Beschreibung

Trainer scheitern auf der Bühne, wenn sie als Redner nicht völlig anders auftreten, als sie es bisher gewohnt waren. Um als Speaker erfolgreich zu sein, müssen sie ihr Businessmodel radikal erneuern. Hermann Scherer gehört unter den Topspeakern zu den besten und gibt mit diesem Buch erstmals sein gesamtes Wissen an Trainer weiter, die sich zu Experten und Rednern entwickeln möchten. Anhand vieler Beispiele erfolgreicher Redner-Kollegen, zeigt er worauf es ankommt. Von der Positionierung über Website und Buch, Vortragsdramaturgie und Power-Point-Einsatz bis hin zu Akquise, Verhandlungstaktik und lukrativen Nebengeschäften wird alles behandelt, was Sie für Ihren Erfolg als gefragter Experte brauchen. Damit ist das Buch der umfassendste Ratgeber für angehende Topspeaker, den es in deutscher Sprache gibt. Geballtes Know-how zu allen Erfolgsfaktoren des Speakerbusiness. Hintergründe, Tipps und Tricks, die wohl die wenigsten Redner verraten würden. Schon gar nicht öffentlich.

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Seitenzahl: 444

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Zeit:11 Std. 10 min

Sprecher:Heiko Grauel


HERMANN SCHERER

Der Wegzum Topspeaker

Wie Trainer sich wandeln, um als Redner zu begeistern

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Lektorat: Dr. Michael Madel, Ruppichteroth

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

©2014 GABAL Verlag GmbH, OffenbachDas E-Book basiert auf dem 2012 erschienenen Buchtitel „Der Weg zum Topspeaker” von Hermann Scherer, ©2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: ISBN 978-3-86936-336-3

ISBN epub: 978-3-86200-937-4

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort: Warum Trainer auf der Bühne scheitern

Teil 1: Umdenken: Welche Einstellung Sie zum Topspeaker macht

Kapitel 1: Impulse geben statt Menschen dressieren

Kapitel 2: Kundenorientierung heißt Veranstalterorientierung

Kapitel 3: Topredner verlangen Spitzenhonorarsätze

Kapitel 4: Die Treppe von oben kehren statt sich hocharbeiten

Teil 2: Umkrempeln: Was Sie als Topspeaker anders machen als bisher

Kapitel 5: Positionierung: Die klare Ansage, wofür Sie stehen

Kapitel 6: Website: Das Tor zu Ihrem neuen Universum

Kapitel 7: Bücher: Die Flaggschiffe Ihrer Vermarktungsflotte

Kapitel 8: CD, DVD, Podcast, Video, App: Die Mega-Tools für Redner

Kapitel 9: Rednermappe: Das Überzeugungspaket für Ihre Kunden

Kapitel 10: Dramaturgie: Der Fahrplan für Ihren perfekten Auftritt

Kapitel 11: PowerPoint: Die Entertainment-Zentrale für Ihr Publikum

Kapitel 12: Give-aways, Gimmicks und Gadgets: Das gewisse Etwas bei Ihrem Vortrag

Kapitel 13: Interviews und Medienpräsenz: Der Beweis, dass Ihre Meinung zählt

Kapitel 14: Networking & Social Media: Das passende Umfeld für Topexperten

Kapitel 15: Agenturen und Dienstleister: Die Profis, die Sie für Ihren Erfolg brauchen

Teil 3: Umschalten: Wie Sie als Topspeaker täglich agieren und verhandeln

Kapitel 16: Der perfekte Umgang mit Ihren Kunden

Kapitel 17: Sich durchsetzen und verdienen, was Sie erwarten

Kapitel 18: Kunden akquirieren und zeitgemäß für sich werben

Kapitel 19: Cross-Selling, Merchandising und Zusatzgeschäfte

Lernen von den Superstars der Speakerszene

Nachwort in eigener Sache

Anhang

Der Autor

VORWORT

Warum Trainer auf der Bühne scheitern

Es war in Düsseldorf und es war mein erster Vortrag. Ich gehörte zu den erfolgreichsten Trainern einer internationalen Trainerorganisation. Entsprechend war es um mein Selbstbewusstsein bestellt. Ich kam auf die Bühne mit dem festen Vorsatz, als »Speaker«, wie Redner fürs Business jetzt auch bei uns genannt wurden, Furore zu machen und viel Geld zu verdienen. Als ich die Bühne betrat und das Publikum begrüßte, hatte ich 700 gespannte Zuhörer vor mir. Am Ende meines Vortrags eine knappe Stunde später befanden sich noch 300 Personen im Raum. Mein erster Vortrag war ein Desaster.

Heute fallen die Reaktionen auf meine Vorträge anders aus. Das wissen alle unter Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, die mich kennen. Doch keine Sorge: In diesem Buch geht es nicht um meine eigene Erfolgsgeschichte als Redner. Mit der Anekdote von meinem ersten Vortrag möchte ich es mit dem Biografischen bewenden belassen. Auf den folgenden Seiten lesen Sie zahlreiche Beispiele erfolgreicher »Kollegen«, an denen Sie erkennen können, worauf es ankommt.

Trainer scheitern auf der Bühne, wenn sie in der Rolle des Redners nicht vollkommen anders auftreten, als sie es bisher gewohnt waren. Viele erfolgreiche Redner sind ehemalige Trainer, Berater oder Coachs. Sie haben sich und ihr Geschäftsmodell radikal erneuert, um als Speaker Erfolg zu haben. Seit jenem verhängnisvollen Tag in Düsseldorf weiß ich, wie wenig einem der Erfolg als Trainer im Speakerbusiness nützt. Und weil ich das nie vergessen habe, gebe ich heute regelmäßig mein gesamtes Wissen an Trainer weiter, die sich zu Experten und Rednern entwickeln möchten.

Im Jahr 2010 hatte ich die Idee, daraus ein Buch zu machen. Das Ergebnis monatelanger Arbeit gemeinsam mit meinem Team (tatkräftig unterstützt durch den Publikationsexperten Jörg Achim Zoll) ist der umfassendste Ratgeber für angehende Topspeaker, den es in deutscher Sprache jemals gegeben hat. Auf den nächsten rund 300 Seiten erwartet Sie geballtes Know-how zu allen Erfolgsfaktoren des Speakerbusiness. Sie erfahren Hintergründe und erhalten Tipps und Tricks, die Ihnen wohl die wenigsten Redner verraten würden. Schon gar nicht öffentlich.

In einer motivierenden Beispielgeschichte begleiten Sie die sympathische Trainerin Sabine Renner »auf dem Weg zum Topspeaker«. Von der Positionierung über Website und Buch, Vortragsdramaturgie und PowerPoint-Einsatz bis hin zu Akquise, Verhandlungstaktik und lukrativen Nebengeschäften wird alles behandelt, was Sie für Ihren Erfolg als gefragter Experte brauchen. Das Einzige, was Sie selbst beitragen müssen, ist die Bereitschaft, sich zu verändern und diesen Weg konsequent zu gehen.

Bevor es losgeht, noch ein Hinweis speziell für Sie, liebe Leserinnen. Wegen der leichteren Lesbarkeit verwenden wir in diesem Ratgeber durchgängig die grammatikalisch männliche Form. Damit sind nicht ausschließlich Männer gemeint, sondern es handelt sich um einen Oberbegriff. Mit »Trainer« ist beispielsweise immer auch die »Trainerin« gemeint. Bitte, verehrte Leserinnen, fühlen Sie sich überall eingeschlossen und mit angesprochen.

Eine gewinnbringende Lektüre und viel Erfolg auf Ihrem Weg zum Topspeaker wünscht Ihnen

Ihr

Hermann Scherer

TEIL 1:

Umdenken:

Welche Einstellung Siezum Topspeaker macht

KAPITEL 1

Impulse geben statt Menschen dressieren

Sabine Renner ist frustriert. Die 42-jährige Norddeutsche ist seit zehn Jahren Trainerin und Coach. In der letzten Zeit macht es ihr immer weniger Spaß. Sie bekommt großartige Feedbacks von ihren Seminarteilnehmern. Sabines Auftraggeber versuchen trotzdem, die Preise zu drücken. Wenn dafür wenigstens die Veranstaltungsorte attraktiv wären. Doch Sabines Trainings finden häufig in Vertreterherbergen an der Autobahnauffahrt statt.

Die gut aussehende Trainerin fühlt sich ausgelaugt. Anders als früher bekommt sie auch immer weniger mit, wie ihre Seminarteilnehmer den Stoff umsetzen. Eine Zeit lang glaubte Sabine, sie sollte mehr Coaching anbieten. Doch da kamen einfach nicht genügend Kunden.

Hoffentlich merkt Peter Reichelt ihr nichts an, denkt Sabine. Zusammen mit dem ehemaligen Vertriebsleiter aus München hat sie vor zehn Jahren die Trainerausbildung gemacht. Jetzt sind die beiden auf einen Kaffee in einem Hamburger Luxushotel verabredet. Da sieht Sabine durch die Glasfront, wie Peter mit seinem Porsche vorfährt und dem Concierge den Schlüssel überlässt. Der Mann hat es wirklich drauf! Wie macht er das bloß?

