Grundsätze wirksamer Führung E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Die Malik ManagementSysteme
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 162

Beschreibung

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk - die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft - gleich in welcher Position oder Organisation - erfolgreich zu sein. In diesem Teil legt Fredmund Malik das Fundament der Professionalität im Management. Dabei zeigt er, dass für eine wirksame Führung die Grundsätze sowohl gelernt und verstanden als auch in konkreten Situationen immer wieder angewendet werden müssen, vergleichbar mit Regeln im Straßenverkehr. Insbesondere in schwierigen, komplexen Situationen sind die Grundsätze wirksamer Führung kostbar und hilfreich. Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

Leseprobe

Fredmund Malik

Grundsätze wirksamer Führung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

In diesem Teil legt Fredmund Malik das Fundament der Professionalität im Management. Dabei zeigt er, dass für eine wirksame Führung die Grundsätze sowohl gelernt und verstanden als auch in konkreten Situationen immer wieder angewendet werden müssen, vergleichbar mit Regeln im Straßenverkehr. Insbesondere in schwierigen, komplexen Situationen sind die Grundsätze wirksamer Führung kostbar und hilfreich.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

Entdecken Sie die Magie des Funktionierens! Folgende Komponenten der Malik ManagementSysteme sind separat in unserer digitalen Malik-Serie erhältlich:

Fredmund Malik: Die Malik ManagementSysteme - Grundlagen und Anwendung. ISBN 9783593421971Fredmund Malik: Management ist Handwerk. ISBN 9783593412603Fredmund Malik: Grundsätze wirksamer Führung. ISBN 9783593412610Fredmund Malik: Aufgaben wirksamer Führung. ISBN 9783593412627Fredmund Malik: Werkzeuge wirksamer Führung. ISBN 9783593412634Fredmund Malik: Managing People - Managing a Business. ISBN 9783593417271Fredmund Malik: Die General-Management-Funktionen. ISBN 9783593417288Fredmund Malik: Management für eine neue Zeit. ISBN 9783593417295Fredmund Malik: Anleitung zur Selbstorganisation. ISBN 9783593417301Fredmund Malik: Souveränität und Leadership durch Master Control. ISBN 9783593417318

Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik ist habilitierter Professor für Unternehmensführung, international ausgezeichneter Managementexperte sowie Gründer und Chairman von Malik Management, St. Gallen, der führenden Knowledge-Organisation für ganzheitlich-kybernetische Management Systeme. Malik Management ist mit rund 300 Mitarbeitern, internationalen Niederlassungen und Partnerschaftsnetzwerken für Kybernetik und Bionik die größte Wissensorganisation mit zuverlässig funktionierenden Lösungen für alle Organisationen und ihre komplexen Lenkungsfragen. Tausende von Führungskräften werden dort in ganzheitlichen General Management Systemen weitergebildet und beraten. Malik ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von mehr als zehn Büchern, darunter der Klassiker Führen Leisten Leben, regelmäßiger Kolumnist meinungsbestimmender Medien und gehört zu den profiliertesten Managementvordenkern. Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Einführung

Resultatorientierung

Eine Selbstverständlichkeit?

Missverständnisse

Und wer das nicht akzeptieren kann?

Freude oder Ergebnis?

Beitrag zum Ganzen

Position oder Beitrag?

Spezialist oder Generalist?

Ganzheitliches Denken

Beitrag und Motivation

Beitrag statt Titel

Die Folge von Organisation

Konzentration auf Weniges

Der Schlüssel zum Ergebnis

Grundlose Ablehnung

Anwendungsbeispiele

1. Zeitmanagement

2. Führen mit Zielen

3. Das neue Produktivitätsproblem

Stärken nutzen

Auf Schwächen fixiert

Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen

Schwächen ignorieren?

Keine Persönlichkeitsreform

Warum schwächenorientiert?

Lernen von den Großen

Wie erkennt man Stärken?

Arten von Schwächen

Die zwei Quellen der Spitzenleistung

Vertrauen

Robustheit der Führungssituation

Wie schafft man Vertrauen?

