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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,75, Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik), Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Arbeit beschäftigt sich vorwiegend mit den individuellen Reaktionen der Verbleibenden. Im Rahmen der Arbeit werden dazu zwei theoretische Ansätze angesprochen. Dabei gehen beide Autoren davon aus, dass die Hauptursache für die Survivorreaktionen eine grundlegende Veränderung des psychologischen Vertrags ist. Dieser wird daher zunächst in Kapitel 2.1 dargestellt. Anschließend wer-den die unterschiedlichen Blickwinkel aufgezeigt. David Noer fokussiert in Kapitel 2.2 den Prozess, den die Weiterbeschäftigten nach Entlassungen durchlaufen, und überträgt das Trauermodell nach Kübler-Ross auf diesen Prozess. In Kapitel 2.3 wird Joel Brockners strukturelles Modell zur Erklärung der Reaktionen von Verbleibenden nach einem Personalabbau vorgestellt. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt auf diesem strukturellen Modell. Im weiteren Verlauf werden daher in Kapitel 3 die durch Entlassungen hervorgerufenen Emotionen bei den Weiterbeschäftigten dargestellt. In Kapitel 4 finden sich die daraus folgenden Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen der Survivors. Die Stärke der Reaktionen macht Brockner von den in Kapitel 5 dargestellten Einflussfaktoren des Individuums, der Umwelt, und der formalen und informellen Organisation abhängig. Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einem Fazit ab. Diese Arbeit konzentriert sich auf die „Effekte von Entlassungen auf die Beschäftigten“. Dabei bleibt es bewusst, dass dieses nicht die einzigen Effekte von Entlassungen sind - der vorgegebene Rahmen dieser Arbeit lässt eine umfassende Betrachtung - weder gesamtgesellschaftlicher, noch individueller Effekte - jedoch nicht zu. So wurde z.B. darauf verzichtet, die Effekte von Entlassungen auf die Entlassenen / Victims selbst aufzuzeigen. Auch gibt es eine Vielzahl weiterer an sich beachtenswerter Ansätze, wie z.B. das prozessuale Modell von Bridges und das typologische Modell von Mishra und Spreitzer - auch sie fielen dieser Konzentration zum Opfer.
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Veröffentlichungsjahr: 2008
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1 Einleitung
Nahezu täglich berichtet die Presse über Standortschließungen und Reduktion von Unternehmen auf das Kerngeschäft.1Häufig werden wirtschaftliche Prozesse wie Globalisierung, steigender Konkurrenzdruck, Rezession oder Fortschritte in der Informationstechnologie als Ursache angeführt.2Zu den im zunehmenden Wettbewerb angewandten Strategien von Unternehmen gehören Fusionen, Übernahmen von Konkurrenzunternehmen, Outsourcing, Privatisierungen Umstrukturierungen und das Abwandern in Billiglohnländer.3Um wettbewerbsfähiger zu werden, wird auf der Kostenseite planmäßig Personal abgebaut: Millionen von ArbeitnehmerInnen haben in den letzten Jahren ihren Arbeitsplatz verloren.4Viele Unternehmenskrisen aber gehen nicht auf exogene Ursachen zurück.5Sie gehen auf klare Fehlentscheidungen des obersten Managements zurück. Vor allem bei den in den letzten Jahren mit einer auffallenden Häufigkeit getätigten Fusionen und Akquisitionen war nur eine Minderheit ökonomisch erfolgreich. Einige ArbeitnehmerInnen sehen Personalabbau daher nicht zuletzt als den Preis, den sie für das Versagen des Managements zu zahlen haben.
Galten Entlassungen in den 90er Jahren noch als ein typischer Befreiungsschlag aus einer Krisensituation, so sind sie heute auch in Unternehmen mit glänzenden Ergebnissen an der Tagesordnung.6Große Unternehmen, die kein starkes Wachstum aufweisen, müssen sich kaum noch rechtfertigen, wenn sie Entlassungen durchführen - eher, wenn sie es nicht tun. So ist es in den USA Usus geworden, dass neue CEO’s7gleich bei Amtsantritt einen massiven Stellenabbau betreiben. Damit soll ein starkes Signal zu einer kompromisslosen Shareholder Value-Orientierung gesetzt werden. Die Schuld an den Problemen, die mit dieser Maßnahme behoben werden soll, wird den Vorgängern zugewiesen.
1vgl. Kern, 2000, S. 66; vgl. Wiesenfeld/Brockner/Martin, 1999, S. 443
2vgl. Bennet/Martin/Bies/Brockner, 1995, S. 1025; vgl. Berner, 1999, S. 10 f.; vgl. Weiss/Udris,
2001, S. 105
3vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 103; vgl. Schuldt, 1995, S. 7
4vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 103
5vgl. für den Absatz: Egon Zehnder-Studie, 2003, S. 11; Weiss/Udris, S. 105
6vgl. für den Absatz: Kieser, 2002, S. 31 f.
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Ziel eines Personalabbaus soll eine dauerhafte und spürbare Entlastung des Unternehmens von den Kosten der überschüssigen Personalkapazität sein, so dass eine Steigerung der Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet werden kann.8Jedoch wird dieses Ziel in der Realität häufig verfehlt. Verschiedene Studien zeigen, dass die, mit dem Personalabbau verbundenen, gewünschten ökonomischen Gewinne (z.B. niedrigere Kosten, höhere Gewinne, stärkere Aktienwerte) und organisationalen Ziele (z.B. steigende Produktivität, bessere Kommunikation, weniger Bürokratie, höhere Flexibilität) oft nicht erreicht werden.9Eine Untersuchung von Tomasko bei über 1000 amerikanischen Firmen, die mindestens einmal ihren Personalbestand reduziert hatten, zeigte folgende Resultate:10
Abbildung 1: Vergleich von Zielen und Ergebnissen beim Personalabbau (nach Tomasko, 1993)Erkenntnisse darüber, welche möglichen Ursachen für dieses Auseinanderklaffen von Zielen und Erwartungen verantwortlich sind, können Hinweise für eine Verbesserung des Personalmanagements liefern. Einen Ansatzpunkt dafür bietet untenstehendes Eisbergmodell (Abb. 2). Während Kosten für Maschinen und Anlagen kurzfristig kaum veränderbare Fixkosten darstellen, scheinen Entlassungen ein geeignetes und vor allem einfaches Mittel zur schnellen Kostensenkung zu sein.11Die Herausforderung aber besteht darin, die kurzfristige Kostensenkung in eine langfristige Profitsteigerung umzuwandeln.12Ein kurzfristig hoher Personal-aufwand, z.B. für Abfindungen, sollte geringer sein, als die längerfristigen Kosten einer überhöhten Personalkapazität.13Dennoch sind bei der Planung zusätzlich
7HauptgeschäftsführerInnen oder Vorstandsvorsitzende
8vgl. Gaugler in: Scholz/Oberschulte, 1994, S. 11
9vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 108, sowie die dort umfangreich zitierte, weiterführende Literatur
10vgl. Tomasko, 1993, S.23 f.
11vgl. Schröder, 1994, S. 933,
12vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 105
13vgl. Gaugler in: Scholz/Oberschulte, 1994, S. 11