So wie Sabine Renner in diesem fiktiven Beispiel geht es unzähligen Trainern, Beratern und Coachs im deutschsprachigen Raum. Sie sind schon seit Längerem im Geschäft und beherrschen ihren Job. Sie bilden sich ständig weiter. Der Umgang mit Menschen macht ihnen immer noch Spaß. Aber der Konkurrenzdruck wird größer und größer. Die Unternehmen müssen anscheinend immer härter verhandeln. Einzelkunden zu finden, die für offene Seminare oder Coachings in das eigene Portemonnaie greifen, ist auch nicht einfacher.

Tatsächlich hat der Markt sich verändert. Allein in Deutschland wird es bald 100.000 Trainer, Berater und Coachs geben. Sie alle bieten Unternehmen und zahlungskräftigen Einzelpersonen ihre Dienste an. Sowohl die Ausbildungen und Zertifikate als auch die Angebote ähneln sich dabei oft. Die Antwort des Marktes ist eindeutig: Immer, wenn etwas austauschbar oder gar massenhaft verfügbar wird, sinkt sein Wert. Das ist bei den Angeboten von Trainern nicht anders als bei Computern oder Mobiltelefonen.

In ihrem Weltbestseller »Der blaue Ozean als Strategie« haben die Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne zwei Arten von Märkten unterschieden: In einem »roten Ozean« liefern sich unzählige Anbieter ähnlicher Produkte einen gnadenlosen Verdrängungswettbewerb. Das Meerwasser hat sich rot gefärbt, weil hier ständig Blut fließt. Jeder versucht, sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Doch auch die Überlebenden müssen sich mit sinkenden Preisen abfinden. In einem »blauen Ozean« dagegen ist noch so viel Platz für alle Anbieter, dass keiner es nötig hat, auf den anderen loszugehen. Da die Angebote selten und die Nachfrage gleichzeitig hoch ist, gibt es hier ein stabiles Preisniveau. Die Preise sind viel höher als im »roten Ozean«, weil die Leistungen hier mit einem relativ hohen Aufwand erbracht werden.

Die Strategie besteht nun darin, den »roten Ozean« zu verlassen, sobald es ungemütlich wird. Und sich einen »blauen Ozean« zu suchen, in dem das Geldverdienen wieder einfacher ist. Ein bekanntes Beispiel für eine »Blauer-Ozean-Strategie« ist Kieser Training. Die Schweizer Kette hat in dem gesättigten Markt der Fitnessstudios, als die Preise fielen und Billiganbieter wie McFit das Land überzogen, eine völlig neue Zielgruppe erschlossen. Nämlich ältere Menschen mit Rückenschmerzen, die Gerätetraining nicht fürs gute Aussehen, sondern als Therapie betreiben sollen. Diese Zielgruppe hätte herkömmliche Fitnessstudios niemals betreten. Insofern war das von Werner Kieser erfundene »gesundheitsorientierte Krafttraining« ein blauer Ozean.

Die Konkurrenz unter Trainern ist zwar noch nicht ganz so groß wie unter Fitnessstudios oder Fluggesellschaften. Trotzdem verwandelt sich der Trainermarkt nach und nach in einen »roten Ozean«. Immer mehr ehemalige Angestellte machen sich als Trainer, Berater oder Coach selbstständig. Diese können weniger denn je mit ihren spezifischen Ausbildungen punkten. Machen Sie bloß einmal einen Spaziergang durch Hamburg oder Berlin, und achten Sie darauf, auf wie vielen Türschildern Sie »Systemisches Coaching« lesen. Oder geben Sie einmal das Suchwort »Persönlichkeitsentwicklung« bei Google ein. Sie erhalten auf der ersten Trefferseite mehr Anzeigen von Trainern, die Angebote zur Persönlichkeitsentwicklung machen, als reguläre Suchtreffer. Da die Kunden die Fülle der Angebote nicht mehr durchschauen, müssen Trainer einen immer größeren Aufwand betreiben, um auf sich aufmerksam zu machen.

Der Ausweg: Vom Trainer zum Speaker

Als Trainer müssen Sie sich nicht im Verdrängungswettbewerb zerfleischen lassen. Wie überall gibt es auch hier »blaue Ozeane«, in die Sie sich begeben können. Einer der attraktivsten dieser noch unterentwickelten Märkte mit wenig Konkurrenz und hohem Preisniveau ist der Redner-Markt. Nach wie vor gibt es im deutschsprachigen Raum sehr wenige absolut professionelle Keynote-Speaker. Hier bewegen sich zurzeit schätzungsweise lediglich um die 300 Personen. Und davon wiederum sind lediglich etwa 50 von ihrer Haltung und ihrem Auftritt her echte Topspeaker. Gleichzeitig gibt es Jahr für Jahr allein in Deutschland annähernd 100.000 Veranstaltungen, die Unternehmen, Verbände und andere wirtschaftsnahe Organisationen durchführen. Deren Organisatoren suchen händeringend gute Redner. Das ist ein echter »blauer Ozean«. Und deshalb sind »Stundensätze« von über 4.000 Euro (mehr als 5.000 Schweizer Franken) in diesem Bereich auch keine Seltenheit. Wobei die gefragtesten Redner 15.000, 20.000 oder sogar 25.000 Euro für einen einzigen Vortrag erzielen können.

In Kapitel 3 erfahren Sie Einzelheiten darüber, was Trainer und Coachs im Durchschnitt verdienen und wie viel mehr es bei Rednern ist. Hier geht es jetzt darum, was Sie als Erstes tun müssen, um den Rednermarkt für sich zu erschließen. Und da gibt es gleich eine gute Nachricht: Als erfahrener Trainer, Berater oder Coach bringen Sie in der Regel beste Voraussetzungen mit, um sich zum Topspeaker weiterzuentwickeln.

Wenn Sie beispielsweise regelmäßig Seminare geben, sind Sie es gewohnt, vor einer Gruppe zu sprechen. Ihnen fehlt möglicherweise nur die Erfahrung mit richtig großen Gruppen von mehreren Tausend Personen. Bestimmt haben Sie aber Ihre Stimme und Ihre Rhetorik schon einmal schulen lassen. Als freier Trainer wissen Sie auch, dass Sie Ihre eigene »Firma« sind und sich selbst vermarkten müssen. Bei Rednern ist es nicht anders. Um ein letztes Beispiel zu nennen: Die meisten Trainer wissen auch, dass es nicht schaden kann, die Inhalte unterhaltsam zu präsentieren und das Seminar hin und wieder etwas aufzulockern. Sonst werden die Teilnehmer müde, konzentrieren sich nicht mehr und geben am Schluss schlechte Bewertungsbögen ab. Für Redner ist es noch viel wichtiger, unterhaltsam zu sein.

Trotz der sehr guten Voraussetzungen ist ein guter Trainer noch lange kein guter Redner. Bevor Sie jetzt das nächste Rhetorikseminar oder Stimmtraining buchen, lesen Sie aber bitte erst weiter. Es ist nämlich nicht das Redenkönnen als solches, das den großen Unterschied macht. Sondern es ist die innere Einstellung.

Beobachten wir doch einmal, wie die Begegnung zwischen der Trainerin Sabine Renner und ihrem Kollegen, dem Topspeaker Peter Reichelt, verläuft.

»Was ist los mit dir, Sabine?«, fragt Peter Reichelt nach dem ersten Schluck Kaffee. Also doch! Er hat es sofort gemerkt. Sabine Renner zögert nicht lange und erzählt ihrem Kollegen, wie unzufrieden sie ist. »Ich verstehe eines nicht«, fragt sie schließlich, »warum hast du als Trainer diesen Riesenerfolg?«

»Ganz einfach«, entgegnet Peter Reichelt, »ich bin schon lange kein Trainer mehr. Trainer versuchen in mühsamer Kleinarbeit, Menschen zu verändern. Das ist okay. Aber nichts mehr für mich. Ich gebe lieber den Impuls dafür, dass Menschen überhaupt zu Veränderungen bereit sind. Sei es in ihrem Unternehmen, sei es bei sich persönlich. Dazu habe ich bei einem Auftritt wie heute eine Stunde Zeit. In diesen 60 Minuten muss es krachen. Das ist Adrenalin pur.«

Peter Reichelt lehnt sich zurück und sieht Sabine Renner an. »Das ist alles gar nicht so schwierig«, fügt er hinzu. »Du kannst das auch. Du musst es nur wollen. Wenn du möchtest, helfe ich dir.«

Viele Trainer kommen zu ihrem Beruf, weil sie sehr idealistisch sind. Sie wollen mit Menschen arbeiten und diese positiv beeinflussen. Sie möchten andere qualifizieren und Veränderungsprozesse begleiten. Häufig müssen sie irgendwann einsehen, dass Menschen sich nicht so einfach dressieren lassen. Veränderungen finden statt und lassen sich auch beeinflussen, keine Frage. Aber jeder Einzelne entscheidet selbst, ob er sich überhaupt verändern will – und wenn ja, in welche Richtung und wie schnell. Trainer brauchen viel Geduld. Dem einen liegt das, dem anderen nicht. Dynamische, energiegeladene und extravertierte Menschen empfinden den Trainerberuf oft ab einem bestimmten Punkt als frustrierend.

Viele Trainer unterschätzen, wie sehr es auf den ersten Anstoß zur Veränderung ankommt. Und wie wichtig es ist, von Anfang an ein positives Ziel vor Augen zu haben. Wenn sie ein Unternehmen oder ein Seminarhotel betreten, steht die Zielsetzung häufig schon fest. Es wird vorausgesetzt, dass die Seminarteilnehmer sich verändern wollen und genügend Motivation und innere Power haben, um den Veränderungsprozess auch durchzuhalten. Doch genau deshalb scheitern viele Trainings und auch Coachings. Der erste Anstoß war einfach nicht stark genug. Oder es hat gar keinen gegeben. Jedenfalls war das Ziel unklar, es gab keine kraftvolle Vision – und dementsprechend auch keine Begeisterung, mit der man sich auf den Veränderungsweg machen könnte.

AUF DEN PUNKTEin Trainer zeigt, wie etwas geht. Ein Speaker sagt, was zu tun ist.

Genau hier kommt der Speaker ins Spiel. Weil der Zündfunke entscheidend ist, holen Unternehmen Redner für Impulsvorträge ins Haus und zahlen ihnen hohe Honorare. Das beste Motoröl nützt ja nichts, wenn die Zündung nicht funktioniert und der Motor überhaupt nicht anspringt. Es ist die Aufgabe des Keynote-Speakers, eine Initialzündung auszulösen. Dafür braucht er maximale Power in sehr kurzer Zeit. Dinge am Laufen zu halten, die danach in Gang kommen, überlässt er dann wieder den Trainern und Coachs. Sie machen einen wichtigen Job. Aber eben einen anderen. Trainer zeigen den Leuten ganz genau und konkret, wie man etwas umsetzt. Speaker dagegen sagen den Leuten maximal, was zu tun ist. Mehr auf keinen Fall.

Wenn Sie als Trainer für die Umsetzung zuständig sind, als Speaker jedoch für den Impuls, dann verkaufen Sie als Trainer und als Speaker auch unterschiedliche Dinge. Als Trainer versprechen Sie ein bestimmtes Ergebnis. Sie werden daran gemessen, wie gut Ihre Teilnehmer fest vorgegebene Inhalte umsetzen. Wenn Sie schlechte Bewertungsbögen bekommen oder der für die Weiterbildungsmaßnahme zuständige Manager nach einem halben Jahr meint, es hätte sich nichts geändert, haben Sie ein Problem. Ihr Produkt ist das Training. Wenn es nicht wirkt, ist das Produkt schlecht. Wie ein Medikament, das nicht wirkt. Das braucht kein Mensch.

Als Speaker verkaufen Sie eine Redeleistung. Sie werden an Ihrer Performance gemessen – und an sonst nichts. Was die Zuhörer mit Ihrem Impuls machen, fällt nicht in Ihren Zuständigkeitsbereich. Für die konkrete Umsetzung und für nachhaltige Veränderungen sind andere da. Ihre Performance muss dafür jedes Mal top sein. Durchhänger können Sie sich nicht leisten. Sie sind dazu da, Menschen zu begeistern und maximale Energie für Veränderungen freizusetzen. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Sie kommen, geben alles und gehen wieder. Am Ende entscheiden nicht die Zuhörer selbst, sondern Ihre Auftraggeber über Ihren Erfolg. Wird derjenige, der Sie gebucht hat, von allen dafür gelobt, Sie eingeladen zu haben, sind Sie erfolgreich. Sie begeistern Ihre Zuhörer. Aber noch wichtiger ist die Zufriedenheit Ihres Auftraggebers. Denn er hat die gute Stimmung eingekauft.

Was Topspeaker anders machen

Trainer glauben oft, zu viel Unterhaltung sei nicht Teil ihres Jobs oder gar schädlich für ihren Ruf als seriöse und kompetente Weiterbildungsexperten. Dabei ist das Gegenteil der Fall. Wer seine Zuhörer angenehm unterhält und Schwieriges leicht präsentiert, wirkt souverän. Der wirkliche Experte ist in seinem Thema so sehr zu Hause, dass er es sich leisten kann, Witze zu machen. Je lockerer und unterhaltsamer jemand auftritt, desto erfahrener und kompetenter wirkt er auf die Zuhörer. Natürlich haben auch viele Trainer das verstanden. In ihren Seminaren wird viel gelacht und die Zeit vergeht den Teilnehmern wie im Flug.

AUF DEN PUNKTSpeaker sind immer auch Entertainer. Sonst erfüllen sie ihren Auftrag nicht.

Topspeaker setzen auf Unterhaltung. Wobei Unterhaltung viele Gesichter hat, wie Sie gleich noch lesen werden. Anders als bei Trainern kann der Erfolg eines Redners bis zu 60 Prozent von der gelungenen Show abhängen. Und manchmal nur zu etwa 40 Prozent von den gebotenen Inhalten. Bevor Sie jetzt sagen, das sei ja dann alles oberflächlich, machen Sie sich bitte nochmals die Rolle des Redners bewusst. Er soll einen starken Anstoß zu Veränderungen geben. Und Menschen besitzen nun einmal dann die größte Offenheit für Veränderungen, wenn sie Spaß haben, lachen und gut drauf sind. Wenn Sie lachende und begeisterte Menschen ermutigen, etwas Neues auszuprobieren, dann trifft Ihre Botschaft mitten ins Herz. Aber versuchen Sie einmal Leute, die übellaunig mit verschränkten Armen dasitzen, zu Veränderungen aufzufordern. Es wird Ihnen nicht gelingen. Ja, Sie müssen sogar mit feindseligen Reaktionen rechnen.

Unterhaltung ist nun nicht gleich Unterhaltung. Loriot hat einen anderen Humor als Oliver Pocher. Zweifeln Sie also bitte nicht vorschnell an Ihrem Talent, Menschen zu unterhalten. Das Spektrum unterhaltsamer Vorträge reicht von schriller Comedy bis hin zu trockenem Humor mit hanseatischem Understatement. Der amerikanische Topspeaker Jim Rohn zum Beispiel trat stets im seriösen Businessanzug auf, stand die meiste Zeit eher steif am Rednerpult und bewegte sich höchstens ab und zu einmal zum Flipchart. Aber mit seiner Ironie und seinem Sprachwitz unterhielt er sein Publikum glänzend. Halten wir an dieser Stelle fest, dass Sie als Redner unterhalten müssen. Wie Sie das tun, bleibt Ihnen überlassen. Hier gibt es viele Möglichkeiten.

EXPERTENTIPP

Arbeiten Sie an Ihrem authentischen Humor. Versuchen Sie nicht, aufgesetzt witzig zu sein, sondern verstärken Sie, womit Sie andere ohnehin zum Lachen bringen.

Während Trainer wegen ihres Themas gebucht werden, zählt beim Speaker der Name. Das ergibt sich logisch aus dem bisher Gesagten. Wenn Sie keine zwei Tage, sondern nur eine Stunde haben, um Ihre Botschaft zu vermitteln, und für die Umsetzung nicht zuständig sind, brauchen Sie viel Vertrauen seitens Ihrer Kunden. Dieses Vertrauen in eine Leistung, die in ihrer Wirkung kaum überprüfbar ist, bekommen Sie nur über Ihren guten Ruf. Redner sagen ihren Zuhörern zwar, was sie tun sollen, sparen sich aber die Details und geben keine konkreten Handlungsanleitungen. Wenn die Leute daraufhin ins Handeln kommen sollen, müssen Sie als Experte einen derart überragenden Ruf haben, dass man Ihnen gewissermaßen blind vertraut. Was für Sie spricht, ist der Erfolg, den Sie hatten und haben. Alles andere ist für das Publikum und den Auftraggeber nicht nachprüfbar.

Die Hauptaufgabe Ihrer Selbstvermarktung als Redner besteht darin, die Bekanntheit und das Renommee Ihres Namens zu erhöhen. Hervorragende Inhalte werden ohnehin vorausgesetzt. Weiterbildungen und die entsprechenden Zertifikate bringen Ihnen als Speaker bei Weitem nicht so viel wie als Trainer. Ab einem bestimmten Punkt haben sie für Sie praktisch keinen Nutzen mehr. Dafür ist Ihr Image umso wichtiger.

Bevor Sie jetzt Imagepflege mit Schaumschlägerei gleichsetzen, machen Sie sich eines klar: Ihre Auftraggeber brauchen Sicherheit. Sie kaufen die Katze im Sack und können Ihre Performance auf der Bühne im Vorfeld schwer einschätzen. Wenn Sie versagen, ist Ihr Auftraggeber möglicherweise vor seiner gesamten Firma blamiert. Die Sicherheit für Ihren Auftraggeber besteht deshalb in Ihrem ausgezeichneten Ruf als Topexperte und Keynote-Speaker. Wenn Sie in Ihr Image investieren, dann also nicht, um Ihr Ego zu streicheln. Sondern um Ihren Kunden das zu geben, worauf sie ein Recht haben.

Wie Sie in Kapitel 7 noch genauer erfahren werden, schreiben Topspeaker eher Sachbücher, als dass sie Fachartikel in Branchenmagazinen veröffentlichen. Sie investieren auf allen Ebenen in ihre Bekanntheit. Deshalb generieren sie im Laufe ihrer Karriere immer mehr Empfehlungen. Ab einem bestimmten Punkt brauchen sie ihre Redeleistung überhaupt nicht mehr proaktiv anzubieten, da die Nachfrage konstant hoch ist. Gewissermaßen als »Abfallprodukt« generieren sie jede Menge Umsatz mit Büchern, CDs, DVDs, kostenpflichtigen Downloads und dergleichen. Während Trainer vor allem mit Personalentwicklern auf einer Wellenlänge schwimmen wollen oder versuchen, Teilnehmer für offene Seminare zu akquirieren, suchen Topspeaker gezielt die Nähe zu Vorständen und Geschäftsführern. Ihr Ziel ist es, bei Unternehmen »ganz oben« bekannt zu sein und geschätzt zu werden. Wenn es der Chef ist, der jemanden unbedingt vor den Mitarbeitern reden sehen möchte, wirkt sich das selbstverständlich auch auf das Honorar aus.

Wenn Sabine Renner nicht mehr Trainerin sein, sondern als Rednerin Erfolg haben will, wird sie einiges anders machen müssen als bisher. Wie die einzelnen Bausteine auf dem Weg zum Topspeaker aussehen, erfahren Sie in den weiteren Kapiteln dieses Buches. Im Moment fragen Sie sich vielleicht, wie konsequent Sie sich für die Rolle des Redners entscheiden müssen. Können Sie Trainer, Berater oder Coach bleiben und nebenbei als Redner bekannter werden, bis Sie an die Spitze kommen? Oder müssen Sie sich genau wie Peter Reichelt in unserer Beispielgeschichte entscheiden, in Zukunft kein Trainer, sondern nur noch Speaker zu sein?

Auf diese Fragen gibt es eine eindeutige Antwort: Der Weg zum Topspeaker beginnt damit, dass Sie sich klar entscheiden, Topspeaker zu werden. Es kann sein, dass Sie auch als Topspeaker hin und wieder Menschen trainieren, coachen oder beraten. Etliche Speaker verdienen mit Beratungstagen, Top-Executive-Coachings oder exklusiven Seminaren Geld. Aber sie tun dies nebenbei. Sie gehen ganz und gar in ihrer Rolle als Redner auf, haben die innere Einstellung eines Redners und pflegen auf allen Ebenen ihrer Kommunikation mit Kunden und Öffentlichkeit das Image eines Redners. Sie haben sich bewusst für diesen Weg entschieden und verfolgen ihn konsequent.

EXPERTENTIPP

Treffen Sie nach der Lektüre dieses Buches die klare Entscheidung, ob Sie sich auf den Weg zum Topspeaker machen. Von diesem Buch und seinen vielen Tipps für mehr Einkommen und besseres Selbstmarketing profitieren Sie so oder so. Aber Topspeaker werden Sie nur, wenn Sie sich dazu entscheiden.

Drei Geschäftsmodelle: Coach, Consultant, Speaker

In diesem Buch sprechen wir etwas allgemein von Trainern und meinen damit letztlich auch Berater und Coachs. Damit Sie sich entscheiden können, ob der Weg zum Topspeaker für Sie der richtige ist, wollen wir an dieser Stelle nicht nur zwei, sondern drei Ansätze genauer unterscheiden. Es gibt drei grundsätzliche Wege, wie Sie mit Expertenwissen Geld verdienen können: Sie können erstens beratend tätig sein, zweitens Menschen trainieren beziehungsweise coachen oder Sie können drittens als Redner auftreten.

Viele Trainer machen den Fehler, diese drei Wege willkürlich miteinander zu kombinieren. Sabine Renner zum Beispiel nennt sich bisher auf ihrer Homepage »Trainerin, Beraterin und Coach«. Sie hat sich nie darüber Gedanken gemacht, dass die unterschiedlichen Wege, mit Wissen Geld zu verdienen, auch zu verschiedenen Geschäftsmodellen führen. Hier sind die drei Wege im Detail:

Trainer und Coach: Als Trainer im engeren Sinn oder auch als Coach unterstützen Sie Menschen beim Lernen und begleiten sie bei ihrer Entwicklung. Sie benötigen dazu neben Ihrem Fachwissen viel didaktisches Geschick und ausgewiesene Methodenkompetenz. Sie haben engen Kontakt mit Menschen und brauchen soziale Kompetenz. Auf die Zielpersonen Ihrer Aktivität müssen Sie sehr individuell eingehen. Jedes Coaching ist anders. Und ob ein Seminar gelingt, hängt auch von den Teilnehmern ab.

Berater (Consultant): Als Berater zeigen Sie Menschen, wie sie ein bestimmtes Ziel erreichen. Typischerweise nehmen Sie Ihren Kunden einen besonders schwierigen Teil der Arbeit ab. Als Steuerberater zum Beispiel füllen Sie die Steuererklärungen Ihrer Mandanten aus. Neben Fachwissen benötigen Sie Umsetzungskompetenz. Anders als bei Trainern und Coachs dürfen Ihre Methoden auch unkonventionell sein. Berater arbeiten ebenfalls individuell. Jedes Projekt ist anders. Da sie aber mehr an Strukturen und Prozessen als am Menschen arbeiten, können sie trotzdem einiges standardisieren.

Redner (Speaker): Als Redner motivieren Sie Menschen und geben ihnen Impulse. Ihr Expertenstatus wird vorausgesetzt und nicht mehr überprüft. Sie vermitteln weniger Wissen, als es Trainer und Berater tun, bringen dafür aber Menschen ins Handeln. Sie übernehmen keine Aufgaben selbst und begleiten auch keine Prozesse. Ihre Arbeit ist wenig individuell. Ihr Vortrag kann für längere Zeit immer der gleiche sein. Die Dramaturgie und der Effekt sind für den Erfolg Ihres Vortrags entscheidend. Für Ihre Auftritte gibt es kaum Vorgaben. Diese können sehr unkonventionell sein. Aber Sie müssen authentisch sein. Von Ihrer Glaubwürdigkeit hängt vieles ab.

Unternehmen brauchen beides: Impulsgeber und Umsetzer. Und es ist durchaus möglich, kurz hintereinander an Aufträge als Trainer und Coach, Berater und Redner zu gelangen. Allerdings werden Sie als Redner nie viel verdienen, wenn Sie alles gleichzeitig machen. Sehr häufig wird man Ihnen anbieten, gratis aufzutreten. Treffen Sie deshalb die Grundentscheidung, welcher der drei Wege Ihre Nummer 1 ist. Und was Ihre Nummer 2 und Ihre Nummer 3 ist. Entscheidend ist: Es kann nur eine Nummer 1 für Sie geben.

EXPERTENTIPP

Entscheiden Sie sich für eine dieser drei Rollen als Hauptrolle: Trainer / Coach, Berater oder Redner. Richten Sie Ihr Geschäftsmodell konsequent danach aus.

Nur wenn Sie diese Grundentscheidung getroffen haben, können Sie ein konsequentes Geschäftsmodell aufbauen. Machen Sie sich klar, dass Trainer / Coach, Berater oder Redner jeweils unterschiedliche Dinge verkaufen. Konkret bedeutet das:

Trainer / Coachs verkaufen Trainings- / Coachingeinheiten.

Berater verkaufen Know-how und Projektmitarbeit.

Redner verkaufen Performance vor Publikum.

Sämtliche echten Topspeaker haben ihre Rolle als Redner klar zu ihrer Nummer 1 gemacht. Sie haben ihr komplettes Geschäftsmodell darauf abgestellt. Und ihre gesamte Kommunikation und ihre Medienarbeit entsprechen dieser Rolle. Auf der Homepage eines Topredners haben die Wörter »Trainer«, »Coach« oder »Berater« nichts mehr zu suchen.

Die wenigen Ausnahmen bestätigen die Regel. Was sich dem Besucher der Website stattdessen sofort mitteilen muss, sind die »drei E«: Expertenstatus, Erfolge, Ereignisse. Der potenzielle Auftraggeber muss sofort sehen können, dass er es mit einem führenden Experten zu tun hat, der stark gefragt ist und überall Auftritte hat.

Wenn Sie sich entschieden haben, dass die Rolle als Redner Ihre Nummer 1 ist und Sie dies entsprechend kommunizieren, ist durchaus noch Platz für gelegentliche Ausflüge in die anderen Bereiche. Tatsächlich gehen viele Topspeaker so vor. Sabine Hübner zum Beispiel, Deutschlands »Service-Expertin Nummer 1«, berät auch hin und wieder Unternehmen beim Thema Service. Ihre in der Beratungspraxis gesammelten Erfahrungen fließen dann wieder in ihre Vorträge ein. Der Führungsexperte Boris Grundl coacht ab und zu Topführungskräfte und veranstaltet alle paar Monate hochpreisige offene Seminare für größere Gruppen. Selbst ein Star der Speaker-Szene wie Samy Molcho gibt hin und wieder für viel Geld Seminare zum Thema Körpersprache. Aber alle drei konzentrieren sich ganz klar auf das Thema Vorträge. Entsprechend sehen bei ihnen Website, Marketing, Pricing, Networking und so weiter aus.

Die innere Einstellung des Topspeakers

Haben Sie sich erst einmal entschieden, mit höchster Priorität Redner zu sein und Ihr Geschäftsmodell und Ihre Kommunikation konsequent darauf abzustellen, wird sich Ihre innere Einstellung sofort verändern. Als Trainer waren Sie bisher darauf fokussiert, Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln und Menschen zu verändern. Als Coach hatten Sie immer ein offenes Ohr für die Probleme Ihrer Klienten. Und als Berater sind Sie tief in Projekte eingestiegen und haben an Flughäfen Ihr Notebook aufgeklappt, um weiter an Konzepten und Präsentationen zu tüfteln.

Damit ist es jetzt vorbei. Von nun an gilt Ihre ganze Aufmerksamkeit den 45 bis 90 Minuten, die Sie vor dem Publikum stehen, um dieses zu inspirieren und zu begeistern. Sie stellen sich nur noch zwei wesentliche Fragen:

1. Was muss ich tun, um die perfekte Performance abzuliefern?

2. Und was muss ich tun, damit mir meine Auftraggeber dafür immer wieder Spitzenhonorare zahlen?

Klären Sie dazu unbedingt Ihre Einstellung zum Thema Geld. Wenn Sie unbewusst dem Glaubenssatz anhängen, Sie seien es gar nicht wert, 5.000 oder gar 10.000 Euro für einen 60-minütigen Vortrag zu bekommen, dann werden Sie solche Honorare auch niemals erhalten. Wenn Sie glauben, so etwas sei letztlich Betrug, dann werden andere das merken. Diese werden Sie für genau den Betrüger halten, der Sie zu sein glauben, und Ihnen keine Aufträge geben.

Machen Sie sich bitte klar, dass es in einer Marktwirtschaft nicht darum geht, wie anstrengend es für Sie ist, eine Leistung zu erbringen. Arbeit auf dem Bau zum Beispiel ist zwar sehr anstrengend, wird aber nicht besonders gut bezahlt. Ebenso wenig relevant ist es, wie lange es dauert, um eine Leistung zu erbringen. Sonst wäre der langsamste Arbeiter auch der bestbezahlte. In einer Marktwirtschaft zählt allein, welchen Nutzen eine Leistung für den Kunden stiftet und wie leicht verfügbar die Leistung ist.

Keynote-Speaker stiften einen extrem hohen Nutzen in Unternehmen, da von der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter letztlich alles abhängt. Und wie wir gesehen haben, sind wirklich gute Redner selten. Der deutsche Speakermarkt ist ein »blauer Ozean« und entsprechend hoch sind die Preise. Nehmen Sie es also nicht zu persönlich, wenn man Ihnen für einen Vortrag viel Geld bezahlt. Freuen Sie sich einfach, in den »blauen Ozean« geschwommen zu sein, wo die Marktmechanismen für Sie arbeiten. Was Sie mit dem verdienten Geld machen, ist ohnehin Ihre Sache.

AUF DEN PUNKTSpeaker verdienen, was sie bekommen. Sie stiften hohen Nutzen für Organisationen.

Als Nächstes verabschieden Sie sich von Ihrem Anspruch auf Nachhaltigkeit. Schon als Trainer können Sie trotz aller Bewertungsbögen und Follow-ups nie sicher sein, ob Sie in einem Unternehmen oder bei einem einzelnen Mitarbeiter wirklich dauerhaft etwas verändert haben. Als Speaker braucht Sie das gar nicht erst zu interessieren. Menschen verändern sich, wenn die Bedingungen danach sind und sie es wollen. Zwingen können Sie niemanden. Ihr Job als Redner ist es, einen starken Impuls zu setzen, der die Veränderungswahrscheinlichkeit erhöht. Für das, was daraus folgt, sind andere im Unternehmen verantwortlich.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten innerhalb eines Jahres von acht Ihrer Freunde und Bekannten gehört, dass Sie mehr Sport machen sollten. Daraufhin melden Sie sich im Fitnessstudio an. Wer von Ihren Freunden hat nun den entscheidenden Impuls geliefert? Der achte? Nun, seine Worte hätten bestimmt weniger Gewicht gehabt, wenn Ihnen vorher nicht schon sieben Leute das Gleiche gesagt hätten. Vielleicht war ja der fünfte Impuls der stärkste, musste aber noch etwas in Ihnen arbeiten. Sie sehen: Wichtig ist es, starke Impulse zu geben. Welcher Impuls genau was auslöst, lässt sich nicht überprüfen. Versuchen Sie es deshalb gar nicht erst.

Das iPhone von Peter Reichelt klingelt. Es ist Sabine Renner. Zwei Tage nach dem Treffen in dem Hamburger Hotel hat sie sich entschieden. Sabine möchte nicht mehr eine von zahllosen Trainerinnen sein. Sie will Topspeaker werden. Sie fragt Peter Reichelt, was jetzt das Wichtigste sei.

Peter Reichelt überlegt kurz. »Das Wichtigste ist, dass es jetzt ganz auf dich ankommt«, sagt er dann. »Du bist das Produkt, nicht deine Themen. Du bist eine Marke!«

Die meisten Trainer haben gelernt, ihre Themen zu vermarkten, aber nicht ihre Person. Auf ihrer Homepage listen sie auf, wofür der Kunde sie buchen kann. Und zum Beweis ihrer Kompetenz geben sie ihre unterschiedlichen Ausbildungen, Fortbildungen und Zertifikate an. Das gilt auf dem Trainermarkt als völlig normal. Aber stellen Sie sich einmal vor, Porsche würde damit Werbung machen, dass die Autos von ausgebildeten Diplom-Ingenieuren konstruiert werden. Oder dass die Scheibenwischer in mehreren Stufen verstellbar sind. Oder dass eine Klimaanlage zur Ausstattung gehört. Da würde der Kaufinteressent sagen: »Das alles bekomme ich bei Opel auch!«

Und deshalb heißt es auf der Website des Sportwagenherstellers »Faszination Porsche«. Oder: »Ein Mythos in Bestform«. Oder: »Nur drei Ziffern beschreiben dieses Gefühl«. Premiumprodukte werden mit ihrem einzigartigen Charakter beworben. Und mit Emotionen.

Gegenüber einem Training oder Coaching ist eine Rednerleistung ein Premiumprodukt. Deshalb zählen von nun an Ihre Persönlichkeit und Ihr Image mehr als Ihr Fachwissen oder Ihre Themen. Wissen und Kompetenz werden einfach vorausgesetzt. So wie wir alle bei Porsche voraussetzen, dass die Scheibenwischer in mehreren Geschwindigkeiten einstellbar sind. Das ist nicht das, worum es geht. Jeder Mensch ist einzigartig. Aber erst, wenn Sie Ihre Einzigartigkeit zeigen und verstärken, werden Sie zur Marke. Die besten Marken erzielen die höchsten Preise. Also arbeiten Sie an Ihrem Profil als Experte. Zeigen Sie, dass Sie auf Ihrem Gebiet zu den Besten gehören. Redner müssen immer auch über sich selbst reden können.

KOMPAKT

Der Rednermarkt im deutschsprachigen Raum ist noch unterentwickelt. Weit über 100.000 Veranstaltungen im Jahr in Deutschland, Österreich und der Schweiz stehen nur gut 300 wirklich professionelle Speaker gegenüber.

Ein Speaker motiviert und gibt Impulse. Er verkauft seine Performance vor Publikum. Trainer, Coachs und Berater haben andere Aufgaben. Es ist wichtig, dass Sie sich vorrangig für einen Weg und für ein Geschäftsmodell entscheiden.

Topspeaker haben eine andere Einstellung als Trainer, Berater und Coachs: Sie wollen in kurzer Zeit hohen Wert schaffen. Sie sind Experten. Sie geben Impulse und überlassen es anderen, diese umzusetzen. Sie selbst sind das Produkt. Sie begreifen sich als Marke.

KAPITEL 2

Kundenorientierung heißt Veranstalterorientierung

Sabine Renner und Peter Reichelt haben sich in einer Business-Lounge am Münchner Flughafen getroffen. Sabine kommt gerade von einem Drei-Tage-Seminar in Olching. Peter hat am Nachmittag einen Vortrag bei BMW gehalten und fliegt jetzt weiter zu einem Kongress in Zürich, wo er morgen Mittag reden wird. Sabine wirkt müde und hat sich einen Prosecco bestellt. Peter ist entspannt. Dank der Annehmlichkeiten seines Vielfliegerstatus macht ihm das Reisen nichts aus. Seinen Vortrag morgen muss er nicht vorbereiten. Es wird exakt derselbe sein wie heute.

»So ein Mist!«, rutscht es Sabine Renner heraus. Sie donnert ihren BlackBerry zurück in die Handtasche. »Auf den Bewertungsbögen haben die Teilnehmer überall nur ›sehr gut‹ angekreuzt«, sagt sie. »Trotzdem hat mir mein Auftraggeber die weiteren Seminare gerade abgesagt. Er hat sich die Bewertungen noch nicht einmal angesehen!«

»Wer ist denn der Auftraggeber?«, fragt Peter Reichelt.

»Irgend so ein Personalentwickler«, antwortet Sabine und macht eine abfällige Handbewegung.

Die meisten Trainer haben gelernt, ihre Seminarteilnehmer oder Coachingklienten zufriedenzustellen. Das ist kein Zufall. Und zunächst einmal auch gar nicht falsch. Trainer und Coachs sind schließlich so etwas wie Lehrer für Erwachsene. Lehrer möchten, dass ihre Schüler etwas lernen und Fortschritte machen. Auch Trainer freuen sich über den Lernerfolg ihrer Teilnehmer. Der Wunsch, mit Menschen zu tun zu haben und bei ihnen etwas zu verändern, hat sie ja oft gerade zu diesem Beruf geführt. Leider gerät bei manchen Trainern aus dem Blick, für wen sie wirklich arbeiten. Es ist für Trainer genau wie für Speaker enorm wichtig, zu unterscheiden, was ihre Leistung ist und für wen sie diese Leistung erbringen.

Für einen Trainer sind die Teilnehmer immer Gegenstand seiner Arbeit. Wenn die Teilnehmer den Stoff gelernt haben, ihn umsetzen können und dazu noch mit dem Ablauf des Trainings zufrieden sind, hat ein Trainer seine Arbeit gut gemacht. Aber sind die Teilnehmer auch seine Kunden? Kunde ist derjenige, der die Rechnung bezahlt. Das tun die Teilnehmer nur bei offenen Seminaren, für die sie sich selbst entschieden haben. Hier ist Teilnehmerzufriedenheit gleich Kundenzufriedenheit.

Der Trainermarkt besteht jedoch nur zu einem kleineren Teil aus offenen Seminaren. Die weitaus größeren Volumina von Trainings- und Coachingleistungen werden von Unternehmen für ihre Mitarbeiter eingekauft. Dann ist das Unternehmen der Kunde. Wenn die Seminarteilnehmer hier zufrieden sind, haben die Trainer zwar ihre Arbeit gut gemacht. Aber sie haben noch nicht notwendigerweise ihre Kunden zufriedengestellt.

Bei Rednern verlagert sich das Gewicht noch mehr. Wenn Sie nicht gerade vor 100 Partnern einer großen Unternehmensberatung sprechen, werden Ihre Zuhörer nie identisch mit Ihren Kunden sein. Selbst für die 100 Partner in dem genannten Beispiel gilt: Sie müssen zwar vielleicht gemeinsam für die Kosten Ihres Vortrags aufkommen. Aber sie werden nicht alle einzeln bei Ihnen angerufen und Sie gebucht haben. Hier gibt es einen Organisator. Und der will weder Stress haben noch sich vor den 99 anderen blamieren. Genügt es, wenn Ihr Vortrag bei den Zuhörern gut ankommt? Nein, das ist nur ein Teil Ihres Jobs. Sie müssen selbstverständlich eine spitzenmäßige Performance abliefern, die Ihre Zuhörer begeistert. Aber das ist nicht der einzige Aspekt der Kundenorientierung eines Redners.

Nehmen wir einmal an, Sie wären in der IT-Branche und wollten einem Mittelständler neue Computer verkaufen. Wie würden Sie beim Chef argumentieren? Würden Sie davon schwärmen, wie toll die Mitarbeiter das Design finden werden, wie sehr die neue Maus der Hand schmeichelt und wie leise die Laufwerke vor sich hin surren? Das sicher auch. Aber eher am Rande. In erster Linie würden Sie doch sicher über Kosteneffizienz, Sicherheit, Zuverlässigkeit sowie Service- und Supportleistungen sprechen. Kurz: Sie würden über das sprechen, was denjenigen interessiert, der Ihre Rechnung bezahlt.

Mit der Performance, die Sie als Redner verkaufen, ist es ganz genauso. Begeisterte Zuhörer sind Teil dieser Performance und damit Grundvoraussetzung für Ihren Erfolg. Begeisterte Kunden haben Sie aber erst, wenn auch derjenige, der Ihre Rechnung bezahlt, begeistert von Ihnen ist. Von dieser Begeisterung werden Ihre Performance und die Reaktion der Zuhörer immer nur ein Teil sein. Wirkliche Kundenorientierung fängt bei Speakern dort an, wo sie lernen, die Bedürfnisse ihrer eigentlichen Auftraggeber umfassend zu verstehen und auf sie einzugehen.

AUF DEN PUNKTDer Kunde des Speakers ist immer der Veranstalter, nie das Publikum. Die Bedürfnisse des Kunden müssen umfassend verstanden und bedient werden.

Worin genau besteht der Nutzen, den Sie als Redner für das Unternehmen stiften? Welche Personen sind wichtig? Wer trifft die Entscheidungen, wer muss sonst noch unbedingt berücksichtigt werden? Wen sollte man in einem Unternehmen persönlich kennen? Wer muss mit ins Boot, damit immer wieder Spitzenhonorare fließen können? Topspeaker haben auf alle diese Fragen Antworten.

Warum eine Organisation Sie bucht

Das Zauberwort für Ihre Kundenorientierung lautet: Perspektivenwechsel. Haben Sie sich bisher als Trainer sehr viele Gedanken über Ihre Teilnehmer gemacht, so machen Sie sich nun die meisten Gedanken über Ihre Kunden. Lernen Sie die Unternehmen und die verantwortlichen Entscheider besser kennen. Hierzu sollten Sie sich erst einmal die größeren betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge klarmachen. Warum holen Unternehmen überhaupt externe Experten ins Haus? Dies sind die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Gründe, warum ein Unternehmen Sie ins Haus holen könnte:

Das Wissen ist in der Organisation schlicht nicht vorhanden. Niemand hat Ahnung von einem Thema, das als wichtig und dringend erkannt wurde. Der Experte kommt ins Haus, um einen Überblick zu liefern.

Das Wissen ist zwar vorhanden, aber die eigenen Leute haben keine Zeit, es ihren Kollegen nahezubringen. Oder die didaktischen Fähigkeiten sind nicht da. Einen Experten zu engagieren, der die Inhalte vermitteln kann, spart Zeit und Geld.

Das Wissen ist vorhanden, jedoch ist der Veranstalter der Meinung, dass der Prophet im eigenen Lande wenig Gehör findet. Deshalb sucht man sich einen externen Experten, in der Hoffnung, dass dieser wirkungsvoller sein kann.

Die Organisation will den frischen Blick von außen. Meistens sind die Auftraggeber dann weitsichtige Manager, die wissen, wie schnell ein Unternehmen in Routinen erstarrt. Sie wollen ihre Leute regelmäßig wachrütteln und neu aktivieren. Dazu suchen sie Experten, die auch Querdenker sind.

Es ist keine Vision mehr da. Das Unternehmen funktioniert zwar noch und macht Umsätze, aber mit Innovationen sieht es schlecht aus. Gute Manager spüren auch diese Gefahr früh. Von externen Experten erwarten sie Ideen und Anstöße für Innovationen.

Die Motivation der Mitarbeiter ist auf dem Tiefpunkt. Das kann zum Beispiel nach Massenentlassungen, Fusionen und Übernahmen, größeren Restrukturierungen oder einem plötzlichen Umsatzeinbruch der Fall sein. Schlechte Stimmung kann ein Unternehmen gänzlich in den Abgrund ziehen. Hier ist ein Mutmacher gefragt.

Manager wollen die Mitarbeiter bewusst mit einer völlig anderen Weltsicht konfrontieren. Dieser Ansatz ist radikaler und deshalb auch seltener als der Wunsch nach einem frischen Blick von außen. Doch eine Reihe von Managern schwört darauf, durch harte Konfrontation mit ungewohnten Standpunkten neue Energien freizusetzen.

Manager wollen den Mitarbeitern kontroverse Themen nicht selbst vermitteln. Wer sich als Chef zu weit aus dem Fenster lehnt, bekommt Ärger. Deshalb wird ein Sprachrohr für die eigenen Ansichten gesucht. Über den Redner dürfen sich die Mitarbeiter gern aufregen, denn er ist nach dem Vortrag wieder weg. Der Chef hat sein Risiko abgewälzt.

