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- Herausgeber: Christlicher Mediendienst Hünfeld
- Kategorie: Religion und Spiritualität
- Sprache: Deutsch
Leiter machen nicht alles richtig. Das ist seit Jahrtausenden so. Dr. Hans Finzel, der selbst an der Spitze eines weltweit tätigen Missionswerkes stand, beschreibt die seiner Meinung nach zehn größten Leiterschaftsfehler. Er verbindet dabei die Weisheit des Wortes Gottes sehr geschickt mit statistischen Werten, eigenen Erfahrungen und Beobachtungen. Aus dem Inhalt: Top-down-Leiterschaft, Wenn Büroarbeit wichtiger ist als Menschen, Kein Raum für Querdenker, Diktatorische Entscheidungsfindung, „Dirty“ Delegation, Erfolg ohne Nachfolger etc. Dieses Buch enthält keine tiefschürfenden Bibelauslegungen – dafür gibt es andere Werke –, aber sehr hilfreiche und praktische Aussagen, die es in Amerika und weiteren Ländern zu einem Bestseller werden ließen.
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Seitenzahl: 283
Veröffentlichungsjahr: 2016
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Ähnliche
Hans Finzel
Die 10 größten Leiterschaftsfehler
… und wie man sie vermeiden kann
Originally published in English under the title:The Top Ten Mistakes Leaders Make © 2007 by David C. Cook 4050 Lee Vance View, Colorado Springs, Colorado 80918 U.S.A. unter der ISBN 978—0—7814—4549—8 © Copyright der deutschen Ausgabe 2016 by CMD Christlicher Mediendienst Hünfeld GmbH — CMD Postfach 13 22 D-36082 Hünfeld Tel: (0 66 52) 91 81 87 Fax: (0 66 52) 91 81 89 e-Mail: [email protected] Internet: www.mediendienst.org ISBN der Printausgabe: 978–3–939833–74–1 ISBN des E-Books: 978–3–939833–75–8
Übersetzung: Olga Löwen, Gummersbach Umschlaggestaltung: Oleksandr Hudym, Berlin E-Book-Erstellung: Digital Design Deubler, Neckargemünd
Referenzen
Die meisten Führungsratgeber haben eine kurze Lebensdauer, doch Hans' Buch hat den Test der Zeit bestanden. Es ist ein großartiges Werk über dienende Leiterschaft.
Rick Warren, Pastor, Saddleback Church, Autor von Leben mit Vision
Dieser Ratgeber gehört zu den Büchern mit dem stärksten Praxisbezug, die ich in meiner Privatbibliothek stehen habe. Wenn es Ihnen ein ernstes Anliegen ist, ein besserer Leiter zu werden, werden Sie dieses Buch lesen wollen.
John C. Maxwell, Autor, Redner und Gründer, The INJOY Group, Atlanta, Georgia
Hans' Buch hält dem Leser einen Spiegel vor … Sie werden neue Seiten an sich selbst entdecken und verstehen, welche Fähigkeit Sie für einen effektiven Führungsstil benötigen.
Joseph M. Stowell, Autor, Redner und ehemaliger Präsident, Moody Bible Institute, Chicago
Ein stichhaltiges Konzept. Relevante Zitate. Gute Fallbeispiele. Durch eine Verknüpfung von wissenschaftlich fundierten Führungstheorien mit praktischen Grundsätzen lehrt Hans Finzel uns das Führen. Lesen Sie heute dieses Buch, um in Zukunft ein besserer Leiter zu werden.
Leith Anderson, Pastor, Wooddale Church, Eden Prairie, Minnesota
Meiner Meinung nach ist das 3. Kapitel („Mangelnde Anerkennung“) den Preis dieses Buches wert. Die Führungskräfte von heute müssen unbedingt lernen, wie man Mitarbeiter und Nachwuchsleiter ermutigen kann.
Bobby Clinton, Professor of Leadership, Fuller Theological Seminary School of Intercultural Studies, Pasadena, California
Dieses Buch ist eine Pflichtlektüre. Aus meiner langjährigen Erfahrung in vielen Dienstbereichen weiß ich, dass die darin besprochenen Themen das Baumaterial sind, das Leiter in der heutigen Zeit brauchen.
Luis Bush, Stratege, International Mission, Leiter, Transform World
Dieses Buch ist leicht verständlich und praxisbezogen, dabei präskriptiv (maßgebend) und auf Erfahrung beruhend. Eine großartige Bereicherung für die Bibliothek eines jeden Leiters.
Robertson McQuilken, Präsident emeritus, Columbia International University, Columbia, South Carolina
Danke, Hans, dass Du uns nicht nur die Terminologie der „dienenden Leiterschaft“ nahegebracht hast, sondern uns auch gezeigt hat, wie man ein dienender Leiter sein kann — und das in einer überaus ansprechenden Weise. Das Vermeiden der von Dir beschriebenen zehn „Minenfelder“ lässt uns zu authentischen und integren Leitern werden.
Crawford W. Lorrits Jr., Autor, Radiomoderator, Redner und Pastor, Fellowship Bible Church, Rosewell, Georgia
Diese leicht lesbare Ausarbeitung von Hans Finzel bietet allen Leitern eine ausgezeichnete Darstellung der größten Fehler, die es zu vermeiden gilt. Für alle, die soeben einen Führungsposten übernommen haben, wird dieses Buch von unschätzbarem Wert sein.
Paul Eshleman, Gründer, Das JESUS-Film-Projekt
In seinem Buch wählt Hans Finzel eine erfahrungsbasierte Herangehensweise, um das Thema Leiterschaft zu beleuchten. Nach der Analyse der Hauptursachen für Leiterschaftsfehler erinnern seine Korrekturvorschläge an den perfekten Leiter — Jesus Christus. Die zehn häufigsten Leiterschaftsfehler gehört zu den besten Büchern, die ich zum Thema Leiterschaft gelesen habe … es ist absolut empfehlenswert!
Mark L. Bailey, Präsident, Dallas Theological Seminary
Für unsere vier Kinder Mark, Jeremy, Cambria und Andrew. Euch zu führen ist meine höchste Leitungsaufgabe, der ich durch Gottes Gnade bestmöglich nachkommen will.
Danksagung
Zu meinen ersten Leiterschaftserfahrungen gehörte die Führung einer Jungen-Pfadfindergruppe. Mit vierzehn war ich verantwortlicher Leiter — also derjenige, der alle Treffen leitete und die Marschrichtung bestimmte. Damit wagte ich mich erstmals an eine Führungsverantwortung heran, und ich muss zugeben, dass ich es genoss, Autorität zu haben.
Als Teenager hatte ich mehrere Jobs, die irgendwann in eine Führungsverantwortung mündeten. Dazu zählte als besondere Aufgabe mein Posten als Chefkoch der Spätschicht eines Schnellrestaurants (Shoney’s Big Boy) meiner Heimatstadt Huntsville, Alabama. Ich war fünfzehn, als ich diese Verantwortung übernahm.
Vom Teenageralter an geriet ich immer wieder in Führungspositionen und mit der Zeit habe ich die Herausforderungen lieben gelernt. Als Jugendlicher und junger Erwachsener arbeitete ich als Rettungsschwimmer, im Direktvertrieb, als LKW-Fahrer und Schreiner. Ich strich Häuser an und arbeitete als Handelsvertreter für einen Sicherheitsdienst.
In den darauf folgenden zwei Jahrzehnten übernahm ich Führungsverantwortung in der Geschäftswelt und im christlichen Bereich, ohne dass ich eine Ausbildung auf diesem Gebiet hatte. Das änderte sich, als ich 1986 Sam Metcalf, den Präsidenten des CRM am Fullerton Seminary in Kalifornien kennenlernte. Sam wurde zu einem meiner Mentoren (vgl. 7. Kapitel). Er erzählte mir von einem unkonventionellen Professor, der an der Fuller School of Intercultural Studies in Pasadena den Weg bahnte für einen innovatives Konzept in der Ausbildung christlicher Führungskräfte. Also flog ich nach Kalifornien, um diesen einzigartigen Mann kennenzulernen und war von seinem Ausbildungskonzept für Führungskräfte begeistert. Im September 1987 promovierte ich unter der Betreuung meines unvergleichlichen Doktorvaters Bobby Clinton. Clinton hat wie kein anderer dazu beigetragen, mein Verständnis von Leiterschaft zu revolutionieren. Er stellte die Weichen für biblische Führungsprinzipien, die mir auch im einundzwanzigsten Jahrhundert nützlich sein werden.
Ein großer Dank gilt auch meiner Ehefrau Donna für ihre unermessliche Unterstützung. Seit über dreißig Jahren erträgt sie meine Energieausbrüche, die mich, bei meinem ohnehin vollen Terminkalender und großer Verantwortung, stark herausfordern.
Noch bevor ich für den Führungsposten, den ich seit 1993 in einem internationalen Unternehmen einnehme, ernannt wurde, hatte ich mich dazu verpflichtet, das Buch zu schreiben, das Sie nun in den Händen halten. Meine Aufmerksamkeit gilt seitdem größtenteils dieser Leitungsposition.
Ich bin dankbar dafür, dass Donna es mir genehmigte, mehrere Abende und Wochenenden von zu Hause weg zu sein, um dieses mir so wichtige Projekt fertigzustellen. Meine Führungsverantwortung ist unsere Führungsverantwortung. Alles, was ich im Laufe der Jahre gelernt oder an Wertvollem vollbracht habe, teile ich partnerschaftlich mit der wunderbaren Frau, die Gott mir gnädigerweise geschenkt hat.
Heute, fünfzehn Jahre nach der Veröffentlichung der ersten Auflage, haben unsere Kinder das Nest verlassen, während sie nach wie vor treu an meiner Seite bleibt und meine Leitungsverantwortung zu hundert Prozent unterstützt. Ich bin ein wahrhaft gesegneter Mann.
Einleitung
Wir saßen in einem stickigen, fensterlosen Konferenzraum des örtlichen Holiday Inn. Meine Frau Donna und ich liefen gerade auf die Zielgerade eines Bewerbungs-Marathons ein — überhitzt, müde und erschöpft. Am Ende dieses Tages, der gefüllt war mit intensiven Befragungen, stand uns noch ein Gespräch mit dem CEO-Auswahlkomitee unserer Organisation bevor. Ich war der favorisierte Kandidat für den Posten des Präsidenten und das Komitee wollte sichergehen, dass kein Aspekt unüberprüft blieb.
Diese ganztägige Sitzung bildete den Höhepunkt ihrer sechsmonatigen Überprüfung meines Hintergrunds. Meine Gefühlslage glich wahrscheinlich dem emotionalen Zustand eines Menschen, der vor Gericht aussagen muss.
Einer der Herren zu meiner Linken stellte mir eine überraschende Frage: „Hans, warum möchtest Du unser neuer Leiter werden?“
Um diese Frage richtig gewichten zu können, hier ein paar Hintergrundinformationen zu unserer Organisation: WorldVenture ist eine global agierende Organisation, die in über sechzig Ländern vertreten ist. Mehr als 600 Mitarbeiter sind im Ausland tätig. In unserer US-amerikanischen Zentrale arbeiten über fünfzig Angestellte, daneben haben wir vier Regionalbüros in ganz Nordamerika. Der Geschäftsführer verwaltet ein jährliches Budget von fünfundzwanzig Millionen Dollar.
„Habe ich jemals behauptet, dass ich der neue Leiter werden will?“ antwortete ich mit einem breiten Lächeln. „Das haben Sie nie aus meinem Mund gehört!“ Ich erklärte weiter, dass ich während meiner zwölfjährigen Mitarbeit in der Organisation immer dazu bereit war, größere Verantwortung zu übernehmen. Und nun war ich dazu bereit, die Top-Führungsposition anzunehmen. „Doch ich möchte klarstellen, dass ich dazu bereit bin, und nicht etwa diese Position anstrebe.“
Ich wusste, dass dieser Karriereschritt eine enorme Belastung für mein Leben, meine Ehe und meine junge Familie bedeuten würde. Ich hatte ein Haus und meine vier Kinder, von denen das älteste gerade ins Teenageralter kam.
Nachdem ich diese Führungsfunktion nun seit über zehn Jahre ausübe, habe ich für alle angehenden Leiter eine schlechte Nachricht: Diese Aufgabe ist viel anspruchsvoller als ich es je geahnt hätte! Ich arbeite nun seit siebenundzwanzig Jahren für WorldVenture, davon vierzehn Jahre als Präsident. Leiter-Sein ist eine lange Reise unter einem konstant hohen Stresspegel. Als ich einmal über die Vision unserer Organisation gesprochen hatte, machte eine Frau folgende Bemerkung: „Sie müssen Ihre Arbeit wirklich lieben!“
Ich dachte bei mir: Nun, davon gehe ich aus … an bestimmten Tagen …, wenn alles in geordneten Bahnen verläuft und alles tatsächlich nach Plan läuft.
Leiter-Sein kann gefährlich sein. Um dies zu verstehen, betrachten Sie die Weltgeschichte und die Biographien großer Leiter und schrecklicher Herrscher sowie die Taten, die sie mithilfe anderer vollbracht haben.
Wer eine Führungsposition einnimmt, kann Männer, Frauen und sogar Berge für gute Ziele bewegen. Andererseits verfügen wir als Leiter über die Macht, durch unsere Fehler unseren Untergeordneten irreparablen Schaden zuzufügen.
Je größer unser Einflussbereich als Leiter ist, umso stärker prägen wir die Welt um uns herum. Und je mehr Menschen wir führen, umso größer wird der potentielle Schaden, den unsere schlechten Entscheidungen und Handlungen verursachen können.
Dies gehört zu den ernüchternden Wahrheiten, denen wir uns stellen müssen, wenn wir eine Führungsposition annehmen.
Gute Leiter scheinen heutzutage Mangelware zu sein. Es gibt eine Fülle offener Stellen, doch wenig gute Bewerber. Warum sind so viele Unternehmen, Organisationen, Gemeinden und Schulen auf der Suche nach Leitern, die eine freie Stelle besetzen sollen?
Wahrscheinlich ist dies kein neues Problem. Vor Tausenden von Jahren schrieb ein weiser Mann:
Und ich suchte unter ihnen einen Mann, der die Mauer zumauern und vor mir in den Riss treten könnte für das Land, damit ich es nicht zugrunde richte; aber ich fand keinen (Hes 22,30).
Nachdem die erste Auflage dieses Buches Anfang der 1990er Jahre veröffentlicht wurde, hatte ich viele Gelegenheiten, mit einer Reihe verschiedener Leiter zu sprechen: Mit Polizisten, Lehrern, Schulverwaltern, Unternehmenschefs, Angestellten des mittleren Managements, Regierungsangestellten, Geschäftsleuten, Kaufleuten, Eigentümern von Familienunternehmen und natürlich mit Ältesten und Mitarbeitern von Ortsgemeinden. Häufig wurde ich gefragt: „Haben Sie nach fünfzehn Jahren Ihre Meinung bezüglich der zehn häufigsten Fehler geändert?“ Meine Antwort darauf: Nein, keineswegs! Inzwischen habe ich eine Liste mit einem Dutzend weiterer Fehler von Führungskräften erstellt.
Meine jahrelangen Erfahrungen mit Führungsverantwortung und der dazugehörigen Belastung haben alle Aussagen dieses Buches bestätigt. Gleichzeitig wurde ich dadurch ermutigt, neue Erkenntnisse, die ich im Laufe der Jahre gewonnen habe, hinzuzufügen.
Ich habe schlichtweg versucht, einige wichtige Lektionen über Leiterschaft, die ich durch meine eigenen Fehler gelernt habe, weiterzugeben.
Ich hatte nicht die Absicht, in diesem Buch Gründe für den Leitermangel darzulegen, sondern Ursachen zu beleuchten, die dazu führen, dass gute Leiter schlechte Arbeit leisten — oder, was noch besser ist, Verhaltensweisen aufzuzeigen, die es zu vermeiden gilt, wenn Sie die offenen Stellen annehmen und so dem Leitermangel Abhilfe schaffen wollen. Dieses Buch ist ein Nachschlagewerk für alle, die eine Führungsverantwortung innehaben.
Wenn Sie die Einleitung bis hierhin gelesen haben, sind Sie mit Sicherheit eine Führungsperson, die vor einer leiterspezifischen Herausforderung steht. Entweder haben Sie Schwierigkeiten in Ihrer Funktion als Leiter oder das Problem besteht zwischen Ihnen und der Person, unter deren Führung Sie arbeiten. Ich habe von so vielen Lesern erfahren, die unter einem dominanten Vorgesetzten arbeiten. Ich hoffe, dass Ihnen dieses Buch als Ermutigung dient.
Meine nicht-repräsentative Umfrage unter Führungsverantwortlichen legt die Vermutung nahe, dass Menschen eher unvorhergesehen auf einem Führungsposten landen, als dass es beabsichtigt worden wäre. Durch welche Umstände auch immer sie an diesen Punkt gelangt sind — sie werden ins kalte Wasser geworfen und werden zu „Leitern wider Willen“, wie ich sie nenne.
Wie viele von ihnen melden sich oder bewerben sich tatsächlich für einen Führungsposten? Für eine Funktion dieser Art wird man ernannt — man meldet sich in der Regel nicht freiwillig dafür. Nachdem wir unvorbereitet Führungsverantwortung übernommen haben, tun wir häufig das, was unserer menschlichen Natur entspricht: Wir improvisieren, nach dem Motto „wir werden das Kind schon schaukeln“.
Mit dieser Methode geraten Leiter in Schwierigkeiten, denn ein guter Führungsstil ist häufig das Gegenteil von dem Verhalten, das die Allgemeinheit für richtig oder normal hält. Beispielweise würden Sie vielleicht, rein intuitiv, mit Ihren Angestellten wie mit Kindern umgehen, obwohl es viel besser ist, sie mit dem Respekt, der einem Erwachsenen gebührt, zu behandeln, weil sie Ihre wertvollste Ressource für Erfolg sind.
Nur wenige bereiten sich auf eine Führungsaufgabe vor oder melden sich freiwillig dafür.
Leiterschaft ist eine Berufung für die dazu Ernannten.
Das scheint auf alle Branchen zuzutreffen — die Industrie, die Geschäftswelt und die Regierung. Und dies gilt ebenso, wenn nicht noch mehr, für eine Berufung zum vollzeitigen Dienst in der Gemeinde oder einem christlichen Werk.
Viele Menschen, die eine Führungsposition in einer Gemeinde oder in einem christlichen Werk annehmen, haben wenig bis gar keine Fachkenntnisse im Bereich Führung und Management.
Was den geistlichen Aspekt angeht, sind die Leiter christlicher Organisationen in vielen Fällen zwar theologisch gut ausgebildet, doch in Sachen Unternehmensführung sind sie Analphabeten. Das Problem ist, dass Leiterschaft beides erfordert: Herz und Hirn.
Die wichtigsten Lektionen über gute Leiterschaft habe ich durch meine eigenen Fehler gelernt. Und durch schlechte Vorbilder.
Anhand dieser Fehler und negativen Vorbilder konnte ich einige wiederkehrende (typische) Muster analysieren, die die häufigen Fehler von Führungskräften aufweisen.
Welche sind also die häufigsten Fallstricke einer Führungskraft? Und können wir aus den fatalen Fehlern anderer tatsächlich irgendeine nützliche Lektion ziehen?
Gutes Lernen aus Dingen, die falsch laufen
Vor Jahren wurde meine berufliche Karriere jäh unterbrochen, weil ich ein heftiges Burnout hatte. Meine Lage war hauptsächlich auf mein Verhältnis zu meinem Vorgesetzten zurückzuführen. Ich hatte das College und ein Universitätsstudium absolviert, um mich auf eine erfolgreiche Laufbahn in meinem gewünschten Berufsfeld vorzubereiten.
Mein Herz war voller Träume und Visionen darüber, wie ich in dieser Welt etwas bewegen würde: Welt, schau her, hier komme ich! Durch meine Anstrengungen gelangen mir einige gute Dinge. Ich engagierte mich für ein aufregendes, innovatives Projekt, wodurch wirklich etwas bewegt wurde. Doch meine berufliche Erfolgsbilanz entgleiste, ohne dass ich es vorausgeahnt hätte.
Vorbildliche Leiter fordern andere Menschen heraus, Ziele anzuvisieren, die sie von sich aus niemals angepeilt hätten.
Ich lernte einen Mann kennen, der mich inspirierte und herausforderte, eine große Aufgabe in Angriff zu nehmen.
Als er mich einstellte, machte er mir große Versprechungen. Ich sollte Teil eines Projektes werden, das viel größer war, als alles, was ich mir bis dahin erträumt hatte.
Meine Frau und ich nahmen einen Umzug in Kauf, um seinem Team beizutreten. Die ersten Jahre liefen fabelhaft. Das ist typisch für vorbildliche Leiter: Sie inspirieren uns dazu, an Orte zu gehen, die wir aus Eigeninitiative niemals angesteuert hätten, und Dinge auszuprobieren, die wir uns niemals zugetraut hätten.
Dann passierte es. Nach fünfjähriger Arbeit unter seiner Führung kamen nach und nach einige Dinge ans Licht. Ich verlor mein Vertrauen in ihn, und er wiederum konnte mir nicht mehr vertrauen. Die jugendlichen Hoffnungen und einstigen Träume wurden zerschmettert wie Wellen, die an Felsen brechen. Ich verlor die Zukunftsperspektive und fiel in eine tiefe Depression. Mein Herz, das einst voller Eifer dafür brannte, in einer schlechten Welt Gutes zu bewirken, war nun mit Bitterkeit gefüllt. Ich war verärgert, und dieser Ärger resultierte aus meiner Frustration über zerbrochene Träume und unerfüllte Versprechen.
Und wer trug am meisten Schuld? Ich wäre arrogant, die Schuld nicht bei mir selbst zu suchen. Mein Fehler war, dass ich einige wichtige Lektionen über Leiterschaft nicht lernte.
Vorbildliche Leiter inspirieren uns dazu, an Orte zu gehen, die wir aus Eigeninitiative niemals angesteuert hätten, und Dinge auszuprobieren, die wir uns niemals zugetraut hätten.
Gott zerbrach meinen Stolz und lehrte mich vieles über meine eigenen Unzulänglichkeiten als Leiter. Auf der anderen Seite war da mein bald-ehemaliger Leiter. Ein Mensch, der bemerkenswerte Stärken, aber auch ebenso große Schwächen hatte.
Ich erlebte einen tiefen Fall von den Höhen seiner Versprechen in die Tiefen von Enttäuschung. Die Ursache dafür lag teilweise in seinen Handlungen — und in gewisser Hinsicht in seiner Unwissenheit.
Wie den meisten Leitern war ihm nicht bewusst, wie viel Macht er über seine Untergeordneten hatte. Ranghohe Leiter vergessen, wie es ist, jemandem untergeordnet zu sein.
Manchen fehlt sogar völlig die „Nachfolger“-Erfahrung, weil sie sich von ihrem ersten Atemzug an wie Leiter verhielten, indem sie ihre Mutter und ihren Vater herumkommandierten! Leiter verfügen über eine unglaubliche Macht, Gutes und ebenso Schlechtes im Leben anderer Menschen zu bewirken. Das Schicksal von Vielen wird von einigen Wenigen gelenkt.
Doch wie viele von uns hegen zu Beginn hochgesteckte Ideale und Träume, die dann durch unsere Erfahrungen mit anderen Leitern getrübt werden?
Bevor wir uns dessen bewusst werden, verlieren Menschen Vertrauen und der Grabenkampf beginnt. Oder: Niemand sagt etwas, doch das Vertrauen in unsere Führungsqualitäten beginnt rapide abzunehmen.
Menschen reichen ihre Kündigung ein und gehen. Leitern wird gekündigt. Spaltungen, Streit und Verleumdungen sind an der Tagesordnung.
Die Arbeit, welcher Art auch immer, wird gedrosselt, beschädigt oder lahmgelegt.
Leiterschaft bedeutet, Menschen zu prägen
Das Thema Leiterschaft kann recht verwirrend sein. Wenn Sie mich nach einer Buchempfehlung zum Thema Leiterschaft fragen würden, würde ich wahrscheinlich eine Denkpause einlegen und Bilanz ziehen.
Nicht, dass ich zu diesem Thema keine guten Bücher hätte, die mehrere Regale füllten — der Grund ist einfach der, dass sie alle jeweils unterschiedliche Aspekte dieses Themas beleuchten. Ich würde Sie fragen, über welchen Bereich von Leiterschaft Sie Fachliteratur suchen. Zu meinen zehn Lieblingsbüchern, die die Eigenschaften beispielhafter Leiter im allgemeinen behandeln, gehört der 1989 verfasste Klassiker von Warren Bennis und Burt Nanus Leaders. Zu Beginn setzen sie die deprimierende Forschungsgeschichte in Bezug zu dem, was großartige Leiterschaft wirklich ausmacht.
„Jahrzehnte wissenschaftlicher Forschungsarbeit haben über 350 verschiedene Definitionen von Leiterschaft hervorgebracht. Noch nie haben so viele Menschen so lange geforscht, um so wenig zu sagen. Der Begriff Leiterschaft bleibt abstrakt wie die Liebe — jeder weiß, dass es sie gibt, doch niemand kann sie definieren. Viele weitere Definitionen von Leiterschaft kamen und gingen. Manche nahmen den Leiter in den Fokus, andere die Umstände. Keine hat den Test der Zeit bestanden. Angesichts dieser Geschichte ist es verständlich, warum die Forschung und Theorien über Leiterschaft so enttäuschend gewesen sind, dass sie den Titel „the La Brea Tar Pits“ der Unternehmensforschung verdient hat. Diese Asphaltgräben, die sich in Los Angeles befinden, beherbergen die sterblichen Überreste und Fossilien prähistorischer Tiere vieler Epochen. Sie waren gekommen, um die Gegend zu erkunden, haben sie jedoch nie mehr verlassen.
Ich würde den tiefgreifenden Prozess der Leiterschaft mit einer einfachen Definition zusammenfassen: Leiterschaft ist Einfluss.
Wie buchstabieren Sie Leiterschaft? E-I-N-F-L-U-S-S
Das ist alles. Eine Ein-Wort-Definition. Jeder, der einen anderen Menschen beeinflusst, etwas zu tun, hat ihn geführt. Man könnte es auch anders ausdrücken: Ein Leiter bringt Menschen dahin, wohin sie alleine niemals hingehen würden.
Improvisieren die meisten Leiter ohne Vorbereitung?
Seit meinen schlechten Erfahrungen mit Leiterschaft sind Jahre vergangen. Ich habe diesem Leiter vergeben. Tatsächlich wertschätze ich ihn bis heute für seine vielen Führungskompetenzen. Und ich bin ihm dankbar für all das, was er während unserer Zusammenarbeit zu meinem Leben beigetragen hat. Ich würde ihn als den geborenen Leiter bezeichnen. Er inspirierte mich zu großen Taten. In unzähligen verschiedenen Fällen hat er mir geholfen. Und ich habe hoffentlich aus seinen Fehlern gelernt.
Warum versagen Leiter? Warum wird schlechtes Führungsverhalten ständig wiederholt? Weil die meisten von uns Leitern keine fachliche Ausbildung haben und auch keine guten Vorbilder hatten. Also führen wir so, wie wir selbst geführt wurden. Wir improvisieren.
Neulich wurden die Teilnehmer einer christlichen Konferenz für Pastoren und Leiter gefragt: „Wer von Ihnen hat auf dem College oder während seines Theologiestudiums einen Kurs über effektive Führung belegt?“ Das Ergebnis war schockierend. Fast niemand hatte einen Kurs besucht. Ohne jegliches Fachwissen leiten Führungskräfte so, wie sie es bei ihren Vorgesetzten erlebt haben. Sie wurden vielleicht intensiv darauf vorbereitet, wie man einen geistlichen Dienst ausübt, doch nicht darauf, wie man andere führt, die in einem Dienst stehen. Theologische Ausbildungsstätten bieten selten solche Kurse an. Auch in Gemeinden sieht es nicht anders aus. Um sich entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen, bleiben einem Leiter nur Bücher, Seminare, Audiomedien und andere informelle Schulungsangebote.
Dieses Problem beschränkt sich nicht auf Menschen im geistlichen Dienst. Fehlende Ausbildung und Vorbereitung betrifft das ganze Spektrum von Führungspersonen und -aufgaben. Ein typischer Leiter, der in seine Aufgabe hineinwächst, begegnet mindestens fünf Problemen. Zu all diesen Problemen werden Sie in diesem Buch Lösungsvorschläge finden.
Heutige Leiter übernehmen die schlechten Gewohnheiten, die sie bei anderen Leitern beobachtet haben. Wir werden untersuchen, wie wir das Verhalten anderer nachahmen.
Heutigen Leitern fehlen häufig grundlegende Fähigkeiten, um allgemeine Führungsaufgaben zu übernehmen. Wir werden einige nützliche Fähigkeiten und Einstellungen betrachten, die uns dabei helfen, die zehn häufigsten Fehler, die ich aufzeigen werde, zu umgehen.
Heutigen Leitern fehlen gute Vorbilder und Mentoren. Am Beispiel vorbildlicher Leiter, mit denen ich zusammengearbeitet habe, werde ich gute Führungsprinzipien veranschaulichen.
Heutige Leiter haben keine Ausbildung in Leiterschaft absolviert. Da ein vielbeschäftigter Leiter normalerweise nicht die Möglichkeit hat, an einem Leiterschaftsseminar teilzunehmen, bietet dieses Buch praxisbezogene Ratschläge, die er oder sie anwenden kann.
Christliche Leiter sind verunsichert angesichts des Konflikts zwischen säkularen und biblischen Führungsprinzipien. Dies ist ein spezifisches Problem aller Mitarbeiter eines christlichen Dienstes. Als einen wesentlichen Grundpfeiler meines Konzeptes möchte ich den Kontrast zwischen den biblischen Führungsprinzipien (das beste Vorbild einer guten Leiterschaft ist Jesus Christus und sein dienender Führungsstil) und der Führungspraxis säkularer Leiter (die allzu oft den Top-down-Führungsstil praktizieren) hervorheben.
Dieses Buch richtet sich an alle, die zu einer Führungsaufgabe berufen sind und dabei etwas nervös sind, weil sie fürchten zu versagen.
Warum haben neue Leiter häufig einen schlechten Start?
Wir wiederholen die schlechten Führungsgewohnheiten, die wir bei anderen beobachtet haben.
Wir führen genau so, wie wir selbst früher geführt wurden.
Wir kommen nicht mit Führungskompetenzen auf die Welt.
Wir haben keine guten Vorbilder und Mentoren.
Uns fehlt eine Ausbildung.
Es richtet sich auch an alle, die unter einem verbesserungswürdigen Führungsstil anderer leiden. Ob Sie eine Firma, einen christlichen Dienst oder eine Abteilung leiten; ob Sie einem oder zwei Kollegen vorstehen, eine Mädchen-Pfadfindergruppe oder einen Militärzug führen, ein Komitee oder ihre Familie leiten — die Ratschläge, die Sie hier finden, sind für Sie alle relevant. Der Einfluss der Leiter meiner Generation, der Babyboomer, befindet sich heute auf seinem Höhepunkt. Doch in nicht-mehr-allzu-ferner Zukunft werden wir die Altenheime bevölkern, und die junge Generation wird nach und nach landesweit die Führungsposten einnehmen. Ich beobachte unter den heutigen Nachwuchsleitern einen regelrechten noch nie dagewesenen Hunger nach praktischen Führungskompetenzen. Das begeistert mich!
Da die junge Generation zu Führungsaufgaben in allen Branchen berufen ist — von Fortune-500-Unternehmen und Familienunternehmen über Gemeinden, Bibelschulen, Missionswerken, Fabriken und sogar die US-amerikanische Regierung —, sehe ich meine Aufgabe darin, sie als Mentor zu begleiten, da ich in meiner Karriere einige Lektionen gelernt habe.
Niemand wird als Überflieger-Leiter geboren. Sie erwerben ihre Kompetenzen durch Versuche und Fehler. Schlechte Führungsgewohnheiten und -praktiken können eine neue Generation inkompetenter, unzulänglicher Leiter hervorbringen. Oder sie können genügend Unannehmlichkeiten hervorrufen, dass der Leiter herausfindet, wie man es richtig macht. Das entspricht meiner eigenen Erfahrung und ich gewähre denjenigen, die zum Leiten berufen sind, Einblick in meine Erfahrungen.
Als meine Kinder klein waren, unternahm ich mit ihnen gerne Fahrradtouren, um mich so dem beruflichen Druck zu entziehen. Unweit unseres Hauses gab es mehrere wunderbare Routen. Als Vater hatte ich es normalerweise in der Hand, ob sie diesen Tag als Vergnügen oder als eine Katastrophe erleben würden. Ich war der ernannte Leiter. Wenn wir uns eine mehrstündige Tour vornahmen, packte ich die passende Ausrüstung und Utensilien für Notfälle aller Art ein. (Der Ehrlichkeit halber muss ich erwähnen, dass ihre Mutter das alles zusammengepackt hat!) Wir pumpten die Fahrradreifen auf, wählten die passende Kleidung aus und packten Proviant für unterwegs ein. Bei einer Radtour mit den Kleinen musste man unbedingt für sämtliche Gefahren gerüstet sein, die entlang des Weges lauerten: Schlaglöcher, Sonnenbrand, Durst, Kratzer, Blasen, … (deshalb trugen wir Helme) und Erschöpfung. Die weltbeste Fahrradausrüstung ist machtlos gegen ein kleines Problem, wie etwa ein kleines Loch, wenn man kein Flickzeug dabei hat, oder die sengende Sonne, wenn man keine Sonnencreme eingepackt hat. Ich habe wundervolle Erinnerungen an unsere vielen Ausflüge — doch sie liefen nicht ohne sorgfältige Vorbereitung.
Ähnlich verhält es sich mit Leiterschaft. Das Gute, das Sie tun, kann aufgrund fehlender Vorbereitungen zerstört werden. Wir können als Leiter noch so kompetent oder begabt sein — ein oder zwei blinde Flecke können unseren Einfluss ruinieren. Wenige schlechte Gewohnheiten können die Effektivität aller unserer Leistungen zunichtemachen. Die Grundlinie?
Ein Gramm an Präventivmaßnahmen erzeugt ein Kilo guter Leiterschaft. Daher müssen wir einige weit verbreitete Fehler von Führungskräften genauer betrachten.
Leiterschaft ist ein Privileg und eine hohe Berufung … und ein Abenteuer!
Die Tragweite der richtigen Führungspraxis hat wahrscheinlich George Bernard Shaw in seinem Buch Man and Superman am besten zusammengefasst:
Die wahre Freude im Leben besteht darin, für ein Ziel gebraucht zu werden, das Sie selbst als gigantisch erkennen; darin, eine Kraft zu sein, anstatt ein fiebriger, selbstsüchtiger, kleiner Klumpen von Gebrechen und Beschwerden, der sich darüber beklagt, dass die Welt sich nicht darum kümmert, Sie glücklich zu machen.
Bevor ich sterbe, möchte ich vollständig aufgebraucht sein, denn je härter ich arbeite, umso lebendiger fühle ich mich. Ich freue mich des Lebens um seiner selbst willen. Das Leben ist für mich keine „kleine Kerze“. Sie ist eine Art brennende Fackel, die ich momentan in meiner Hand halte. Ich will sie so hell wie möglich brennen lassen, bevor ich sie der nächsten Generation weiterreiche. [Shaw, S. 84]
Das Top-down-Prinzip
Der Leiterschaftskomplex Nummer Eins
Die meisten Menschen nehmen von ganz allein eine Top-down-Einstellung ein.
Ein dienender Führungsstil kommt sehr viel seltener vor.
Effektive Leiter sehen sich selbst ganz unten in einer umgedrehten Pyramide.
Das Beste wollte ich zunächst für den Schluss aufbewahren, wie bei einer Top-10-Rangliste à la David Letterman. Doch als ich weiter darüber nachdachte, stellte ich fest, dass das Problem einer Top-down-Haltung quasi die Mutter aller Leiterschaftskomplexe ist. Wenn Sie davon betroffen sind, wird diese Einstellung sich auf alle Gebiete auswirken, mit denen Sie als Leiter zu tun haben. Deshalb muss dieses Thema, da es die Grundlage für alle weiteren Aspekte der Leiterschaft darstellt, zuallererst behandelt werden. Zunächst werde ich nun ein Negativbeispiel beschreiben — also wie man nicht leiten sollte.
Vor einigen Monaten hielt ich auf einer Leiterkonferenz für Pastoren und ihre Ehefrauen in Nord-Carolina einen Vortrag über die häufigsten Fehler von Führungskräften. Nachher kam ein Mann auf mich zu und stellte mir folgende Frage: „Welcher der zehn häufigsten Fehler wird am häufigsten begangen?“ Diese Frage konnte ich leicht beantworten. Ich denke, dass die Sünde Nummer Eins eines Leiters ein autokratischer Führungsstil nach dem Top-down-Prinzip ist.
Man könnte annehmen, dass die Leute es inzwischen verstanden hätten, doch das uralte Problem blüht nach wie vor auf: der dominierende, autokratische, Top-down-Führungsstil. Von allen Sünden, die einen schlechten Führungsstil auszeichnen, ist diese, seit Generationen begangen, die größte und häufigste.
Wer meint zu führen und dabei niemanden hat, der ihm folgt, der macht lediglich einen Spaziergang.
Dr. John Maxwell
Die Top-down-Haltung geht zurück auf das militärische Modell, wonach Befehle an schwache Untergeordnete gebrüllt werden.
Das läuft in etwa so: „Ich bin hier der Boss, und je eher du das verstehst, umso besser!“ Dies wird deutlich an folgender Begebenheit, die mir einer meiner Studenten, der ein Leiterschafts-Seminar belegte, erzählte:
Ein äußerst ärgerlicher Fehler einiger Leiter, die den Top-down-Führungsstil praktizieren, ist folgender: Sie verwenden ihr Wissen — oder eben das Fehlen desselben —, um Menschen unter Kontrolle zu halten.
Wer in einer Organisation über Wissen verfügt, hat damit auch Macht. Diese Macht kann ein Leiter dazu gebrauchen, um über die Untergeordneten zu herrschen, indem er sie in Unkenntnis und im Dunkeln lässt.
Diktatoren haben längst erkannt, dass das Wissen anderer ihr ärgster Feind ist. Ich bin in Alabama aufgewachsen, im tiefen Süden der USA, wo die Weißen die Schwarzen in Unkenntnis ließen, sodass ihnen deren Wissen nicht gefährlich werden konnte. Ich werde nie den Tag vergessen, an dem unser Gouverneur am Eingang der Universität zu Alabama stand, um eine junge schwarze Frau daran zu hindern, sich als erste farbige Studentin Alabamas an einer weißen Universität einzuschreiben.
Hierin zeigte sich eine krankhafte und unangebrachte arrogante Haltung, die bald darauf, zum Wohl für uns alle, zerfallen sollte.
Wenn Menschen im Dunkel der Bildungslosigkeit gehalten werden, senkt das die Wahrscheinlichkeit, dass sie gegen einen skrupellosen Herrscher aufbegehren.
Merkmale einer Top-down-Haltung
Machtmissbrauch
Schlechte Aufgabenverteilung
Mangelnde Bereitschaft zum Zuhören
Diktatorische Entscheidungsprozesse
Mangelnde Übertragung von Verantwortung an Mitarbeiter
Egozentrisches Verhalten
Aus diesem Grund wurden kommunistische Grenzschützer jahrelang angewiesen, die von westlichen Touristen mitgeführten aktuellen Zeitschriften und Zeitungen zu beschlagnahmen. Als ich in Osteuropa unterwegs war, fragten uns die Grenzbeamten jedes Mal, ob wir drei Arten „Schmuggelware“ im Gepäck hätten: Waffen, Bücher und Zeitschriften, sowie Bibeln. Ihnen war bewusst, dass es schwieriger werden würde, eine Diktatur aufrecht zu erhalten, wenn die Wahrheit in die Hände der Bürger geriet.
In der Royal Bank Letter, einer kanadischen Publikation, war folgende Beobachtung zu lesen:
Der Top-down-Führungsstil kann zu einer Kettenreaktion führen. Der Chef schreit seinen Angestellten an, um Befehle zu erteilen. Zuhause schreit der Arbeitnehmer seine Ehefrau an, die wiederum brüllend Befehle an die Kinder erteilt. Die Kinder treten den Hund und der Hund jagt Nachbars Katze!
Die meisten von uns werden ohne Anstrengung autokratisch und auch unter Führungspersonen ist dieser große Fehler vorzufinden.
Warum geraten so viele Menschen in die Falle des Top-down-Führungsstils?
Dafür gibt es mindestens fünf Gründe:
Er liegt in der Tradition begründet. In der Geschichte war der autokratische Top-down-Führungsstil die am häufigsten verwendete Methode.
Er ist der geläufigste Führungsstil. Obwohl bereits viel über alternative Führungsstile geschrieben worden ist, wird der Top-down-Führungsstil am häufigsten angewendet.
Er ist der einfachste Führungsstil. Menschen einfach zu sagen, was sie zu tun haben, ist viel einfacher, als andere, weit effektivere Führungsstile anzuwenden.
Er ist in unserer menschlichen Natur begründet.
Aus bestimmten Gründen tendiert unser natürliches Ich dazu, über andere Menschen zu herrschen und Macht erlangen zu wollen, die über andere ausgeübt werden kann. Dass ein Mensch über andere herrscht, scheint eine natürliche Folge einer Leitungsposition zu sein.
Er widerspiegelt die dunkle Seite des menschlichen Wesens. Wer den biblischen Aussagen glaubt, weiß, dass der Mensch keine Unterstützung braucht, um verdorben zu sein. Eine angeborene sündige Natur bringt uns dazu, andere zu beherrschen und, wo immer nur möglich, uns über sie zu erheben.
