Erfahrungen mit Value Based Management E-Book

Jürgen Weber

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Advanced Controlling
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 110

Beschreibung

In diesem Band werden Lösungen von vier deutschen Konzernen für die Einführung und konzeptionelle Ausgestaltung ihrer wertorientierten Steuerung im Hinblick auf die wertorientierte Ausgestaltung der Zielplanung, Anreizgestaltung und der unterjährigen Steuerung (Berichtswesen) dargestellt und auf bestehende Risiken und Nebenwirkungen untersucht.

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 WERTORIENTIERUNG AUS IMPLEMENTIERUNGSSICHT

IMPLEMENTIERUNG ALS HERAUSFORDERUNG

EMPIRISCHE BASIS IM ÜBERBLICK

2 ZIELPLANUNG

GESTALTUNGSDIMENSIONEN EINER WERTORIENTIERTEN ZIELPLANUNG

PRAXISLÖSUNGEN ZUR WERTORIENTIERTEN ZIELPLANUNG

ANALYSE DER PRAXISLÖSUNGEN

ZUSAMMENFASSUNG DER ANALYSEERGEBNISSE

3 ANREIZGESTALTUNG

GESTALTUNGSDIMENSIONEN EINER WERTORIENTIERTEN ANREIZGESTALTUNG

PRAXISLÖSUNGEN ZUR WERTORIENTIERTEN ANREIZGESTALTUNG

ANALYSE DER PRAXISLÖSUNGEN

ZUSAMMENFASSUNG DER ANALYSEERGEBNISSE

4 BERICHTSWESEN

GESTALTUNGSDIMENSIONEN EINES WERTORIENTIERTEN BERICHTSWESENS

PRAXISLÖSUNGEN ZUM WERTORIENTIERTEN BERICHTSWESEN

ANALYSE DER PRAXISLÖSUNGEN

ZUSAMMENFASSUNG DER ANALYSEERGEBNISSE

5 IMPLEMENTIERUNGSPROZESS

IMPLEMENTIERUNGSSTRATEGIE

TYPISCHE IMPLEMENTIERUNGSPROBLEME UND IHRE LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN

6 LESSONS LEARNED – DIE QUINTESSENZ UNSERER ERFAHRUNGEN

7 LITERATUR: WO KÖNNEN SIE SICH WEITERGEHEND INFORMIEREN?

In eigener Sache

Herausgeberbeirat

Dr. Christian Bungenstock, CTcon GmbH

Dr. Ralf Eberenz, Beiersdorf AG

Matthias Ginthum, BSH Bosch und

Siemens Hausgeräte GmbH

Dr. Vera-Kristin Grundmann,

Deutsche Post AG

Karl-Heinz Steinke, Deutsche Lufthansa AG

Dr. Dirk Suwelack, Bayer AG

Dr. Martin Walter, Deutsche Telekom AG

Thomas Ziegler, Metro AG

Impressum

Prof. Dr. Jürgen Weber

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und

Telekommunikation

Stiftungslehrstuhl der Deutschen Telekom AG

WHU – Otto-Beisheim-Hochschule –

Burgplatz 2

56179 Vallendar

Telefon [phone]

Fax [phone]

E-mail [email protected]

Internet www.advanced-controlling.de

Vallendar 2002

© Jürgen Weber – Urs Bramsemann – Carsten

Heineke – Bernhard Hirsch

ISBN: 978-3-527-50170-0

mobi ISBN: 978-3-527-66626-3

ePub ISBN: 978-3-527-66627-0

EDITORIAL

Das Autorenteam: Urs Bramsemann, Jürgen Weber, Carsten Heineke und Bernhard Hirsch (von links nach rechts)

Liebe Leser,

„Wertorientierung – die Zweite!“ Wie im ersten Jahrgang unserer Schriftenreihe Advanced Controlling widmen wir der Wertorientierung auch in diesem Jahr zwei getrennte Bände. 1997 war das Konzept in der Unternehmenspraxis noch relativ neu; Umsetzungserfahrung lag nur in wenigen Unternehmen und auch dort nur in wenigen Facetten vor. Der Schwerpunkt der bisher zur Wertorientierung erschienenen drei Bände lag daher (zwangsläufig) auf einer rein konzeptionellen Betrachtung der Thematik. Inzwischen hat sich die Einführung und Weiterentwicklung der wertorientierten Steuerung zu einem wesentlichen Veränderungsprojekt in vielen Unternehmen entwickelt. Der Umfang vorliegender Erfahrungen ist demzufolge deutlich angewachsen. Dennoch besteht – so unsere Erfahrung – in vielen Unternehmen noch hoher Bedarf, Informationen über das „how to do“ zu erhalten.

