Controlling E-Book

Volker Schultz

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Zum Buch:
Controlling für Praktiker
Dieses Buch bietet eine praxisorientierte Einführung in das Controlling. Dabei steht das Controlling-Instrumentarium im Vordergrund: Von der Informationsversorgung über operative Planungs- und Kontrollinstrumente bis hin zu strategischen Analyse- und Prognosemethoden stellt es anhand von Beispielen und mit vielen Abbildungen eine ganze Palette von Verfahren vor.
Das Buch ist frei von theoretischem Ballast und dadurch insbesondere für Praktiker und Teilnehmer von Weiterbildungskursen geeignet.
Zum Autor:

Dr. Volker Schultz, diplomierter Wirtschaftsingenieur und im Rechnungswesen promoviert, ist Leiter des Dezernats Finanz- und Wirtschaftsangelegenheiten der Technischen Universität Darmstadt. Als Dozent unterrichtet er an verschiedenen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen.

Leseprobe

Zum Buch:

Controlling für Praktiker

Dieses Buch bietet eine praxisorientierte Einführung in das Controlling. Dabei steht das Controlling-Instrumentarium im Vordergrund: Von der Informationsversorgung über operative Planungs- und Kontrollinstrumente bis hin zu strategischen Analyse- und Prognosemethoden stellt es anhand von Beispielen und mit vielen Abbildungen eine ganze Palette von Verfahren vor.

Das Buch ist frei von theoretischem Ballast und dadurch insbesondere für Praktiker und Teilnehmer von Weiterbildungskursen geeignet.

Zum Autor:

Dr. Volker Schultz, diplomierter Wirtschaftsingenieur und im Rechnungswesen promoviert, ist Leiter des Dezernats Finanz- und Wirtschaftsangelegenheiten der Technischen Universität Darmstadt. Als Dozent unterrichtet er an verschiedenen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen.

Beck-Wirtschaftsberater

Controlling

Das Basiswissen für die Praxis

Von Dr. Volker Schultz

VVorwort

Aus unternehmerischer Sicht zählt Controlling zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen. Mit zunehmender Führungsverantwortung steigt auch für „Nicht-Betriebswirte“ die Notwendigkeit von Controllingkenntnissen. Doch viele der traditionellen Controlling-Lehrbücher besitzen einen theoretisch-konzeptionellen Schwerpunkt.

Im Gegensatz dazu wird im vorliegenden Buch ein praxisorientierter Ansatz gewählt: Nach einer kurzen Einführung in die Aufgabenfelder und die historische Entwicklung des Controllings werden diejenigen Verfahren, Methoden und Instrumente vorgestellt, die zum Handwerkszeug eines Controllers gehören. Von der Informationsversorgung über operative Planungs- und Kontrollinstrumente bis hin zu Analyse- und Prognosemethoden werden die relevanten Verfahren prägnant erläutert und an Hand von Beispielen verdeutlicht.

Zielgruppen dieses Buches sind

Lernende (Studenten, Seminar- oder Lehrgangsteilnehmer), denen das Buch als vorlesungs- oder lehrgangsbegleitende Lektüre helfen kann,

Nicht-Kaufleute, die einen Einblick in die Gedankenwelt des Controllings gewinnen möchten, sowie

Praktiker, die mit Controllinginstrumenten konfrontiert werden und sich deshalb schnell entsprechendes Wissen aneignen wollen.

Die einzelnen Kapitel sind so aufgebaut, dass sie unabhängig voneinander durchgearbeitet werden können. Durch viele Abbildungen und eine übersichtliche Strukturierung ermöglicht das Buch einen schnellen Einstieg und einen guten Einblick in die verschiedenen Themenbereiche. Das umfangreiche Register lässt das Buch zu einem Nachschlagewerk und Handbuch für Studium und Praxis werden, mit dem sich auftauchende Fachbegriffe oder Fragestellungen rasch klären lassen.

VIFür die Neuauflage wurde der gesamte Text kritisch durchgesehen und dabei alle relevanten Änderungen eingearbeitet, so dass das Buch auf aktuellem Stand ist.

Ergänzend sei auf die beiden anderen Bände meiner in der Reihe „Beck-Wirtschaftsberater im dtv“ erschienen Basiswissen-Trilogie hingewiesen, die ebenfalls für die genannten Zielgruppen hilfreich sind: Das „Basiswissen Betriebswirtschaft“ gibt einen Überblick über die gesamte Betriebswirtschaft, während das „Basiswissen Rechnungswesen“ die Bereiche Buchführung, Bilanzierung und Kostenrechnung vertieft.

Für Hinweise und Anregungen zu diesem Buch bin ich dankbar. Speziell dafür steht die E-Mail-Adresse [email protected] zur Verfügung.

