El liderazgo humilde de los mandos intermedios E-Book

Lourdes Bazarra

• Herausgeber: Narcea Ediciones
• Kategorie: Bildung
• Serie: Educación Hoy Estudios
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 214

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Hace tiempo que la escuela dejó de ser solo un lugar. La pandemia ha acelerado su transformación en un espacio tridimensional, híbrido y ubicuo, donde aprender a leer, interpretar, dar respuestas y soluciones a lo imprevisible, a la incertidumbre. ¿Cómo conseguir transformar la escuela en una organización flexible? Los Equipos Directivos más curiosos y comprometidos son conscientes de que el modelo de organización de la escuela está obsoleto. La era VULCAN necesita que lideremos redes de comunicación y acción en las que conectar, compartir, contrastar, realizar. Y hacerlo con estructuras sencillas, claras, eficientes que faciliten el talento y las mejores soluciones. En este organigrama en red, pasan a tener un protagonismo clave los Mandos Intermedios. Los que conectan los objetivos con las personas. Son los verdaderos Agentes del Cambio en los centros educativos. Los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan. ¿Cómo conseguir que los Mandos Intermedios dejen de ser ODNI (Objetos Directivos no Identificados)? ¿Cómo impedir que se conviertan en trampantojos, en puestos trampa, dentro del organigrama? ¿Qué competencias clave de liderazgo necesitan desarrollar para conseguirlo? ¿Por qué necesitan ser expertos en Microcambios y en Gestión de Escenarios para facilitar soluciones y desarrollar el talento del equipo? ¿Cómo gestionar el difícil arte de estar en medio para transformarse, desde la humildad, en puente? Este es un libro para los Mandos Intermedios. Pero sus jefes no deberían dejar de leerlo.

Leseprobe

El liderazgo humilde de los

MANDOS INTERMEDIOS

Los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan

Lourdes Bazarra

Olga Casanova

NARCEA, S. A. DE EDICIONES

MADRID

A un 2020, que nos cambió para siempre la vida…

Sin pedirlo

Sin permiso

INTRODUCCIÓN: El liderazgo humilde de los Mandos Intermedios

A. EL DIFÍCIL ARTE DE ESTAR EN MEDIO

1. ¿Qué es eso de ser un “Mando Intermedio”?

2. ¿Por qué un Mando Intermedio puede convertirse rápidamente en un puesto trampa?

3. ¿Cuál es mi retrato robot?

4. ¿Por qué nuestra gente no hace a veces lo que se supone que tiene que hacer?

5. ¿Cuáles son los modelos y estilos de mandos intermedios?

6. ¿Por qué mis jefes deberían leer este capítulo?

B. EL DIFÍCIL ARTE DE GESTIONAR UN MICROCAMBIO

1. ¿Hablar de cambio… en tiempos de pandemia?

2. ¿Qué tiene que saber un Mando Intermedio sobre el cambio y por qué?

3. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar e implantar un cambio?

4. ¿Cómo conseguir que las cosas cambien… cuando solo eres un Mando Intermedio?

5. ¿Cómo llevar a cabo un Microcambio?

6. Mapa y pasos para diseñar tu proyecto de Microcambio

CIERRE: …Qué consigue que las cosas se hagan, cambien y sucedan

AGRADECIMIENTOS

NUESTRO MURO DE INSPIRACIÓN: Bibliografía-Webgrafía

El liderazgo humilde de los Mandos Intermedios…

Este libro no se escribió a lo largo de 2020. Fue realmente en el Año 0 D.Cv. (Durante el CoronaVirus). Y lo escribimos en el silencio de uno de esos momentos en los que la Historia pone el contador en posición de inicio. Seguro que todos, en algún momento, hemos tenido la consciencia de que la COVID-19 trazaba una frontera que aún no hemos cruzado del todo, una frontera no escrita hacia un futuro al que queremos llamar regreso, pero que tiene muy poco de retorno.

