuletzt hängt das erforderliche Sachwissen ab von der organisatorischen Stufe, auf der ein Manager tätig ist. All das müsste auf der Hand liegen; es wird in Abhandlungen über Management und im allgemeinen Managementverständnis aber häufig übersehen.

Ein paar Beispiele, um Klarheit zu schaffen: Die erste der gleich zu besprechenden Managementaufgaben heißt »Für Ziele sorgen«. Diese Aufgabe ist in jeder Organisation zu erfüllen. Die Inhalte der Ziele sind aber klarerweise in einem Aluminiumunternehmen andere als in einer Pharmafirma; sie sind in einer Verwaltungsbehörde des Innenministeriums andere als im Verteidigungs- oder Außenbereich. Eine gemeinnützige Organisation, die Jugendlichen hilft, von Drogen unabhängig zu werden, hat andere inhaltliche Ziele als eine, die sich um pflegebedürftige alte Menschen kümmert.

Ähnliches gilt für unterschiedliche organisatorische Stufen: Es muss auf der Hand liegen, dass auf der obersten Ebene, zum Beispiel eines Unternehmens, wo es um strategische Fragen und daher auch strategische Ziele geht, andere inhaltliche Überlegungen anzustellen sind und daher andere Sachkenntnisse nötig sind als etwa auf der Ebene eines Werksleiters desselben Unternehmens, wo die Sachfragen andere sind als an der Unternehmensspitze.

Eine weitere Frage ist, ob die hier vorgeschlagenen und behandelten Managementaufgaben im Prinzip ausreichen. Das will ich zunächst noch offen lassen. Für den weitaus größten Teil gesellschaftlicher Institutionen und den typischen Fall wird man diese Frage bejahen können. Es geht mir nicht darum, hier Neues zu kreieren. Was die notwendigen und hinreichenden Aufgaben im Management sind, ist im Grunde bekannt. Die Bemühungen gewisser Autoren, immer wieder Neues zu erfinden, sind nicht einmal mehr belustigend, sie sind ärgerlich. Der Schwerpunkt muss auf einem klaren und präzisen Verständnis des Inhalts jeder Managementaufgabe liegen, nicht auf der Kreation immer neuer Worthülsen.

Das ist besonders wichtig für die immer zahlreicher werdenden Organisationen, für die Information und Wissen die wichtigsten Ressourcen sind. Obwohl deren Mitarbeiter – verglichen mit solchen in klassischen Industrien – andersartige und neue Sachaufgaben zu erfüllen haben, die auch andere methodische und inhaltliche Kenntnisse erfordern, sind die Managementaufgaben inhaltlich dieselben. Eine Änderung gibt es allerdings, die fast durchgängig unterschätzt oder ignoriert wird: Management muss in den Informations- und Wissensorganisationen fast virtuos beherrscht werden. Man braucht kein anderes Management, sondern präziseres, fast perfektes. Die klassischen Industrie- und Handelsorganisationen waren in hohem Maße robust gegen Managementfehler; die neu entstehenden Organisationen sind dagegen sehr empfindlich; sie verzeihen Managementfehler fast gar nicht.

Ich setze im Folgenden voraus, dass das Basiswissen über die Aufgaben gegeben ist und außerdem ein gewisses Maß an Erfahrung. Bei jeder einzelnen Aufgabe sind es ein paar wenige Aspekte, auf die es wirklich ankommt. Ich bin versucht, von »Geheimnissen« zu sprechen. Wenn ich aber meinen Grundsätzen treu bleiben will, muss ich darauf verzichten, denn es sind keine Geheimnisse. Es handelt sich nur um nicht allgemein bekanntes und verbreitetes Wissen. Inhalt dieser formulierten Aufgaben sind jene Praktiken, die man von den wirksamen Leuten lernen kann. Sie erfüllen dieselben Aufgaben wie andere, aber sie erfüllen sie anders.

