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Hermann Scherer

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Herausgeber: Campus Verlag
Kategorie: Fachliteratur
Sprache: Deutsch

Beschreibung

Erfolgreiche Akquise ist überlebenswichtig für jede Firma. Hermann Scherer enthüllt die Tricks und Kniffe, die jedes Angebot unwiderstehlich machen. Warum nicht einem Angebot etwas Besonderes beilegen? Mit solch einem "Anker" hinterlässt man eine bleibende Erinnerung. Wichtig ist auf jeden Fall, sowohl den ersten als auch den letzten Eindruck eines Angebots optimal zu gestalten. Eine Offerte soll überzeugen, nicht überreden. Der "Opener" muss den Angesprochenen positiv stimmen, der letzte Eindruck soll einen Anstoß zum Handeln geben. Hermann Scherer hat einige hundert Angebote (…) verglichen. Das Ergebnis ist niederschmetternd." acquisa Dieses Buch hätte ich mir vor zehn Jahren gewünscht! Seitdem wir unsere Angebote nach den Tipps des Buches erstellen, können wir eine mehr als deutliche Umsatzsteigerung verzeichnen. Und das alles ohne zusätzliche Marketingkosten!" Tina Voß, Tina Voß Zeitarbeit Hermann Scherer stellt in seinem Buch anschaulich dar, wie wichtig die Basistools des Vertriebes sind und wie man mit ihnen zu deutlich höherem Erfolg kommt. Praxisorientiert - unbedingt lesenswert!" Stephan Kletschke, Freudenberg Process Seals

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Veröffentlichungsjahr: 2011

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Leseprobe

Über das Buch

Erfolgreiche Akquise ist überlebenswichtig für jede Firma. Hermann Scherer enthüllt die Tricks und Kniffe, die jedes Angebot unwiderstehlich machen.

Warum nicht einem Angebot etwas Besonderes beilegen? Mit solch einem »Anker« hinterlässt man eine bleibende Erinnerung. Wichtig ist auf jeden Fall, sowohl den ersten als auch den letzten Eindruck eines Angebots optimal zu gestalten. Eine Offerte soll überzeugen, nicht überreden. Der »Opener« muss den Angesprochenen positiv stimmen, der letzte Eindruck soll einen Anstoß zum Handeln geben.

»Hermann Scherer hat einige hundert Angebote (…) verglichen. Das Ergebnis ist niederschmetternd.« acquisa

»Dieses Buch hätte ich mir vor zehn Jahren gewünscht! Seitdem wir unsere Angebote nach den Tipps des Buches erstellen, können wir eine mehr als deutliche Umsatzsteigerung verzeichnen. Und das alles ohne zusätzliche Marketingkosten!« Tina Voß, Tina Voß Zeitarbeit

»Hermann Scherer stellt in seinem Buch anschaulich dar, wie wichtig die Basistools des Vertriebes sind und wie man mit ihnen zu deutlich höherem Erfolg kommt. Praxisorientiert – unbedingt lesenswert!« Stephan Kletschke, Freudenberg Process Seals

Über den Autor

Hermann Scherer baute mehrere Unternehmen auf, die zum Marktführer wurden oder sich unter den Top 100 des deutschen Handels platzierten. Die Süddeutsche Zeitung schreibt: »Er zählt zu den Besten seines Faches. Seine Seminare sind gefragt – bei Marktführern und solchen, die es werden wollen …«. Neben seinen Lehraufträgen an mehreren Hochschulen hält er Vorträge zu den Themen Verkauf, Marketing und Unternehmenserfolg.

Mehr Informationen finden Sie unter: www.hermannscherer.de.

Inhalt

Vorwort zur 2. Auflage

EinleitungAngebote – die unterschätzten Verkaufshelfer

Kapitel 1Problem: Warum so viele Angebote so wenig bewirken

Die Wahrnehmungsfähigkeit der Entscheider ist begrenzt

Zahlenwälder stiften Verwirrung

Abgrenzungsmerkmale werden ausgeblendet

Produkte und Dienstleistungen gleichen einander immer mehr

Gutes setzt sich nicht automatisch durch

Produkte und Dienstleistungen

Greifbarer Kundennutzen und Schlüsselinformationen

Im richtigen Augenblick den Richtigen informieren

Kapitel 2Praxis: Typische Beispiele und Schlussfolgerungen

Kapitel 3Form: Der Weg zum optimalen Entree

Gebunden, geheftet oder geklammert?

Kurzer Knigge für den Geschäftsbrief

Farbe, Bilder und Symbole gezielt einsetzen

An die DIN halten oder nicht?

Gut auf den Weg gebracht: senden, abgeben oder präsentieren?

Kapitel 4Sprache: Ganz einfach zu mehr Erfolg

Wird statt würde oder die »Farbe« der Wörter

Verständlichkeit hat Vorrang

Mit Adjektiven deutlich werden

Aktiv und emotional statt passiv und rational

Lieber auffallen als Mauerblümchen sein

Kapitel 5Nutzenkommunikation: Vorteile in Szene setzen

Wert entsteht im Kopf des Kunden

Schlagworte sind zu wenig

Der Nutzen hinter den Produkten

Auf das Wesentliche konzentrieren

Spitz statt breit kommt an

Mit Keywords zum Verkaufserfolg

Was sich von Gedächtnistrainern lernen lässt

Das Unternehmen ins rechte Licht rücken

Kapitel 6Strategie: Überzeugen statt überreden

Bedenken entkräften

Beweisen statt behaupten

Garantien schaffen Vertrauen

Entscheidungen zementieren

Erfolg jenseits des Zufalls

Kapitel 7Psychologie: Die Aufmerksamkeit steuern

Wie Gedanken geführt werden

Die Idee hinter dem Produkt

Dem Kunden lange Freude gönnen

Mehr Erlebnisqualität erlaubt höhere Preise

Dosierte Aufklärung zur richtigen Zeit

Kapitel 8Preis: Viel mehr als eine Zahl

Wider die Preisschere im Kopf

Warum Marktführer auch Preisführer sind

Mehrwert wird bezahlt

Mit Preisalternativen die Preisauswahl steuern

Überzeugungsarbeit durch Mitrechnen

Das Invest-Sandwich: So werden Preise verpackt

Günstiger statt billig

Mit den Wettbewerbern argumentieren

Der Preis als Positionierungshilfe

Kapitel 9Anker: Bleibenden Eindruck hinterlassen

Mit 3-D-Beilagen punkten

Bereits heute Verkäufe für morgen erzeugen

Warum Zusammenfassungen sinnvoll sind

Die Kunden aktivieren

Der erste Eindruck zählt – der letzte bleibt in Erinnerung

Kapitel 10Relevanz: Optimierung lohnt sich

Was sinnvoll ist und was nicht

Zusammenfassung

Checkliste für den Praxistransfer

Wie ein optimales Angebot aussieht

Literatur

Anmerkungen

Vorwort zur 2. Auflage

Stellen Sie sich einen Leistungssportler vor, der in seiner Sportart zu den Besten gehören will – einen Marathonläufer, Skispringer, Bobfahrer. Er bereitet sich aufwändig auf Wettkämpfe vor, trainiert jahrelang, lässt sich coachen und beraten. Er arbeitet gezielt an seinen Stärken. Er behält die Mitbewerber im Auge und arbeitet hart daran, jeden Tag noch ein bisschen besser zu werden. Endlich ist der Tag des Wettkampfs gekommen. Doch im Moment der Wahrheit erweist sich alle Mühe als umsonst: Unser Mann landet abgeschlagen unter »ferner liefen«. Es stellt sich heraus, dass auf den letzten Metern gravierende Fehler passiert sind: Der Schuh des Langstreckenläufers erwies sich als untauglich für das Gelände, die Skier unseres Springers waren für die aktuellen Bedingungen nicht optimal gewachst, der Bob ein Auslaufmodell, dem die Konkurrenz davonfuhr. Absurd, oder?