Aufbauend auf den Überlegungen, die wir in Band 25 dieser Schriftenreihe zu Fragen der grundsätzlichen Ausgestaltung der wertorientierten Steuerung vorgelegt haben, wendet sich dieser Band der Praxis der Wertorientierung zu. Wir wollen Ihnen im Folgenden die Lösungen vorstellen, die deutsche Konzerne für Fragen der Einführung und konzeptionellen Ausgestaltung ihrer wertorientierten Steuerung entwickelt haben. Die dokumentierten Ergebnisse repräsentieren einen Ausschnitt der gemeinsamen Arbeit zwischen führenden deutschen Unternehmen und dem Lehrstuhl für Controlling & Telekommunikation im Center for Controlling & Management (CCM.). Den teilnehmenden Unternehmen sei an dieser Stelle für die offene und konstruktive Zusammenarbeit gedankt! Wir haben es uns natürlich nicht nehmen lassen, die eingeführten Konzepte – neben ihrer ausführlichen Darstellung – eingehend zu analysieren. Um den für das Thema notwendigen Tiefgang zu erreichen, haben wir uns schließlich wieder zu einem Doppelband entschlossen. Wir hoffen, Ihnen mit diesem Band eine sinnvolle Hilfestellung für eigene Implementierungsprojekte an die Hand zu geben.

Herzlich Ihr

1

WERTORIENTIERUNG AUS IMPLEMENTIERUNGSSICHT

„Denen fällt auch nichts Neues mehr ein!“ – Diese Vermutung könnte angesichts des nunmehr vierten Bandes, der sich in der Reihe Advanced Controlling mit wertorientierter Unternehmensführung auseinandersetzt, bei dem einen oder anderen Stammleser durchaus aufkommen. Die schnelle zeitliche Abfolge, in der während des zurückliegenden Jahrzehnts ein Managementkonzept das nächste verdrängte, vermittelt zudem den Eindruck, dass sich in Anbetracht der (vielzitierten) gestiegenen Umweltdynamik und -komplexität die Lebenszyklen von Führungskonzeptionen auf wenige Jahre verkürzt haben. Die anhaltende Auseinandersetzung mit einem Führungskonzept, das im deutschen Sprachraum bereits seit Anfang der neunziger Jahre diskutiert wird (vgl. beispielhaft Bühner 1990), mutet auf den ersten Blick also tatsächlich als eine rückwärtsgewandte und wenig erfolgversprechende Beschäftigung an.

IMPLEMENTIERUNG ALS HERAUSFORDERUNG

Wir glauben, dass es gerade aus Implementierungssicht kein Anachronismus, sondern ein Schlüssel zum Erfolg ist, sich kontinuierlich und über einen vergleichsweise langen Zeitraum mit ein und demselben Führungskonzept auseinanderzusetzen. Der Wandel der Unternehmensumwelt mag in den letzten Jahren zur einzigen Konstante des Geschäfts geworden sein. Gleichwohl stellt die Stetigkeit, mit der eine intendierte Veränderung innerhalb eines Unternehmens verfolgt wird, die Grundvoraussetzung für die Verwirklichung des angestrebten Wandels dar. Die Schnelllebigkeit von Beraterkonzepten sollte nicht darüber hinwegtäuschen: Das Aufzeigen von möglichen Wegen, die Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Organisation oder Führungsprozesse beschreiten können, ist eine Sache, mit der Wertorientierung einen dieser Wege dann auch beharrlich zu beschreiten, eine ganz andere. Sie bedeutet zeit- und kraftraubende Kleinarbeit. Aber: Nur, wer den eingeschlagenen Weg konsequent zu Ende geht, wird die Erwartungen realisieren können, die er an die Einführung einer wertorientierten Steuerung knüpft.

Die theoretische Auseinandersetzung beschränkt sich nur allzu oft auf die Darstellung und Diskussion der wertorientierten Steuerungsgrößen bzw. der Verfahren ihrer Berechnung. Die Definition wertorientierter Steuerungsgrößen kennzeichnet aber nur einen ersten und vergleichsweise kleinen Schritt auf dem Implementierungspfad. Sie hat noch keinen Manager dazu bewogen, seine Entscheidungen durchweg nach Maßgabe der Unternehmenswertmaximierung zu fällen. Die eigentliche Kernaufgabe der Implementierung besteht in der Verankerung der Wertorientierung in den Köpfen der Manager.