Así que nos pasó como al mundo. Las Arcix y este libro también entramos en crisis, en paréntesis, en estado de gravedad espacial. En Año 0, no solo de escritura también de visión profesional. Una cosa era el libro previsto (y nuestro desarrollo profesional) antes de marzo de 2020, y otra cosa lo que empezó a gestarse durante y tras el confinamiento. ¿Estábamos escribiendo para una escuela, para un mundo que ya no iba a existir? ¿Encajaría la ruta que queríamos compartir con lo que permaneciese? ¿Aceptaríamos de nuevo el vértigo de caminar sobre el aire? ¿Y si ya no hay Mandos Intermedios en la era postcovid? ¿Cambiaría todo para cumplirse la predicción de El Gatopardo y seguir igual o peor?

Seguro que, mientras nos lees, se han puesto también a corretear por ahí todas las preguntas que ha movilizado, en cada una de vuestras escuelas, este falso estado de pausa, de imagen congelada, en el que nos quedamos. Por un lado, la imagen de las escuelas parecía una foto fija parada en el tiempo. Pero, si te acercabas (desde Twitter a Instagram, los blogs, las webs, en Linkedin) se escuchaba el bullir de los mejores. Profesores, padres, alumnos, Equipos Directivos, construyendo y sobreponiéndose a la perplejidad desde la escucha, el trabajo a distancia, la reflexión y la estrategia.

Para los profesionales más comprometidos este ha sido un tiempo lleno de interrogantes. Aquí van unos cuantos en el desorden natural que caracteriza lo que viene de la mano de la perplejidad y búsqueda:

¿Nuestra estructura, nuestro modelo de organización está preparado para esta escuela híbrida, flexible y con capacidad de respuesta ante lo imprevisible?

¿Cómo serán los nuevos tipos de vínculos que desarrollaremos para conectar a los alumnos con el aprendizaje, el conocimiento, con ellos mismos, con la realidad, con los otros?

¿Qué herramientas y estrategias necesitaremos para conectar y acompañar a los más frágiles o en situación más complicada si la escuela se transforma en un híbrido presencial y en línea?

¿Cómo deben ser las herramientas de evaluación, qué necesitamos que midan, en cuántos contextos tendrán que ser capaces de hacerlo, y cómo las convertiremos en eficientes compañeras de aprendizaje para los alumnos?

¿Qué nivel de comprensión y conocimiento sobre el Centro necesitan los padres de nuestros alumnos para que puedan acompañar a sus hijos en el modelo de aprendizaje que desarrollamos?

¿Cuántos escenarios, que hasta ahora no nos planteábamos, será necesario tener en cuenta en cada inicio de curso?

¿Dónde han estado nuestras fugas de agua como equipo? ¿Por qué han sucedido? ¿Qué debemos cambiar o mejorar?

¿Cuánto heroísmo, profesionalidad y talento han dejado al descubierto?

¿En cuántos aspectos educativos hemos cavado una fosa de mal hacer, de silencio y falta de comunicación? ¿Con qué actuaciones hemos provocado desconcierto y decepción en profesores, alumnos, padres por no asumir nuestro papel de referencia, de guías?

¿Qué nos ha preocupado más: acompañar, generar aprendizaje o cubrir el expediente con lo que sabíamos hacer?

¿Para cuántos profesores y equipos directivos 2020 ha sido un master de competencias? ¿Quiénes y por qué llegaron a 2021 sin haber entendido nada?

Alguno dirá que la lista de preguntas se ha terminado muy pronto. Es cierto. La intensidad, la confusión, la situación de inmediatez y de imprevisibilidad en la que trabajamos durante el confinamiento y en su salida posterior, darían para un libro exclusivamente interrogativo. Pensad en las que vosotros sumaríais. Cada una de ellas era el indicador de lo que la pandemia nos estaba haciendo descubrir, de en qué dirección necesitábamos crecer. Como profesores. Como directores. Como centros e Instituciones.

Para los que creen que la vida vuelve siempre a ser lo que fue, ha sido un tiempo de espera y pausa, no de transformación. Si alguno de los lectores se encuentra en este momento (a ver si vuelve Septiembre o Enero o el próximo curso y se tranquiliza todo un poco), tal vez no haya elegido el mejor de los libros para estar unos días. Tarde o temprano es posible que necesite marcharse. Y lo sentimos. Pero este es un libro que ya ni siquiera valdría para los que están concienciados de que estamos en una era VUCA (¿os acordáis? las siglas de Volátil, Incierta, Compleja y Ambigua). Este libro exige asumir el cisne negro como animal de compañía y el mundo VULCAN (ya no solo VUCA) como contexto.

Alguno dirá que si no tenemos bastante con el virus que nos ha trastocado, como para añadir un cisne negro a nuestra vida. Pero este es un concepto que a las Arcix, cuando lo descubrimos hace años, nos abrió la mirada y nos colocó en posición de fragilidad neuronal. Os lo explicamos, aunque muchos ya sabéis que siempre va con nosotras y lo habéis descubierto de nuestra mano.

© ArcixFormación

A quien se le ocurrió el concepto de Cisne Negro fue a Nassim Taleb. ¿Por qué un cisne negro para explicar su teoría sobre por qué no somos capaces de anticiparnos a hechos extraordinarios, de gran impacto, y que siempre terminan sorprendiéndonos? Antes del descubrimiento de Australia, los del Viejo Mundo creíamos que todos los cisnes eran blancos. Así que, imaginaos la cara que se le puso al que llegó a las Antípodas y vio el primer cisne negro de su vida.

Tal vez por eso, Taleb eligió a ese Cisne Negro como una metáfora estupenda para describir a los sucesos que se caracterizan por:

1. Ser una rareza, estar fuera de las expectativas normales.

2. Producir un impacto profundo.

3. Y, pese a su condición de rareza, conseguir que la naturaleza humana invente explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que, erróneamente, quiere conseguir hacerlo explicable y predecible.

Seguro que alguno ya ha empezado a pensar en algunos Cisnes Negros: el 11S en 2001, la Imprenta, la aparición de Internet... Fueron un shock; reescribieron comportamientos, relaciones… Quizá la singularidad de este cisne llamado COVID-19 haya sido que, además, paró y confinó el mundo, ¡el mundo!, cuando nos sentíamos más imparables que nunca.

Tiene razón Carlos Barrabés, para los que quieren mirar más allá, que estamos asistiendo al mayor curso de formación de la historia. En vivo y en directo. Y a ver qué es lo que aprendemos…, si es que aprendemos algo.

Los años de Cisne Negro…; uno se vuelve humilde sin necesidad de terapia. A veces se nos olvida que nuestro conocimiento es frágil. Lo construimos desde un límite al que damos tratamiento de infalibilidad: el de la experiencia. Pero tenemos más ángulos ciegos de lo que pensamos: nos centramos en segmentos preseleccionados de lo visto y, a partir de ahí, generalizamos sobre lo no visto.

Nuestra mente es una magnífica máquina de explicación, capaz de dar sentido a casi todo, hábil para ensartar explicaciones a todo tipo de fenómenos, y generalmente incapaz de aceptar la idea de la impredecibilidad. Y, justo ahora, la historia nos sitúa como generación ante una Ley que no nos gustaría que existiese y que no queremos que se cumpla: la Ley de Consecuencias no Previstas.

Esa ley es la que hace que nuestro VUCA se nos quede pequeño y, sin embargo, se sienta más cerca del acrónimo con el que los visionarios de @prodigiosovolcán, con @MarioTascon a la cabeza, llamaron en Enero en su Exploratorium de tendencias para 2020… la era VULCAN.

A la era VUCA le añadieron dos nuevas coordenadas: un tiempo Líquido (L) en medio del Ruido (la N nos viene del Noise inglés) que ha acortado mucho la percepción de lo que dura el tiempo.

Las Arcix que, desde nuestro primer libro, Ser profesor y dirigir profesores en tiempos de cambio, seguimos procurando que el futuro sea nuestra cartografía habitual hemos notado que las palabras que elegimos para hablar de él, cada vez tienen menos duración que la fecha de caducidad de un yogur:

En 2004 empezamos hablando de Ser profesor y dirigir profesores en tiempos de cambio.

Para 2013, en Directivos de escuelas inteligentes aún se podía hablar del futuro.

En 2016 La escuela ya no es un lugar y el protagonista empezaba a ser ya el mañana.

Con Influencers educativos en 2019 nos preocupaba cómo enriquecer la perspectiva y las herramientas para lo próximo.

A partir de 2020-21 nuestro campo semántico del tiempo está aún más acotado. El protagonista es un futuro que se hace hoy, ahora (cuidado con confundir con los ahora mismito). Por eso no es extraño que su eje central sea cómo desarrollar en estos tiempos VULCAN un liderazgo humilde. Un liderazgo flexible, pequeño. Un liderazgo en zapatillas, a pie de obra y de retos. Y donde la humildad toma su significado del latín, de donde procede la raíz de la palabra:

•Humilitas, humus: Tierra

En este tiempo de cisnes negros, este tiempo de Año 0, los mejores equipos, las mejores escuelas no han dependido solo o en ocasiones de la parte más alta de su organigrama. Su flexibilidad, su capacidad de reacción, sus reflejos estaban en su parte más humilde. Ha sido la calidad profesional de sus Mandos Intermedios la que les ha dotado de reflejos, la que ha articulado respuestas coordinadas. Y, sin embargo, es curioso que, normalmente, sea el Equipo Directivo en la sombra el que nunca te presentan sino al que conoces en el pasillo o en rincones), o un liderazgo a pie de obra, en zapatillas, el que ha permitido a muchos centros dar respuesta a los retos en los que estamos inmersos.

El reto está en cómo acompañar y mantener a los Mandos Intermedios en un liderazgo que será factor crítico de éxito para una escuela que debe aspirar a ser más David que Goliat. Qué herramientas dar a este liderazgo humilde para que no se deje invadir por el Ruido de este tiempo VULCAN.

Dova Sobel lo consiguió muy fácil. Le bastó con darle la vuelta a la palabra spam:

Este libro quisiera ser una herramienta que ayude a los Mandos Intermedios a dar sentido al Ruido en el que la organización escolar está inmersa mientras hace el cambio de modelo organizativo. Una herramienta con la que darle la vuelta al trampantojo en el que sitúan a los Mandos Intermedios, muchos organigramas, y que convierten su función en un “puesto trampa” cuando realmente son la llave Allen que articula la escuela del mañana.

Los Equipos Directivos más comprometidos se han dado cuenta de que el modelo de organización de la escuela está obsoleto. Y su síntoma más claro es el organigrama. La era VULCAN necesita que articulemos un ecosistema en el que:

• Las partes que lo forman puedan conectarse entre ellas para hacer cosas que no podrían hacer individualmente.

• Se pueda manejar con talento y creatividad el difícil equilibrio entre la estabilidad y la inestabilidad.

• Y donde el PLE (Entorno Personal de Aprendizaje) se convierta en alimento para el pensamiento y el desarrollo profesional.

• Hasta impregnar el OLA del centro (Entorno Organizacional de Aprendizaje).

Para Julian Birkinshaw el valor de una organización no se basa solo en los activos ni en los recursos que esta tiene sino en las redes de relaciones que facilita y conecta.

Que unas redes sean fluidas requiere claridad estructural: en sus retos y en la sencillez (no simplicidad) de la Arquitectura Organizacional que los hace posibles.

La interpretación que hemos hecho del Liderazgo Distribuido aún necesita mucha escucha y aprendizaje. El síntoma de que no lo hemos entendido del todo es que hemos creído que consistía en superpoblar el organigrama. Ahora estamos en pleno proceso de transformar la madeja de las funciones y responsabilidades que se desarrollan en un centro en una red clara, más horizontal y fluida. Rediseñar nuestros equipos, su modelo de relación, dándole al interruptor del Bottom Up.

Ese diseño de redes es el que nos hizo pensar este libro para la que consideramos la responsabilidad clave en la escuela y no solo: los que desarrolláis funciones de Mandos Intermedios.

Esto nos obliga como escuela a tener un momento japonés. A retomar sentido. A reescribir nuestro IKIGAI. Algo que tiene más que ver con retomar sentido que con pedir sushi.

El IKIGAI es un stop desde el que, como personas, profesionales, instituciones:

Busquemos de nuevo sentido

Visualicemos y verbalicemos desde dónde actuamos

Y elijamos qué rumbo tomar

Por eso veréis que en una parte del libro hemos buscado también tomarnos un café con el Equipo Directivo Base. De nada vale acompañaros en una línea de desarrollo profesional si, al final, la Dirección os vuelve a colocar en un paisaje que ya no existe. El de siempre.

En esta pandemia, no todos los Equipos Directivos han mantenido el timón en rumbo. Y el impacto inicial no debe justificar que algunos centros se hayan tomado estos meses, sin escuela o con una escuela a medias, como un simple paréntesis hasta la llegada de la normal. Algún día la RAE tendrá que reescribir el significado de normalidad en una generación para la que, tal vez, y eso será la punta de lanza de su contradicción, lo normal será lo extraordinario.

Cuando uno viaja con Cisnes Negros, normalidad, trampantojos, VULCAN…, tiene que tener claro que feliz, feliz, lo que se dice feliz, no va a ser. Así que hemos preferido que no sea nuestro objetivo. Sentirse feliz en la escuela hoy lo esperan solo los que aún no ven más que su área o su rincón. Como decía Don Draper en la serie Mad Men la felicidad es el momento antes de que necesites más felicidad. Y ese momento antes es cada vez más corto en la escuela.

Sin embargo, es un tiempo de grandes alegrías (es curioso, pero alegría es la felicidad puesta en formato de Liderazgo Humilde). Alegría y sentido de pertenencia por todo lo que muchos profesionales hemos puesto en marcha en este lego educativo en el que, con toda la rémora administrativa e institucional, seguimos construyendo una escuela cada vez más a la medida de cada niño y al servicio del mejor de los mundos.

Pero eso no debe hacernos olvidar que nos dedicamos a algo a lo que no se llega. Estamos en proyectos, en cartografías tan ambiciosas como las que McClendon soñó para Google Earth en 2012: las 8 pantallas líquidas de su sede aspiraban a representar la cartografía de la Tierra como nunca la habíamos visto. Y, además, haciendo que quepa en un móvil. Galaxia Líquida la llaman. Escuela Líquida la podríamos llamar nosotros.

Liderar la escuela hoy exige un diseño coordinado de redes articuladas por los Mandos Intermedios. ¿Por qué este protagonismo? La propia definición de Mando Intermedio lo dice: los Mandos Intermedios son los que consiguen que las cosas se hagan, cambien, sucedan. Son los verdaderos Agentes del Cambio en un centro.

En un ecosistema educativo en red, los Mandos Intermedios son los puentes. Una estructura que expresa muy bien el modelo humilde con que desarrolla su liderazgo un Mando Intermedio; un liderazgo de servicio cuyas 2 grandes responsabilidades están en:

• Conectar personas y objetivos

• Y hacer que las cosas se hagan

Es curioso, que teniendo la dimensión que tienen, sean la parte del Equipo Directivo que nunca nos presentan o a la que se le saca menos partido. Todavía en los centros un Mando Intermedio es un ODNI: Objeto Directivo No Identificado. Este libro busca que os convirtáis en los alfiles, el caballo, los peones que hacen que el juego fluya en este tablero de futuro en el que la escuela sitúa sus piezas.

¿Cómo vamos a compartir este viaje en el libro? Lo hemos dividido en dos partes:

PRIMERA PARTE (A)

Os hemos hecho un minitratado sobre El Difícil Arte de Estar en Medio. Y hemos procurado daros:

• Competencias y habilidades para que se conviertan en un arte: Gestión de Personalidades y Gestión de Escenarios

• Tener claro en qué necesitáis ser Expertos, en qué Movilizadores y qué implica transformaros en Facilitadores

• Y pautas para evitar que os convirtáis en Puesto Trampa

Por eso, en esta primera parte, es fundamental que el equipo Directivo de vuestro centro o Institución se lea también el último apartado que cierra esta primera parte:

SEGUNDA PARTE (B)

Si uno de los principales cometidos de un Mando Intermedio es hacer que las cosas se hagan, tenemos que convertirnos en Expertos en Microcambios. Sois los Agentes del Cambio en un centro. Ese es vuestro hábitat. Y debéis estar ahí como pez en el agua.

Por eso cerramos el libro dándoos los pasos básicos para que diseñéis un microproyecto de cambio. Esto seguro que os acaba de poner de los nervios. Pero estamos seguras de que os va a encantar y os llenará de rumbo y energía.

En el tablero de la escuela del mañana, un Mando Intermedio es ni más ni menos que un híbrido de peón, alfil y caballo porque es capaz de conjugar todos estos verbos de la lámina que tenéis a continuación y con tan poco tiempo designado para ello…

© Carla Aliño

Este es un tiempo de orillas, no de continentes. Y debemos decidir cuáles queremos conectar. Qué puente necesitamos. A través de qué Mandos Intermedios los cruzaremos. Por eso su Liderazgo humilde debe traducirse en un Liderazgo Puente.

En los antiguos mapas, los viajeros sabían lo que significaba un HIC SUNT DRACONES. Detrás de esas tres palabras estaba escondido el mensaje: no vayas por ahí porque no sabemos qué hay ni qué te puedes encontrar.

Los mapas cambiaron porque hubo pioneros, jefes de caravana, Mandos Intermedios que, pilotando pequeños microcambios, eliminaron dragones y dibujaron mapas nuevos. Esa es nuestra misión. Ser más arañas que dinosaurios. Sorprender al cisne negro para alumbrar un tiempo diferente y si puede ser, mejor.

“En esta época extraña, es mejor tener un rumbo que planes. Los planes te los cambian las circunstancias, los rumbos las rodean y las atraviesan”.

MARIO TASCÓN

De la mano de las palabras de Mario Tascón, las Arcix (Lourdes Bazarra y Olga Casanova) iniciamos el viaje. Sumamos vuestros nombres. Ojalá nos convirtamos en el equipo trace este nuevo mapa.

A

El difícil arte de estar en medio

1. ¿Qué es eso de ser un “Mando Intermedio”?

2. ¿Por qué un Mando Intermedio puede convertirse rápidamente en un puesto trampa?

3. ¿Cuál es mi retrato robot?

4. ¿Por qué nuestra gente no hace a veces lo que se supone que tiene que hacer?

5. ¿Cuáles son los modelos y estilos de mandos intermedios?

6. ¿Por qué mis jefes deberían leer este capítulo?

1

¿Qué es eso de ser un “Mando Intermedio”?

El futuro de la escuela depende de sus puentes

Para algunos, la orilla es el final de un lugar. Para otros, como Andrés Neuman, la orilla es ni más ni menos que el comienzo del puente.

Para los que la orilla es solo un lugar desde el que mirar, los puentes no son necesarios. Pero si nuestro lector pertenece a la estirpe de los que saben que una orilla es ni más ni menos que la mitad de un lugar, lo que estará buscando siempre es cómo cruzar. Si el lector nota que todo esto le describe, probablemente lleve ya mucho tiempo de su vida dedicado a construir puentes: la historia de los que buscan cruzar y conectar.

Debió ser la curiosidad lo que nos hizo, desde la Prehistoria, enlazar orillas. Al principio, tal vez extendiendo un árbol sobre un río. El caso era cómo sortear las aguas, salvar el vacío y hacer que la tierra se continuase. Los hemos hecho de todos los tamaños: tan pequeños como el Puente de Marco que une España y Portugal con sus 3,2 metros de largo. O desbordando a la naturaleza, como el Viaducto de Millau en Francia: el puente más alto de toda la civilización humana.

(Puente de Marco. Foto de Extremadura7días)

(Viaducto de Millau en Francia)

Cuando un puente es válido, pierde significado esa expresión tan española de estar en medio que tan bien refleja que anda uno estorbando o que está fuera de sitio. Cuando un puente es válido, estar en medio es un arte. Difícil, pero arte.

Por si el lector no lo ha notado, este es un libro sobre puentes. Pero, ¿no era sobre Liderazgo de Mandos Intermedios? Exactamente por eso. Un libro sobre liderazgo –humilde y puente- quizá no podía ser de otra manera. En un tiempo tan complejo como este, en el que necesitamos conectar y coordinar, las responsabilidades puente pasan a ser fundamentales para dotarnos de flexibilidad y capacidad de respuesta.

Para los que estéis pasando por un momento de arrebato emocional, habréis notado que el paracaídas no termina de abrirse. ¿Cómo es posible que los Mandos Intermedios, los responsables puente, seamos fundamentales y, sin embargo, pertenezcamos a esa parte del Equipo Directivo a la que nunca presentan?

Si hubiera un Instagram de los M.I., se os identificaría rápido porque soléis salir en segundo plano. Muchas veces, incluso, habría que buscaros al fondo de la foto. Los nuevos suelen conoceros una semana después de la incorporación al centro. Igual que pasa en las familias con los primos y los sobrinos. Eso no significa que no se les quiera. Pero no se tienen en mente cuando hablamos del núcleo familiar. Igual pasa en los coles con el núcleo directivo.

La cuestión, en lugar de llorar, está en resolver por qué los responsables de conectar orillas en un centro, los que vinculan proyectos y personas, tienen todavía tan poca visibilidad.

La movilización de cambios en la escuela nos dejó un superávit de orillas: múltiples ámbitos que había que desarrollar en una escuela con vocación y compromiso de futuro. Y, señalizamos un montón de orillas. Pero olvidamos los puentes y; sin embargo, es de su calidad de la que depende que esas orillas conecten con las personas que hacen reales las ideas.

Las responsabilidades puente a las que se dedican los M.I. en un centro son extraordinariamente delicadas. Exigen un perfil de liderazgo humilde, flexible y con competencias profesionales muy específicas y de enorme rigor técnico. Los liderazgos puente solo funcionan cuando convertimos en arte el difícil arte de estar en medio. Por eso, una de las elecciones más importantes que hace un Equipo Directivo o una Institución es la de seleccionar y formar a sus M.I., porque son ellos los puentes que estructuran y articulan el liderazgo distribuido.

¿Qué os convierte en los agentes clave en el desarrollo y la transformación de la escuela? Los M.I. sois el puente por el que transitamos de la escuela que somos a la escuela que queremos ser.

Los M.I. hacéis que las cosas sucedan.

No es extraño que para muchos expertos en liderazgo, la calidad en los resultados de un proyecto depende, y mucho, de la calidad profesional y técnica de sus M.I.

Pero un puente, como decía Cortázar, no se sostiene de un solo lado. Exige a los Equipos Directivos saber qué queremos conectar. Y si nos hemos acompañado medianamente bien desde que hemos entrado en este capítulo, es posible que nos haya surgido ya alguna de estas cuatro preguntas:

¿Qué cosas tienen que suceder en la escuela hoy, en esta escuela post-coronavirus?

¿Cuántas de ellas necesitan un puente, un M.I. que haga que esas cosas sucedan?

¿Son esas las responsabilidades y el liderazgo que desempeñan los M.I. en nuestro centro?

¿Qué le pasaría al centro si mi puente no existiese?

Pues de la mano de esta última pregunta nos vamos al siguiente apartado que trata de cuando hay M.I. pero no hay puente.

¿Qué le pasaría a mi centro si mi puente no existiese? Cuando los puentes no van a ningún sitio