Darmstadt, im September 2020

Dr. Volker Schultz

VIIInhaltsübersicht

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Kapitel Einleitung

2. Kapitel Instrumente zur Informationsversorgung

3. Kapitel Operative Planungs- und Kontroll-Instrumente

4. Kapitel Instrumente zur unternehmensinternen Analyse

5. Kapitel Instrumente zur Analyse von Rahmenbedingungen

6. Kapitel Prognose-Instrumente

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

IXInhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Kapitel Einleitung

1.1 Was ist Controlling?

1.2 Aufgabenfelder des Controllings

1.2.1 Informationsversorgung

1.2.2 Planung

1.2.3 Kontrolle

1.2.4 Koordination

1.3 Historische Entwicklung des Controllings

1.3.1 Entstehung des Begriffs „Controlling“

1.3.2 Controlling in den USA

1.3.3 Controlling in Deutschland

1.4 Ebenen des Controllings

1.5 Einsatzbereiche des Controllings

1.6 Überblick über das Instrumentarium des Controllings

2. Kapitel Instrumente zur Informationsversorgung

2.1 Ermittlung des Informationsbedarfs

2.2 Buchführung und Jahresabschluss

2.2.1 Aufgaben der Buchführung

2.2.2 Jahresabschluss des Einzelunternehmens

2.2.2.1 Bilanz

2.2.2.2 Gewinn- und Verlustrechnung

X2.2.2.3 Lagebericht

2.2.2.4 Value Reporting

2.2.3 Jahresabschluss von Konzernen

2.2.4 Jahresabschluss unter Controllingaspekten

2.3 Kostenrechnung als Informationsinstrument

2.3.1 Kostenbegriff

2.3.2 Kostenartenrechnung

2.3.3 Kostenstellenrechnung

2.3.4 Kostenträgerrechnung

2.4 Erlösrechnung

2.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

2.5.1 Jahresabschlusskennzahlen

2.5.1.1 Absolute Jahresabschlusskennzahlen

2.5.1.2 Vermögensstrukturkennzahlen (Struktur der Aktiva)

2.5.1.3 Kapitalstrukturkennzahlen (Struktur der Passiva)

2.5.1.4 Rentabilitätskennzahlen

2.5.1.5 Horizontale Bilanzstrukturkennzahlen

2.5.1.6 Liquiditätskennzahlen

2.5.1.7 Wertorientierte Kennzahlen

2.5.2 Personalwirtschaftliche Kennzahlen

2.5.3 Einkaufs- und Materialwirtschaftskennzahlen

2.5.4 Produktionskennzahlen

2.5.5 Marketingkennzahlen

2.5.6 Qualitätskennzahlen

2.5.7 Kennzahlensysteme

2.5.7.1 DuPont-Kennzahlensystem

2.5.7.2 ZVEI-Kennzahlensystem

2.5.7.3 ROCE-Kennzahlensystem

2.5.7.4 RL-Kennzahlensystem

2.5.7.5 Balanced Scorecard

2.6 Berichtswesen

2.6.1 Berichtszwecke

2.6.2 Berichtsarten

XI2.6.3 Gestaltungsempfehlungen

2.6.4 Darstellungsformen

2.6.5 Berichtssysteme

2.6.6 Data Warehouse

2.6.7 Geschäfts- oder Businessplan

3. Kapitel Operative Planungs- und Kontroll-Instrumente

3.1 Sollgrößenbestimmung

3.1.1 Schätzung

3.1.2 Berechnung

3.1.3 Kalkulation

3.1.3.1 Zuschlagskalkulation

3.1.3.2 Maschinenstundensatzkalkulation

3.1.3.3 Divisionskalkulation

3.1.3.4 Prozesskostenrechnung

3.1.3.5 Zielkostenrechnung (Target Costing)

3.1.4 Preisbestimmung

3.1.4.1 Marktpreise

3.1.4.2 Kostenpreise

3.1.4.3 Verrechnungspreise

3.2 Plankostenrechnung

3.2.1 Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

3.2.2 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung)