Auch wenn Michael Schumacher schon einmal ein Rennen verloren hat, weil beim Boxenstopp ein Austauschreifen fehlte: Normalerweise passiert so etwas im modernen Leistungssport nicht. Niemals. In Unternehmen aber passiert es jeden Tag. Dort fließen viele Milliarden in die Produktentwicklung und mindestens ebenso viele ins Marketing. Und wenn der umworbene Kunde schließlich Interesse zeigt und sagt: »Machen Sie mir bitte ein Angebot!«, bekommt er einen lieblosen Zahlenfriedhof, der ungefähr so sexy ist wie sein Steuerbescheid. Ein Unternehmen, das vorher Millionen und Abermillionen investiert hat, verliert das Rennen auf den letzten Metern, weil ein paar Basics nicht stimmen.

Diese Absurdität war Anlass für mich, ein Buch zum Thema »Das überzeugende Angebot« zu schreiben. Seit seiner ersten Auflage hat es nichts an Aktualität verloren, und noch immer ist es das einzige Buch, das sich detailliert mit einer einzigen, scheinbar »kleinen« Frage auseinandersetzt: Wie muss ein schriftliches Angebot aussehen, um Ihnen mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit den angepeilten Auftrag zu verschaffen? Im Beratungsalltag werde ich täglich darin bestätigt, wie wichtig dieser Punkt ist. Dort drehen wir an vielen Schrauben, um mein Nutzenversprechen – 20 Prozent mehr Umsatz für meine Kunden, garantiert! – wahr zu machen. Eine der wichtigsten Schrauben ist immer die Angebotspraxis. Da wirbt beispielsweise ein Unternehmen mit dem schönen Satz »Wir sind international aufgestellt.« Ich bin sicher, die eine Hälfte der Entscheider übersieht das beim Überfliegen des Angebots, und die andere Hälfte hakt das als Marketingfloskel ab. Ganz anders sieht das aus, wenn dem Angebot eine ansprechend gestaltete Weltkarte der Standorte, Filialen, Niederlassungen beiliegt, mit einer Überschrift wie »Wir sind weltweit zu Hause«. Sie finden das simpel? Es ist simpel! Nur: Warum wird es dann so selten gemacht?

Die Weltkarte ist natürlich nur ein Beispiel für viele kleine und größere Bausteine, die Angebote zu echten Kundenverführungen werden lassen. Erstaunlicherweise sind nicht wenige Unternehmen mit Betriebsblindheit geschlagen, wenn es darum geht, die eigenen Stärken und den Nutzen für den Kunden deutlich zu kommunizieren. Doch es gilt: »Eine nicht kommunizierte Leistung ist eine nicht erbrachte Leistung.« Dabei sind die Ansprüche an gute, eindeutige, überzeugende Kundenkommunikation in den letzten Jahren eher noch gewachsen. Zur Sättigung der Märkte, die alle Anbieter in einen harten Wettbewerb um das rare Gut der Kundenaufmerksamkeit zwingt, kommt die stetige, technologisch motivierte Beschleunigung des Arbeitsalltags, die Wahrnehmungsweisen und Aufmerksamkeitsspannen des Einzelnen verändert.

Eine multitasking-verliebte iPod-Generation prägt Entscheider, die mit dem permanenten Informationsoverkill durch die nie endende Flut von Mails und Memos, von elektronischen, telefonischen und papierenen Botschaften zurechtkommen müssen. Ein entsprechender Entscheider agiert anders als ein Einkäufer noch vor zehn oder 20 Jahren. Schon machen sich Gehirnforscher Gedanken darüber, wie Internet und Smart Phone unsere Art zu denken verändern; schon grübeln Personaler, wie man mit »Digital Natives« am besten umgeht. Sicher ist: Die Bereitschaft, sich geduldig in einen Text zu versenken, sinkt, sei es aus Zeitmangel, sei es aus einer abnehmenden Konzentrationswilligkeit (oder -fähigkeit) heraus. Das macht überzeugende, auf den ersten Blick positiv aus dem Mittelmaß hervorstechende Angebote wichtiger denn je. Denn es nützt nichts, besser zu sein, wenn andere – auch schlechtere Anbieter! – sich besser verkaufen. Und vieles, was bisher funktioniert hat und bisher ausreichte, wird in Zukunft nicht mehr ausreichen; dazu ist die Konkurrenz zu groß, der Wettbewerb zu hart.

Neue technische Möglichkeiten ändern also nichts an der Relevanz des schriftlichen Angebots. Sie können die Instrumente des Social Media Marketing noch so virtuos beherrschen; sie helfen im besten Fall, die Tür zu Ihrem Kunden ein kleines Stück aufzudrücken. Damit das Tor ganz aufgeht und Sie den Auftrag bekommen, brauchen Sie ein überzeugendes Angebot. Ob dieses Angebot als klassische Papiermappe, als PDF, als PowerPoint-Slide-Show oder als Kurzvideo daherkommt, ist sekundär. Entscheidend ist die Überzeugungskraft der Inhalte. Und wer die neuen medialen Möglichkeiten geschickt mit klassischen Angebotsformen verzahnt, hat die besten Chancen, unterschiedliche Kundentypen und Entscheidergenerationen optimal anzusprechen. Er ist gleichzeitig gewappnet, periodisch auftretende »Krisen« zu überstehen und gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Denn gekauft wird immer – es fragt sich nur, was und bei wem. Sorgen Sie aktiv dafür, dass Sie es sind!

Dies zeigt sich erneut, nachdem die Wellen der Finanzkrise (die zu einer handfesten Wirtschaftskrise führten) abgeflaut sind. So erzählte mir ein mittelständischer Handwerksmeister aus Solingen: »Heute ist mir wieder einmal bewusst geworden, wie wichtig ein gut gemachtes Angebot ist, um seine Leistungen gegenüber dem Kunden wirkungsvoll zu kommunizieren. Hätte ich das nur früher gewusst. Doch gerade nach der Krise gilt es, mit aussagekräftigen, wertigen Angeboten noch schneller den Logenplatz im Kundenkopf zu erreichen.«

Nicht nur in oder nach Krisenzeiten wird deutlich: Der Wettbewerb wird härter und schonungsloser. Gerade in konjunkturell starken Zeiten will und muss man die Verluste der Krise ausmerzen. Umso entscheidender wird es sein, die eigenen Produkte und Dienstleistungen mit der bestmöglichen Verkaufsunterstützung auszustatten. Dabei nimmt ein wirkungsvolles, überzeugendes Angebot eine hervorgehobene Stellung ein. Die Zeit in der sich Wettbewerbsvorteile ausbauen lassen ist meist geringer als gedacht, denn die nächste Krise kommt bestimmt.

Nach einer Krise muss ein Unternehmen wieder Tritt fassen. Dies funktioniert mit Verbesserungen an vielen Stellen. Auch bei der Angebotserstellung. Viele praktische Anregungen dazu finden Sie in diesem Buch.

Ihr Hermann Scherer

Freising im Mai 2011

Einleitung

Angebote – die unterschätzten Verkaufshelfer

Fast jedes Kind und wohl auch die meisten Erwachsenen kennen das Spiel »Stille Post«. Eine gesprochene Botschaft wird dabei entlang einer Reihe von Menschen transportiert, indem jeder sie dem ihm am nächsten Sitzenden zuflüstert. Das übliche Resultat: Der ursprüngliche Satz kommt nur bruchstückhaft oder völlig verfälscht am Ende der Kette an, was in der Regel zu großer Heiterkeit führt. Kaum vorstellbar, dass nach diesem »Prinzip« versucht wird, auch Produkte und Dienste an den Mann beziehungsweise die Frau zu bringen. Und doch passiert genau das Tag für Tag tausendfach!

Beispiel aus der Wirtschaftswelt: Da erläutern Konstrukteure und Entwickler den Vertriebsmitarbeitern ihres Unternehmens die Eigenschaften und Vorzüge einer neuen Anlage. Die rhetorisch optimal geschulten Verkäufer verhandeln anschließend mit den Einkäufern ihrer Kunden. Diese geben die Informationen an die zukünftigen Anwender in der Produktion weiter, die wiederum den Produktionsleiter beraten, der den Weg zum Einkaufsleiter nimmt. Letzte »Instanz« ist womöglich der Geschäftsführer, nachdem der Chef des Einkaufs bei ihm vorstellig geworden ist. Von den am Beginn dieser Kommunikationskette dargestellten Details und Vorteilen erfährt der Geschäftsführer wenig oder lediglich Fachspezifisches, das er kaum versteht. Nach welchen Kriterien also entscheidet er, wenn mehrere Lieferanten zur Auswahl stehen? Er betrachtet ihre schriftlichen Angebote!