Manche Veranstalter sind gezwungen, immer wieder Veranstaltungen für Mitglieder zu organisieren. Viele Verbände – die ja auch häufig Gelder von den Mitgliedern bekommen – organisieren jährliche Treffen. Dabei kommt es oftmals gar nicht mehr auf spezifische Inhalte, sondern einfach auf eine gelungene Veranstaltung an, damit der Veranstalter in guter Erinnerung bleibt und die Mitglieder geneigt sind, sich weiterhin zu engagieren.

Wenn Sie sich diese Liste anschauen, wird zumindest den Älteren unter Ihnen auffallen, wie sehr die Zeiten sich geändert haben. Wissen vermitteln, Visionen entwickeln, Mitarbeiter motivieren und unangenehme Wahrheiten verkünden sind eigentlich klassische Aufgaben von Managern. Die Unternehmen haben jedoch in den letzten Jahrzehnten immer mehr Führungspositionen abgebaut. Vor allem im mittleren Management. Auf den einzelnen Führungskräften lastet heute ein größerer Druck als je zuvor. Sie sind deshalb immer mehr auf externe Experten angewiesen, an die sie Managementaufgaben delegieren.

Hinzu kommt, dass Experten in der sich entwickelnden Wissensgesellschaft eine wichtigere Rolle spielen. Früher brauchten Unternehmen Externe eher als Problemlöser. Wenn zum Beispiel eine größere Umstrukturierung anstand, rückte die berüchtigte Kahlschlag-Beratertruppe mit den schwarzen Köfferchen an. Deren Chef hielt dann eine Präsentation vor den Mitarbeitern und erklärte die unangenehmen Details der Umstrukturierung.

In der Wissensgesellschaft müssen Unternehmen sich heute fortwährend weiterentwickeln. Sie haben verstanden, dass die Impulse dazu verstärkt von außen kommen müssen. Der Blick über den Tellerrand ist das Grundprinzip der Innovation, wie sich an vielen Beispielen belegen lässt. Will ein Unternehmen »Chancenintelligenz« entwickeln, also in allen Situationen weniger die Risiken als die Chancen erkennen, sind immer wieder Ideengeber von außen nötig.

AUF DEN PUNKTExterne Experten sind heute für Unternehmen unverzichtbar. Diese Marktstellung gilt es für sich zu nutzen.

Wenn Sie die oben genannten Gründe betrachten, warum Unternehmen externe Experten buchen, werden Sie darin leicht die großen Chancen für Speaker erkennen. Als Redner sollten Sie Ihr Angebot gegenüber Unternehmen so ausrichten, dass immer mindestens eines dieser Bedürfnisse befriedigt wird. Die Speaker Anja Förster und Peter Kreuz zum Beispiel werden häufig gebucht, um frische Perspektiven ins Unternehmen zu bringen, Trends aufzuzeigen und Innovationen anzustoßen. Der Schweizer Martin Betschart dagegen ist ein typischer Mutmacher, der die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ihre Motivation erhöhen soll. Reinhard K. Sprenger, der Autor des Buches »Mythos Motivation«, schließlich ist ein Topspeaker, den Manager häufig buchen, um ihre Kollegen und Mitarbeiter bewusst mit kontroversen Ansichten zu konfrontieren.

Zwei der oben genannten Punkte bergen auch Gefahren. Wenn ein Unternehmen meint, alles selbst zu wissen, was Sie wissen, und nur Geld sparen möchte, dann rutschen Sie schnell in die Rolle des preiswerten Dienstleisters. Hier ist Ihr Expertenstatus in Gefahr. Diesen Expertenstatus brauchen Sie als Topspeaker aber unbedingt. In den Kapiteln 4 und 5 werden Sie noch im Detail erfahren, warum das so ist. An dieser Stelle ist wichtig, bei aller Kundenorientierung nie einen Zweifel daran aufkommen zu lassen, dass Ihre Dienstleistung einen echten Mehrwert für das Unternehmen darstellt. Sie sagen etwas, was im Unternehmen niemand sonst so sagen würde. Deshalb verdienen Sie in einer Stunde auch mehr als die meisten Internen in einem Monat.

Gefährlich kann auch die Rolle eines Sprachrohrs des Chefs sein. Ziemlich unkompliziert ist es noch, wenn da einfach ein fortschrittlicher Chef und eine eher rückständige Mannschaft am Werk sind. Mit dem Chef verstehen Sie sich glänzend. Sie sind sich einig mit ihm, dass ein zündender Vortrag einmal frischen Wind ins Unternehmen bringen sollte.

Schwierig wird es, wenn der Chef ganz bestimmte Ideen und Vorstellungen hat und erwartet, dass Sie genau darüber vor den Mitarbeitern sprechen. Besonders heikel ist es, wenn es sich dabei auch noch um unangenehme Wahrheiten handelt. Selbst mit einem noch so brillanten Vortrag werden Sie diesen Kunden nur schwer zufriedenstellen können. Erstens wird er hinterher meinen, Sie hätten vieles anders sagen müssen. Nämlich so, wie er denkt. Zweitens weiß ja ein solcher Chef, dass er der Konfrontation mit seinen Mitarbeitern letztlich ausgewichen ist. Sie waren so etwas wie sein Strohmann. Das ist immer eine undankbare Rolle.

EXPERTENTIPP

Lassen Sie sich bei aller Kundenorientierung niemals instrumentalisieren. Experte sein heißt unabhängig sein. Sie allein bestimmen die Inhalte Ihres Vortrags.

Warum ein einzelner Entscheider Sie wirklich bucht

Wenn Ihnen klar ist, welchen Nutzen Sie für die gesamte Organisation bringen, dann wissen Sie noch lange nicht, aus welchen Gründen ein einzelner Entscheider Sie bucht. Diesen Unterschied sollten Sie sich klarmachen. Menschen in Unternehmen handeln immer sowohl aus altruistischen als auch aus egoistischen Motiven. Sie achten natürlich darauf, dass ihre Arbeit für die gesamte Organisation sinnvoll ist. Aber sie haben auch ihre ganz persönlichen Interessen im Blick. Immer, wenn Sie es mit einzelnen Personen oder kleinen Teams zu tun haben, die Sie buchen und die Budgets dafür verwalten, müssen Sie sich fragen: Was haben diese Personen ganz persönlich davon, mich einzukaufen? Das ist oft noch viel entscheidender als die Frage, was das Unternehmen davon hat. Es ist vor allem auch leichter zu verstehen und nachzuprüfen.

Der Nutzen eines Vortrags für ein Unternehmen ist schwierig zu beziffern. Aber ob Sie einen einzelnen Entscheider glücklich gemacht haben, merken Sie allein schon, wenn Sie sich nach dem Vortrag mit ihm unterhalten. Spätestens merken Sie es daran, ob Sie von dieser Person ein zweites Mal gebucht und anderen weiterempfohlen werden. Viele Trainer wissen gar nicht, wie sehr es auf den persönlichen Vorteil oder Benefit Ihres Ansprechpartners in einem Unternehmen ankommen kann. So geht es auch Sabine Renner.

Peter Reichelt atmet tief durch und sieht Sabine Renner skeptisch an. »Also, Sabine, ich kann es mir als Speaker nicht leisten, mich so wenig mit meinen Kunden zu beschäftigen. Was heißt denn hier ›irgend so ein Personalentwickler‹? Der Mann ist enorm wichtig für dich! Weißt du wenigstens, warum er abgesagt hat?«

»Er hat mit seinem Chef gesprochen«, erwidert Sabine. »Der hat noch nie was von mir gehört. Er möchte lieber eine andere Trainerin, die ihm empfohlen wurde. Wer weiß, was dahintersteckt. Ich kenne die Leute ja gar nicht.«

»Dann ist hier ja so ziemlich alles schiefgegangen. Du hast deinem Ansprechpartner nicht die Sicherheit gegeben, dass du wirklich die Richtige bist. Deshalb verteidigt er dich auch nicht. Und von einem Chef, der da das letzte Wort hat, wusstest du wohl gar nichts. Ab jetzt beschäftigst du dich mit deinen Kunden! Fahr mal zu ihnen hin und lerne sie kennen …«

Nur wer sich mit seinen Kunden beschäftigt, kann auch ihre Bedürfnisse verstehen. Diese bekannte Regel gilt auch für Speaker. Wer an dem Schreibtisch sitzt, an dem über Ihre Buchung entschieden wird, kann die unterschiedlichsten Gründe haben, Sie zu buchen oder sich für jemand anderen zu entscheiden. Entscheidend für Sie ist es, eine persönliche Beziehung zu Ihren Kunden aufzubauen. Je genauer Sie die Menschen kennen, die Sie buchen, desto genauer kennen Sie auch deren Motive.

Bei Motiven müssen wir grundsätzlich zwischen den offen ersichtlichen und rational verstehbaren Motiven sowie den sogenannten impliziten Motiven unterscheiden. Wir wollen uns zunächst mit den impliziten Motiven beschäftigen. Denn das Unterbewusstsein spielt bei Entscheidungen eine weitaus größere Rolle als der Verstand. Die moderne Gehirnforschung und Motivationspsychologie kennt neben den überlebenswichtigen Motiven des Menschen (wie Essen, Schlafen und Fortpflanzung) im Grunde nur drei weitere Grundmotive:

Bindung

Leistung

Macht

Das Bindungsbedürfnis drückt sich zum Beispiel in jedem Wunsch nach sozialer Anerkennung aus. Wer für seine Arbeit von niemandem irgendeine Anerkennung erfährt, wird diesen Job auf die Dauer nicht machen wollen. Wenn Sie Ihre Putzhilfe niemals loben, wird diese nach kurzer Zeit eine schlechtere Leistung abliefern.

Zum Bindungsbedürfnis gehört auch, in der eigenen Gruppe anerkannt zu sein. Sie ruinieren die Motivation jedes Mitarbeiters, wenn Sie ihm signalisieren, dass er in einem Team nicht richtig dazugehört.

Die Leistungsmotivation wiederum führt zu dem Wunsch, regelmäßig angemessen schwierige Aufgaben zu bewältigen. Jeder freut sich, wenn er etwas geschafft hat. Bloß ist nicht jede Aufgabe für jeden die richtige. Können wir Leistung bringen, ohne uns überfordert oder unterfordert zu fühlen, sind wir im »Flow« oder im »Wohlfühlkorridor«.

Die Machtmotivation schließlich bezieht sich keineswegs nur auf die offene Dominanz des Anführers einer Gruppe, sondern meint ganz allgemein den Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen und Dinge zu bewegen. Die Machtmotivation ist wissenschaftlich gesehen ebenso neutral wie jede andere Motivation, also weder gut noch schlecht. Ob Sie die Dinge zum Guten oder zum Schlechten beeinflussen, ist eine ethische Frage und somit auf einer anderen Ebene zu beantworten.

Wenden wir die drei verborgenen Motive des Menschen einmal konkret auf den Entscheider an, der Ihre Redeleistung bucht, so hat er stets drei innere Hauptantriebe:

Anerkennung bekommen und vor den Mitarbeitern der Organisation (wie überhaupt dem sozialen Umfeld) gut dastehen. Wenn Kollegen und Mitarbeiter nach Ihrem Vortrag zu Ihrem Kunden kommen und ihm zu der Idee gratulieren, Sie eingeladen zu haben, dann wird dieses Bedürfnis stark befriedigt. Stärkt Ihr Vortrag die Motivation der Mannschaft oder kommen neue Ideen ins Unternehmen, so werden sich Leute im Team ab und zu erinnern, dass Ihr Kunde es war, der Sie (und damit die neuen Impulse) ins Haus geholt hat.

Einen richtig guten Job machen und sich beweisen. Manager in Unternehmen sind grundsätzlich stark leistungsorientiert. Sie haben Freude an der Arbeit und wollen diese Arbeit möglichst gut erledigen. Wenn ein Entscheider das Gefühl hat, einen absoluten Topreferenten gebucht zu haben, der für eine unvergessliche Veranstaltung sorgen wird, dann macht ihm die Arbeit Spaß. Denn er hat als Organisator selbst eine gute Leistung abgeliefert.

Menschen aktivieren, motivieren und auf neue Ideen bringen. Wenn Sie einer Organisation neue Impulse geben, wird Ihr Kunde das immer auch als sein Werk betrachten. Manchmal wird er sogar ein Stück Überlegenheitsgefühl genießen, denn er war weitsichtiger als viele andere im Unternehmen. So weitsichtig, dass er Sie eingeladen hat.

Diese verborgenen Motive Ihrer Kunden sollten Sie nicht nur kennen, sondern im täglichen Umgang mit ihnen auch nutzen. Erwähnen Sie zum Beispiel zu Beginn Ihres Vortrags den Manager, der Sie eingeladen hat, mit Namen und danken Sie ihm vor der versammelten Mannschaft herzlich für die Einladung. Damit treffen Sie genau sein Bedürfnis nach Anerkennung.

Oder geben Sie Ihrem Kunden das Gefühl, sich mit Ihnen für den absolut besten Redner für seine Zwecke entschieden zu haben. Das spricht seine Leistungsmotivation an. Geizen Sie nicht mit Referenzen und Testimonials. Geben Sie sich selbst in Hintergrundgesprächen engagiert und leistungsmotiviert. Ihr Kunde muss das Gefühl haben, mit Ihnen gar nichts falsch machen zu können.

Gehen Sie schließlich auch mit der Machtmotivation Ihrer Kunden geschickt um. Betonen Sie zum Beispiel, was durch Ihren Vortrag angestoßen wird und sich danach alles verändern kann. Wenn Ihr Kunde das Gefühl hat, durch Ihren Auftritt andere Menschen stark beeinflussen zu können, wird er Ihren Vortrag als sehr wertvoll wahrnehmen und Ihnen einen hohen Preis dafür bezahlen.

EXPERTENTIPP

Gehen Sie auf die verborgenen Bedürfnisse Ihrer Kunden mindestens so sehr ein wie auf deren offen geäußerte Wünsche. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde Anerkennung dafür bekommt, Sie gebucht zu haben, sich sicher ist, einen guten Job gemacht zu haben, und das Gefühl hat, Dinge bewegt zu haben.

Selbstverständlich gibt es noch weitere unbewusste Motive Ihrer Kunden als die hier genannten. Wichtig ist, dass Sie sich mit dieser Ebene überhaupt beschäftigen. Finden Sie im Gespräch mit Ihren besten Kunden so viel wie möglich über diese heraus. Dann entwickeln Sie mit der Zeit ein Gespür dafür, was Ihre Kunden wirklich wollen. Doch Vorsicht: Sprechen Sie diese Motive Ihrer Kunden niemals direkt an. Ihr Gegenüber könnte sich ertappt fühlen und unangenehm berührt sein.

Nach welchen objektiven Kriterien Entscheider Redner buchen

Die unbewussten und verborgenen Motive spielen bei Entscheidungen zwar die größte Rolle. Dies heißt jedoch nicht, dass die objektiven und offen zutage liegenden Kriterien überhaupt keine Bedeutung haben. Kundenorientierung heißt für Sie als Speaker selbstverständlich, alle Kriterien zu kennen und zu berücksichtigen. An objektiven Kriterien kann es natürlich immer auch scheitern. Beispielsweise, wenn jemand zwar gerne einen Topspeaker engagieren würde, aber dafür schlicht und einfach kein Budget hat. Über solche objektiven Auswahlkriterien geben Entscheider Auskunft, wenn sie in Studien nach ihrem Buchungsverhalten im Hinblick auf Trainer und Redner gefragt werden. Über die verborgenen Motive schweigt man sich hier naturgemäß aus.

Hier ist ein aktuelles Ranking von Kriterien, die Entscheider in Untersuchungen von Fachzeitschriften und Marketinginstituten genannt haben:

1. Niveau der erbrachten Leistung

2. Kundenorientierung und Eingehen auf Wünsche

3. Service rund um die Leistung

4. Originelles Vortragskonzept

5. Zeitliche und organisatorische Flexibilität

6. Langjährige Erfahrung als Referent

7. Persönlicher Kontakt

8. Preis

9. Referenzen und Auszeichnungen

10. Demomaterial auf DVD oder per Videocast online

Diese von Entscheidern genannten Kriterien für die Auswahl von Rednern gilt es richtig zu interpretieren. Dass die Qualität der erbrachten Leistung an erster Stelle steht, zeigt wieder einmal: Die Performance ist nicht alles, aber ohne die Performance ist alles nichts. Ein qualitativ spitzenmäßiger Vortrag ist einfach Grundvoraussetzung für jeden, der Speaker als seinen Hauptberuf betrachtet. Letztlich geht es hier darum, sein Handwerk zu beherrschen. Wer eine Bäckerei eröffnen will, kommt ja auch nicht umhin, richtig gut backen zu können. Aber auch hier ist dies nur die Voraussetzung für den Markterfolg. Qualität allein genügt dazu nie.

Sind Sie überrascht, dass die Kundenorientierung auf Platz 2 liegt? Und der Preis erst an achter Stelle kommt? Nun, genau so ist es. Wer Ihre Rechnung bezahlt, der will, dass Sie seine Bedürfnisse kennen und sich auf sie einstellen. Wie Ihre Kundenorientierung im Alltag konkret aussieht, werden wir in diesem Buch noch ausführen. In Kapitel 18 erfahren Sie zum Beispiel, wie Sie mit Kundenanfragen perfekt umgehen oder den für Speaker immer problematischen Wunsch nach einem Vorgespräch behandeln. Jetzt geht es erst einmal darum, dass Sie der Kundenorientierung überhaupt hohe Priorität einräumen.