3.2.3 Break-Even-Analyse

3.3 Deckungsbeitragsrechnung

3.3.1 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

3.3.2 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

3.3.3 Preisuntergrenzenbestimmung und Produktionsplanung mit Deckungsbeiträgen

3.4 Investitionsrechnung

3.4.1 Statische Investitionsrechnungsverfahren

3.4.1.1 Kostenvergleichsrechnung

3.4.1.2 Gewinnvergleichsrechnung

XII3.4.1.3 Rentabilitätsrechnung

3.4.1.4 Amortisationsrechnung

3.4.2 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren

3.4.2.1 Kapitalwertmethode

3.4.2.2 Interne Zinssatz-Methode

3.4.2.3 Annuitätenmethode

3.5 Budgetierung

3.5.1 Klassische Budgetierungsverfahren

3.5.1.1 Fortschreibungsbudgetierung

3.5.1.2 Hierarchische Budgetierung

3.5.1.3 Bottom-up-Budgetierung

3.5.1.4 Budgetierung im Gegenstromverfahren

3.5.2 Better Budgeting

3.5.2.1 Outputorientierte Budgetierung

3.5.2.2 Zero-Base-Budgeting

3.5.2.3 Prozessorientierte Budgetierung (Activity-Based-Budgeting)

3.5.2.4 Rollierende Vorschau (Rolling Forcasts)

3.5.3 Beyond Budgeting

3.6 Operative Kontrollinstrumente

3.6.1 Ex-Post-Kontrolle

3.6.2 Ergebniskontrolle

3.6.3 Fortschrittskontrolle

3.6.4 Abweichungsanalyse

3.6.5 Stichprobenanalyse

3.6.6 Profitcenter-Konzept

4. Kapitel Instrumente zur unternehmensinternen Analyse

4.1 Produktlebenszykluskonzept

4.1.1 Produktlebenszyklusanalyse

4.1.2 Produktlebenszykluskostenrechnung (Life-Cycle-Costing)

4.2 Erfahrungskurvenkonzept

XIII4.3 Marktorientierte Analysen

4.3.1 Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

4.3.2 Produkt-Markt-Analyse

4.3.3 Wettbewerbsstrategien

4.3.4 Portfolio-Analysen

4.3.4.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

4.3.4.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio

4.3.4.3 Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio

4.3.4.4 Technologie-Portfolio

4.3.4.5 Weitere Portfolio-Ansätze

4.4 Wertorientierte Analysen

4.4.1 Wertanalyse

4.4.2 Gemeinkostenwertanalyse

4.4.3 Wertschöpfungsketten-Analyse

4.4.4 Nutzwertanalyse

4.4.5 ABC-Analyse

5. Kapitel Instrumente zur Analyse von Rahmenbedingungen

5.1 Umfeldanalysen

5.1.1 PEST-Analyse

5.1.2 Branchenstrukturanalyse

5.1.3 Konkurrenzanalyse

5.1.4 Umfeldanalyse mit dem EAP-Modell

5.2 Erfolgsfaktorenanalyse

5.3 Stärken-Schwächen-Analysen

5.3.1 SOFT-Analyse

5.3.2 Potentialanalyse

5.3.3 SWOT-Analyse

5.4 Benchmarking

XIV6. Kapitel Prognose-Instrumente

6.1 Statistische Verfahren

6.2 Delphi-Methode

6.3 Diskontinuitätenbefragung

6.4 Gap-Analyse

6.5 Szenariotechnik

6.6 Früherkennungssysteme

6.6.1 Früherkennungssysteme der ersten Generation

6.6.2 Früherkennungssysteme der zweiten Generation

6.6.3 Früherkennungssysteme der dritten Generation

6.7 Risikomanagement

6.7.1 Risikoidentifikation

6.7.2 Risikobewertung

6.7.3 Risikosteuerung

6.7.4 Risikoüberwachung

Literaturverzeichnis

Sachverzeichnis

XVAbbildungsverzeichnis

Seite

1-1

Schritte der Informationsversorgung

4

1-2

Schritte der Planung

6

1-3

Prinzip von Blockplanung und rollender Planung

8

1-4

Controlling-Regelkreis

13

1-5

Controlling im Führungssystem eines Unternehmens

14

1-6

Verbreitung des Controllings in deutschen Unternehmen

18

1-7

Zeitliche Entstehung von Controlling Konzeptionen in Deutschland

20

1-8

Ebenen des Controllings

21

1-9

Unterschiede zwischen operativem und strategischem Controlling

23

1-10

Einflussfaktoren auf die Ausgestaltung eines Controllingsystems

25

1-11

Überblick über das Controllinginstrumentarium

27

2-1

Informationsstand als Schnittmenge von Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot

32

2-2

Grundaufbau einer Bilanz nach § 266 HGB

38

2-3

Beispiel für eine Bilanz

39

2-4

Grundaufbau der Gewinn- und Verlustrechnung

40

2-5

Beispiel für eine Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 275 Absatz 2 HGB

41

2-6

Stufen der Kostenrechnung

47

2-7

Abgrenzung von Aufwand und Kosten

49

2-8

Verschiedene Kostenperspektiven, dargestellt als „Kostenwürfel“

51

2-9

Kostenverhalten in Abhängigkeit von der Ausbringungsmenge

52

2-10

Kostenstruktur im Maschinenbau im Jahre 2017

54

2-11

Entwicklung von Eigenkapitalquote und von Rentabilitätskennzahlen bei deutschen Unternehmen

69

2-12

Entwicklung der Kapazitätsauslastung der deutschen Investitions- und Konsumgüterindustrie

82

2-13

DuPont-Kennzahlensystem

86

XVI2-14

ROCE-Kennzahlensystem

87

2-15

Balanced Scorecard nach dem Grundmodell von Kaplan und Norton

90

2-16

Schritte zum Aufbau einer Balanced Scorecard

92

2-17

Beispiel für einen tabellarischen Bericht

98

2-18

Auswirkung der Achsenskalierung bei Diagrammdarstellungen

100

2-19

Pyramidenförmiges Berichtssystem

101

3-1

Ermittlung einer Kostenfunktion

110

3-2

Herstellkosten und Selbstkosten

112

3-3

Zusammenhang von Kostenfestlegung und Kostenentstehung in verschiedenen Unternehmensbereichen

120

3-4

Ermittlung des Verkaufspreises auf Kostenbasis

122

3-5

Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis in Diagrammdarstellung

126

3-6

Grenzplankostenrechnung in Diagrammdarstellung

128

3-7

Break-Even-Analyse

130

3-8

Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

132

3-9

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

135

3-10

Grundlegende Zahlen zum Beispiel zur statischen Investitionsrechnung

140

3-11

Stufen des Zero-Base-Budgeting

154

3-12

Vergleich von traditioneller und prozessorientierter Budgetermittlung

156

3-13

Rollierende Vorschau

158

3-14

Formen der Kontrolle

160

3-15

Abweichungen bei der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

165

4-1

Lebenszykluskurve für ein Produkt

171

4-2

Produktlebenszykluskurven für die ersten drei Generationen der Automarke „VWGolf“

173

4-3

Erfahrungskurven in arithmetischer und doppellogarithmischer (rechts) Darstellung