Der Inhalt eines solchen schriftlichen Angebotes beschränkt sich in den meisten Fällen auf die Adresse des Empfängers, die Anrede, die Artikelnummer des Produktes und den Preis. Weniger minimalistisch gesinnte Unternehmen statten ihre Angebote zusätzlich mit einem Sammelsurium an internen Bezeichnungen, Lagerplatznummern und Absicherungsklauseln ihrer Rechtsabteilung aus. Besser – sprich begeisternder, überzeugender oder gar sexy – werden sie dadurch nicht. Weil die verständlichen Informationen keine Bilder und Emotionen erzeugen, die unverständlichen aber schlicht Nerven kosten, bleibt nur die Summe in Euro und Cent als einziges Entscheidungskriterium. Verschenkte Chancen für alle, die nicht über den Preis verkaufen, sondern beispielsweise Qualitäts- oder Serviceführer sind.

Der Weg aus der Preisfalle führt einzig über eine bessere Vermittlung gegenüber den Kunden. Meist wissen diese nicht, wie sehr das Unternehmen mit seinen Produkten und seinem Service punkten könnte. Der Grund: Schriftliche Angebote sind die Stiefkinder der Kundenkommunikation, obwohl gerade sie letztlich über die Antwort auf die Frage »Auftrag ja oder nein?« bestimmen. Dabei bietet das schriftliche Angebot reichlich Potenzial, wenn es Nutzen und Zusatznutzen transportiert statt nur Fachkauderwelsch. Im Kaufentscheidungsprozess spielt es eine wichtige, ja oft die wichtigste Rolle, weil es das Unterbewusstsein des Kunden beeinflusst. Individualisierte, kundenfreundlich und kaufmotivierend konzipierte und dargestellte Angebote sind weithin unterschätzte Verkaufshelfer. Eine gute Nachricht für alle, die sich positiv von ihren Wettbewerbern abheben möchten. Mithilfe der bisher ungenutzten Möglichkeiten schriftlicher Angebote kann dies ohne großen Aufwand an Kapital oder Manpower gelingen.

Wie aber sieht es aus, das überzeugende Angebot, mit dem ein Unternehmen seiner Konkurrenz ein gutes Stück voraus ist? Was macht ein Angebot unwiderstehlich, sodass die Unterschrift des Kunden fast zwangsläufig auf die Zusendung folgt? Die Antwort ist ein Antwortenbündel! Verlockende schriftliche Angebote beweisen Stil mit einem einwandfreien Äußeren, setzen auf eine kundenorientierte Sprache, verkaufen Lösungen und nicht »nackte« Produkte. Sie sprechen die Emotionen des Kunden an, geben Impulse und setzen Vorteile wirkungsvoll in Szene. Mit einem unwiderstehlichen Angebot zeigt das Unternehmen Profil und stellt zugleich die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt. Es überzeugt, statt zu überreden, verankert sich positiv im Kundenkopf – und verpackt den Preis so geschickt, dass dieser zu lediglich einem unter vielen Auswahlkriterien wird.

Wie diese Grundregeln für ein überzeugendes Angebot konkret umgesetzt werden, ist Thema dieses Buches. Zwar bedeutet ein so erstelltes Angebot für das Unternehmen zunächst mehr Zeitaufwand, doch der lohnt sich gleich dreifach. Erstens wächst mit der Unwiderstehlichkeit des Angebots die Wahrscheinlichkeit eines Auftrags, zweitens lassen sich in einem professionellen Angebot auch höhere Preise rechtfertigen und drittens vergrößert es die Chance auf eine stabile, langfristige Kundenbeziehung. Mit zahlreichen gelungenen Beispielen, den Sahnehäubchen auf der Theorie, macht dieses Buch die vermittelten Regeln anschaulicher und erleichtert den Transfer in die Praxis.

Wie groß das Erfolgspotenzial des überzeugenden schriftlichen Angebotes ist, zeigt nicht zuletzt ein gedanklicher Vergleich mit der direkten Präsentation für den Verbraucher: Wer würde schon ein Waschmittel kaufen, das in einem Quader aus grauer Pappe steckt und auf dem als einzige Kennzeichnungen eine Artikelnummer sowie der Preis prangen? Wohl nicht einmal diejenigen, die stets auf jeden Cent achten! Auch der Aufdruck Waschmittel würde wenig helfen, denn der Konsument möchte wissen, was er von gerade diesem Produkt hat und welche Innovation es bedeutet. Er will lesen, dass es seine Wäsche strahlender, reiner, duftiger macht und sein Inhalt auf einer völlig neuen Rezeptur beruht. Mit anderen Worten: Er erwartet kein unscheinbares Mauerblümchen, sondern eine unwiderstehliche Verführung.

Kapitel 1

Problem: Warum so viele Angebote so wenig bewirken

In diesem Kapitel werden folgende Themen behandelt:

▶ Zunehmende Vergleichbarkeit der Produkte und Dienstleistungen

▶ Das Angebot als Nahtstelle zwischen Verkaufsbemühung und Leistungserbringung

▶ Positiver Nutzen muss kommuniziert werden

▶ Qualität findet im Kundenkopf statt

▶ Die Rolle der Schlüsselinformation für die Kaufentscheidung

Modell 354-X34-HL 56, Zugkraft 250 N, zum Verarbeiten von PA, PS, PP, PC und PE, Preis 1 535 Euro – wie sieht die Reaktion eines Einkäufers einer Spritzgießtechnik-Firma aus, dem so ein Angebot auf den Tisch flattert? In helle Begeisterung wird er kaum ausbrechen – auch dann nicht, wenn die Leistung der Maschine stimmt und sie genau das kann, was in der Produktionshalle seines Unternehmens aktuell gebraucht wird. Schlimmer noch: Seinen Vorgesetzten, der über Investitionen dieser Größenordnung selbst entscheidet, wird das Angebot noch viel weniger vom Hocker reißen. Weil er sich nicht mit Details wie der Zugkraft oder den Kürzeln für verschiedene Kunststoffe befasst, versteht er nicht einmal die Fakten. Er sieht absolut keinen Grund, warum er ausgerechnet bei diesem Anbieter kaufen sollte. Was also tut er? Er betrachtet den Preis, vergleicht ihn mit der Konkurrenz und wählt das günstigste Angebot. Oder aber er kauft überhaupt nicht, weil es die alte Maschine noch eine Weile macht und ihm niemand gesagt hat, welche sofort spürbaren Vorteile die neue ihm bringen würde.

Ein Vergleich mit Einkäufen im privaten Bereich zeigt deutlich, wie realistisch diese Einschätzungen sind: Frau Schmidt geht auf Tour durch diverse Baumärkte und Spezialgeschäfte für Bodenbeläge, um sich ein Parkett für ihr Wohnzimmer auszusuchen. Zahlreiche Verkäufer nennen ihr lediglich die Produktbezeichnung und den Preis. Allenfalls drücken sie ihr noch – auf Nachfrage – einen Prospekt in die Hand. Ein Mitarbeiter eines Baumarktes jedoch präsentiert ihr die verschiedensten Produkte, führt das durch Klick-System extrem leichte Verlegen vor, beweist die Abriebfestigkeit und das simple Entfernen von Flecken. Er lässt Frau Schmidt das Holz in die Hand nehmen und die glatte Oberfläche erspüren, bietet Hilfe bei der Vermittlung eines Handwerkers an und hat für jedes Parkett die passende Bodenleiste parat. Kein Wunder, dass Frau Schmidt alle anderen Anbieter sofort vergisst, obwohl sie auch dort schriftliche Angebote angefordert hat. Einige Tage später liegen diese im Briefkasten – auch das von dem Baumarkt mit dem begeisternden Verkäufer. Als Frau Schmidt alle geöffnet hat, macht sich eine gewisse Enttäuschung breit: Die Angebote gleichen einander wie ein Ei dem anderen. Klick-System, 4 Millimeter Nutzschicht, 44 Euro pro Quadratmeter. Oder 4,2 Millimeter und 45 Euro Eiche, Esche oder Ahorn. Holzhärte 3,2 N/mm2. Oder 3,0. Ernüchtert geht Frau Schmidt die Angebote mit ihrem Mann durch, der nicht mit auf der Erkundungstour war. »Nehmen wir halt das Billigste«, so sein Kommentar nach einigen Minuten. »Oder verschieben wir doch die Aktion auf nächstes Jahr.«

Die Angebote fürs Parkett und für die Spritzgussmaschine haben eines gemeinsam: Sie sind nicht sexy. Wer sie liest, der fühlt keinen Impuls, sofort zu unterschreiben. Im Gegenteil: Er oder sie überlegt, ob der Kauf überhaupt notwendig ist. Und im Zweifel wird diese Frage mit nein beantwortet. Für die Anbieter bedeutet das eine vergebene Chance, nämlich verlorener Umsatz und der Verlust eines möglichen Empfehlungsgebers. Leider befinden sich der Spritzgussmaschinen-Hersteller und der Parkett-Händler in zahlreicher Gesellschaft, wie sich bei der Beratung von insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen zeigt. In der Regel kümmern sich Geschäftsführung und Mitarbeiter intensiv um die Qualität, Qualitätssicherung und Qualitätssteigerung ihrer Produkte, Systeme, Anlagen oder Dienstleistungen. Wie aber sollen diese den Interessenten sowie den potenziellen oder bestehenden Kunden in schriftlichen Angeboten überzeugend dargestellt werden? Eine Frage, die meist noch nicht einmal gestellt, geschweige denn schlüssig beantwortet wird.

Bernhard Bruckbauer, Inhaber und Geschäftsführer der Bruckbauer Unternehmensgruppe in Cham, beschreibt dies treffend: »Wir haben in den letzten zehn Jahren alle Zeit und Energie darauf verwendet, unsere Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, sodass wir gar keine Zeit mehr hatten und es auch schlichtweg versäumten, genau das unseren Kunden und Interessenten in allen Leistungsdarstellungen auch mitzuteilen.« Eine Erkenntnis, die präzise darlegt, warum so viele Angebote so wenig bewirken.1

Die Wahrnehmungsfähigkeit der Entscheider ist begrenzt

Die zunehmende Sättigung der Märkte und die Tatsache, dass sich die heute angebotenen Leistungen und Produkte kaum noch qualitativ voneinander unterscheiden, zwingt Unternehmen immer mehr zum Umdenken. Während in Werbemitteln und bei sonstigen den Verkauf unterstützenden Maßnahmen meist eine Vielzahl von Kundennutzen kommuniziert wird, wird dies bei Angeboten nicht selten unterlassen. Ein oft folgenreiches Versäumnis, weil gerade die schriftlichen Offerten den Abschluss, also die endgültige Entscheidung des (potenziellen) Kunden herbeiführen sollen. Denn: Kaufentscheidungsprozesse sind manchmal sehr komplexe Vorgänge, bei denen Entscheidern oder Einkäufern häufig nur die Angebote der Anbieter als Entscheidungsgrundlage vorliegen.

Zudem sind die Personen, die über ein »Ja« oder »Nein« bei der Auftragsvergabe entscheiden, in vielen Fällen nicht einmal diejenigen, die an dem Prozess der Vermittlung von Werbe- und Nutzenbotschaften teilgenommen haben. Die Zeit dieser Entscheider ist begrenzt und ihre Wahrnehmungsfähigkeit ist es auch. Die Folge: Verschiedene Angebote werden oftmals, obwohl sie nicht tatsächlich vergleichbar sind, nebeneinander gestellt. Oder es wird versucht, diese Angebote einander so anzugleichen und zu vereinfachen, dass ein einziges Kriterium – in der Regel der Preis – übrig bleibt. Aus diesem Grund kommt es häufig vor, dass der Anbieter zum Zug kommt, der das günstigste Angebot vorlegt, und nicht derjenige, der dem Kunden einen höheren Nutzen bietet.

Eine fatale Erkenntnis für alle, die nicht über den Preis verkaufen, sondern nur mit den Vorteilen ihrer Produkte und Dienstleistungen punkten können. Welche Möglichkeiten haben sie, diese Vorzüge darzustellen? Wie kann die Transformation eines durchaus erfolgversprechenden Beratungsgesprächs in ein demotivierendes Angebot verhindert werden? Wie lassen sich Marketing- und Verkaufswerkzeuge auf die spezielle Situation der Angebotserstellung übertragen? Und wie kann der Preis so geschickt verpackt werden, dass er seine Rolle als alleiniges Entscheidungskriterium schnell verliert? Das sind die Themen dieses Buches, das den Weg zu kundenfreundlichen und nutzenorientierten, individualisierten und zum Kauf motivierenden schriftlichen Angeboten weist.

Beispiele – unter anderem aus der Beratungspraxis von Unternehmen Erfolg – belegen, dass sowohl mit den direkten als auch den indirekten Leistungsspektren geworben werden kann. Wettbewerb (auch globaler) sowie ein hohes Informationsniveau des Kunden sind dabei kein Erfolgshindernis. Immer berücksichtigt werden muss aber die limitierte Aufnahmefähigkeit der Kunden – insbesondere der Entscheider, die auf vielen Gebieten einiges wissen, aber sich nie mit den Details beschäftigen.

Zahlenwälder stiften Verwirrung

Genau diese Detailbeschreibungen und Produktdaten aber sind es, die in den meisten Angeboten im Vordergrund stehen. Hinzu kommen weitere Einzelheiten, welche die Kunden überhaupt nicht interessieren. Das Ergebnis sind Zahlenwälder, die lediglich Verwirrung stiften, statt Klarheit zu schaffen oder gar die Entscheidung zu fördern. Statt von zum Kauf motivierenden Nutzenargumenten sind die Angebote von folgenden Inhalten geprägt:

Artikelnummern,

Datenbankbegriffen,

unternehmensinternen Bezeichnungen,

Lagerplatznummern und Zugriffsdaten,

Absicherungsformulierungen der Rechtsabteilung,

Schilderungen von unternehmenshistorischen Zusammenhängen,

Beschreibungen von Vorgehensweisen (zumeist nicht mehr aktuell),

Darstellungen oder Formulierungen, die auf die Unwissenheit der Mitarbeiter schließen lassen,

Aussagen, die zum Beispiel aufgrund ungeeigneter Formulierungen unabsichtlich unhöflich klingen.

Sammelsurien dieser Art zeugen zum einen von einem Defizit an Identifikation mit den Bedürfnissen des Kunden, mangelnder Beschäftigung mit dessen Vorwissen und oft auch vom Fehlen einer sinnvollen Hard- und Software für die Erstellung von Angeboten. Kurzum: Die Mehrzahl der Angebote ist viel zu wenig durch Nutzenaussagen der Verkaufsabteilung geprägt, sondern folgt ausschließlich traditionellen Angebotsmustern.

Abgrenzungsmerkmale werden ausgeblendet

Zur Analyse der derzeitigen Situation gehört auch die andere Seite der Medaille: Das, was in den meisten Angeboten ausgeblendet oder viel zu wenig berücksichtigt wird:

Vernachlässigt wird die

nutzenorientierte Darstellung der »direkten« Leistungen

von Produkten, Systemen, Anlagen oder Dienstleistungen. Damit sind die Leistungen gemeint, die »zwangsläufig« erbracht werden. Beispiele: Eine Druckmaschine bedruckt logischerweise ein Blatt Papier, ein Steuerberater erstellt selbstverständlich eine Einkommensteuerabrechnung.

Ebenso fehlt meist die

nutzenorientierte Darstellung der »indirekten« Leistungen

, also der Leistungen, die sich als Folge aus den »direkten« Leistungen ergeben. Beispiele: Eine neue Druckmaschine kann zur Personalkosteneinsparung führen, der Steuerberater zu einer Steuerrückerstattung durch das Finanzamt.

In kaum einem Angebot wird deutlich, welche positiven

Auswirkungen auf die Prozesse des Kunden

es hat. So können zum Beispiel neue Maschinen Personalkosten einsparen, wodurch die Liquidität steigt, was wiederum mehr Freiraum für Investitionen schafft.

Ein weiteres Stiefkind in nahezu allen schriftlichen Angeboten ist die Darstellung der

negativen Auswirkungen

, die sich

durch eine Nichtinanspruchnahme der offerierten Leistungen

ergeben. Beispiel: Die nicht angeschafften Druckmaschinen können keine Personalkosten einsparen, ergo auch keine Liquidität schaffen, wodurch es im schlimmsten Fall sogar zur Insolvenz kommen könnte.

In der Regel wird darauf verzichtet, in Angeboten die

subjektive Qualitäts

wahrnehmung

des Kunden zu beeinflussen, obwohl sich damit die Kaufentscheidung wirksam steuern ließe.

Dasselbe gilt für die Darstellung eines durch die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen erzielbaren

subjektiven Wettbewerbsvorteils

. Damit ist ein Vorteil gegenüber den Mitbewerbern gemeint, der zwar möglicherweise objektiv nicht vorhanden, aber dennoch vom Kunden empfunden wird. Er lenkt die Entscheidung für den Kauf oft ebenso, wie dies tatsächlich objektiv messbare Wettbewerbsvorteile tun würden.

Produkte und Dienstleistungen gleichen einander immer mehr

Viele der heute angebotenen Produkte und Dienstleistungen werden einander immer ähnlicher. Mehr und mehr Mitbewerber bieten vergleichbare Leistungen. Das Produkt »Geld« beispielsweise ist, betrachtet man die Banknoten, bei den verschiedenen Banken immer gleich. Was also macht den Unterschied aus? Wenn es die Mitbewerber nicht besser machen, dann machen sie es womöglich billiger. Manche Produkte sind zudem definitiv so ausgereift, dass sie nicht mehr verbessert werden können. So beschreibt Schulze: »Während des größten Teils ihrer Geschichte lebte die Menschheit nahezu ohne Fortschritt. Innovation beschränkte sich auf die Erfindung einfachster Werkzeuge, die sich über viele Jahrtausende hinweg veränderten. In unserer Zeit dagegen muss man sich fragen, ob es überhaupt irgendein Produkt gibt, das nicht als vorübergehend betrachtet würde. Wir leben offensichtlich in einer kulturüberschäumenden Innovation. Was wir auch immer erzeugen, es steht unter dem Vorbehalt der Ablösung durch etwas Besseres. […] Nun entstehen aber immer mehr neue Produkte, zu denen man die dafür geeigneten Bedürfnisse erst einmal erfinden und oft genug den Verbrauchern in aufwändigen Werbekampagnen anerziehen muss. Es scheint, dass sich die zeitliche Reihenfolge von Bedürfnissen und Produkt allmählich umkehrt. Immer häufiger ist zuerst das Produkt da, bis dann hoffentlich irgendwann auch einmal ein Bedürfnis nachkommt. […] Der Rasierapparat ist ein anschaulicher Kristallisationspunkt für Gedanken über das Große und Ganze. So, wie wir ihn heute vorfinden, teilt er uns möglicherweise sogar etwas über die Zukunft des Fortschritts mit. Seit Jahrzehnten untersucht die Stiftung Warentest die Leistung von Rasierapparaten mit objektiven Messverfahren. Unter anderem wird das Gewicht der pro Zeiteinheit abrasierten Haare ermittelt. Bemerkenswert ist nun, dass sich die Rasierleistung der getesteten Apparate seit Jahren nicht mehr erhöht. Was ist geschehen? Haben die Forscher, die Techniker, die Produktentwickler versagt? Dies gewiss nicht, dafür sorgt mit eiserner Hand der Markt. Vielmehr verhält es sich so, dass hier ein Steigerungspfad bis zum Ende beschritten wurde. Die Entwicklung des Rasierapparates ist ausgereizt. Mehr als vollkommen glatt rasieren ist nicht möglich, dies aber können die Rasierapparate inzwischen. Es ist ja nur der Grundnutzen, die Rasierleistung, die sich nun nicht mehr steigern lässt. Was hindert uns daran, nun den Rasierapparat mit zusätzlichen, über den Grundnutzen hinausgehenden Funktionen zu versehen und damit eben doch zu steigern? Man könnte zum Beispiel eine Digitaluhr einbauen, einen Rundfunkempfänger mit Anschluss für Kopfhörer, einen Rasierwasserspender. Man könnte vielleicht noch die Haltbarkeit oder die Speicherfähigkeit der Batterien steigern. Und man könnte immer wieder das Design verändern.«2

Unabhängig davon, ob Schulze Recht hat oder nicht: Alles das ist mittlerweile schon passiert. So sind aktuell Rasierapparate auf den Markt gekommen, die sich selbst reinigen, die eine längere Batteriehaltbarkeit haben oder während des Rasierens bereits das Aftershave auftragen. Doch wie geht es weiter? »Es hat einigen intellektuellen Reiz, das am Beispiel des Rasierapparates demonstrierte Modell der Endlichkeit des Fortschritts zu verallgemeinern. Wer konsequent mit dem Begriff der Innovation umgehen will, muss diesen Begriff auch rückbezüglich anwenden. Was aber bei einer ›Innovation der Innovation‹ herauskäme, wäre nichts anderes als ihre Aufhebung. Sollte das Modell des Rasierapparates verallgemeinerbar sein, so wäre der Regisseur dieser Aufhebung niemand anderes als die Innovation selbst. Sie schafft sich durch allmähliche Erledigung aller denkbaren Aufgaben am Ende selbst ab. Was dann noch bleibt, ist lediglich Variation. Unendliches Durchspielen gegebener Möglichkeiten, nicht aber Innovation im Sinne einer Erweiterung des Möglichkeitsraums. Solange ein Rasierapparat noch nicht die überhaupt vorstellbare Maximalleistung der perfekten Glattrasur bringt, weist er ein Nutzendefizit auf. Für den Verbrauchermarkt kann es unangenehm sein, die Produktentwickler aber freuen sich, weil es für sie noch etwas zu tun gibt. Wenn sie schließlich das Nutzenideal erreicht haben, kehrt sich das Verhältnis freilich um. Nun freuen sich die Verbraucher, während sich die Produktentwickler eine neue Aufgabe suchen müssen, denn eine ihrer Informationsressourcen ist aufgezehrt. Das Nutzendefizit. Ein solches liegt immer dann vor, wenn ein Unterschied zwischen Nutzenideal und tatsächlich erreichtem Nutzen eines Produktes besteht. Denn für alle Produkte, über den Schraubenzieher, über den Staubsauger bis hin zum Datenspeicher, sind Nutzenideale definiert, denen sich die Produkte manchmal jahrtausendelang während des Steigerungspfades annähern. Betrachten wir das Beispiel der Datenspeicherung. Eines der Nutzenideale ist hier die Konservierung von möglichst vielen Informationen auf möglichst geringem Raum. Von den urzeitlichen Höhlenmalereien führt ein direkter Weg zum Mikrochip. Nun ist allgemein bekannt, dass in den letzten Jahrzehnten die Technologie geradezu ins Galoppieren gekommen ist. Die Innovation rast voran, aber gewiss nicht die Ewigkeit. Es gibt eine theoretische Obergrenze der Speicherkapazität, die ›bald‹ erreicht sein wird, verglichen mit dem riesigen Zeitraum der bisherigen Produktgeschichte.«3

Fazit: Kunden benötigen immer mehr Zusatznutzen und Zusatzinformationen, um auf neue Produkte aufmerksam zu werden.

So erhöht sich langfristig auch die Anzahl der technischen Innovationen: »Die technischen Innovationen werden immer mehr, bis hin zum schlauen Toaster: Ein Student der Bruniel University in Uxbridge (Großbritannien) hat einen Toaster konstruiert, der den aktuellen Wetterbericht auf die Weißbrotscheibe brennt. Den erfragt der schlaue Grill von einer Internetseite, eine Schablone schiebt sich vor die Brotscheibe – je nach Lage bleiben Sonnen- oder Wolkensymbole beim Toasten weiß.«4

Gutes setzt sich nicht automatisch durch

Die zunehmende Ähnlichkeit und Vergleichbarkeit der Produkte und Dienstleistungen haben eine Konsequenz: Gutes setzt sich nicht automatisch durch! Die Angebotsübergabe wird damit für viele Unternehmen zur entscheidenden Schnittstelle zwischen den Verkaufsbemühungen und der darauf folgenden Erbringung der Leistung. In äußerst vereinfachter Weise gliedert sich dieser Prozess in drei Bereiche:

Verkaufsbemühungen, also das Bewerben eines Produktes oder einer Dienstleistung und die Kommunikation mit potenziellen Kunden,

Erstellen und Überreichen des Angebotes sowie Annehmen durch den Kunden,

Lieferung der Produkte beziehungsweise Erbringen der Dienstleistung.

Es ist offensichtlich, dass alle diese Einzelbereiche äußerst vielschichtig sein können, wie Meffert am Beispiel der »Kaufprozesse« konstatiert: »Kaufprozesse im Investitionsgüterbereich können unterschiedlich komplex und intensiv sein. Während einerseits routinierte Kaufprozesse zu beobachten sind, existieren andererseits hochkomplexe Problemlösungen, bei denen in mehrjährigen Interaktionsprozessen alle Leistungs- und Gegenleistungsparameter ausgehandelt werden müssen.«5

Das Angebot ist die Nahtstelle zwischen den Verkaufsbemühungen und der Leistungserbringung. Mit anderen Worten: Ohne überzeugendes Angebot bleibt es oft bei den Bemühungen und kommt es nie zur Leistungserbringung. Dieser Tatsache sind sich allerdings viele Unternehmen – und die mit der Erstellung von Angeboten beauftragten Personen – nicht oder nicht in vollem Umfang bewusst. So wird die Wirkung eines guten Angebots, oder auch die Unwirksamkeit eines schlechten Angebots, überhaupt nicht oder nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt. Von zentraler Bedeutung ist insbesondere der Faktor Zeit. Denn in der Regel werden vor allem dann schriftliche Angebote erstellt, wenn der Zeitpunkt der Angebotsannahme nicht mit dem Zeitpunkt der Erbringung der Leistung übereinstimmt.

Also ist die Frage zu beantworten, welchen Herausforderungen es sich beim Formulieren und Gestalten eines Angebotes zu stellen gilt. Die Wirksamkeit eines Angebotes wird nicht nur durch den Informationsgehalt, sondern ebenso durch den treffenden Bezug auf die Marktgegebenheiten und andere Einflussfaktoren geprägt (siehe Abbildung 1).

Diese Punkte beschreiben die Situationen und Herausforderungen, unter denen heute Angebote erstellt werden. Das Wissen um die eigenen Produkte und Preise macht heute kein Unternehmen mehr erfolgreich. Nur wer sich um alle Einflussfaktoren kümmert und insbesondere die Wahrnehmung beim Kunden berücksichtigt, der wird in der Lage sein, ein wirkungsvolles schriftliches Angebot zu gestalten.

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Abbildung 1: Herausforderungen bei Angeboten; Fußnotenlink 6

Bereits die zunehmende Vergleichbarkeit der Produkte hat gezeigt, wie unverzichtbar ein solch überzeugendes Angebot ist. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Markttransparenz: Nahezu alle Märkte werden – insbesondere durch das Internet – von Tag zu Tag transparenter. Immer leichter und immer schneller ist der Kunde in der Lage, sich über Produkte oder Dienstleistungen einen Überblick zu verschaffen. Andreas Meier behauptet in seiner Arbeit Elektronische Märkte und das Internet: »Ein positiver Effekt für den Nachfrager liegt darin, dass er alle vertretenen Anbieter eines bestimmten Produkts in einer Übersicht zusammenstellen kann und auf diese Weise die Markttransparenz erhöht. Durch die weltweite Vernetzung kann er ebenfalls die Angebote ausländischer Hersteller einsehen und so kann er auch mittelständische Güter in der Angebotsphase mit einbeziehen, die ihm vorher nicht beziehungsweise sehr schwer zugänglich waren.«7 Und selbst wenn manche Detailleistungen schwer vergleichbar sind: Stets können zumindest die Preise einander gegenübergestellt werden.

Tatsächlich ist es so, dass sich viele Kunden bei zahlreichen Produktdetails oftmals besser auskennen als der Verkäufer selbst. Das gilt insbesondere im Bereich B2C (Business to Consumer), also beim Verkauf an den Endkunden, und lässt sich einfach erklären: Während der Verkäufer die gesamte Bandbreite des angebotenen Produktspektrums kennen muss, konzentriert sich der Kunde bei seinen Recherchen lediglich auf das von ihm gewünschte Produkt. Er kann seine Zeit also vollständig dafür einsetzen, alles Wissen für diesen Spezialbereich zu erwerben, und wird dabei heute unter anderem durch das Internet unterstützt.

Beispiel: Herr Schmidt braucht einen neuen Drucker, der möglichst auch scannen und faxen kann. Im Internet findet er Dutzende von Seiten, die ihn über die Unterschiede von Laser- und Tintenstrahlern, über die möglichen Geschwindigkeiten und die Werte für die Auflösung aufklären. Er entdeckt Preisschnäppchen und Einzelheiten zur modernsten Druckkopftechnologie. Geht er mit diesen Kenntnissen ins Fachgeschäft, so wird er von den Auskünften des Verkäufers eher enttäuscht sein. Dieser ist neben den Druckern auch für Computer, Monitore, Digitalkameras und vieles mehr zuständig. Möglich, dass er daher nicht weiß, wie viele Picoliter die Tintentröpfchen beim Druckermodell XY enthalten und was das bedeutet. Wie also soll sich der potenzielle Käufer entscheiden, wenn er mehr weiß als der Verkäufer?

Doch nicht immer übertrumpft der recherchefreudige Kunde den Verkäufer. Häufig ist auch das Gegenteil zu beobachten: »19,24 Prozent der Nachfrager werden überfordert (zum Beispiel beim Abfragen der Datenerfordernisse).«8 Wenn sie beispielsweise einen Computer kaufen möchten, werden sie in Zahlen und Buchstabenkürzeln ertränkt, von denen sie nur einen Bruchteil verstehen. Die Ursachen für diese Überlastung sind die Wissensexplosion und Informationsflut. Während die eine immer mehr Produkte zu komplizierten Gütern macht, erhöht die andere die Anzahl direkt konkurrierender Angebote stetig. Selbst eine einfache Zahnbürste will heute anhand von Details wie dem Krümmungswinkel oder der ausgeklügelten Anordnung der Borsten beurteilt werden – und wie viel mehr Komplexität haben Produkte, Anlagen oder Systeme aufzuweisen, die im Bereich B2B (Business to Business), also zwischen zwei Unternehmen gehandelt werden?

Eine wachsende Zahl von Kunden ist immer weniger in der Lage, sich für die richtigen, also die zu ihren individuellen Bedürfnissen passenden Produkte oder Dienstleistungen zu entscheiden. Viele haben einfach nicht die Zeit oder die Muße, sich aus der Vielzahl der Angebote das für sie Passende herauszusuchen. Die Kunden werden dadurch immer wechselbereiter, selbst wenn sie bestmögliche Qualität geboten bekommen. Vielen Unternehmen fehlt das Marketingbudget eines Großkonzerns, um mit einer breit angelegten und teuren Werbekampagne auf sich aufmerksam zu machen, während andere Unternehmen den Markt mit Werbebotschaften geradezu überfluten. So kann der Kunde oft folgende Fragen nicht beantworten:

Gibt es überhaupt Produkte oder Dienstleistungen, die meine Probleme lösen?

Falls es solche gibt: Welche konkreten Angebote lösen meine Probleme?

Welche Produkte und Dienstleistungen sind die richtigen für meine individuellen Anforderungen?

Gibt es andere Produkte und Dienstleistungen, die meine Wünsche noch besser erfüllen?

Die zunehmende Produktvergleichbarkeit, zu viel Wissen auf Seiten des Kunden oder Überforderung durch den Verkäufer: Das Resultat ist, dass Gutes sich nicht automatisch durchsetzt. Wer als Hersteller von Produkten oder Anbieter von Dienstleistungen dennoch seine Angebote an den Mann und die Frau bringen möchte, der muss sich mit der Nutzenwahrnehmung auseinander setzen. Was darunter zu verstehen ist, illustriert das Beispiel der Brauerei Krombacher. Diese wirbt mit dem Slogan »Aus reinem Felsquellwasser gebraut«9 für ihr Bier – und erreicht damit einen vergleichsweise wesentlich höheren Absatz als andere Brauereien:

Ist nun die Nutzung von Felsquellwasser ein deutlicher Qualitätsvorteil von Krombacher? Nein, denn Fakt ist, dass die meisten Brauereien in Deutschland ebenfalls aus reinem Felsquellwasser brauen. Was lässt sich daraus schlussfolgern? Offenbar muss ein Unternehmen gar nicht besser sein als seine Mitbewerber; es muss seine tatsächlichen (oder vermeintlichen) Vorteile nur besser kommunizieren. – Warum ist das so? Nehmen wir einmal an, Frau Schmidt muss von zwei Alternativen eine aussuchen. Zum Beispiel ein Produkt, das sie gerne kaufen möchte. Die Grafik in Abbildung 2 zeigt zwei im Preis gleiche Angebote A und B. Die Höhen der Säulen zeigen, dass A ein weitaus höheres Leistungsspektrum bietet als B. Objektiv betrachtet müsste also Frau Schmidt auf die Frage »Was würden Sie kaufen?« in jedem Fall mit A antworten. Gleiches gilt, wenn Frau Schmidt ein bestimmtes Leistungsspektrum erwartet (gekennzeichnet durch die waagerechte Linie). Auch jetzt hat A immer noch das objektiv bessere Angebot, und sie würde sich für A entscheiden. Was geschieht aber nun, wenn die Vorteile des Produktes B weitaus besser kommuniziert werden als die von A (dunklere Flächen)? Das verändert die Situation völlig, weil Frau Schmidt kaum in der Lage ist, ein objektives Urteil zu fällen. Sie wird daher natürlich das Produkt kaufen, das ihr am positivsten vermittelt wird.

Wir kaufen also da, wo der Nutzen subjektiv besser kommuniziert wird. Auf der Strecke bleibt oft das Produkt, bei dem der Nutzen – objektiv gesehen – höher ist. Weil kein Kunde wirklich objektiv urteilen kann, ist er darauf angewiesen, wie gut ihm der Nutzen vermittelt wird. Nicht das Unternehmen, dessen Produkt besser ist als das der Mitbewerber, bekommt den Zuschlag, sondern das, welches diesen Nutzen besser kommuniziert. Denn: Qualität findet im Kundenkopf statt. Das gilt selbstverständlich nicht nur für Produkte, sondern ebenso für die Auswahl unter Stellenbewerbern oder Mitarbeitervorschlägen.

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Abbildung 2: Nutzenkommunikation10

Dem Preis entsprechen in diesen Fällen das Gehalt der Kandidaten beziehungsweise der Realisierungsaufwand für die vorgeschlagenen Ideen. Möglicherweise haben zehn potenzielle Vertriebsfachleute dieselben Qualifikationen, aber nur einer stellt diese überzeugend dar. Eventuell sind die zu erwartenden Kosteneinsparungen bei einem Dutzend Verbesserungsvorschlägen verschiedener Mitarbeiter annähernd gleich, aber nur einer legt diese Einspareffekte klar und verständlich dar. Logisch, dass genau dieser Bewerber und dieser Mitarbeiter triumphieren werden.

Weil Qualität im Kundenkopf stattfindet, hat sich der Verdrängungswettbewerb gegenüber früheren Zeiten (mit mehr objektiven Qualitätsunterschieden) sehr verändert. Natürlich ist die tatsächliche, objektive Qualität wichtig – wichtiger denn je. Qualität ist die Eintrittskarte in den Markt oder in das Gespräch, aber sie reicht allein nicht mehr aus. Qualität muss unbedingt kommuniziert werden.

Während manche Unternehmen an der Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen arbeiten, gibt es andere, die möglicherweise eine schlechtere Qualität liefern, aber ihre Leistung insgesamt wesentlich besser kommunizieren. Einen wesentlich größeren Erfolg haben – zumindest kurzfristig – oftmals Letztere, weil der Kunde immer nur beurteilt, was ihm vermittelt wird. Eine durchaus problematische Entwicklung, weil …

… dadurch die durchschnittlich wahrgenommene Qualität sinkt.

… die Anbieter mit der schlechteren Qualität – aber der besseren Kommunikation – langfristig das Image einer gesamten Branche verschlechtern.

… das Misstrauen der Kunden gegenüber allen Anbietern wächst.

Die Folge: Verkäufer müssen nicht mehr nur ihr eigenes Produkt oder ihre eigene Dienstleistung verkaufen, sondern darüber hinaus gegen das negative Image der gesamten Branche ankämpfen. Hinzu kommt: Wettbewerb ist nie ausschließlich Wettbewerb unter Anbietern einer Branche. Gerade in Rezessionsphasen konkurrieren alle Anbieter miteinander. Im B2B-Bereich ist es heute beispielsweise so, dass ein Kunde mit Urlaubsziel Spanien sich nicht nur überlegt, ob er bei Anbieter A oder bei Anbieter B buchen will. Oft geht er bei seinen Überlegungen viel weiter und stellt sich die Frage, ob er überhaupt nach Spanien oder nicht doch lieber nach Tunesien fliegen sollte. Oder er erwägt, statt einer Pauschalreise zur Abwechslung ein Wohnmobil zu mieten und nach Schweden zu fahren. Oder er denkt darüber nach, einmal ein Jahr ohne Urlaub zu verbringen, um mit dem gesparten Geld ein neues Auto zu finanzieren.

Auch im B2B-Bereich wird längst nicht mehr nur die Frage nach dem besten Anbieter gestellt. Beispielsweise überlegt ein Unternehmer bei einer größeren Investition, ob diese in ein neues EDV-Netzwerk oder einen neuen Internetauftritt fließen soll – oder ob er sicherheitshalber erst einmal gar nicht investiert.

Jeder Kunde, ob Endverbraucher oder Unternehmen, kann sein Geld immer nur einmal ausgeben. Anbieter konkurrieren daher stets nicht nur mit ihren direkten Wettbewerbern, sondern auch mit branchenfremden Unternehmen. Und, was in einer Phase lahmender Konsum- und Investitionsbereitschaft vielleicht noch folgenreicher ist: Ein weiterer Konkurrent ist die Stimme, die sagt: »Kaufe oder investiere erst mal lieber gar nicht.«

Produkte und Dienstleistungen

Produkte, Dienstleistungen und E-Dienstleistungen (Dienstleistungen, die zum Beispiel im Internet geliefert werden) stellen sich im gesamten Kaufprozess unterschiedlich dar und werden dementsprechend wahrgenommen. Diese Unterschiede müssen bei der Angebotserstellung berücksichtigt werden.

So beschreibt Professor Bernd Stauss: »Zu den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen gehören die Intangibilität (Nichtgreifbarkeit) und die Beteiligung des Kunden (Integration eines kundenseitigen Faktors in die Leistungserstellung). Diese Merkmale haben erhebliche Konsequenzen für das Kundenverhalten und den Einsatz von Marketinginstrumenten.«11 Während Produkte vom Kunden angefasst und berührt werden können, so ist dies bei Dienstleistungen oder bei Auftragsarbeiten aufgrund der Nichtgreifbarkeit nicht oder nur teilweise möglich.

Beispiel: Bei der Suche nach einem neuen Steuerberater ist es für ein Unternehmen schwierig, die Qualität der Dienstleistung zu bewerten. Sowohl vor, oftmals während und manchmal auch nach der Beratung kann kaum beurteilt werden, was der Steuerexperte leistet. Selbst dann, wenn der Unternehmer viel Geld vom Finanzamt zurückbekommt, bleibt die Frage offen, ob nicht ein anderer Berater eine noch größere Rückerstattung herausgeholt hätte.

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Tabelle 1: Vergleich von Produkt, Dienstleistung und E-Dienstleistung12

Bei einem Arztbesuch – der Dienstleistung Untersuchung, Diagnose und Behandlung – ist der Patient weder vor noch während noch nach der Untersuchung zu einer objektiven Beurteilung in der Lage. Es fehlen ihm die Vergleiche, um sagen zu können, ob die Behandlung mit einem anderen Arzt oder ohne Arzt genauso erfolgreich gewesen wäre.13

Greifbarer Kundennutzen und Schlüsselinformationen

Gutes setzt sich nur durch, wenn es kommuniziert wird. Das wird jedoch dadurch erschwert, dass der Kundennutzen oftmals nicht greifbar ist. Mit einem Fachausdruck wird dies als Intangibilität, Nichtgreifbarkeit, bezeichnet. Daraus folgt für Unternehmen das Problem, den nicht greifbaren Kundennutzen zu kommunizieren. Insofern müssen vor allem Marketing und Werbung geeignete tangible Surrogate finden. Dazu gehört zum einen die Wahl von Kontaktelementen als Träger des Marketing (zum Beispiel Ausrüstung und Mitarbeiter). Zum anderen gilt es, in Logo und Werbegestaltung »tangible« Elemente einzusetzen, die vom Kunden als Symbol des intangiblen Nutzens interpretiert werden (zum Beispiel ein Fels als Symbol der Sicherheit für eine Versicherung).

Auf keinen Fall darf das Umfeldmanagement vernachlässigt werden: Wird eine Dienstleistung beim Anbieter erstellt, kommt der Kunde mit den dort wahrnehmbaren tangiblen Elementen in Kontakt. Dieses physische Umfeld bestimmt nachhaltig den Qualitätseindruck des Kunden. Zudem beeinflusst es sein Verhalten, lässt ihn beispielsweise länger oder kürzer verweilen, hebt oder erniedrigt seine Bereitschaft zur Mitwirkung (beispielsweise als Patient beim Arzt). Das Umfeld lenkt die Interaktion zwischen Kunde und Anbieter eines Produkts oder einer Dienstleistung. Und auch das Verhalten der Mitarbeiter, etwa deren Leistungsniveau, ist abhängig von der Umfeldgestaltung. Insofern ist es Aufgabe des Umfeldmanagements, das physische Umfeld so zu gestalten, dass die angestrebte Qualitätsposition kommuniziert sowie Kunden und Mitarbeitern eine effiziente Erfüllung ihrer Aufgaben ermöglicht wird. Als Gestaltungselemente kommen Umgebungsbedingungen (wie Temperatur), funktionelle Raumelemente (wie Möblierung) und Zeichen (wie Hinweisschilder) in Betracht.

Je weniger fass- oder greifbar eine Leistung ist und je weniger sie sich von der Leistung der Wettbewerber unterscheidet, desto stärker zieht der Kunde sekundäre Auswahlkriterien zur Entscheidungsfindung heran. Diese werden oftmals mit dem Begriff Schlüsselinformationen bezeichnet. Beispiel: Je weniger Möglichkeiten der Patient hat, die Leistung seines Arztes objektiv zu beurteilen und mit der anderer Ärzte zu vergleichen, desto eher wird er wahrscheinlich einen Blutfleck auf dem Kittel der Sprechstundenhilfe als negative Schlüsselinformation werten – und aufgrund dieses Blutflecks ein subjektives, negatives Urteil fällen.

Nicht nur bei Dienstleistungen, sondern auch bei Produkten beeinflussen solche Schlüsselinformationen die Kaufentscheidung. Auch dafür ein Beispiel: Der Kauf eines Videorecorders in einer bestimmten Preisklasse beschert dem Kunden in einem gut sortierten Warenhaus mit breitem Angebot die Qual der Wahl. Welcher Impuls leitet ihn bei der Entscheidung? Es könnte die Aussage »Sony, it’s not a trick«14 und damit der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens oder eines Produktes sein. Weitere Beispiele für Schlüsselinformationen sind:

Anzahl der Kunden: Kunden gehen möglicherweise nicht in ein Restaurant, weil es zu voll ist – und sie meiden möglicherweise ein anderes, weil es zu leer ist. Die Anzahl der Gäste ist häufig ein scheinbares Qualitätskriterium.

Bekanntheitsgrad des Kunden im Unternehmen: Kennen die Verkäufer den Kunden? Wird der Kunde begrüßt? Wird der Kunde mit seinem Namen angesprochen?

Claim des Unternehmens,

Corporate Design,

Größe oder scheinbare Größe des Unternehmens,

Engagement des Unternehmens gegenüber der Umwelt,

Engagement im sozialen Bereich. Beispiel: Seit den tragischen Ereignissen des 11. September 2001 gibt es in den USA eine Vielzahl von Anbietern, die in ihren Angeboten so genannte Donation-Cents ausweisen: Sie werden vom erzielten Umsatz abgezogen und den Hinterbliebenen der Katastrophe gespendet.

Erscheinungsbild der Mitarbeiter,

Farbe des Produktes,

Freundlichkeit der Mitarbeiter,

Gütesiegel oder Auszeichnungen wie ISO-Zertifizierung, TÜV-Zertifizierung, Bio-Kennzeichen. Beispiel: Die Verwaltung des Stadtstaates Hongkong – damals noch unter der Herrschaft der Kolonialmacht Großbritannien – kreierte Logo und Gütesiegel der Hong Kong Tourist Association. Damit reagierte sie auf die geringen Umsätze mit Touristen im Bereich Elektronikartikel und Fotoapparate. Grund war die Befürchtung, ohne Wissen Plagiate zu kaufen. »Da die meisten eingeführten Waren zollfrei sind, ist das Warenangebot vielfältig. Die Honk Kong Tourist Association (HKTA) empfiehlt die mit einem roten, runden Dschunkenemblem mit der Aufschrift ›Ordinary Member‹ ausgezeichneten Läden. Diese sind Mitglieder der HKTA und garantieren einen guten Service, wahrheitsgetreue Bezeichnung der angebotenen Produkte und sofortige Abhilfe bei berechtigten Reklamationen.«

Image des Unternehmens,

Logo des Unternehmens,

Mitarbeiterzahl des Unternehmens,

Netzwerkzugehörigkeit des Unternehmens,

Patent- oder Markenrechte des Unternehmens,

Referenzen des Unternehmens beziehungsweise des Produktes,

Sauberkeit,

Schnelligkeit der Briefantworten,

Schnelligkeit der Probelieferung,

Schnelligkeit der Reaktionen,

Service,

Symbole (zum Beispiel Fels als Symbol der Sicherheit für eine Versicherung),

Verständlichkeit des Angebotes: Weiß der Kunde überhaupt, was er bekommt, und sind alle (Zusatz-)Leistungen oder (Zusatz-)Verpflichtungen angesprochen worden?

Welche Präsente bekommen die Kinder?

Welche Prominenten nutzen und loben dieses Produkt?

Wartezeiten: zum Beispiel im Wartezimmer oder bis zum Eintreffen der Lieferung,

Welche Zielgruppe wird angesprochen?

Wer aus dem Freundes-, Verwandten- oder Bekanntenkreis des Kunden kauft dort?

Wer benutzt diese Produkte noch?

Wer kauft bei diesem Unternehmen nicht?

Wie professionell sind der Außenauftritt und der Internetauftritt des Unternehmens?

Wie sicher fühlt sich der Kunde bei der Entscheidung?

Inwieweit können Rückschlüsse vom Unternehmensimage auf die Produkt- und Dienstleistungsqualität gezogen werden?

Wie trendy oder hip ist das Unternehmen, das Produkt oder die Dienstleistung?

Zu welchen Verbänden gehört das Unternehmen?

Wenn dem Kunden mehrere Produkte oder Dienstleistungen zur Auswahl stehen, bewertet er die signifikanten – oder scheinbar signifikanten – Unterschiede mit diesen Schlüsselinformationen. Stellt er allerdings keine Unterschiede fest und bewertet keine der oben aufgelisteten Informationen positiv, dann wird schließlich der Preis die Kundenentscheidung bestimmen. Der Kunde konzentriert sich also in diesem Fall auf die letzte Möglichkeit, Produkte zu unterscheiden, nämlich auf den Preisvergleich. Unternehmen, die nicht durch ihre Schlüsselinformationen punkten können, geben daher den Kunden gar keine andere Chance als die, den Preis zum einzig relevanten Kriterium zu machen.