Die Durchsetzung der Wertorientierung als Handlungsmaxime des gesamten Unternehmens ist an die Erfüllung einer Reihe von Anforderungen durch das Steuerungskonzept gebunden, wie die nachfolgende Abbildung zeigt. Diese Anforderungen lassen sich letztlich nur durch das Zusammenwirken von wertorientierten Steuerungsgrößen und wertorientiert ausgestalteten Führungsfunktionen erfüllen:

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen wissen, welche Ziele sie zu verwirklichen haben, um einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung leisten zu können („

Zielplanung

“

).

Die Konzernangehörigen sind durch die Gewährung geeigneter Anreize zu wertsteigerndem Verhalten zu motivieren

(„Anreizgestaltung“).

Entscheidungsträger sind (unterjährig) mit den benötigten Steuerungsinformationen zu versorgen, um gegebenenfalls die zur Zielerreichung notwendigen Korrekturmaßnahmen einleiten beziehungsweise durchführen zu können („

Berichtswesen

“).

Erfüllung der Anforderungen an eine wertorientierte Steuerung im Zusammenspiel von Steuerungsgrößen und Führungsfunktionen

Das dargestellte Implementierungsverständnis bestimmt maßgeblich die Struktur der weiteren Ausführungen: Es werden die Lösungen analysiert, die vier deutsche Konzerne für die wertorientierte Ausgestaltung der Implementierungsfelder Zielplanung, Anreizgestaltung und Berichtswesen gefunden haben. Die Erörterung charakteristischer Aspekte des Implementierungsprozesses ergänzt die Diskussion der in praxi bis dato realisierten Implementierungsstände. Nicht dargestellt werden in diesem AC-Band die Vor- und Nachteile der jeweils verwendeten Steuerungskonzepte i.e.S. Zur Vertiefung dieser Themenstellung sei auf einen früheren AC-Band verwiesen (vgl. Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch 2002, S. 27 ff.).

Ein Wort noch zum Anspruch unserer Analyse: Wir konzentrieren uns im Folgenden darauf, die von den Unternehmen zur Verankerung der wertorientierten Steuerung mit den Führungsfunktionen gewählten Lösungen einer Prüfung zu unterziehen. Dieses Ansinnen bedeutet nicht, dass wir den Anspruch erheben, den „one best way“ wertorientierter Steuerung zu kennen. An seine Existenz zu glauben, hieße eine der zentralen Botschaften der Kontingenztheorie zu ignorieren, die in der situativen Bedingtheit der Angemessenheit von Lösungen besteht: Wir werden die Praxiskonzepte insofern auf den Prüfstand stellen, als einige der Risiken und Nebenwirkungen aufgezeigt werden sollen, die mit spezifischen Ausgestaltungen der Führungsfunktionen verbunden sein können.

EMPIRISCHE BASIS IM ÜBERBLICK

In der Praxis existieren durchaus unterschiedliche Anwendungsformen beziehungsweise Durchdringungsgrade der Wertorientierung. Die in diesem AC-Band eingenommene Implementierungssicht verlangt die Konzentration auf eine an früherer Stelle bereits als „Professioneller Standard“ bezeichnete Anwendungsform der Wertorientierung (vgl. Weber/Bramsemann/Heineke/Hirsch 2002, S. 9 f.). Diese zeichnet sich durch ihre große Implementierungstiefe aus: Beabsichtigt ist die wertorientierte Neuausrichtung der gesamten Konzernsteuerung.

Die von uns untersuchten Unternehmen streben sämtlich die Verwirklichung eines „Professionellen Standards“ der Wertorientierung an. Es sind vier börsennotierte deutsche Konzerne, die in Form einer Managementholding geführt werden. Die Konzernleitung nimmt hier Einfluss auf die strategische Ausrichtung der Beteiligungen. Die operative Steuerung obliegt dem Management der einzelnen Konzerngesellschaften.

Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, haben sich jeweils zwei der betrachteten Konzerne für die Einführung eines auf dem Economic Value Added (EVA) bzw. dem Cash Value Added (CVA) beruhenden Steuerungskonzepts entschieden. In Anbetracht der durchweg bis in die neunziger Jahre zurückreichenden Startzeitpunkte der entsprechenden Projekte verfügen alle vier Unternehmen über einen nicht unerheblichen Erfahrungsschatz hinsichtlich der Implementierung einer wertorientierten Steuerung. Die in diesem AC-Band dargestellten empirischen Sachverhalte basieren auf diesem Erfahrungsschatz. Sie beruhen auf der Auswertung konzerninterner Dokumente sowie auf den Ergebnissen fragebogengestützter Interviews im Zentralcontrolling und den dezentralen Einheiten.

Einführungszeitpunkte wertorientierter Steuerungskonzepte in den untersuchten Konzernen

2

ZIELPLANUNG

Der Anspruch auf Verwirklichung einer umfassenden wertorientierten Konzernsteuerung ist mit der Auswahl und Definition entsprechender Performance-Größen längst noch nicht erfüllt. Der originäre Beitrag wertorientierter Kennzahlen erschöpft sich darin, einem Unternehmen einen Hinweis darauf zu geben, ob eine bestimmte Renditeerwartung im Verlauf einer zurückliegenden Steuerungsperiode erfüllt werden konnte oder nicht. Die zugrunde gelegte Renditeerwartung stellt aber noch kein Zielausmaß im Sinne der Wertorientierung dar. Vielmehr ist die Höhe der anzustrebenden Überrendite, deren Realisierung zu einer Wertsteigerung führt, im Rahmen des Zielplanungsprozesses ex ante zu bestimmen.

GESTALTUNGSDIMENSIONEN EINER WERTORIENTIERTEN ZIELPLANUNG

Ziele legen als normative Vorstellungen über einen gewünschten Zustand zukünftiger Realität die Entwicklungsrichtung eines Unternehmens fest (vgl. Heinen 1966, S. 45). An ihnen haben sich idealtypisch sämtliche Handlungen auszurichten. Zur näheren Bestimmung dieser Ziele dient die Zielplanung. Sie versteht sich als bewusst ausgestalteter Prozess, in dessen Verlauf die für ein Unternehmen oder für Unternehmensteilbereiche verbindlichen Normen festgelegt werden. Zur Ausgestaltung des Zielbildungsprozesses bietet die Betriebswirtschaftslehre eine Vielzahl von Optionen an (vgl. hierzu die ausführliche Darstellung bei Welge /Al-Laham 1999, S. 109 ff.). Wir beschränken uns im Folgenden auf einen skizzenhaften Überblick über jene Dimensionen des Zielplanungsprozesses, denen im Rahmen einer wertorientierten Ausgestaltung der Zielbildung besondere Relevanz zukommt. Vier Gestaltungsdimensionen bieten sich an (vgl. die folgende Abbildung).

Überblick über die Gestaltungsdimensionen einer wertorientierten Zielplanung

Zielbildungsprozess

Entsprechend der Ableitungsrichtung kann in einer hierarchisch strukturierten Organisation der Prozess der Zielbildung wie folgt ablaufen:

Top-down-Ausrichtung:

Die Zielbildung erfolgt auf Grundlage der Erwartungen der Konzernleitung.

Bottom-up-Ausrichtung:

Die Zielbildung beruht auf den Erwartungen der dezentralen Einheiten.

Gegenstromverfahren:

Die Zielbildung erfolgt in einem Abgleich der Erwartungen von Konzernleitung und dezentralen Einheiten.

Ein “konsequent dem Shareholder-Value-Prinzip im Sinne Rappaports” (Sabel 2002, S. 125) verpflichteter Zielbildungsprozess sieht die Shareholder “als die einzigen und entscheidenden Definitoren des inhaltlichen Unternehmensziels” (Sabel 2002, S. 125). Insoweit kommt eine starke Top-down-Ausrichtung des Zielbildungsprozesses der Intention der Wertorientierung zumindest auf den ersten Blick am nächsten, verspricht sie doch ein konsequentes Herunterbrechen der am Kapitalmarkt gebildeten Zielsetzung auf die verschiedenen Unternehmensebenen.

Zieldimensionen

Ziele müssen operational sein, d.h. eine genaue Festlegung hinsichtlich ihrer Dimensionen “Inhalt”, “Ausmaß” und “Zeitbezug” erfahren. Nur so können sie den im Unternehmen handelnden Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung vermitteln und als Beurteilungsmaßstab für den Erfolg betrieblichen Handelns dienen. Zur Beantwortung der Frage nach den Auswirkungen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung auf die Festlegung der einzelnen Zieldimensionen lässt sich auf die Grundintention der Wertorientierung zurückgreifen: Wer eine konsequent an den Interessen der Shareholder ausgerichtete Unternehmensführung will, muss deren auf zukünftige finanzielle Rückflüsse aus der Unternehmensbeteiligung gerichtete Forderungen zur Grundlage der unternehmerischen Zielbildung machen (vgl. Hering 1999, S. 11). Die Übersetzung dieser finanziellen Ziele der Shareholder in entsprechende monetäre Ziele eines Unternehmens (ausgedrückt z.B. in Form wertorientierter Performance-Größen wie EVA oder CVA) stellt die spezifische Aufgabe einer wertorientierten Zielbildung dar. Konsequenzen besitzt eine wertorientierte Ausrichtung der Zielplanung also in erster Linie für die Bestimmung der Zielinhalte (Konzentration auf die Formalzielebene) und die Bestimmung des Zielausmaßes, das dem Anspruchsniveau der Shareholder gerecht zu werden hat. Hinsichtlich der Operationalisierung der Zieldimension “Zeitbezug” stellt sich dagegen im Rahmen der Unternehmenssteuerung seit jeher die Notwendigkeit, periodische Ziele zu definieren. Diesem Gebot hat auch eine wertorientierte Zielplanung zu entsprechen.

Deduktionsbasis

Die Konzernleitung kann das Ausmaß der periodisch vorzugebenden Formalziele für den Gesamt-Konzern und die direkt nachgelagerten Einheiten in verschiedener Weise festlegen. “Klassisch” ist die Ableitung aus der eigenen historischen Performance, immer wichtiger wird die Nutzung von Benchmarks mit einzelnen Wettbewerbern oder branchenweiten Durchschnittsgrößen. Eine wertorientierte Zielbildung muss sich aber vor allem auf den Kapitalmarkt beziehen, da (nur) er über die Erwartungen der Eigentümer Auskunft geben kann. Informationen bezüglich der Investorenerwartungen lassen sich zum einen in aggregierter Form aus der Marktkapitalisierung eines Unternehmens ableiten. Zum anderen besteht die Möglichkeit, entsprechende Informationen von Investoren und Analysten (“Road Shows”) zu erhalten.

Die Zielwertableitung auf Grundlage des Börsenkurses stößt (wie im Falle der von uns betrachteten Konzerne) immer dann an Grenzen, wenn ein solcher Kurs nur für den Gesamt-Konzern bzw. ausgesuchte Töchter existiert. Im Rahmen der Zielfestlegung für die nachgeordneten (nicht börsennotierten) Einheiten muss dann eine Disaggregation der Kapitalmarkterwartungen vorgenommen werden.

Zielobjekte

Entlang der vorgestellten Gestaltungsdimensionen wird im Folgenden die wertorientierte Zielplanung in Konzernen untersucht. Die Veränderungen, die mit der Einführung einer wertorientierten Steuerung einher gehen, betreffen in Konzernen vornehmlich die ersten beiden Hierarchieebenen: Zentrale Objekte einer wertorientierten Zielbildung sind der als Schnittstelle zum Kapitalmarkt fungierende (Gesamt-) Konzern und die direkt nachgelagerten Einheiten. Die monetären Kapitalmarkterwartungen richten sich an die Konzern-Mutter, da deren Ergebnis die Grundlage für Ausschüttungen und Kurssteigerungen darstellt; nur selten sind auch Tochtergesellschaften börsennotiert. Die Konzern-Holding muss entscheiden, wie sie die an sie gerichteten Investorenerwartungen in Ziele überführt, die für die interne Steuerung geeignet sind.

Fassen wir zusammen: Als wertorientierte Zielableitung haben wir bis zu dieser Stelle der Argumentation einen Prozess identifiziert, in dessen Verlauf die Konzernleitung periodische Formalziele für den gesamten Konzernverbund sowie die Einheiten der zweiten Hierarchieebene festlegt. In Anbetracht der Ausrichtung der Wertorientierung auf die Interessen der Eigentümer ist im Rahmen einer tendenziell top-down ausgerichteten Zielbildung eine starke Kapitalmarktorientierung zu erwarten.

PRAXISLÖSUNGEN ZUR WERTORIENTIERTEN ZIELPLANUNG

Im Folgenden werden die Zielplanungsprozesse der von uns betrachteten Konzerne kurz vorgestellt. Die Struktur der Darstellung orientiert sich an den im vorangegangenen Kapitel abgeleiteten Gestaltungsdimensionen einer wertorientierten Zielplanung.

Konzern A