Für Ziele sorgen

Die erste Aufgabe wirksamen Managements ist es, für Ziele zu sorgen. Das wirft sogleich eine beinahe weltanschauliche Frage auf, die ich aber noch zurückstellen will, ob nämlich Ziele vorzugeben oder zu vereinbaren sind. Das ist die zweite Frage, und sie ist bei weitem nicht so wichtig, wie sie in der allgemeinen Diskussion genommen wird. Die Managementaufgabe muss lauten, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele da sind. Der Weg, auf dem sie zustande kommen, muss der Aufgabe als solcher nachgeordnet sein.

Das Führen mit Zielen ist eine der am frühesten erkannten und auch beschriebenen Managementaufgaben. Sie findet sich in Druckers erstem Buch über Management im engeren Sinne1 bereits 1955; in den Schriften zur militärischen Führung gibt es die Idee schon früher. Das Grundprinzip des »Führens mit Zielen« ist im Großen und Ganzen unbestritten. In zahlreichen Unternehmen, insbesondere in den stark dezentralisierten, ist dies die einzige Art zu führen. Dennoch funktioniert das Management by Objectives (MbO) in der Praxis eher schlecht als recht. Woran liegt das?

Es hat mehrere Gründe: Ein erster Grund ist, dass man das Führen mit Zielen oft als Methode der Führung eines Unternehmens oder einer Institution als Ganzes ansieht (was sie natürlich auch ist) und weniger als eine Aufgabe jedes einzelnen Managers. Die generellen, das Ganze betreffenden Ziele sind selbstverständlich erforderlich, aber sie gehen ins Leere, wenn nicht auf der Ebene jeder einzelnen Führungskraft und unter Umständen jedes einzelnen Mitarbeiters nach demselben Prinzip gearbeitet wird.

Ein zweiter und wahrscheinlich wichtigerer, wenn auch banaler Grund ist, dass die Erfüllung dieser Aufgabe in Arbeit ausartet, wenn man sie ernst nimmt. Es ist ja wirklich nicht schwierig, das Führen mit Zielen im Grundsätzlichen zu verstehen. Es ist normalerweise auch nicht besonders schwierig – im intellektuellen Sinne – sich vernünftige Ziele auszudenken. Es ist vor allem arbeitsintensiv, sie so weit zu durchdenken, auszuarbeiten, zu diskutieren und zu präzisieren, dass sie tatsächlich praktisch brauchbar sind und ihre Funktion erfüllen können.

Vielleicht hilft eine Analogie zur Musik, das zu veranschaulichen: Wenn man Mission und Strategie eines Unternehmens gleichsetzt mit dem Motiv einer Symphonie, dann ist die Erarbeitung von Zielen zu vergleichen mit dem Schreiben der Notenblätter. Das Motiv erforderte möglicherweise das Genie; das Schreiben der Partitur ist höchst profan und vor allem mühsam. Aber selbst die größten Genies mussten sich dieser Mühsal unterziehen – und sie mussten es selbst und höchstpersönlich tun. Keiner konnte jemand anderen damit beauftragen, das, was ihm vorschwebte und was er vielleicht grob skizziert hatte, nun aufzuschreiben. Auch die Manager müssen es selbst tun. Gewisse Dinge kann man nicht delegieren.

Der dritte Grund dafür, dass das Führen mit Zielen meistens nicht besonders gut funktioniert, ist Gegenstand dieses Kapitels: Es gibt ein paar Praktiken, die zwar nicht allgemein bekannt sind, aber die Wirksamkeit des Führens mit Zielen maßgeblich bestimmen.

Keine Systembürokratie

Ein Fehler, der einen schon ganz beträchtlichen Teil der so oft zu beobachtenden Unwirksamkeit erklärt, liegt darin, dass man aus einem vernünftigen und recht einfachen Prinzip ein kompliziertes, bürokratisches Programm oder System macht. Das bedeutet für die betroffenen Manager Zeitaufwand und Papierkrieg. Noch schlimmer: Es führt fast immer dazu, dass Form an die Stelle von Inhalt tritt; dass das System mehr zählt als die Substanz. Was man braucht, sind die richtigen Ziele; aber man braucht nicht unbedingt ein MbO-Programm oder -System.