175

4-4

Duale Organisationsstruktur

178

4-5

Beispiel für eine Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten

179

XVII4-6

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

180

4-7

Grundprinzip der Portfolio-Analyse

184

4-8

Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio: Normstrategien

186

4-9

Beispiel für ein ausgewogenes Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

188

4-10

Beispiel für ein Portfolio mitWachstumschance und Liquiditätsrisiko

190

4-11

Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio: Normstrategiefelder (1) bis (9) und platzierte strategische Geschäftseinheiten (A-F)

193

4-12

Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio: Normstrategien

195

4-13

Beispiel für ein Markt-Produktlebenszyklus-Portfolio

196

4-14

Technologie-Portfolio: Normstrategien

199

4-15

Wertschöpfungskette nach Porter

204

4-16

Beispiel für eine Wertschöpfungskette mit relative Kostengrößen

207

4-17

Verknüpfung von Unternehmenswertschöpfungsketten zu einer Logistikkette

208

4-18

Beispiel zur Nutzwertanalyse

211

4-19

ABC-Analyse: A-, B- und C-Kategorie

213

5-1

Branchenstrukturmodell von Porter

219

5-2

Beispiel für eine „Impact Matrix“

223

5-3

Stärken-Schwächen-Profil

227

5-4

Potentialanalyse

228

5-5

SWOT-Matrix

230

6-1

Prinzip der Gap-Analyse

244

6-2

Beispiel für eine Gap-Analyse

246

6-3

Grundversion des Szenario-Trichters

247

6-4

Explorative und antizipative Szenarien

248

6-5

Störereignis im Szenario-Trichter

250

6-6

Generationen von Früherkennungssystemen

252

6-7

Beispiel für einen zeitlich vorlaufenden Indikator

255

6-8

Teilprozesse eines Risiko-Management-Systems

257

6-9

Risikofelder eines Unternehmens

259

6-10

Risikomatrix

261

XIXAbkürzungsverzeichnis

A  

Annuität

Abb. 

Abbildung

ABB  

Activity-Based-Budgeting

AG 

Aktiengesellschaft

at 

Auszahlungen für Periode t

bzw. 

beziehungsweise

COCOMO 

Constructive-Cost-Modell

CVA 

Cash Value Added

db 

Spezifischer Deckungsbeitrag

DB 

Deckungsbeitrag

d.h. 

das heißt

DIN 

Deutsche Industrie Norm bzw. Deutsches Institut für Normierung e.V.

€ 

Euro (Europäische Währungseinheit)

E-… 

Electronic-…

EBIT 

Earnings before Interest and Taxes (= Gewinn vor Zinsen und Steuern, entspricht dem Betriebsergebnis)

EBITDA 

Earning before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (= Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen)

EBT 

Earnings before Taxes (= Jahresüberschuss vor Steuern)

EDV 

Elektronische Datenverarbeitung

engl. 

englisch

EN 

Europäische Norm

EP 

Economic Profit

EStG 

Einkommensteuergesetz

et 

Einzahlungen der Periode t

EU 

Europäische Union

EVA 

Economic Value Added

f. 

folgende Seite

FEI 

Financial Executive Institute

XXF+E 

Forschung und Entwicklung

ff. 

folgende Seiten

G 

Gewinn

g 

Stückgewinn

ggf. 

gegebenenfalls

GK 

Gemeinkosten

GmbH 

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GuV 

Gewinn- und Verlustrechnung

h 

Stunde

HGB 

Handelsgesetzbuch

Hrsg. 

Herausgeber

i 

Zinssatz in Dezimalangabe (d.h. für 5% ist 0,05 anzugeben)

I0 

Anfangsinvestitionsbetrag

IASC 

International Accounting Standards Comittee

IFRS 

International Financial Reporting Standards

IGC 

International Group of Controlling

IT 

Informationstechnologie

IZB 

Informationszentrum Benchmarking

K 

Gesamtkosten

k 

Stückkosten

K(x) 

Kostenfunktion

K0 

Kapitalwert (auf t = 0 bezogen)

Kap. 

Kapitel

KFIX 

Fixkosten

KIST 

Istkosten

KPLAN 

Plankosten

KSOLL 

Sollkosten

kVAR 

Variable Stückkosten

KVER 

Verrechnete Plankosten

kWh 

Kilowattstunde

m² 

Quadratmeter

m³ 

Kubikmeter

ME 

Mengeneinheit(en)

Mio. 

Millionen

MwSt 

Mehrwertsteuer

n 

Nutzungdauer eines Anlagegutes

XXINOA 

Net Operating Assets (Kapitalbasis)

NOPAT 

Net Operating Profit After Taxes (Gewinn vor Zinsen)

OECD 

Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)

OHG 

Offene Handelsgesellschaft

p 

Stückpreis

pdf 

Portable Document Format (Programmunabhängiges Datenformat für elektronische Schriftstücke)

PKS 

Prozesskostensatz

PKV 

Plankostenverrechnungssatz

PRICE 

Programmed Review of Information for Costing and Evaluation

q 

Abzinsungsfaktor (Diskontierungsfaktor)

ROCE 

Return on Capital Employed

ROI 

Return on Investment (Gesamtkapitalrentabilität)

S. 

Seite

SGE 

Strategische Geschäftseinheit

SGF 

Strategisches Geschäftsfeld

sog. 

sogenannt

SVA 

Shareholder Value Added

t 

Jahr, Zeitraum

Tab. 