Niemals das »Verliererspiel« spielen

Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören

Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein

Führungsstil ist nicht wichtig

Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterlich integer sein

Wer Vertrauen schaffen will, muss sich von Intriganten trennen

Und wenn es schwierig ist?

Positiv denken

Chancen statt Probleme

Von Motivation zu Selbstmotivation

Angeboren, erlernt oder erzwungen?

Befreiung von Abhängigkeiten

Sein Bestes geben

Zusammenfassung: Qualität der Führung

Anmerkungen

Einführung

Die Grundsätze, die ich hier behandle, sind das Fundament der Professionalität von Management. Sie regeln, wie die Managementaufgaben erfüllt und die Managementwerkzeuge eingesetzt werden. Sie sind der Kern managerieller Wirksamkeit. Hier schlage ich vor, sie auch als das Wesentliche jeder brauchbaren Unternehmenskultur zu verstehen. Den Ausdruck »Unternehmenskultur« habe ich nie für besonders nützlich gehalten, was er bezeichnet hingegen schon. Organisationen brauchen das, was man im Englischen »the spirit of an organisation« nennt; sie brauchen Werte, unter anderem solche der Wirksamkeit. Am brauchbarsten und klarsten können sie in Form von Grundsätzen oder Prinzipien zum Ausdruck gebracht werden. Sie regulieren das Handeln der Menschen.

Bevor ich die Grundsätze im Einzelnen darlege, muss ich einige Vorbemerkungen machen, um Missverständnissen vorzubeugen.

1. Einfach, aber nicht leicht Die Verhaltensmuster, die ich in Form von Grundsätzen darlegen werde, sind zwar, bevor man sie zu sehen gelernt hat, nicht einfach zu erkennen, und es ist auch nicht ganz einfach, sie sprachlich zu fassen. Wenn man sie aber einmal klar formuliert hat, dann sind sie sehr einfach zu verstehen. Man braucht kein akademisches Studium, um sie zu begreifen.

Ihre Einfachheit in intellektueller Hinsicht ist wohl auch der Grund dafür, dass diese Grundsätze selten, wenn überhaupt gelehrt werden. Das gilt besonders für den akademischen Bereich. Die Lehrer sind kaum an ihnen interessiert und unter den Studenten nur jene, die schon ansehnlich praktische Erfahrungen haben. Sie sind also – in diesem Sinne – einfach zu verstehen; danach zu handeln, fällt vielen schwer. Warum? Es gibt drei Gründe; einer davon, der letzte, ist ernst zu nehmen: Erstens, die Anwendung von Prinzipien erfordert Disziplin; man muss sich überwinden – etwas, was viele nicht mögen. Zweitens, manche glauben, dass sie durch Grundsätze Flexibilität verlieren. Das ist fast immer ein Irrtum; meistens wird Flexibilität mit Opportunismus verwechselt.

Es gibt aber, drittens, einen echten Grund, weshalb die Anwendung von Grundsätzen schwierig ist: Obwohl die Grundsätze als solche – das ist meine These – für alle Organisationen gleich und gleichermaßen gültig sind, erfolgt ihre Anwendung in einem konkreten Einzelfall und dieser kann immer wieder neu und verschieden sein, ist möglicherweise so überhaupt noch nie aufgetreten oder wurde von einem Manager noch nie erlebt. Ein Grundsatz kann einfach sein, der Einzelfall und seine konkreten Umstände aber sind meistens höchst komplex. Das Verständnis von Grundsätzen ist deshalb etwas anderes als ihre Applikation, weil dafür eben nicht nur der Grundsatz verstanden sein muss, sondern was zu kennen und zu verstehen ist, das sind die vielen konkreten Details der gegebenen Situation. Schon die Frage, ob überhaupt ein Anwendungsfall vorliegt und für welchen von mehreren Grundsätzen es ein Fall ist, kann Schwierigkeiten bereiten.