Man muss also von Managern, besonders den Linienchefs verlangen, dass sie vor allem das Prinzip des Führens mit Zielen anwenden. Das Wort »verlangen« verwende ich hier übrigens mit Bedacht. Es gibt Dinge, über die man nicht diskutiert und bezüglich welcher man nicht kooperativ ist. Außerdem muss man die Stabsleute und Systemexperten daran hindern, eine vielleicht gut gemeinte, aber schädlich wirkende Bürokratie daraus zu machen.

Persönliche Jahresziele

In Organisationen, allen voran den Wirtschaftsunternehmen, gibt es mehrere und sehr verschiedene Arten von Zielen. Sie unterscheiden sich nach ihrer zeitlichen Wirkung (lang-, mittel-, kurzfristig), nach ihrem Inhalt (strategische Ziele, operative Ziele), nach ihrem Gültigkeitsbereich (Gesamtziele, Bereichsziele, persönliche Ziele) und nach ihrem Konkretheitsgrad (allgemeine Ziele, konkrete Ziele). Im Englischen gibt es sprachliche Möglichkeiten der Unterscheidung: die Wörter »aim«, »objective«, »target« und »goal« erlauben es, wenigstens grob verschiedene Arten von Zielen zu unterscheiden. Im Deutschen haben wir diese Möglichkeit nicht oder nur sehr eingeschränkt.

Daher muss in jeder Organisation klargestellt sein, was man meint, wenn man von »Führen mit Zielen« spricht. Mein Vorschlag ist, das »Management by Objectives« zu verstehen als das Führen mit persönlichen Jahreszielen. Ich reserviere den Begriff »MbO« also für einen ganz bestimmten Typ von Zielen und schränke seinen Gebrauch damit ein. Das ist eine Entscheidung im Dienste der Klarheit. Dieses Kapitel bezieht sich in erster Linie auf das so verstandene Management by Objectives. Im übertragenen Sinne gilt es aber auch für alle anderen Zielarten.

Die generelle Richtung

Beinahe regelmäßig wird versäumt, die mit Zielen zu führenden Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten – die prinzipielle »Marschrichtung« – für die nächste Periode zu orientieren. Man kann kaum erwarten, dass die Menschen sich gute Ziele setzen oder an deren Zustandekommen mitwirken, wenn sie uninformiert sind.

Daher muss man die Schlüsselmitarbeiter knapp und prägnant über die grundlegende Richtung orientieren, in die das Unternehmen, die Organisation, der Geschäftsbereich oder das Profit Center gehen soll. Eine mündliche Orientierung hat Vorteile, aber man kann es – im großen Unternehmen – auch schriftlich machen. Jedenfalls sollte man nach einer mündlichen Orientierung den Mitarbeitern auch eine schriftliche Fassung nachreichen. Mündlich ist wirksamer und motivierender; schriftlicher ist präziser, und zwar nicht nur für den Augenblick, sondern es ist rekonstruierbar und daher weniger anfällig für die Beliebigkeit von Interpretationen zu späteren Zeitpunkten.

Grundregeln für das Führen mit Zielen

Unabhängig davon, wie im Einzelnen die Ziele erarbeitet werden, schlage ich vor, auf folgende Dinge besonders zu achten:2

Wenige Ziele – und nicht viele

Fast immer nimmt man sich zu viel und zu viel Verschiedenes vor. Das Festlegen von Zielen ist einer der wichtigsten Anwendungsfälle des Grundsatzes der Konzentration, einer der sechs Grundsätze wirksamer Führung.

Die Ziele und insbesondere die hier gemeinten persönlichen Jahresziele sind, neben der Aufgabe, die man zu erfüllen hat, das wichtigste Mittel, um Menschen in einer Organisation, beginnend mit sich selbst, zu konzentrieren, zu fokussieren oder ganz einfach – zu führen.

Wer an Wirksamkeit interessiert ist und am Jahresende Ergebnisse sehen will, muss das genaue Gegenteil von dem machen, was die allermeisten Führungskräfte im Zusammenhang mit Zielen tun: Nicht immer noch mehr »auf den Wagen laden«, sondern dafür sorgen, dass man sich wenige Ziele vornimmt. Man muss immer wieder die Frage stellen: Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht erreichen?