Tabelle

u.a. 

und andere(s)

USA 

Vereinigte Staaten von Amerika

US-GAAP 

US-Generally Accepted Accounting Principles

VDI 

Verein Deutscher Ingenieure e.V.

vgl. 

vergleiche

w 

Wiedergewinnungsfaktor

WACC 

Weighted Average Cost of Capital (= Kapitalkostensatz)

x 

Menge

xIST 

Istmenge

xPLAN 

Planmenge

XXIIZ 

Amortisationszeit

z.B. 

zum Beispiel

Z0 

Barwert

Zt 

Betrag der im Jahr t anfallenden Zahlung

ZVEI 

Zentralverband der elektrotechnischen Industrie

€ 

Euro (europäische Währungseinheit)

Σ 

Summe

Formelzeichen, die sich nur auf eine bestimmte Gleichung beziehen, sind nicht in das Verzeichnis aufgenommen worden. Sie werden unmittelbar bei der jeweiligen Gleichung erläutert.

11. Kapitel Einleitung

1.1 Was ist Controlling?

Controlling hat in den letzten Jahrzehnten in deutschen Unternehmen eine weite Verbreitung gefunden. Dennoch fehlt eine allgemein anerkannte Definition, was unter Controlling eigentlich zu verstehen ist. Eine Ursache dafür ist darin zu sehen, dass es für den Anglizismus „Controlling“ kein adäquates deutsches Wort gibt. Die dadurch bestehenden Interpretationsspielräume konnte die Betriebswirtschaftslehre bislang nicht schließen: Das betriebswirtschaftliche Schrifttum bietet eine Vielfalt von Controlling-Definitionen; die Palette reicht von sehr engen Abgrenzungen, bei denen sich das Controlling auf Soll-Ist-Vergleiche beschränkt, bis hin zu umfassenden Konzeptionen, bei denen das Controlling Teile der Unternehmensführung übernimmt. Erschwerend kommt hinzu, dass in der breiten Öffentlichkeit infolge der Wortähnlichkeit von „Controlling“ und „Kontrolle“ ein Controller manchmal als „Kontrolleur“ missverstanden wird. Es ist jedoch unstrittig, dass unter Controlling weit mehr als Kontrolle zu verstehen ist, wobei Kontrolle eine Teilaufgabe des Controllings bildet.

Ursache für die Einführung von Controllingsystemen war die zunehmende Unübersichtlichkeit für das Management, die durch

wirtschaftliche Krisen,

zunehmenden Umfang und Differenzierung der eigenen Unternehmenstätigkeit,

2Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes sowie eine

gesteigerte Wettbewerbsintensität

verursacht wurde.

Durch ein übergeordnetes Führungsunterstützungssystem soll sichergestellt werden, dass die nötigen Informationen zur Verfügung stehen und dass Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zum Wohle des Unternehmens aufeinander abgestimmt sind. Diese Aufgaben nimmt das Controlling wahr.

Das Controlling lässt sich somit als ein System verstehen, das das Management eines Unternehmens mit den erforderlichen Instrumenten und Informationen versorgt, damit dieses

das laufende Geschäft überwachen und steuern,

Handlungsalternativen vergleichen und

Entscheidungen fundiert treffen kann.

Durch die Bereitstellung von Instrumenten und Informationen soll das Controlling die Durchführung von Planungs- und Kontrollprozessen ermöglichen, koordinieren und unterstützen. Unternehmerische Entscheidungen werden weiterhin durch die Unternehmensleitung getroffen, das Controlling dient lediglich der Entscheidungsvorbereitung.

Zur Verdeutlichung der Rolle eines Controllers findet sich im Schrifttum das Bild des Navigators, der dem Steuermann (d.h. dem Manager) die zur Steuerung des „Unternehmensschiffs“ erforderlichen Informationen liefert (vgl. Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, S. 370).

Die benötigten Informationen gewinnt das Controlling zum erheblichen Teil aus dem Rechnungswesen des Unternehmens, insbesondere aus der Kostenrechnung, deren Zahlen aufbereitet und ausgewertet werden. Darüber werden weitere, auch qualitative Informationsquellen hinzugezogen.

Das erste Kapitel dieses Buchs gibt einen Überblick über die Grundlagen des Controllings. Nachdem in den vorangegangenen Zeilen die Frage „Was ist Controlling?“ beantwortet wurde, schließt sich in Kap. 1.2 eine Darstellung der vier wichtigsten Aufgabenfelder des 3Controllings an. Es folgt eine kurze Darstellung der historischen Entwicklung (Kap. 1.3), die verdeutlicht, dass die Wurzeln des Controllings im Mittelalter liegen, dass das Controlling dann über den angelsächsischen Sprachraum und die USA schließlich wieder nach Deutschland gelangte, um dort eine eigenständige Entwicklung zu nehmen. Die Ebenen des Controllings werden in Kap. 1.4 und seine Einsatzbereiche in Kap. 1.5 vorgestellt.

Den Schwerpunkt dieses Buchs bilden Controlling-Instrumente. Darunter werden Verfahren verstanden, die im Rahmen des Controllings eingesetzt werden. Neben „originären“, d.h. speziellen Verfahren, die ausschließlich Controllingzwecken dienen, zählen dazu auch Instrumente, die aus anderen Bereichen der Betriebswirtschaft stammen. Diese Instrumente sind aus dem Aufgabenfeld des Controllings nicht mehr wegzudenken und deshalb erscheint es sinnvoll, sie zusammen mit den originären Controlling-Verfahren in den Kapiteln 2 bis 6 vorzustellen. Zuvor wird in Kap. 1.6 ein Überblick über alle vorgestellten Instrumente gegeben.

1.2 Aufgabenfelder des Controllings

Aus der betriebswirtschaftlichen Literatur lassen sich folgende vier Kernaufgaben des Controllings herausarbeiten:

Sicherstellung der Informationsversorgung

Unterstützung der Planung

Durchführung von Kontrollen

Übernahme von Koordinationsaufgaben

Damit nimmt das Controlling Querschnittsaufgaben wahr, durch die die Unternehmensleitung unterstützt wird, und es schafft Transparenz.

1.2.1 Informationsversorgung

Informationen lassen sich als „zweckorientiertes Wissen“ definieren, die für eine zielorientierte Unternehmensführung benötigt werden. Das Controlling hat die Versorgung der Aufgaben- und Entscheidungsträger 4eines Unternehmens mit betriebswirtschaftlichen Informationen sicherzustellen. Dabei sollten die Informationen zielgerichtet, komprimiert und zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Stelle weitergeleitet werden. Wichtige Instrumente für diesen Aufgabenbereich werden im 2. Kapitel näher erläutert.

Die Informationsversorgung stellt einen Prozess dar, der sich gemäß Abb. 1–1 aus fünf Schritten zusammensetzt.

Abb. 1–1: Schritte der Informationsversorgung

In unserer „Informationsgesellschaft“ besteht das Problem eines Informationsüberangebots. Viele überflüssige Informationen strömen auf die Entscheidungsträger ein und es besteht die Gefahr, dass die wirklich wichtigen Informationen übersehen oder nicht beachtet werden. Daher sind die für den jeweiligen Informationsempfänger relevanten Informationen durch Informationsbedarfsanalysen herauszuarbeiten (vgl. Kap. 2.1).

In der nächsten Phase des Informationsversorgungsprozesses sind die benötigten Informationen zu beschaffen. Dazu kann auf unternehmensinterne und externe Bezugsquellen zurückgegriffen werden. Eine wichtige interne Quelle bildet das Rechnungswesen des Unternehmens (vgl. Kap. 2.2 und 2.3), das den Kern der betrieblichen Informationswirtschaft und in vielen Unternehmen auch den Ausgangspunkt des Controllings darstellt. Daneben sind ggf. neue, noch nicht vorhandene Informationsinstrumente aufzubauen.

Bei der Informationsbeschaffung sind stets auch Kosten-Nutzen-Erwägungen einzubeziehen: Bringen aufwendig ermittelte Daten tatsächlich einen angemessenen Erkenntnisgewinn, oder lassen sich die Kosten, die für die Informationsgewinnung anfallen, nicht rechtfertigen?

Um eine bedarfsgerechte Informationsbereitstellung zu erreichen sind die vorhandenen und beschafften Informationen empfängerorientiert 5aufzubereiten. Dieser Aspekt betrifft den Verdichtungsgrad der Informationen, die Festlegung des Adressatenkreises und die Häufigkeit der Informationsbereitstellung (z.B. monatlich). Bei regelmäßigen Informationen erleichtert ein einheitliches „Informationsdesign“ (z.B. die Aufbereitung von Daten in Grafikform oder eine gleichbleibende Berichtsgestaltung) dem Anwender die Orientierung. Informationen können automatisiert oder nur auf Anforderung bereitgestellt werden.

Durch die Informationsspeicherung wird sichergestellt, dass Informationen für einen längeren Zeitraum zur Verfügung stehen. Dadurch können Informationen mehrfach genutzt werden. Durch den Aufbau von Zeitreihen entstehen wesentlich aussagekräftigere Daten als es Einzelwerte liefern können. Die Speicherung erfolgt üblicherweise elektronisch, kann aber auch traditionell in Papierform erfolgen.

Informationen können dem Empfänger zugestellt werden; es ist aber auch möglich, dass er die Daten selbst abrufen muss. Durch die Einführung der elektronischen Datenverarbeitung haben sich in den letzten vierzig Jahren die Möglichkeiten der Informationsversorgung wesentlich verändert. Heute ist der Bereich der Informationsversorgung eng mit dem IT-Bereich verknüpft. Dadurch ist zum einen der Informationszugriff leichter möglich und es lassen sich über Datenbanken oder das Internet in Sekundenschnelle Informationen ermitteln, die früher langwierige Recherchen erfordert hätten. Zum anderen besteht die Gefahr der Informationsüberflutung, denn oft erschweren Zahlenfriedhöfe das Alltagsgeschäft.

1.2.2 Planung

Planung lässt sich als „systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung“ definieren (so Wild, Unternehmungsplanung, S. 13).

Die Planung dient der Vorbereitung des Entscheidungsprozesses, indem mögliche Entwicklungen vorausbedacht und Alternativen aufgezeigt werden. Planungen sollten zielorientiert durchgeführt 6werden; daher hat vor Beginn der Planungen eine Zielvorgabe durch die Unternehmensleitung zu erfolgen. Werden ungeeignete Ziele vorgegeben kann dies den Planungsprozess erheblich stören.

Durch die Planung wird ein geordneter Informationsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen und zugleich eine Koordination bei der Durchführung von künftigen Maßnahmen sichergestellt. Wenn auf Planung verzichtet wird, ist man entweder auf intuitive Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ oder auf Improvisation angewiesen.

Wie auch die Aufgabe der Informationsversorgung lässt sich die Planung als ein Prozess darstellen, der aus mehreren Stufen besteht (vgl. Abb. 1–2):

Abb. 1–2: Schritte der Planung

Problemanalyse: Zunächst muss das zu lösende Problem erkannt und strukturiert dargestellt werden, damit ein Planungsprozess durchgeführt werden kann. In Form einer Problemformulierung sind der bestehende und der zu erreichende Zustand zu beschreiben und Restriktionen aufzuzeigen.

Alternativensuche: Handlungsalternativen und Lösungskonzepte werden systematisch oder durch den Einsatz von Kreativitätstechniken gesucht. Anschließend sind die aufgefundenen Ideen und Lösungsansätze zu konkretisieren und auszuarbeiten. Dabei werden Auswirkungen, die eine Verwirklichung einer einzelnen Alternative für das Unternehmen besitzt, transparent.

Bewertung: Die aufgefundenen Alternativen sind miteinander zu vergleichen und zu bewerten. Als Bewertungsgrundlage dienen der erzielbare Nutzen und die entstehenden Kosten. Ferner sind bestehende Zielkonflikte aufzuzeigen.

Entscheidung: Unter einer Entscheidung wird die Auswahl einer bestimmten Handlungsalternative verstanden. Wenn im Rahmen 7der Bewertung bereits eine Rangfolge der einzelnen Alternativen ermittelt wurde, steht die optimale Alternative bereits fest. Im Entscheidungsprozess sind jedoch neben rationalen, quantitativen Kriterien auch numerisch nicht erfassbare, qualitative Größen einzubeziehen. Zudem zählen „politische“ Entscheidungen zum Unternehmensalltag, also Entscheidungen, die aufgrund von Überzeugungen, nicht aufgrund von Sachkriterien gefällt werden.

Wenn eine Entscheidung getroffen wurde, ist die ausgewählte Handlungsalternative umzusetzen.

Nach dem Zeithorizont der Planung lassen sich die strategische, die taktische und die operative Ebene unterscheiden:

Strategische oder langfristige Planung: Im Rahmen der strategischen Planung werden grundlegende Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens getroffen. Aus den Unternehmenszielen und den möglichen Erfolgspotentialen des Unternehmens heraus sind Strategien zu entwickeln, die den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens sicherstellen und zugleich eine Orientierung für die verschiedenen Unternehmensteilbereiche bieten.

Die strategische Planung besitzt eine langfristige Ausrichtung, der beplante Zeitraum liegt mit fünf bis zehn Jahren weit in der Zukunft. Daher stehen nur ungenaue Planungsgrundlagen zur Verfügung, es muss auf grobe Schätzungen zurückgegriffen werden: Ein strategischer Planungsprozess gilt als „schlecht strukturiert“.

Taktische oder mittelfristige Planung: Die taktische Planung besitzt einen Planungshorizont von einem bis hin zu fünf Jahren. Sie dient der Konkretisierung der durch die strategische Planung vorgegebenen Rahmenbedingungen. Es sind die Bereitstellung der benötigten Ressourcen (Kapital, Personal, Material), aber auch die Produktionsprozesse und die künftigen Absatzwege zu planen.

Operative oder kurzfristige Planung: Bei der operativen Planung ist der Detaillierungsgrad noch größer als bei der taktischen Planung. Der Planungshorizont reicht bis zu einem Jahr, wobei je nach Unternehmensausrichtung und Produktionsstruktur die operative Planung bis hin zu einer tage- oder sogar stundenweisen 8Planung heruntergebrochen werden kann. Insbesondere bei einer Just-in-time-Produktion, bei der auf eine unternehmenseigene Lagerhaltung weitgehend verzichtet wird, sind höchste Anforderungen an die operative Planung zu stellen.

Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird teilweise auf die Abgrenzung einer taktischen Planungsebene verzichtet. Stattdessen wird die operative Planung auf einen Planungszeitraum von bis zu zwei Jahren ausgedehnt. Daran schließt sich dann unmittelbar die strategische Planung an.

Abb. 1–3: Prinzip von Blockplanung und rollender Planung

Pläne verlieren im Zeitablauf an Aktualität. Daher müssen sie in regelmäßigen Abständen überarbeitet („revidiert“) werden. Dazu ist es möglich, dass kurz vor Beendigung eines Planungszeitraums von beispielsweise fünf Jahren eine neue Fünf-Jahres-Periode geplant wird. Diese Vorgehensweise, die auch als Blockplanung bezeichnet wird, besitzt den Nachteil, dass kurz- oder mittelfristige Veränderungen in den Planungsgrundlagen bis zur nächsten Planung unberücksichtigt bleiben. Dies kann durch eine rollende („rollierende“) Planung9vermieden werden. Wie Abb. 1–3 verdeutlicht, erfolgt bei der rollenden Planung noch während der laufenden Planperiode eine Neuplanung, indem ein neuer Zeitabschnitt (z.B. ein Jahr oder ein Monat) angefügt und auch die Planung der zuvor bereits geplanten Perioden überarbeitet wird. Dies erhöht zwar den Planungsaufwand, da häufiger geplant werden muss; die Planergebnisse stehen jedoch zeitnäher zur Verfügung und sind daher wesentlich realitätsnäher.

Bezüglich der Vorgehensweise bei der Einbeziehung untergeordneter Bereiche des Unternehmens in den Planungsprozess lassen sich Top-down-Planung, Bottom-up-Planung und die Planung im Gegenstromverfahren unterscheiden. Bei der Top-down-Planung erfolgt eine Vorgabe von Rahmenwerten „von oben“, während auf unteren Hierarchiestufen die Planvorgaben zu detaillieren sind. Bei der Bottom-up-Planung werden zunächst Daten und Planwerte auf unteren Ebenen gesammelt und dann immer weiter verdichtet, bis eine Gesamtplanung für das Unternehmen vorliegt. Bei der Planung im Gegenstromverfahren erfolgt zunächst eine Top-Down-Vorgabe von Eckwerten und Planungsprämissen, auf deren Basis Detailplanungen dezentral auf unteren Unternehmensebenen erstellt werden können. Anschließend werden die Teilplanungen zentral zusammengefasst. Eine Optimierung der Pläne kann durch das mehrfache Durchlaufen eines solchen Planungsprozesses erreicht werden.

Die eigentliche Planung wird häufig außerhalb der Organisationseinheit „Controlling“, beispielsweise in speziellen Planungsabteilungen, in Planungsstäben oder auch in Fachabteilungen durchgeführt. Das Controlling hat sicherzustellen, dass geplant wird. Dazu begleitet das Controlling den Planungsprozess koordinierend und unterstützend. Klassische Controlling-Aufgaben im Rahmen der Planung sind:

Gestaltung des Planungssystems: Es sind die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Planung zu schaffen (sog. Metaplanung oder „Planung der Planung“). Dazu zählen die Festlegung der Fristigkeit, der Detaillierung und der Präzision der Planung. Das Ergebnis bilden „Planungshandbücher“, in denen Planungsabläufe, Begriffe und grundlegende Regelungen zusammengestellt werden.

10Bereitstellung von Planungsinstrumenten: Das Controlling hat die methodische Grundlage der Planung zu schaffen. Durch die ständige Pflege und Fortentwicklung der Planungsinstrumente übernimmt das Controlling eine Serviceaufgabe für das Unternehmen, das im Schrifttum als „systembildende Funktion“ des Controllings bezeichnet wird. In diesem Zusammenhang gehört auch die Schulung der Nutzer im Umgang mit den Verfahren.

Operationalisierung der Unternehmensziele: Damit die Planung zielgerichtet ablaufen kann, sind die Unternehmensziele zu operationalisieren, d.h. in umsetzbare, quantifizierbare Größen umzuwandeln.

Mitwirkung beim Planungsprozess: Die Mitwirkung beginnt bei der Informationsbeschaffung, indem das Controlling die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen im erforderlichen Detaillierungsgrad sicherstellt. Es schließt sich die Aufgabe der Instrumentenbereitstellung und -pflege an. Im weiteren Planungsprozess sind das Zusammentragen und Abstimmen von Teilplanungen, das Aufdecken von Inkonsistenzen, die Durchführung von Abstimmungsrunden sowie die Erstellung eines Gesamtplans spezielle Controllingaufgaben. Die Planungsergebnisse sind auf Plausibilität, aber auch auf ihre Durchführbarkeit hin zu überprüfen. Schließlich hilft das Controlling bei der Bewertung von Entscheidungsalternativen. Dies geschieht durch eine Quantifizierung von qualitativen Größen, zumeist unter Zuhilfenahme von monetären Kriterien. Hierzu lassen sich insbesondere die in Kap. 4 und 5 dargestellten Controllinginstrumente einsetzen. Da den Controller (im Gegensatz zu Fachabteilungen) bei einer konkreten Planungsfragestellung keine persönlichen Interessen leiten, kann er sachlich und emotionslos eine rationale Entscheidungsfindung vorbereiten.

1.2.3 Kontrolle

Die Kontrolle baut auf der Planung auf. Im Rahmen der Kontrolle wird überprüft, ob die aufgestellten Pläne und Vorgaben eingehalten werden. Durch die Kontrolle sollen nicht nur Abweichungen, sondern auch deren Ursachen aufgedeckt werden. Die enge Verknüpfung 11von Planung und Kontrolle wird treffend durch den Satz „Planung ohne Kontrolle ist unsinnig, Kontrolle ohne Planung unmöglich“ ausgedrückt. Planung ohne Kontrolle ist unsinnig, weil ohne eine Kontrolle nicht überprüft werden kann, ob Planungen eingehalten werden. Dadurch ist niemand motiviert, Planungsvorgaben zu beachten. Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, weil die Vorgabe fehlt, an der sich eine Kontrolle orientieren kann.

Es lassen sich drei Bereiche der Kontrolle unterscheiden:

Prämissenkontrolle: Bei der Prämissenkontrolle wird überprüft, ob die Entscheidungsgrundlagen, die im Rahmen der Planung erarbeitet wurden und die einer Entscheidung zu Grunde gelegen haben, noch gültig sind. Ist hier eine Veränderung eingetreten oder wurde von falschen Voraussetzungen ausgegangen, muss ggf. eine Korrektur durch die Unternehmensleitung vorgenommen werden.