Das mag alles schwierig klingen, ist im Kern aber den meisten bekannt. Die Juristen sind mit diesem Gedanken völlig vertraut; er bestimmt einen wesentlichen Teil ihres Berufs. Die Gesetze zu kennen ist eines, sie anzuwenden etwas anderes. Aber im Grunde hat jeder diese Situation schon erlebt: Als angehender Autofahrer musste er die Regeln des Straßenverkehrs zuerst in der Theorie erlernen; selbst wenn er sie bestens beherrschte, bedeutete das noch nicht, dass er auch schon ein guter Autofahrer war, der im Rahmen der Straßenverkehrsordnung sicher und routiniert – dieses Wort wird noch öfter eine Rolle spielen – fahren konnte. Die Schlüssel für die Anwendung von Grundsätzen heißen Ausbildung und Erfahrung.

2. Nützlich in schwierigen Situationen Solange man es mit Situationen zu tun hat, die man leicht bewältigen kann, braucht man weder im Management Grundsätze noch sonst wo. Nützlich oder gar nötig werden die zu besprechenden Prinzipien dann, wenn man sich in schwierigen Situationen befindet, wenn man mit komplexen Fragen konfrontiert ist, für die die Lösungen nicht auf der Hand liegen. Man braucht Grundsätze dann, wenn man vielleicht spätabends an einem Freitag noch an einem schwierigen Problem arbeitend im Büro sitzt, alle anderen schon im Wochenende sind und man sich fragen muss: »Was soll ich in dieser Situation tun?«

Das muss deshalb gesagt werden, weil eine der Strömungen im Management besonders die Komplexität von Organisationen und somit der Situation von Führungskräften betont und unter Hinweis darauf die Nützlichkeit einfacher Grundsätze bezweifelt oder bestreitet. Damit bin ich insofern einverstanden, als ich die Grundannahme hoher Komplexität teile und diese als eines der Hauptprobleme von Management ansehe. Die Meinungen gehen dann allerdings stark auseinander, wenn es um Lösungen für das Problem oder besser um geeignetes, vernünftiges oder richtiges Verhalten im Bereich hoher Komplexität geht.

Entstehung und Funktionsweise komplexer Ordnungen, Systeme und Organisationen können in erster Linie durch Regeln erklärt werden, und erfolgreiches Verhalten ist in ihnen ebenfalls durch Regeln geleitet. Das habe ich andernorts ausführlich dargestellt.1 Grundsätze sind nun aber nichts anderes als Regeln. Es ist genau diese Auffassung, die mich veranlasst, nach eben den komplexitätsbewältigenden Verhaltensregeln von Führungskräften in Organisationen zu suchen – nach Grundsätzen wirksamer Führung. Die Grundsätze können sehr einfach sein, obwohl die aus ihrer Anwendung und Befolgung entstehenden Ordnungen hochkomplex sein können. Oder umgekehrt: hochkomplexe Systeme können aus der Befolgung sehr einfacher Prinzipien resultieren.2

3. Niemandem angeboren – alle mussten es lernen Niemandem, den ich kennen lernen konnte, sind diese Prinzipien oder das ihnen entsprechende Verhalten angeboren. Alle mussten das lernen. Nicht alle haben das sofort oder gerne zugegeben. Wenn ich aber Gelegenheit hatte, etwas hinter die Kulissen zu schauen, ist auch bei jenen, die aus irgendeinem Grund nicht dazu stehen wollten, herausgekommen, dass sie keineswegs Naturtalente waren, sondern Management genauso zu lernen hatten wie alle anderen. Warum sie überhaupt dazu neigten, sich als Talente zu präsentieren, ist mir nie ganz klar geworden.

Wenn sie es also zu lernen hatten, wo haben sie es gelernt? Immer wieder sind dieselben drei Wege erkennbar: Die weitaus größte Mehrheit hat Management – das ist der erste Weg – schlicht durch Versuch und Irrtum erlernt, durch Herumprobieren. Das ist ein langwieriger und mühsamer Weg, dabei passieren viele Fehler und man wird relativ alt, bis man die Lektionen gelernt hat. Mit 20 Jahren weiß niemand, worauf es bei Management ankommt. Die meisten waren deutlich in der zweiten Hälfte ihrer Dreißiger und viele waren klar über 40, bis sie einigermaßen wussten, was wesentlich ist.

Eine kleine Minderheit – das ist der zweite Weg – hatte das große Glück, auf ihrer ersten oder zweiten Stelle – also früh – einen kompetenten Chef zu haben. Man beachte, dass ich nicht sage, einen kooperativen oder einen angenehmen oder einen modernen Chef, sondern einen kompetenten. Es gibt zwar auch angenehme kompetente Leute, die meisten sind es aber nicht. Sie sind auch nicht aus Prinzip kooperativ oder weil das modern ist. Sie sind es dort, wo es vernünftig und wirksam ist. Die Angehörigen der zweiten Gruppe hatten also am Anfang ihres Berufslebens einen Chef, von dem sie etwas lernen konnten. Bei ein paar wenigen ist der Antrieb, manchmal die Leidenschaft, mehr über Management zu lernen und es besser zu machen, aus ihrer Erfahrungen mit dem Gegenteil, einem inkompetenten Chef entstanden, aus dem Ärger, den sie mit ihm hatten oder weil sie unter ihm gelitten haben. Von daher kommt aber nur der Impuls; gelernt haben sie es dann auf dem ersten oder zweiten Wege.

Dann gibt es noch eine dritte Gruppe: das sind jene Menschen, die sehr früh in ihrem Leben, meist schon in der Kindheit, erste Führungserfahrungen sammeln konnte. Typische Beispiele sind Personen, die sich früh in Jugendorganisationen engagiert hatten, solche, die bestimmte Sportarten pflegten, oder solche, die in der Schule immer wieder – nicht nur einmal – von ihren Kolleginnen und Kollegen zu Klassensprechern gewählt wurden. Dieser dritte Weg ist, wie unschwer zu erkennen ist, eine Variante des ersten Wegs, es ist Lernen durch Versuch und Irrtum. Aber weil diese Leute etwas früher als andere begonnen hatten, waren sie auch etwas früher fertig.

Diese drei Wege, auf denen typischerweise Management erlernt wird, zeichnen sich nicht gerade durch besondere Systematik aus.3 Es ist langwieriges Erfahrungslernen. Irgendwann kann man dann natürlich genug, um seine Aufgaben einigermaßen zu erfüllen, sodass ich also nicht etwa die Meinung vertrete, wir hätten lauter schlechte Manager in den Organisationen. Es sind aber höchst problematische Wege, auf denen die Leute in wichtige Positionen und teilweise in Spitzenpositionen kommen, oder besser, hineinstolpern. Es ist unvorstellbar, dass man sich in anderen Berufen auf diese Art des Lernens verlassen würde. Insbesondere wäre das undenkbar bei Berufen, deren Ausübung mit Risiken verbunden ist, wie etwa bei den schon mehrfach zitierten Flugzeugpiloten oder Chirurgen.

4. Ideal und Kompromiss Wenn man etwas als Grundsatz formuliert, erhält es manchmal den Anschein eines Ideals. Wer Erfahrung hat, wird nicht so naiv sein zu glauben, dass man im Management jemals ein Ideal realisieren kann. Es müssen immer Kompromisse gemacht werden. Gerade deshalb aber braucht man die Ideale oder Grundsätze – nicht, um sie zu verwirklichen, sondern um eine Chance zu haben, zwei Arten von Kompromissen zu unterscheiden: So banal es für manche klingen mag, es gibt richtige und falsche Kompromisse. Mehr richtige als falsche Kompromisse zu machen ist eines der Elemente, das gutes von schlechtem Management unterscheidet und Verantwortung von Verantwortungslosigkeit.

Jede Organisation braucht ein paar Personen in den Schlüsselpositionen, die Opportunismus von klugem Verhalten unterscheiden können. Man braucht Führungskräfte, die in schwierigen Situationen nicht nur die oben erwähnte Frage stellen: »Was soll ich tun?«, sondern die viel wichtigere und schwierigere Frage: »Was wäre richtig – in dieser Situation?«

Es gibt solche Menschen – auch wenn es manchen, die allzu sehr an Klischees hängen, schwer zu glauben fällt. Es gibt Manager, die nicht fragen, was der leichteste Weg wäre oder der angenehmste, was die Medien erwarten oder die Gewerkschaften, was der Karriere am dienlichsten wäre oder dem Einkommen, sondern die ehrlich und ernsthaft nach dem Richtigen fragen.

Das garantiert nicht, dass sie auch immer eine Antwort finden. Auch sie machen falsche Kompromisse. Aber der gelegentliche falsche Kompromiss richtet keinen nachhaltigen Schaden an. Schädlich und gefährlich ist es, wenn es zu einer Akkumulation von falschen Kompromissen kommt, und dies geschieht in aller Regel dann, wenn niemand mehr nach dem Ideal fragt, und die Grundsätze vergessen oder ignoriert werden.

5. Welcher Typ als Vorbild? Welchen Typus von Manager meine ich, wenn ich von guten oder kompetenten Führungskräften spreche? Am Anfang will ich zunächst sagen, welchen Typ ich nicht meine: Ich habe nicht das im Auge, was man das »Dreijahres-Wunder« nennen könnte. Drei Jahre lang – also kurzfristig – kann fast jeder erfolgreich sein. Das ist ziemlich leicht. Es sagt aber nichts aus und ist keinerlei Erfolgsausweis. Früher haben mich solche Leute ebenfalls fasziniert, weil sie Medienereignisse sind. Kurzzeiterfolge sind aber bedeutungslos. Über lange Zeit erfolgreich zu sein, immer wieder neu, trotz aller Rückschläge, die es für jeden gibt, nicht drei, sondern 30 Jahre lang; das ist es, was zählt.

Längst habe ich aufgehört, die Medienwunder ernst zu nehmen und mich mit ihnen zu befassen. Entweder diese Leute verschwinden ebenso rasch in der Bedeutungslosigkeit, wie sie aufgetaucht sind. Oder es liegt ein ganz anderer, viel gefährlicherer Fall vor: das multiple Dreijahres-Wunder. Das sind Leute, die scheinbar eine glanzvolle Karriere machen und manchmal bis in Spitzenpositionen von Wirtschaft und Gesellschaft kommen. Wenn man ihre Lebensläufe aber etwas genauer untersucht, dann zeigt sich, dass sie nur eine Fähigkeit haben, diese aber perfekt: Sie wissen, wann sie gehen müssen – und sie gehen immer genau ein halbes Jahr, bevor der »Mist« zu riechen beginnt, den sie hinterlassen. Glanzvolle Karrieren nach außen, und in Wahrheit bleibt überall ein Scherbenhaufen zurück und oft auch eine »Blutspur«. Das sind nicht Führungskräfte, schon gar nicht gute – oder gar Führer –, sondern es sind Karrieristen.

Mindestens zwei Kriterien müssen erfüllt sein, bevor mich eine Führungskraft als potenzielles Beispiel interessiert – im Dienste guten Managements interessieren darf: Sie muss, erstens, lange genug in ein und derselben Position sein, um die Fehler zu sehen, die sie gemacht hat. Es gibt keinen Manager, der nicht gravierende Fehler begangen hätte. Es gibt nur solche, die das nicht zugeben. Aber das genügt natürlich noch nicht. Fehler machen kann ja jeder. Wichtig ist zweitens, wie die Person ihre Fehler korrigiert hat. Das ist viel wichtiger: Hat jemand nicht nur Fehler gemacht, sondern steht er auch zu ihnen, oder hat er die Flucht aus der Verantwortung ergriffen?

Wichtig sind mir auch Menschen, über die ihre Mitarbeiter und Kollegen oft noch Jahre nach ihrem Ausscheiden aus der Organisation sagen: »Wir haben viel von ihm oder ihr gelernt.« Es macht nichts aus, wenn sie auch sagen: »Er war schwierig; es war nicht leicht, mit ihm zusammenzuarbeiten; er konnte ein Ekel sein …«, solange sie dann sagen: »… aber wir haben viel von ihm gelernt …«. Wenn ich Dinge dieser Art höre, dann ist das ein Kandidat für gutes Management.

Schließlich will ich noch auf folgende Aspekte aufmerksam machen, deren Verständnis gelegentlich Schwierigkeiten bereitet: Erstens, jeder einzelne der zu besprechenden Grundsätze mag, für sich und isoliert genommen, auf den ersten Blick etwas eng erscheinen. Man muss sie in ihrer Gesamtheit sehen, und vor allem muss man ihre oft weitreichenden Konsequenzen durchdenken. Zum Teil stehen die aus ihnen resultierenden Folgen in diametralem Gegensatz zu dem, was als herrschende Lehre gilt. Es werden also Widersprüche sichtbar.

Das führt, zweitens, für jene, die der Meinung sind, dass Widersprüche, wo immer möglich, aufgelöst werden müssen, zur Frage, welche von zwei sich widersprechenden Meinungen die bessere, richtigere, brauchbarere ist. Das halte ich für eine der wichtigsten Wirkungen von Grundsätzen. Sie geben Anlass zu kritischer Auseinandersetzung, und unter Umständen führt das zur Beseitigung von falschen Ideen und Auffassungen. Im Management gibt es, in Gegensatz zu den meisten anderen Disziplinen, kaum so etwas wie eine kritische Diskussion. Das scheint mir einer der wesentlichen Gründe zu sein, warum es hier zwar so viele Modewellen, aber so wenig Fortschritt gibt.

Die Anwendung der zu besprechenden Grundsätze führt zu einer erheblichen Reduktion der Scharlatanerie. Denn sie haben die Funktion von regulativen Ideen, von Standards und Maßstäben, um richtig von falsch zu trennen, brauchbar von unbrauchbar, gut von schlecht und akzeptabel von inakzeptabel.

Resultatorientierung

Es kommt – im Management – nur auf die Resultate an.

Ein durchgängiges Muster im Denken und Handeln kompetenter Manager ist ihre Ausrichtung auf Ergebnisse. Sie sind vorwiegend – gelegentlich ausschließlich – an Resultaten interessiert. Alles andere ist für sie zweitrangig oder es interessiert sie gar nicht. Es soll nicht verschwiegen bleiben, dass ihre Ergebnisorientierung gelegentlich pathologische Züge annehmen kann – was ich weder für gut ansehe noch empfehle, denn es ist zum Teil schwer zu ertragen. Dennoch – es sind die Resultate, die für sie zählen.

Meine Grundaussage ist, dass Management ein Beruf ist. In Zusammenhang mit diesem ersten Grundsatz kann man sagen: Management ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens. Der Prüfstein ist die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben.

Dieser Grundsatz ist nicht immer gleich wichtig. Solange Ergebnisse relativ leicht zu erzielen sind, etwa wegen einer besonders günstigen wirtschaftlichen Konjunkturlage, ist Management nicht wirklich gefordert, und unter Umständen nicht einmal nötig. Unter solchen Bedingungen wird dieser erste Grundsatz kaum gebraucht. Nötig, nützlich, ja zwingend wird er dann, wenn die Ergebnisse nicht mehr von selbst kommen; dann, wenn wirkliche Anstrengungen erforderlich sind.

Selbstverständlich bedeutet die Befolgung dieses Grundsatzes nicht, dass auch immer alles erreicht wird, was man sich vornimmt. Dies anzunehmen oder zu unterstellen wäre naiv. Auch Führungskräfte, die sich das Prinzip der Resultatorientierung zum ehernen Gesetz ihres Handelns gemacht haben, erleiden Rückschläge und müssen Niederlagen in Kauf nehmen. Aber sie geben deswegen nicht auf, sie resignieren nicht, und vor allem geben sie sich nicht mit Erklärungen und Begründungen für das Versagen zufrieden.

Eine Selbstverständlichkeit?

Man ist vielleicht versucht zu meinen, dass dieser Grundsatz eine Selbstverständlichkeit sei, dass ohnehin jede Führungskraft dementsprechend handle, und dass dieser Grundsatz daher gar keiner Erwähnung bedürfe. Leider ist dem nicht so. Das kann man erstens beobachten; man braucht nur darauf zu achten. Zweitens wird das jeder erfahrene Manager bestätigen. Und drittens mache ich dazu immer wieder einen kleinen Test: Wenn ich mit Führungskräften zusammen bin, und man noch Zeit hat, gemeinsam ein Bier zu trinken, dann frage ich: »Was tun Sie in der Firma?«