In diesem Zusammenhang ein Wort zu den Prioritäten, denn hier liegt ja der Brennpunkt ihrer Bestimmung. Prioritäten festzulegen ist – im Gegensatz zu dem, was man immer wieder hört – nicht besonders schwierig, außer für ganz unerfahrene Leute. Jemand hingegen, der ein Unternehmen kennt und einiges an praktischer Erfahrung hat, kann meistens ziemlich gut sagen, was wirklich wichtig ist. Das Schwierige hingegen ist etwas meist Unbeachtetes, nämlich das Gegenteil von Prioritäten. Man kann sie Posterioritäten nennen oder einfach Nachrangigkeiten: Wesentlich ist, dass sie leicht davon abhalten, sich auf die höchsten Prioritäten zu konzentrieren, dass sie geeignet sind, das »Getriebe« immer wieder zu blockieren. Ich meine damit all jene Dinge, die nur so aussehen, als wären sie wichtig, die sich also auf unseren Schreibtischen oder Computerbildschirmen breit machen und nicht selten den Blick auf das Wesentliche verstellen. Diese Art von Nachrangigkeiten sind unter Kontrolle zu bringen und unter Kontrolle zu halten.

Hier ist wieder ein Ort, an den Altmeister auf diesem Gebiet, Peter Drucker, zu erinnern: »Effective executives do first things first and second things –?« Eben nicht »second«, wie die meisten Leute sagen, wenn man sie bittet, den Satz zu Ende zu führen, was ich tausende Male getestet habe. Nicht »second«, sondern »not at all!«.

Nach meiner persönlichen Erfahrung als Manager und aus hunderten von Seminaren, die ich zu diesem Thema gegeben habe, in denen diese Frage immer wieder diskutiert wurde, ist das vielleicht der am schwierigsten zu »schluckende Biss vom Apfel der (Management)-Weisheit«. Er will und will den Managern nicht hinuntergehen; ich selbst hatte daran zu kauen – und dennoch, er ist der Wichtigste.

Man muss das vorbehaltlos akzeptieren – ich bin versucht, zu sagen, mit kindlicher Gläubigkeit, sonst wird man immer wieder Schwierigkeiten mit seiner Effektivität haben. Zu viel, zu viel Verschiedenes, alles angerissen, nichts wirklich zu Ende gebracht, lauter Kompromisse und Halbheiten – das wird andernfalls immer wieder die Situation am Ende eines Jahres sein.

Warum ist es so schwierig, sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren? Vielleicht, weil es in einigen Ländern dem anerzogenen Arbeitsethos entgegensteht. Viel ist gut, meint man ja noch immer. Nein, das Richtige und das dafür richtig, muss die Maxime lauten. Der wichtigere Grund aber ist natürlich die Alltagssituation von Organisationen mit ihrer Hektik, die sich als Dynamik präsentiert, ihrer Emsigkeit, die man mit Wirksamkeit verwechselt, und ihren Ritualen, die man für Substanz hält.

Ein dritter Grund ist: Natürlich muss man sich mit vielen Dingen beschäftigen, die mit den wirklich wichtigen Zielen im Grunde nichts oder nur wenig zu tun haben und die ihnen in Wahrheit im Wege stehen. Das alles – die Nachrangigkeiten, der tägliche Kleinkram – muss ja doch irgendwie erledigt werden, man muss es abarbeiten. Und das tun selbstverständlich auch die wirksamen Menschen; das bleibt auch ihnen nicht erspart. Aber sie entledigen sich dieser Dinge so rasch es nur irgendwie geht und mit einem Minimum an Zeit und Aufwand – damit sie sich danach wieder den wirklich entscheidenden Prioritäten zuwenden können. Auf diesen Zweck verwenden sie vielleicht die ersten zwei Stunden im Büro oder die letzten zwei, oder sie arbeiten das Zeug über Mittag weg. Wie auch immer, sie schaffen es weg; und sie messen sich selbst nicht – man bedenke Grundsatz eins: