Fit für die Geschäftsführung E-Book

Michael Lorenz

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 425

Beschreibung

Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive! Königs Erläuterungen für Geschäftsführer Ein Unternehmensberater, ein Professor und ein Anwalt schreiben ein Buch … Das ist kein Witz, sondern ein Dauerseller für Ihr Businessregal! Unser Autorenteam macht nun in vierter Auflage Neulinge fit für den Job an der Unternehmensspitze. Ob Führungsaufgaben, Unternehmensfinanzen oder juristische Fragestellungen: Dieses Buch ist das Repetitorium für alle, die umgehend Know-how abrufen müssen. Damit das immer und überall gelingt, gibt es das Buch jetzt erstmals mit E-Book inside!

Leseprobe

Michael LorenzHarald EichstellerStephan Wecke

FIT FÜR DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG

AUFGABEN UND VERANTWORTUNG SOUVERÄN MEISTERN

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Endlich Geschäftsführer! Herzlichen Glückwunsch? – Was die Erfüllung aller Karrierewünsche sein mag, stellt frisch gebackene Geschäftsführer vor neue persönliche und fachliche Herausforderungen. Ihre Rolle als Führungskraft ändert sich, sie sind verantwortlich für die Finanzen des Unternehmens und benötigen juristisches Fachwissen. Das Autorenteam aus Personalberater, Managementprofessor und Fachjurist macht die Leser umfassend fit für ihre neuen Aufgaben. So müssen Geschäftsführer keine Angst vor persönlicher Haftung haben!

Vita

Michael Lorenz ist seit 2001 selbstständiger Unternehmensberater und Trainer der grow.up Managementberatung Gummersbach. Vorher war er Geschäftsführer der Kienbaum Management Consultants GmbH und leitete den Geschäftsbereich Human Resource Management.

Prof. Harald Eichsteller lehrt seit 2003 als Professor für Internationales Medienmanagement an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Zuvor war er als Manager und Berater in Medienunternehmen und der Industrie tätig, zuletzt als Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft der Aral AG und als Leiter Strategische Planung bei RTL Television.

Stephan Wecke ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner der Anwaltssozietät STEINER, WECKE & KOLLEGEN in Gütersloh.

Inhalt

Vorwort

Kapitel 1Geschäftsführung als neue Aufgabe

Was ändert sich mit dem Eintritt in die Geschäftsführung?

Aufgabenverlagerung

Strukturierung Ihres Aufgabenbereichs

Unternehmenssteuerung mit dem Management-Cockpit

Der Wechsel an der Spitze

Literaturtipps

Kapitel 2Bevor Sie die Geschäftsführeraufgabe annehmen

Werden Sie sich Ihrer Verantwortung und Pflichten bewusst

Verschaffen Sie sich einen realistischen Überblick über die wirtschaftliche Lage Ihres Unternehmens

Prüfen Sie das Stärken-Schwächen-Potenzial Ihres Unternehmens

Ermitteln Sie die vielfältigen Erwartungen Ihrer Stakeholder

Hinterfragen Sie Ihre eigene Zielvereinbarung – Sie werden an ihr gemessen

Gestalten Sie Ihr Arbeitsumfeld nach Ihren Wünschen

Literaturtipps

Checklisten und Arbeitsblätter

Kapitel 3Ihre wichtigste Aufgabe als neuer Geschäftsführer: Strategisches Management

Einführung

Strategie, Struktur und Erfolg

Informationen über Markt und Wettbewerber

Ihre Kunden

Stärken und Potenziale

Marktposition und Ziele

Ihr Unternehmen und seine Produkte

Produktstrategien

Produktportfolio und Produktlebenszyklus

Strategie und Zukunft

Frühaufklärungssysteme

Vision, Mission und Leitbild schriftlich fixieren

Die Umsetzung der Strategie

Literaturtipps

Kapitel 4Neue Managementherausforderungen

Managementansätze im richtigen Mix

Die 4+2-Formel

Primäre Gruppe der 4+2-Formel für den Unternehmenserfolg

Strategie (P1)

Ausführung (P2)

Unternehmenskultur (P3)

Struktur (P4)

Sekundäre Gruppe der 4+2-Formel für den Unternehmenserfolg

Talente (S1)

Innovation (S2)

Führung (S3)

Fusionen und Partnerschaften (S4)

Wachstumsmanagement

Informationsmanagement

Innovationsmanagement

Integriertes Marketing – 360-Grad-Kommunikation

Kompetenz für digitale Konzepte aufbauen

Blick in die Geschichte

Zielgruppensegmente differenzieren, digitale Kommunikationskanäle aufbauen

Märkte sind Gespräche

Online-Nutzer sind unterschiedliche Typen

POST-Methode

Global Business-Development

Wie erreichen Sie ein wirkungsvolles Change-Management?

Acht Schritte für ein erfolgreiches Change-Management

Kulturwandel – eine große Herausforderung

Kommunizierte Kultur und gelebte Kultur sind zwei Paar Schuhe

Wie Sie Krisen erfolgreich bewältigen

Der Krise vorbeugen

Die Krise frühzeitig erkennen

Die Krise eindämmen

Die Krise lösen

Aus der Krise lernen

Eine Krise ist immer auch eine Chance für einen Neuanfang

Wenn es hart auf hart kommt: wirksames Turnaround-Management

Literaturtipps

Wachstumsmanagement

Innovationsmanagement

Integriertes Marketing – 360-Grad-Kommunikation

Kompetenz für digitale Konzepte

Change-Management

Krisenmanagement

Turnaround-Management

Checklisten und Arbeitsblätter

Kapitel 5Zentrale Geschäftsführeraufgaben: finanzielle Planung und Steuerung

Finanzielle Aspekte unterschiedlicher Geschäftsführungstypen

Einführung

Geschäftsführung in Start-up-Unternehmen

Neuaufbau von Tochterunternehmen/Outsourcing

Unit-Geschäftsführung in Familienunternehmen

Geschäftsführung in mittelständischen Unternehmen

Geschäftsführung einer internationalen Konzerntochter

Fazit

Geschäftsführung in Start-up-Unternehmen

Neuaufbau von Tochterunternehmen/Outsourcing

Negativfeststellung gemäß § 321 Abs. 1 Satz 3 HGB

Bestätigungsvermerk

Rechtliche Verhältnisse

Vermögenslage – Bilanz

Unit-Geschäftsführung in Familienunternehmen

Geschäftsführung in mittelständischen Unternehmen

Geschäftsführung einer internationalen Konzerntochter

Systematisches Wissen zur finanziellen Planung und Steuerung

Einführung

Bilanzpositionen und -aufbau

Bilanzbeurteilung

Kapitalausstattung

Anlagenfinanzierung

Vermögensaufbau

Zahlungsbereitschaft

Gewinn- und-Verlust-Rechnung

Cashflow-Rechnung

Rentabilität

Umsatzrentabilität

Eigenkapitalrentabilität

Gesamtkapitalrentabilität

Wertmanagement

Return on capital employed (ROCE)

Bilanzpolitik

Überblick über Instrumente der Bilanzpolitik

Zeitliche und formale Instrumente der Bilanzpolitik

Materielle Instrumente der Bilanzpolitik

Grenzen der Bilanzpolitik

Kapitel 6Die Königsaufgabe des Geschäftsführers: Führung und Kommunikation

Alles, was Sie über Mitarbeiterführung wissen müssen

Wie Sie Ihre Mitarbeiter und Managementkollegen wirklich motivieren

Wie Sie durch Zielvereinbarungen führen

Personalauswahl mit System: Wie Sie Stellen mit den richtigen Mitarbeitern besetzen

So betreiben Sie eine kompetente Personalentwicklung

Wie Sie mit schwierigen Mitarbeitern umgehen

Erfolgreiches Teambuilding an der Unternehmensspitze

Warum Teambuilding an der Unternehmensspitze oft scheitert

Der Weg zum Dream-Team – Effektive Teamentwicklung an der Unternehmensspitze

Die vier Phasen der Teamentwicklung

Positive Rahmenbedingungen für ein Hochleistungsteam an der Unternehmensspitze

Kennzeichen eines »echten« Teams an der Unternehmensspitze

Nicht alles muss im Team gemacht werden

Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens

Zusammenarbeit in der Geschäftsleitung

Zusammenarbeit mit Ihren Führungskräften

Gremien, Interessengruppen und Schnittstellen

Key-Player in Ihrem Unternehmen

Zusammenarbeit mit Gesellschaftern und Aufsichtsrat

Die Macht der Sprache: wirksame Business-Kommunikation

Das Führungskommunikationsschema

Wege und Instrumente der Kommunikation

Instrumente direkter Kommunikation

Instrumente indirekter Kommunikation

Persönliche Kompetenzen in der Kommunikation

Rhetorik oder die Macht der Sprache

Verhandlungen geschickt führen

Konflikte effizient lösen

Öffentliche Auftritte meistern

Literaturtipps

Mitarbeiterführung und Personalentwicklung

Teams

Kommunikation

Verhandlungen

Konfliktmanagement

Checklisten und Arbeitsblätter

Kapitel 7Juristische Aspekte der Tätigkeit des Geschäftsführers

Warum benötigt ein Geschäftsführer rechtliches Basiswissen?

Was ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung?

Gründung der GmbH

Wer kann Geschäftsführer einer GmbH werden?

Die Gesellschaft wird angemeldet

Die Organisationsstruktur der GmbH

Rechtliche Stellung eines Geschäftsführers

Geschäftsführerhaftung

Der Pflichtenkatalog

Vertragliche Grundlagen der Stellung des Geschäftsführers

Bestellung und Abschluss des Geschäftsführerdienstvertrags

Bestellung zum Geschäftsführer

Rechtliche und faktische Möglichkeit zur Geschäftsführung

Amtsunfähigkeit und andere Hindernisse

Besondere Eignungsvoraussetzung nach Wunsch der Gesellschafter

Abschluss des Geschäftsführerdienstvertrags

Abberufung und Beendigung des Geschäftsführerdienstvertrags

Abberufung

Amtsniederlegung durch den Geschäftsführer

Dienstenthebung

Beendigung des Geschäftsführerdienstvertrags

Gesetzliche Pflichten des Geschäftsführers

Innere Haftung der GmbH

Basisaufgaben der Geschäftsführung

Verschwiegenheitsverpflichtung

Gesetzliche Vorgaben

Haftung des Geschäftsführers

Innenhaftung

Außenhaftung und Vertrag

Haftung aus vertraglichen Grundlagen

Deliktische Haftung

Haftungsbeschränkung und -freistellung

Einschränkung der Geschäftsführerhaftung

Haftungsbeschränkung bei gemeinschaftlichen Geschäftsführern

Geschäftsverteilung

Auswirkung der zulässigen Geschäftsverteilung

Konsequenzen des Haftungsrisikos

Versicherbarkeit der Haftungsrisiken einer Geschäftsführerstellung

Verhaltensregeln und Absicherungsmaßnahmen zur Einschränkung der Haftungsrisiken

Anhang

Checklisten und Arbeitsblätter

Kapitel 2

Kapitel 4

Kapitel 6

Abbildungen und Tabellen

Abbildungen

Tabellen

Gesetzestexte

Literatur

Anmerkungen

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Register

Vorwort

Die Arbeit an der vierten Auflage eines Buches ist für die Autoren eine Freude, denn es hat sich gezeigt, dass das Werk Bestand hat im recht unsteten Markt der Managementliteratur.

Wir konnten feststellen, dass viele Aspekte der Geschäftsführung, die wir in der ersten Auflage beschrieben hatten, unverändert Substanz haben und langfristig Gültigkeit besitzen, weshalb wir Struktur und Kern des Buches beibehalten.

Das komplette Werk wurde sorgfältig überarbeitet, viele Beispiele und Praxistipps wurden aktualisiert, einige ausgetauscht.

Wir haben für Sie als Geschäftsführer in spe oder als neuem Geschäftsführer all die Dinge zusammengestellt, die sich in vielen Situationen als brauchbar und richtig herausgestellt haben. Wir sind uns sicher, dass Sie, wenn Sie die in diesem Buch aufgeführten Ratschläge, Modelle und Vorgehensweisen beherzigen und umsetzen, nicht wirklich falsch liegen können.

Die Lektüre dieses Buches kann jedoch lediglich der erste Schritt zur Meisterschaft in der Unternehmensführung sein; neben Erfahrung sind weiterführende und vertiefende Gedanken notwendig. Auf den Internetseiten des Campus Verlags und der Autoren werden Ihnen ständig neue Impulse und Anregungen geboten – reservieren Sie sich ab und zu eine Stunde in Ihrem Kalender, um auf digitale Entdeckungsreise zu gehen oder zur Vertiefung ein Buch zu lesen.

An dieser Stelle möchten wir unseren tatkräftigen Unterstützern Ilona Haselbach und Michael Kretschmann danken.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Führung Ihrer Geschäfte!

Michael Lorenzwww.grow-up.de

Prof. Harald Eichstellerwww.eichsteller.com

RA Stephan Weckewww.steinerweckekollegen.de

Kapitel 1Geschäftsführung als neue Aufgabe

In diesem Kapitel erfahren Sie, …

… wie Ihnen dieses Buch helfen kann.

… wie Sie Ihre wesentlichen Aufgaben gliedern und strukturieren können.

… welche Aspekte Sie in Ihrer neuen Position unbedingt beachten müssen.

… welche Herausforderungen auf Sie in nächster Zeit zukommen können.

… wie Ihnen das Management-Cockpit bei der Steuerung des Unternehmens helfen kann.

… wie Sie mit den Folgen des Wechsels an die Unternehmensspitze umgehen können.

Was ändert sich mit dem Eintritt in die Geschäftsführung?

»Die wichtigsten Funktionen einer Führungskraft sind erstens, ein Kommunikationssystem bereitzustellen, zweitens, dafür zu sorgen, dass unverzichtbare Anstrengungen unternommen werden, und drittens, Ziele zu definieren und zu formulieren.«

Chester Barnard

Neue Positionen und Aufgaben sind Herausforderungen, die das (Berufs-)Leben attraktiv und spannend machen. Doch gerade solche Herausforderungen verlangen eine klare und strukturierte Vorbereitung, damit sie nicht zu Überforderung und Misserfolg führen.

In Ihrer neuen Aufgabe in der Geschäftsführung sehen Sie sich meist einem erweiterten und neu gelagerten Aufgabenfeld gegenüber. Sie werden daher mit einer Reihe neuer Fragen konfrontiert, die Sie nach und nach gezielt bearbeiten müssen: »Wie bewältige ich die ›menschliche‹ Dimension meiner Führungsaufgabe?«– »Wie bekomme ich alle wichtigen Informationen zum Unternehmen und wie setze ich diese in Strategien um?« – »Wie werde ich meiner Rolle als Repräsentant des Unternehmens nach innen und außen gerecht?« – »Wie unterstützen betriebswirtschaftliche Kennzahlen meine Führung?« und »Welche Rechte und Pflichten sind mit meiner neuen Position verbunden?« Sie sind nun in eine Position gelangt, von der aus Sie die Verantwortung für Ihr Handeln und auch Ihr Unterlassen nicht mehr irgendwo anders hin delegieren können.

Diesen und anderen für Sie aktuellen Fragestellungen widmet sich dieses Buch. Es soll Ihrer systematischen und umfassenden Vorbereitung auf Ihre Tätigkeit als Geschäftsführer dienen. Ganz gleich, ob Sie bereits seit kurzem in der Position des Geschäftsführers sind oder erst in naher Zukunft einen derartigen Posten einnehmen werden – unser Ratgeber möchte Ihnen auf Ihrem Weg durch den Berufsalltag an der Unternehmensspitze ein wertvoller Begleiter sein.

Das Buch ist als Navigationssystem für Ihre neuen Aufgaben gedacht und konzipiert. Ziel ist es, Ihren Blick für mögliche unternehmerische Problemfelder und mögliche Lösungen zu schärfen. Aufgrund der in diesem Buch abgedeckten Breite kann es geboten sein, dass Sie sich mit einigen der vorgestellten Modelle, Instrumente und Verfahren genauer befassen, bevor Sie diese auf Ihr Unternehmen anwenden. Wir verweisen an den entsprechenden Stellen auf vertiefende und ergänzende Quellen.

Der Ratgeber ist sehr übersichtlich aufgebaut und erlaubt Ihnen somit auch, vor dem Hintergrund einer konkreten Fragestellung gezielt nach Informationen zu suchen und selektiv zu lesen. Am Anfang eines jeden Kapitels sind die Lernziele aufgeführt. Diese bieten Ihnen die notwendige Orientierung, um entscheiden zu können, in welcher Reihenfolge Sie die einzelnen Kapitel lesen möchten. Neben zahlreichen Abbildungen und Praxistipps enthält jeder Teil dieses Buches Hinweise auf weiterführende Literatur sowie eine Reihe von Checklisten, die Ihnen bei Ihrer täglichen Arbeit dienlich sein können. Sie erhalten umfassende, praxisnahe Informationen aus den Bereichen Managementlehre, Führung, Kommunikation, Rechnungswesen, Controlling und Recht. Das eine oder andere der vorgestellten Modelle oder Themen mag Ihnen bereits vertraut sein. Beispielsweise kann es sein, dass Sie sich in Sachen Controlling hervorragend auskennen und EBIT oder ROCE keine Fremdwörter mehr für Sie sind. Da sich dieser Ratgeber jedoch auch an fachfremde Führungskräfte richtet, die beispielsweise einen naturwissenschaftlichen Hintergrund haben und nun eine Geschäftsführungsposition übernehmen, war es uns ein Anliegen, auch wichtige Basiskonzepte anzusprechen, die Betriebswirten bereits bekannt sind. Sie können die Ihnen vertrauten Bereiche der Darstellung zur knappen Auffrischung Ihres Wissens nutzen. Sie können sie stattdessen aber auch überspringen und sich ganz auf diejenigen Kapitel konzentrieren, die Ihnen Neues bieten.

Aufgabenverlagerung

»Ist Ihr Unternehmen so klein, dass Sie alles selbst machen müssen? Warten Sie, bis Sie so groß sind, dass Sie das nicht mehr können. Das ist noch schlimmer.«

Michael Bloomberg

Als Geschäftsführer werden Sie sich speziell drei Aufgaben widmen müssen: Bewegen, Ausrichten und Integrieren. Diese drei Aufgaben sind die Basis effektiver Führung (Abbildung 1).

Abbildung 1: Aufgaben einer Führungskraft

Bewegen: Nach einem Gesetz der Thermodynamik von Le Catelier tendieren alle Systeme dazu, einen Gleichgewichtszustand anzustreben. Dies gilt auch für das System Unternehmen. Es versucht, sich einem Zustand anzunähern, der die Gewohnheit des Vertrauten als wesentliches Element aufweist und der innerhalb einer »Komfortzone« angesiedelt ist. Die Komfortzone ist derjenige Bereich des Handelns, in dem Handlungen und Reaktionen vorhersehbar, abschätzbar und sicher sind. Da ein solch eingespieltes System aber häufig durch Verlangsamung nicht mehr sehr anpassungs- und wettbewerbsfähig ist, sondern geradezu »verfettet«, werden Menschen gebraucht, die bewusst gegen diese Tendenz agieren und die Prozesse und Menschen auf neue Art bewegen. Dies ist die erste Ihrer zentralen Führungsaufgaben. Um das Unternehmen in Bewegung zu versetzen, nutzen wir Motivation und versuchen, Demotivation zu vermeiden. Letzteres ist dabei die schwierigere Aufgabe.

Ausrichten: Bewegung als solche ist noch nicht sinnvoll, denn Bewegung kann auch im Kreis verlaufen, ohne jemals Ziele zu erreichen. Nur wenn die Richtung eindeutig bestimmt ist, können wir unsere Anstrengungen zielgerichtet bündeln, und nur dann können wir etwas Sinnvolles erreichen. Diese Fokussierung durch Vorgabe einer klaren Richtung ist eine wesentliche Führungskunst. Sie ist keine Modeerscheinung, sondern ein ewiges Prinzip.

Integrieren: Bewegung und Richtung allein nützen wenig, wenn sich ausschließlich die Geschäftsführung in die richtige Richtung bewegt. Führung kann nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die gesamte Mitarbeiterschaft zum Gefolge im wahrsten Sinne des Wortes zu machen. Die Mitarbeiter müssen fähig und willens sein, ihre Anstrengungen zu fokussieren, um sich gemeinsam in die von der Geschäftsführung bestimmte Richtung zu bewegen.

Strukturierung Ihres Aufgabenbereichs

Den drei wesentlichen Führungsaufgaben steht jedoch eine Reihe von Hindernissen gegenüber. Im Verlauf unserer Darstellung können Sie zuweilen das Bild des Kapitäns eines Schiffes heranziehen, um sich selbst bestimmte Sachverhalte zu verdeutlichen. Vielleicht denken Sie dabei zurück an Filme, die Sie in der Vergangenheit gesehen haben, zum Beispiel Titanic oder Das Boot. Kapitäne sind ebenfalls Führer komplexer Systeme und haben – genau wie Sie – die Aufgabe, Bewegung, Richtung und Zusammenhalt zu gewährleisten.

Das Rauschen des Tagesgeschäfts: In jedem Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Themen, die entweder von »außen« (von den Kunden, den Lieferanten oder vom Markt), von »oben« (vom Vorstand oder von den Shareholdern) oder von »unten« (das heißt von den Mitarbeitern) an Sie herangetragen werden. Wollen Sie trotz dieser Anliegen und Ablenkungen den Überblick und die Zeit für die Wahrnehmung Ihrer Führungsaufgaben behalten, so gilt es, Wege zu finden, um aus dem »Rauschen des Tagesgeschäfts« die für Sie wesentlichen Signale herauszufiltern. Denken Sie an die Szene in Das Boot, wo in einer Situation höchster Gefahr der Kapitän unmissverständlich deutlich macht, er wolle »klare Meldungen«. Erfolgreiche Manager unterscheiden sich häufig gerade in solchen Facetten von weniger erfolgreichen.

Bei den Aufgabenstellungen, die von Mitarbeitern an Sie herangetragen werden, ist zu prüfen, ob und warum der Mitarbeiter eine Entscheidung, eine Hilfestellung oder Ähnliches von Ihnen benötigt. Fehlt die Qualifikation? Fehlen Ressourcen? Stimmen die Rahmenbedingungen nicht? Handelt es sich um eine Rückdelegation?

Abbildung 2: Kriterien für eine klar abgegrenzte Stelle

Aufgabe

Kompetenz

Verantwortung

Ganz besonders sind die folgenden Fragen zu prüfen (Abbildung 2): Passt die Aufgabe zur Kompetenz des Mitarbeiters? Ist die Verantwortung der Art der Aufgabe angemessen? Verantwortet der Mitarbeiter die Resultate seines Handelns?

Am schwierigsten ist es, den von oben an Sie herangetragenen Aufgabenstellungen vorzubeugen. Gerade weil Sie in der Geschäftsführung Ansprechpartner und Ausführender der Gesellschafter oder des Aufsichtsrats sind, werden Sie mit zahlreichen Anliegen konfrontiert. Solchen Ansprüchen können Sie sich häufig nur schwer entziehen, denn sie lassen sich meist nicht direkt, das heißt, ohne weitere Bearbeitung durch Sie, an andere Personen delegieren.

Exkurs

Das »Rauschen« reduzieren

Eine Lösungsmöglichkeit für das Problem des rauschenden Tagesgeschäfts besteht darin, pro Jahr zwei bis drei Zeitblocks (oder Workshops) fest einzuplanen, im Rahmen derer ausschließlich übergeordnete Fragestellungen bearbeitet werden. Das können beispielsweise Standortbestimmungen, Ausrichtungsfragen, Fragen des Zusammenhalts oder Fragen der Motivation sein.

Die Fähigkeit, loslassen zu können: Herbert von Karajan sagte einmal: »Wer ein Orchester leiten will, muss andere spielen lassen.« Das hört sich einfacher an, als es ist. Die Fähigkeit, loszulassen, wird von diversen Ängsten blockiert. In Ihrer Position als Geschäftsführer tragen Sie nicht mehr nur für einen begrenzten Unternehmensbereich Verantwortung, stattdessen sind Sie umfassend verantwortlich. Deshalb wird womöglich Ihre Angst vor Misserfolg – vor Fehlern wie auch Fehlentscheidungen – steigen. Hinzu kommt, dass Sie in Ihrer Führungsaufgabe immer wieder das Gefühl haben werden, dass Sie selbst eine Aufgabe schneller, effektiver und besser hätten erledigen können als die Person(en), an die Sie die Aufgabe delegiert haben. Hier wird der Aufbau eines Grundverständnisses wichtig: das Problem der Mit-Verantwortung.

Im Normalfall ist es nicht der einzelne Mitarbeiter allein, der einen Misserfolg zu verantworten hat. Durch die Art, wie Sie Ihre Führungsaufgaben und Ihre Verantwortung wahrnehmen, liegt ein großer Teil der Verantwortung für Misserfolge bei Ihnen selbst. Im Großen und Ganzen immer selbst verantwortlich zu sein, ist eine der tieferen (und manchmal bitteren) Einsichten in Ihre neue Aufgabe. Gerade deshalb müssen Sie sich noch stärker als bisher dem Thema Delegation widmen. Stellen Sie sich dazu stets die in Abbildung 3 zusammengestellten Fragen.

Abbildung 3: Delegationsschema

A: Müssen wir das überhaupt tun?

80  % Ja

20  % Nein

B: Muss ich das tun?

80  % Nein

20  % Ja

C: Wer kann das tun?

Auswahl nach Kompetenz und Verfügbarkeit

D: Sind alle Kompetenzen vorhanden?

Müssen Ressourcen oder Rahmenbedingungen noch (von mir?) bereitgestellt werden?

Halten Sie dabei an der Leitlinie fest, sich nicht von den Details einer Aufgabe gefangen nehmen zu lassen; reduzieren Sie bewusst und durchgängig die Komplexität der Aufgabe und konzentrieren Sie sich auf ihren Kern. Gestehen Sie sich ein, dass Sie nicht alles umfassend aufnehmen können. Sie müssen den Kern von Problemstellungen verstehen, das wirklich Wichtige also, nicht die ganze Litanei darum herum.

Machen Sie sich einmal zwei Stunden lang Gedanken darüber, welche Informationsquellen wirklich wichtig für Sie und Ihr Unternehmen sind. Bei welchen Teammeetings ist Ihre Anwesenheit unbedingt erforderlich? Auf welchen Umläufen muss Ihr Name stehen? Welchen Verbänden müssen Sie angehören? Möglicherweise wird sich hier einiges ändern müssen. Ihr Blickwinkel ist jetzt globaler und weiter; Sie haben jedoch nicht mehr Zeit als vorher.

Einige Überlebensregeln für den Informationsdschungel möchten wir Ihnen an die Hand geben:

Lifting: Fokussieren Sie sich und Ihre Arbeit in der Form, dass Sie in der Lage sind, während einer Fahrt im Aufzug einem Kollegen Ihre Kernaufgaben beschreiben zu können.

Briefing: Organisieren Sie das Briefing- und Reporting-System so, dass Aufträge klar strukturiert und bei aller Knappheit stets vollständig und klar formuliert sind.

Talking: Bei Problemen sollten Sie der persönlichen Kommunikation die Vorfahrt vor zeitversetztem Schriftverkehr oder E-Mails geben. Damit sparen Sie Zeit und ersparen der anderen Seite eine formelle Antwort, die das System wieder bremst.

Mailing: Für den Umgang mit E-Mails können die folgenden Punkte hilfreich sein:

Schicken Sie an Personen im Nachbarbüro keine E-Mails. Sprechen Sie diese stattdessen direkt an.

Verzichten Sie auf die Nutzung der Cc-Zeile und damit auf »endlose« Verteilerkarawanen.

Elektronische Mail ist schnell und sollte ebenso auf den Punkt kommen, ohne die Form zu verletzen.

Obgleich Delegation und Komplexitätsreduktion zu den wichtigsten Führungswerkzeugen gehören, bergen sie Risiken. Sie sollten trotz des Aufbaus eines Systems, das Ihnen operative Aufgaben abnimmt, nie den Kontakt zum Tagesgeschehen verlieren. Eine Geschäftsleitung mit Realitätsverlust ist für ein Unternehmen eventuell schädlicher als eine untätige Geschäftsführung. Sie müssen sich stets ein Verständnis für die wirklichen Probleme und Stärken Ihres Unternehmens bewahren. Sollten Sie einmal feststellen, dass es Ihnen an diesem Verständnis mangelt, so besteht die Gefahr, dass es zu spät sein könnte.

Beispiel

Jack Welch ließ sich auch und erst recht während seiner Zeit als CEO von General Electric (GE) den regelmäßigen Weg einmal pro Woche zum Schulungsinstitut für Führungskräfte von GE nicht nehmen. Somit verschaffte er sich den nötigen Rückhalt und Bodennähe.

Sam Walton, Gründer von WalMart, besuchte im Laufe seines Lebens alle seine Geschäfte und unterhielt sich noch spätabends auf der Laderampe mit den Lagerarbeitern.

Unternehmenssteuerung mit dem Management-Cockpit

Wenn Sie des Morgens auf dem Weg zur Arbeit sind, müssen Sie unweigerlich Kreuzungen von Verkehrswegen passieren. Stellen wir uns einmal kurz vor, jeden Morgen würden sich Autofahrer dort begegnen und diskutieren, wie man heute am besten unfallfrei über die Kreuzung fährt. Wir hätten dabei voraussichtlich weder Spaß, noch würden wir (rechtzeitig) zur Arbeit kommen. Deshalb haben wir uns zwei Vereinfachungen ausgedacht, die uns das Leben leichter machen. Zum einen wird der Straßenverkehr durch Regeln geordnet, zum anderen werden diese Regeln durch Ampeln deutlich gemacht. Regeln sind die Grundlage menschlichen Zusammenlebens in allen Systemen. Im Laufe dieses Buches werden wir Ihnen noch eine Reihe von praktischen Regeln vorstellen.

Kommen wir zurück zur Ampel. Was würden Sie von der folgenden Situation halten? Montag: Sie kommen am Morgen ins Büro und genießen den ersten Kaffee. Vor Ihnen stehen zehn Ampeln, die Sie grün anleuchten. Alles prima, Sie können sich in Ruhe der strategischen Planung widmen. Dienstag: Sie kommen ins Büro und sehen eine der Ampeln auf Rot stehen. Sie führen zwei Telefonate und berufen ein Meeting ein, und am Ende des Tages leuchtet auch diese Lampe wieder grün.

Die beschriebenen Ampeln sind kein Wunderwerk, sondern lediglich die Basis einer sinnvollen Arbeit als Geschäftsführer. Was hier genutzt wird, ist Ihnen vielleicht schon unter dem Begriff der Kennzahlensysteme begegnet. Es geht darum, zentrale Aspekte Ihres Unternehmens in Form von Zahlen abzubilden, mit deren Hilfe Sie sich schnell einen Überblick über den »Gesundheitszustand« der Organisation verschaffen können.

Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Zum einen müssen die Zahlen richtig ermittelt werden, damit sie eine verlässliche und sinnvolle Grundlage für Entscheidungen darstellen. Zweitens, so stellte Hans Siegwart, ehemaliger Professor und Rektor der Hochschule St. Gallen, fest, ist eine richtige Auswahl der Kennzahlen erforderlich. Ihre Aufgabe im Anschluss an die Sondierung Ihres Aufgabenbereichs ist es, genau diese Auswahl zu treffen.

Die Anzahl der Kennzahlen sollte eine überschaubare Größe nicht übersteigen. Es geht letztlich darum, dass Sie mithilfe dieser Zahlen die sensiblen Stellen Ihres Unternehmens im Blick haben. Welche »neuralgischen Punkte« Ihr Unternehmen hat, erkennen Sie mithilfe der Analysemethoden, die in den folgenden Kapiteln, insbesondere in Kapitel 3, vorgestellt werden. Da die Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden, wird diese Zahlensammlung in Analogie zu einem Flugzeug-Cockpit auch treffend als Management-Cockpit bezeichnet. Im SAP R/3 System Strategic Enterprise Management findet sich beispielsweise eine Variation des von Prof. Patrick Georges entwickelten Systems des Management-Cockpits. Abbildung 4 zeigt die Bildschirmoberfläche des Moduls.

Abbildung 4: Das Management-Cockpit von SAP

Die Auswahl der Kennzahlen, die für die Steuerung Ihres Unternehmens wichtig sind, wird durch die Ziele des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Das sollte jedoch nicht bedeuten, dass Sie dauernd ein Auge auf Ihren Return-on-Investment (ROI) oder Ihren Cashflow haben müssen. Wichtiger ist, dass der Fluss innerhalb Ihres Unternehmens abgebildet wird. Das System der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton, das in Kapitel 5 näher erläutert wird, betont hier einen wichtigen Aspekt. Wichtig sind nicht nur die monetären Größen, das heißt, finanzielle Größen des Jahresabschlusses wie Eigenkapitalrentabilität, Jahresüberschuss oder Gewinn vor Steuern, sondern speziell auch die nicht monetären Größen. Ausschussquote, Personalfluktuation, Lagerumschlag, Lagervorrat, Tagesproduktion, Auftragslage, Auftragswartezeiten, Kundenreklamationen, Beschwerdeanzahl oder Prozessdurchlaufzeiten sind nur einige mögliche Kennzahlen.

Wenn Sie beschlossen haben, dass Sie eine Kennzahl in Ihr Cockpit aufnehmen wollen, sollten Sie sich über den optimalen Wertebereich der Zahl bewusst werden, das heißt über den Zahlenbereich, in dem die Ampel auf Grün steht. Anschließend definieren Sie einen Toleranzbereich – den Bereich, den Sie als Abweichung vom Optimum noch akzeptieren, bevor die Sache kritisch wird. (Hier würde entsprechend die Ampel auf Gelb stehen.) Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass Sie ad hoc reagieren müssen. Das Instrument soll nicht ein Panik verursachendes Werkzeug sein – überlegtes Agieren steht weiterhin an oberster Stelle.

Verlässt der reale Wert schließlich den tolerierbaren Bereich, so zeigt Ihnen die rote Ampel die Notwendigkeit an, zu handeln. Die Ampeln dienen lediglich der Veranschaulichung beziehungsweise auf der Software-Oberfläche dem schnellen Erkennen und Überblicken der Situation.

Wenn Sie Ihr Cockpit zusammenstellen, so gehen Sie während und nach Ihrer Informationsrecherche systematisch anhand der Felder vor, die wir Ihnen in den folgenden Kapiteln aufzeigen. Beantworten Sie Schritt für Schritt die folgenden Fragen:

Hat der Aspekt einen entscheidenden Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele?

Ist der Aspekt für das Unternehmen ein kritischer Faktor?

Lässt sich dieser Aspekt durch eine Zahl ausdrücken?

Lässt sich dieser Wert im operativen Ablauf unter Beachtung von Kosten- Nutzen-Aspekten erheben?

Wie lautet der angestrebte (optimale) Wert für diese Zahl?

Wie sollten die Toleranzbereiche definiert werden?

Welche der so ausgewählten Zahlen wollen Sie in Ihr persönliches Cockpit aufnehmen?

Aufgrund von Veränderungen im Unternehmen kann es geboten sein, dass Sie Ihr System anpassen. Vermeiden Sie in einem solchen Fall jedoch, weitere Kennzahlen aufzunehmen, ohne diese zuvor kritisch zu prüfen. Andernfalls riskieren Sie, sich in dem Dschungel von Ampeln nicht mehr zurechtzufinden mit dem Ergebnis, dass das Cockpit seine Wirkung verliert. Ihr System sollte grundsätzlich nicht mehr als zehn bis fünfzehn Indikatoren umfassen. Wollen Sie einen neuen hinzufügen, so nehmen Sie einen anderen aus dem System heraus. Beispielsweise kann es im Zug der Einführung eines Qualitätssicherungssystems sinnvoll sein, die Anzahl der Beschwerden als Kennzahl Ihrem Cockpit hinzuzufügen. Wenn wir in Kapitel 4 die Implementierung von Frühwarnsystemen näher erläutern, werden wir wieder auf Ihr Cockpit zurückkommen.

Der Wechsel an der Spitze

Bedeutet Ihr Wechsel in die Geschäftsführung (gerade in kleineren Unternehmen) einen Austausch des alleinigen Geschäftsführers? Hat Ihr Vorgänger in seiner Position ein starkes Standing im Unternehmen gehabt? Dann sollten Sie sich im Vorhinein auch mit möglichen Problemen des anstehenden Führungswechsels vertraut machen. Versetzen Sie sich dazu einmal in die Lage des früheren Chefs und der Mitarbeiter.

Für Führungskräfte ist das Abtreten aus Altersgründen oft ein schwieriger Schritt. Leichter fällt den Topmanagern der Wechsel in ein anderes Unternehmen, denn hier warten neue und spannende Aufgaben auf sie, die ihr Interesse wecken. Doch gerade Manager, die aus Altersgründen ausscheiden, verhalten sich viel zu oft auf eine Art und Weise, die Professionalität vermissen und sich stattdessen eher als Verleugnung des Todes auslegen lässt. Immer wieder behindern Topmanager Prozesse zur Neubesetzung der Stelle, da die Bewerber anscheinend nicht über ausreichende Qualifikationen verfügen; sie schieben statt der Qualifikation Freundschaften in den Vordergrund und streichen die Vorzüge ihrer Getreuen, ihrer Ebenbilder und Zöglinge heraus; oder sie starten plötzlich neue Kampagnen und Initiativen, die ihrer angeblichen Führung und Kontrolle bedürfen. Gerade Letzteres ist häufig Anzeichen eines Kampfes gegen den drohenden Machtverlust.

Solche Verhaltensweisen können wir auch bei Managern beobachten, die innerhalb des Unternehmens in eine andere Position wechseln. Auch in der neuen Position verfügen sie noch über die alten Kanäle und Verbindungen und gestalten somit ein Netzwerk am Wegesrand. Wie Sie auf diese Netzwerke reagieren können, werden wir Ihnen in Kapitel 6 näherbringen. Bei einem internen Positionswechsel kommt zusätzlich noch die Gefahr des Imageverlusts hinzu. Was könnte man über den alten Chef denken, wenn der neue alles besser und erfolgreicher umsetzt?

Stellen Sie sicher, dass das Unternehmen beim Führungswechsel nicht ins Stolpern gerät! Je mehr Sie sich mit Ihrem Vorgänger austauschen, desto größer ist Ihr Informationspool. Sie sollten seine Gedanken nicht einfach übernehmen, sondern vielmehr die Gründe analysieren, die aus seiner Sicht für die aktuelle Situation des Unternehmens maßgeblich sind. Das wird natürlich nicht einfach sein, wenn die Trennung von Unstimmigkeiten belastet ist. Ihre direkten Mitarbeiter können grob in drei Klassen aufgeteilt werden. Die Bildung der Klassen richtet sich dabei nach der Frage, ob sich die Mitarbeiter über den Führungswechsel freuen oder nicht. Je nachdem, wie sie über den Wechsel an der Unternehmensspitze denken, lassen sie sich in wechselfreudige, wechselindifferente und wechselunwillige Mitarbeiter unterscheiden. Jede Gruppe wird Ihnen anders gegenübertreten. Bei den Wechselfreudigen ist entweder die Lust auf Neues der Auslöser für eine Offenheit Ihnen gegenüber oder ein gespanntes Verhältnis zu Ihrem Vorgänger Ursprung ihrer Freude. Gerade im zweiten Fall wird eine gesteigerte Erwartung in Sie gesetzt, die meist darin besteht, dass Sie alles anders machen werden. Diese Mitarbeiter können Sie am leichtesten für Ihre Änderungsvorhaben gewinnen.

Wechselindifferente hegen weder eine Angst noch sehen sie größere Chancen im Wechsel an der Führungsspitze. Sofern diese Gruppe aus Mitarbeitern besteht, die ungeachtet ihres Umfelds ihre Arbeit leisten, haben Sie hier die beste Ausgangsbasis für den Wechsel. Ihre größte Herausforderung in Bezug auf die Wechselindifferenten wird es sein, sie zu motivieren und zu begeistern.

Wechselunwillige sind entweder aufgrund einer persönlichen Beziehung zu Ihrem Vorgänger voreingenommen oder aber sie haben Angst vor möglichen Änderungen durch Sie. Gehen Sie sensibel mit ihnen um und vermeiden Sie die Botschaft: »Jetzt komme ich, und alles wird anders!« Sie würden dadurch die Fronten nur verhärten. Einige Mitarbeiter werden vielleicht einfach etwas Zeit benötigen, um Sie in ihr Bild zu integrieren. Wie Sie mit solchen Problemen umgehen können, werden wir später genauer betrachten.

Hüten Sie sich davor, lediglich mit einer dieser drei Gruppen zusammenzuarbeiten. Auch dann, wenn Sie alles beim Alten belassen wollen, sollten Sie nicht nur auf die Wechselunwilligen setzen. Sie werden nur dann als Führungskraft erfolgreich sein, wenn Sie möglichst alle Mitarbeiter hinter sich bringen und sich mit allen gemeinsam in die von Ihnen gewählte Richtung bewegen.

Literaturtipps

Blanchard, K. & Gottry, S. (2005): Der On-Time, On-Target Manager. Wie Bob vom ewigen Last-Minute- zum erfolgreichen Zeit/Ziel-Manager wird, Hamburg, Hoffmann und Campe.

Crainer, S. (2002): The Ultimate Business Library. 75 Books That Made Management, Weinheim, Wiley.

Frenzel, R. (2012): Das erste Mal Chef. Ratgeber für die erfolgreiche Karriere, 6. Aufl., Planegg, Haufe.

Greene, R. (2000): The 48 Laws of Power, 1st ed., New York, Penguin Books.

Hindle, T. (2001): Die 100 wichtigsten Managementkonzepte, München, Econ.

Lowe, J. (2007): Jack Welch Speaks. Wit and Wisdom from the World’s Greatest Business Leader, 2nd ed.,Weinheim, Wiley.

Malik, F. (2014): Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Welt, Frankfurt/Main, Campus.

Nöllke, M. (2010): Management. Was Führungskräfte wissen müssen, 4. Aufl., Planegg, Haufe.

Kapitel 2Bevor Sie die Geschäftsführeraufgabe annehmen

In diesem Kapitel erfahren Sie, …

… wie Sie sich wirkungsvoll auf Ihre Geschäftsführerposition vorbereiten.

… wie Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens bestimmen können.

… wie Sie bei unternehmerischen Entscheidungen die Ansprüche Ihrer Stakeholder berücksichtigen.

… wie Sie Ihre persönlichen Ziele genauso erfolgreich wie die Unternehmensziele managen.

… wie Sie Ihr Arbeitsumfeld Ihren eigenen Vorstellungen entsprechend gestalten können.

Werden Sie sich Ihrer Verantwortung und Pflichten bewusst

»Wenn ein Chefsessel knackt, bevor er angesägt wurde, war bereits vorher der Wurm drin.«

Rolf Handke

Immer wieder wird von Fällen berichtet, in denen der Sessel des frisch ernannten Geschäftsführers ins Wanken gerät, da sich der Stelleninhaber vor Amtsantritt nicht ausreichend mit seinen neuen Aufgaben und Pflichten auseinandergesetzt hat.

Damit Ihnen nicht ähnlich unangenehme Dinge widerfahren, möchten wir Ihnen in diesem Kapitel aufzeigen, in welcher Form Sie sich auf Ihre Geschäftsführungsrolle vorbereiten können und was Sie möglichst vor Antritt der Stelle in Erfahrung gebracht haben sollten. Sie wissen es selbst: Vorbereitung ist nicht alles, aber ohne Vorbereitung ist alles nichts.

Mit der Position des Geschäftsführers gehen nicht nur jede Menge Rechte und Annehmlichkeiten einher, sondern auch Verantwortung und Pflichten. Man hat Ihnen ein komplettes Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaftern und Zulieferern anvertraut. Als Geschäftsführer übernehmen Sie die Verantwortung für das Wohlergehen Ihrer Mitarbeiter, für die Zufriedenheit Ihrer Kunden, für einen angemessenen Ertrag für Ihre Shareholder und für Fairness und Partnerschaftlichkeit im Umgang mit Ihren Lieferanten. Zusätzlich zu den Menschen, die Ihnen anvertraut sind, sind Ihnen auch materielle und finanzielle Werte übergeben worden, mit denen Sie verantwortungsvoll umzugehen haben.

Als neuer Geschäftsführer sollten Sie bereit sein, diese Verantwortung zu tragen, und sich rechtzeitig vorbereiten, um in der Lage zu sein, Ihrer Verantwortung auch gerecht zu werden. Dazu zählt zum einen die Beschäftigung mit den diversen Anspruchsgruppen und ihren Interessen und Bedürfnissen. Mit diesem Thema werden wir uns im vierten Abschnitt dieses Kapitels eingehend beschäftigen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt Ihrer Vorbereitung ist die Auseinandersetzung mit den gesetzlichen Pflichten des Geschäftsführers. Wichtige gesetzliche Grundlagen bilden hier das Handelsgesetzbuch (HGB) und je nach Rechtsform Ihres Unternehmens beispielsweise das Aktiengesetz (AktG) oder das GmbH-Gesetz (GmbHG). Auch Ihr Anstellungsvertrag oder die Geschäftsordnung geben Ihnen Auskunft über Ihre gesetzlichen Pflichten als Geschäftsführer. Beschäftigen Sie sich rechtzeitig mit allen wichtigen Fragen rund um Ihre vom Gesetz vorgesehenen Aufgaben, Ihre Haftbarkeit, Steuerpflicht und Vergütung. Informieren Sie sich zudem über neue Rechtsprechungen, die Ihre Position als Geschäftsführer betreffen. Im Jahr 2002 trafen die Karlsruher Richter des Bundesgerichtshofs ein Urteil, das die Stellung von GmbH-Geschäftsführern bei Haftungsprozessen wegen Managementfehlern erheblich verschlechterte, indem die Beweislast nunmehr beim Geschäftsführer liegt (Urteil des BGH vom 4. November 2002, Aktenzeichen II ZR 224/00).

Beispiel

Seit diesem Urteil muss der Geschäftsführer beweisen, dass er seinen Sorgfaltspflichten nachgekommen ist oder dass der von ihm mutmaßlich verursachte Schaden nicht zu vermeiden war. Schließt die GmbH beispielsweise einen Vertrag ab, bei dem durch fehlerhafte Kalkulation ein Schaden entsteht, so muss der Geschäftsführer beweisen, dass er seinen Organisations- und Überwachungspflichten nachgekommen ist. Es ist dabei unerheblich, ob er selbst oder einer seiner Mitarbeiter die Kalkulation durchgeführt hat. Um gerichtliche Auseinandersetzungen mit der GmbH zu vermeiden, empfiehlt es sich für den Geschäftsführer, bei bedeutenden Unternehmensentscheidungen sein Vorgehen schriftlich zu dokumentieren oder einen Zustimmungsbeschluss der Gesellschafterversammlung einzuholen.

Handelsblatt, 17. Februar 2004

Änderungen der Rahmenbedingungen, wie etwa die gerade beschriebene, sollten Ihnen beizeiten bekannt sein. So schützen Sie sich vor unangenehmen Überraschungen und haben die Möglichkeit, rechtzeitig Ihr Verhalten anzupassen und vorbeugende Maßnahmen einzuleiten. In Kapitel 7 werden wir uns ausführlich mit den rechtlichen Aspekten der Geschäftsführerposition befassen.

Verschaffen Sie sich einen realistischen Überblick über die wirtschaftliche Lage Ihres Unternehmens

Bevor Sie eine Topfpflanze gießen, werden Sie überprüfen, ob sie überhaupt Wasser benötigt. Dazu stecken Sie beispielsweise eine Fingerkuppe in die Erde, um zu testen, ob diese trocken ist. Außerdem werden Sie sich die Blätter anschauen: Hängen sie herab, ist dies oft ein untrügliches Zeichen dafür, dass die Pflanze Wasser benötigt. Aber dies muss nicht sein. Genauso gut könnte sie zu viel Sonne abbekommen haben oder von einer Krankheit befallen sein. In diesem Fall würden Sie der Pflanze mehr helfen, wenn Sie sie spritzten oder an ein schattigeres Plätzchen stellten.

Der Ausflug auf Ihre heimische Fensterbank verdeutlicht, dass man die richtigen Strategien, Lösungen und Maßnahmen nur dann finden kann, wenn man eine adäquate Analyse vorschaltet. Dies gilt für die Botanik ebenso sehr wie für Unternehmen. Verschaffen Sie sich deshalb vor Aufnahme Ihrer Geschäftsführungstätigkeit ein umfassendes und realistisches Bild von der wirtschaftlichen Lage Ihres Unternehmens. Verlassen Sie sich dabei aber nicht allein auf die publizierten Geschäftszahlen; diese sind zu sehr an der Vergangenheit orientiert. Führen Sie zum Antritt Ihrer Tätigkeit und später dann regelmäßig mindestens mehrmals pro Jahr Gespräche mit den Gesellschaftern, Ihren Managementkollegen und Ihren Mitarbeitern in Schlüsselpositionen, um deren Sicht der Dinge kennen zu lernen und um sich über den Zustand diverser unternehmerischer Bereiche zu informieren. Achten Sie bei diesen Gesprächen darauf, viel zu fragen und wenig zu kommentieren. Sie wollen schließlich etwas über die Sichtweise Ihres Gesprächspartners erfahren.

Neben der Analyse der Geschäftszahlen aus dem internen und externen Rechnungswesen und neben den Gesprächen mit Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Aufsichtsratsmitgliedern bildet eine detaillierte Stärken-Schwächen-Analyse eine weitere zentrale Quelle, mit deren Hilfe Sie sich ein genaues Bild von der wirtschaftlichen Lage Ihres Unternehmens – auch und gerade der zukünftigen – machen können.

Prüfen Sie das Stärken-Schwächen-Potenzial Ihres Unternehmens

Eine Ihrer Kernaufgaben als Geschäftsführer wird es sein, die Unternehmensstrategie festzulegen. Dazu benötigen Sie aktuelle und detaillierte Informationen über das Leistungspotenzial Ihres Unternehmens, das heißt, über seine aktuellen und strukturellen Stärken und Schwächen.

Um die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens zu identifizieren, können Sie es beispielsweise mit Ihrem Hauptkonkurrenten oder dem Branchenführer vergleichen. Auf diese Weise bekommen Sie nicht nur wertvolle Informationen über die aktuelle Position Ihres Unternehmens im Markt, sondern Sie können auch feststellen, wie es sich von Ihrem stärksten Konkurrenten unterscheidet. Dies wiederum verbessert Ihre Informationsgrundlage, die Sie für die Ableitung von Zielen, Strategien und Maßnahmen benötigen.

Die Analyse des Stärken-Schwächen-Potenzials Ihres Unternehmens liefert Ihnen Antworten auf die drei folgenden zentralen Fragen:

Wo liegen unsere Stärken und Schwächen im Vergleich zum stärksten Konkurrenten?

Wie lassen sich unsere Stärken ausbauen?

Wie lassen sich unsere Schwächen beseitigen?

Ganz wichtig bei diesem Thema: Konzentrieren Sie sich auf die Stärken, anstatt zu versuchen, Defizite zu kompensieren – Letzteres dauert im Allgemeinen viel länger und ist bei weitem arbeitsintensiver. Setzen Sie an den Dingen an, die Ihre Organisation gut kann, und versuchen Sie, diese zu echten nutzbringenden Unterscheidungsmerkmalen auszubauen. Nur wenn Leistungskategorien ganz besonders schlecht ausgeprägt sind, gar vollständig fehlen oder von besonderer Bedeutung für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind, sollten Sie Maßnahmen ergreifen, um diese zumindest auf ein mittleres Niveau anzuheben.

Widmen wir uns nun der Frage, wie bei einer Stärken-Schwächen-Analyse im Einzelnen vorgegangen wird. Die Analyse umfasst fünf Phasen:

Auswahl der Leistungskategorien,

Festlegung der Leistungskriterien,

Festlegung der Gewichtung und Skalierung,

Bewertung der Leistungskriterien,

Ableitung von Strategien und Maßnahmen.

Schauen wir uns diese fünf Phasen etwas genauer an. Im ersten Schritt fragen Sie sich, was Sie eigentlich bewerten und für den Vergleich mit Ihrem Konkurrenten heranziehen wollen. Sie legen also die Leistungskategorien fest, anhand derer die Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt werden soll. Beispielsweise können Sie sich hierbei an den Funktionsbereichen Ihres Unternehmens orientieren.

Abbildung 5: Strukturierung der Leistungsanforderungen

Wenn Sie die Leistungskategorien definiert haben, sollten Sie sie weiter spezifizieren, sodass Sie zu konkreten Leistungskriterien gelangen. Für den Bereich Einkauf könnte dies folgendermaßen aussehen:

Zugang zu Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten,

Leistungsfähigkeit der Lieferanten,

Bezugspreise,

Lieferzeit (zum Beispiel just in time),

Qualität,

Zuverlässigkeit,

Zahl der Lieferanten,

Grad der Abhängigkeit von den einzelnen Lieferanten,

Dispositions- und Bestellsystem (EDV),

Lagerhaltungssystem.

In einem nächsten Schritt können die für jede Kategorie ermittelten Leistungskriterien je nach ihrer Bedeutung unterschiedlich gewichtet werden. Dafür werden sie mit einem Gewichtungsfaktor versehen, der den prozentualen Anteil des einzelnen Leistungskriteriums am Gesamtwert der Kategorie bemisst. Für ein Unternehmen, das keine eigene Lagerhaltung betreibt, ist die Just-in-time-Lieferung von großer Bedeutung. Deshalb muss die Lieferzeit in diesem Fall mit einer entsprechend hohen Gewichtung versehen werden.

Als Nächstes müssen Sie eine Skala entwickeln, anhand derer Sie einschätzen können, ob ein Leistungskriterium im Vergleich zum Wettbewerber stark oder schwach ausgeprägt ist. Tabelle 1 zeigt eine mögliche Skalierung.

Beurteilung

Anforderungen: Das Leistungskriterium weist im Vergleich zum Konkurrenten …

­- 5

… auf eine deutliche Schwäche hin.

- 2,5

… auf eine Schwäche hin.

0

… weder auf eine Stärke noch auf eine Schwäche hin.

+2,5

… auf eine Stärke hin.

+5

… auf eine deutliche Stärke hin.

Tabelle 1: Skala für die Stärken-Schwächen-Analyse

Vielleicht werden Sie nun einwenden, dass ja alle Informationen nur auf Ihrer eigenen Einschätzung beruhen. Das sollte Sie jedoch nicht beunruhigen. Diese Schätzung ist im Moment die beste Annäherung an die Wirklichkeit, die wir erzielen können. Selbstverständlich können Sie die Einschätzung aber weiter objektivieren, zum Beispiel durch das Hinzuziehen weiterer Urteile von Kollegen, Beiräten oder Beratern.

Nun haben Sie Ihr Handwerkszeug beisammen und können mit der Stärken-Schwächen-Analyse beginnen. Je mehr Informationen Ihnen über Ihren Hauptkonkurrenten vorliegen, desto akkurater können Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens bestimmen. Nach der Beurteilung sämtlicher Leistungskriterien erhalten Sie für jede Leistungskategorie einen Wert, der je nach Vorzeichen positiv oder negativ ist und damit auf eine Stärke respektive eine Schwäche hindeutet. Mit diesen Ergebnissen können Sie nun arbeiten, indem Sie geeignete Strategien und Maßnahmen ableiten.

Beispielsweise könnte der Ausbau einer Stärke in der Just-in-time-Lieferung von Rohstoffen und Halbfabrikaten darin bestehen, dass Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten intensivieren und das Zuliefersystem perfektionieren. Haben Sie hingegen Schwachstellen in Ihrer Lohnbuchhaltung identifiziert, so könnten Sie diese beseitigen, indem Sie die Prozesse und Arbeitsabläufe optimieren oder aber den gesamten Aufgabenbereich an einen externen Dienstleister, zum Beispiel ein Steuerberatungsbüro oder einen Wirtschaftsprüfer, auslagern.

Bei der Ableitung von Strategien und Maßnahmen sollten Sie sich nicht so sehr davon leiten lassen, was theoretisch möglich ist. Entscheidend ist vielmehr zu ermessen, ob Sie durch den Ausbau einer Stärke oder den Abbau einer Schwäche zusätzliche Wettbewerbsvorteile gegenüber Ihren Konkurrenten erzielen können.

Wir empfehlen Ihnen die folgende Vorgehensweise:

Beginnen Sie immer mit der Kostenseite, und wenden Sie sich erst anschließend dem Umsatzmanagement zu.

Suchen Sie gezielt nach »quick wins« oder (im schönsten Berater-Neudeutsch) »low hanging fruits«, also nach Effekten, die Sie ohne großen Aufwand schnell erzielen können.

Nutzen Sie das hierdurch entstehende Erfolgserlebnis bei allen Beteiligten für die mittelfristig wichtigen, aber komplexeren Aufgabenstellungen, bei denen mit mehr Widerstand zu rechnen ist.

Ermitteln Sie die vielfältigen Erwartungen Ihrer Stakeholder

Unternehmen sehen sich heutzutage mit einer Vielzahl von zum Teil widersprüchlichen Erwartungen und Wünschen ihrer Stakeholder konfrontiert. Als Stakeholder werden all jene Personen beziehungsweise Gruppen bezeichnet, die von den Entscheidungen eines Unternehmens mehr oder minder stark betroffen sind oder die die Entwicklung der Organisation beeinflussen können. Dazu zählen Anteilseigner, Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden, aber auch der Staat, Nichtregierungsorganisationen und die Öffentlichkeit insgesamt. All diese Stakeholder stellen eine Reihe von Forderungen: Die Anteilseigner oder Shareholder haben Interesse an einer Wertsteigerung ihres Investments und erwarten bestimmte Mitspracherechte. Mitarbeiter sind an einer abwechslungsreichen Tätigkeit, Karriereperspektiven und einer angemessenen Vergütung interessiert. Kunden wünschen innovative Produkte von hoher Qualität zu günstigen Preisen. Der Fiskus erhebt Anspruch auf Steuern, Abgaben und Gebühren. Die Öffentlichkeit verlangt Umweltschutz und die Berücksichtigung des Allgemeinwohls.

Die Liste der Stakeholder und ihrer Ansprüche und Erwartungen ließe sich noch lange fortsetzen. Jedes Unternehmen steht im Spannungsfeld dieser Interessen. Ihre Aufgabe als Geschäftsführer ist es, zu ermöglichen, dass Ihre Unternehmensstrategie nicht nur den definierten Zielen dient, sondern auch die Wünsche Ihrer wichtigsten Stakeholder berücksichtigt. Denn ein Unternehmen ist nur dann langfristig überlebensfähig, wenn es die legitimen Ansprüche seiner Stakeholder befriedigt. Was geschehen kann, wenn gewisse Anspruchsgruppen vernachlässigt werden, haben Fälle wie Shells Brent Spar oder der Bilanzskandal bei Enron deutlich gezeigt.

Beispiel

Vernachlässigung von Stakeholder-Interessen

Als das Erdölunternehmen Shell Oil Mitte der 1990er Jahre eine ausgediente Ölplattform im Atlantik versenken wollte, hatte das Management die Interessen und den Einfluss der Umweltschutzorganisation Greenpeace nicht gebührend berücksichtigt. Eine Untersuchung, die Shell Oil zuvor in Auftrag gegeben hatte, bescheinigte dem Unternehmen zwar, dass ein Versenken der Plattform nur geringe Umweltschäden nach sich ziehen würde. Greenpeace war jedoch anderer Meinung und verstand es hervorragend, seine Ansicht durch öffentlichkeitswirksame Maßnahmen zu kommunizieren. Höhepunkt war ein Boykottaufruf: Die Verbraucher wurden dazu aufgerufen, nicht mehr an Shell-Tankstellen zu tanken. Dies führte schließlich dazu, dass Shell Oil einlenkte und die Plattform auf teure Weise entsorgen musste. Der Imageschaden war immens.

Einen noch größeren Schaden als Folge der Missachtung von Stakeholder-Interessen erlitt der US-Energieriese Enron im Jahre 2002. Das Unternehmen versorgte institutionelle wie auch Privatanleger gezielt mit falschen Informationen und nutzte fragwürdige Finanztransaktionen, um die Bilanz zu verschönern. Zudem wurden die eigenen Mitarbeiter immens unter Druck gesetzt, ihre Zielvorgaben zu erreichen und in ihrem privaten Umfeld für Enron zu werben. Taten sie dies nicht, wurden sie entlassen oder von der betrieblichen Altersversorgung ausgeschlossen. Als der Bilanzskandal 2002 schließlich ans Licht kam, musste Enron den Bankrott erklären. Tausende Mitarbeiter verloren ihre Jobs, unzählige Kleinanleger einen beträchtlichen Teil ihres Vermögens. Selbst das große Wirtschaftsprüfungsunternehmen Arthur Anderson ging im Strudel des Enron Skandals mit unter, weil es die Richtigkeit bestimmter Sachverhalte testiert hatte.

Bevor wir uns mit den Erwartungen von Stakeholdern beschäftigen, ist es sinnvoll, ein Modell kennen zu lernen, welches Erwartungen und wahrgenommene Erfüllungsgrade in Bezug zueinander setzt und Ansatzpunkte für Maßnahmen aufzeigt. Anhand des Unternehmens Aldi wollen wir die Vorzüge beschreiben, die sich aus einer geringen Diskrepanz zwischen Erwartung und Erfüllung ergeben. Wenn Sie heutzutage bei Aldi einkaufen, haben Sie gewisse Erwartungen.

Abbildung 6: Kundenerwartungen – Beispiel Aldi

Die in Abbildung 6 skizzierten Kundenerwartungen werden zu weiten Teilen erfüllt, wie Sie bei jedem Einkauf einfach überprüfen können (siehe Abbildung 7).

Das bedeutet: Entscheidend für die Zufriedenheit ist die wahrgenommene Diskrepanz zwischen Erwartung und Erfüllung und nicht so sehr das absolute Niveau aller möglichen Erwartungen (Abbildung 8).

Aldis Kunst besteht darin, durch extreme Kontinuität bei einem großen Teil der aktuellen Kunden ein klares Erwartungsmanagement betrieben zu haben in dem Sinne, dass klar herausgearbeitet wurde, was sie von Aldi erwarten dürfen, aber auch – und dies ist noch viel wirkungsvoller – was sie von Aldi nicht erwarten können.

Abbildung 7: Erfüllung der Kundenerwartungen

Abbildung 8: Kundenzufriedenheit als Ergebnis des Vergleichs zwischen erwartetem und wahrgenommenem Leistungsniveau

Wie Sie in dem Modell gut erkennen können, ist eine Voraussetzung für die seit Jahren hohe Zufriedenheit der Aldi-Kunden nicht nur der hohe Erfüllungsgrad der Kundenerwartungen, sondern das klare Erwartungsmanagement selber, welches sicherstellt, dass nicht jeder Kunde irgendetwas anderes erwartet. Erst hierdurch kann Zufriedenheit überhaupt entstehen.

Für das praktische Management der Beziehungen zu Ihren Stakeholdern können Sie sich an den fünf folgenden Prozessschritten orientieren:

Identifikation der Erwartungen: Zu allererst gilt es, die verschiedenen Stakeholder Ihres Unternehmens auszumachen und zu benennen. Sobald dies geschehen ist, können Sie Informationen zu den Ansprüchen und Erwartungen der Stakeholder an Ihr Unternehmen sammeln. Machen Sie sich persönlich und unverzüglich ein eigenes Bild von den Erwartungen der wichtigsten Stakeholder. Verlassen Sie sich nicht auf die Aussagen von anderen.

Bewertung der Erwartungen: Die Erwartungen der einzelnen Stakeholder-Gruppen sind zu analysieren und ihrer Wichtigkeit gemäß zu bewerten. Die Interessen einiger Stakeholder, zum Beispiel Ihrer Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner, werden voraussichtlich ein größeres Gewicht einnehmen als beispielsweise das Kartellamt oder eine Nichtregierungsorganisation wie Greenpeace oder Amnesty International.

Integration der Erwartungen in die Unternehmensstrategie: Den Ansprüchen Ihrer Stakeholder gemäß sind im dritten Schritt interne Ziele, Strategien und Geschäftsszenarien zu entwerfen. Sie werden feststellen, dass Sie es nicht immer allen Stakeholdern recht machen können, da einzelne Gruppen durchaus gegenläufige Interessen verfolgen können. Hier ist der Ansatzpunkt für klares Erwartungsmanagement: Sagen Sie den Stakeholder-Zielgruppen, welche Erwartungen in Zukunft realistischerweise erfüllt werden können, und sagen Sie so frühzeitig wie möglich, welche nicht erfüllt werden können. Reden Sie Klartext, vermeiden Sie Eiertänze. Die meisten Zielgruppen unter den Stakeholdern kommen mit einer klaren Ansage langfristig viel besser klar als mit diffusen Versprechungen, die sich nicht erfüllen lassen.

Monitoring der Unternehmensleistung: Im Anschluss an die Strategieentwicklung und Zielableitung ist die Leistung Ihres Unternehmens fortwährend zu überprüfen, um zu gewährleisten, dass die Ansprüche der Stakeholder ausreichend berücksichtigt werden. Abweichungen vom Soll müssen dokumentiert und ihre Ursachen müssen analysiert werden.

Entscheidung über das weitere Vorgehen: Basierend auf den Ergebnissen des kontinuierlichen Monitorings, müssen Sie entscheiden, ob die Interessen Ihrer Kern-Stakeholder bereits ausreichend berücksichtigt werden oder ob Sie alternative Strategien und Maßnahmen entwickeln müssen, die den Erwartungen der Anspruchsgruppen besser gerecht werden.

Bei all dem ist es wichtig, dass Sie legitime Ansprüche von bloßem Wunschdenken unterscheiden. Geben Sie unbegründeten Ansprüchen nach, so riskieren Sie, Wettbewerbsfähigkeit oder interne Handlungseffizienz einzubüßen.

Hinterfragen Sie Ihre eigene Zielvereinbarung – Sie werden an ihr gemessen

Eine wichtige Aufgabe für Sie als Geschäftsführer ist das Management Ihrer eigenen Ziele. Dies umfasst im Wesentlichen drei Aufgaben:

ausgehend von Oberzielen konkrete Unterziele formulieren und Meilensteine bestimmen,

Ziele strukturieren und Prioritäten setzen,

Ziele spezifizieren und messbar machen.

Zunächst gilt es, zwischen den Vorgaben, die Ihre Position mit sich bringt, und den Zielen, die Sie sich selbst setzen, zu unterscheiden. Das eine ist die Pflicht, an deren Erfüllung Sie gemessen werden, das andere Ihre freiwillige Mehrleistung. Des Weiteren müssen Sie Ordnung in Ihre Ziele bringen, indem Sie die wesentlichen von den unwesentlichen trennen. Als Geschäftsführer werden Sie mit unzähligen Forderungen und Erwartungen bedacht. Seien es Aufsichtsratsmitglieder, Mitarbeiter, Kunden, Journalisten oder Politiker – jeder will irgendetwas von Ihnen. Wenn Sie nicht lernen, Prioritäten zu setzen und diese auch einzuhalten, werden Sie schnell den Boden unter den Füßen verlieren und im Chaos versinken.

Neben der Prioritätensetzung ist auch die Anzahl der Ziele entscheidend, die Sie sich setzen. Sie sollte nicht zu hoch sein, da Sie sonst nicht gewährleisten können, dass Sie jedem der Ziele die ihm gebührende Aufmerksamkeit und Energie schenken können. Hier hilft Ihnen das Drei-Schritt-Schema der Anforderungsanalyse. Stellen Sie sich folgende Frage aus der Sicht

der Shareholder und

der unterschiedlichen Stakeholder:

Was soll mit der/durch die Besetzung der Position des Geschäftsführers erreicht werden? Die Antworten fangen immer an mit

Es soll erreicht werden, dass …

Es soll sichergestellt werden, dass …

Bei drei bis fünf Positionszielen können Sie aufhören. Diese im Blick zu behalten, wird schon anspruchsvoll genug sein.

Im zweiten Schritt fragen Sie sich: Welche Aufgaben muss ich als Geschäftsführer selber tun, initiieren oder kontrollieren, um diese Positionsziele sicher und gut zu erreichen. Wenn Sie pro Positionsziel vier bis sechs zugehörige Aufgaben extrahieren, die Sie selber tun oder initiieren müssen, reicht dies völlig aus. Zu den wichtigsten dieser Aufgaben können Sie dann entsprechende Ziele formulieren. Denken Sie dabei an SMART (sinnvoll, messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert).

Sobald Sie sich für eine Reihe von Zielen entschieden haben, sollten Sie sich für jedes der Ziele Messkriterien überlegen. Fragen Sie sich, woran festgemacht werden soll, ob das Ziel erreicht ist. Es bringt Ihnen wenig, wenn Sie sich allgemeine Ziele wie zum Beispiel die Verbesserung des Kundenservice setzen. Woran wollen Sie erkennen, ob eine Verbesserung auch wirklich eingetreten ist? Wählen Sie stattdessen ein möglichst spezifisches und messbares Ziel, dessen Erreichungsgrad überprüfbar ist. Im Kontext des Kundenservice könnte ein sinnvolles Ziel beispielsweise lauten: Bis Mai nächsten Jahres wollen wir die Zahl der Kunden, die sich beschweren, um 20 Prozent senken.

Schließlich sollten Sie relativ komplexe Oberziele, die sich aus der Unternehmensvision ergeben, in konkrete Teil- oder Unterziele umwandeln. Auf diese Weise können Sie erkennen, welche Ziele Sie selbst angehen müssen und welche sich an andere betriebliche Ebenen delegieren lassen. Zusätzlich können Sie ein Ziel in mehrere Etappen gliedern, die sukzessive realisiert werden. Legen Sie Meilensteine fest, die angeben, wann ein Etappenziel erreicht sein soll.

Ein Geschäftsführer sollte sich im Allgemeinen primär mit strategischen Fragestellungen beschäftigen. Operative Aufgaben sollten hingegen überwiegend auf nachgelagerte Unternehmensebenen delegiert werden. (Die Realität sieht meistens anders aus, wie Untersuchungen immer wieder bestätigen.) Dies hat Vorteile, führt es doch dazu, dass der Geschäftsführer gewissermaßen »über den Dingen« steht, das Gesamtbild sieht und somit bessere, weil das Gesamtunternehmen in Erwägung ziehende Entscheidungen trifft.

Der starke Fokus auf strategische Ziele kann jedoch auch Nachteile haben. Es besteht die Gefahr, dass man als Geschäftsführer »abhebt« und den Kontakt zur Basis, das heißt zum eigentlichen Unternehmensgeschehen verliert; von dort dringen im ungünstigsten Falle nur noch sehr gefilterte Informationen vor.

Schon als Sie Führungskraft wurden, hatten Sie die Gelegenheit, festzustellen, dass sich der Umgang zwischen den Mitarbeitern und Ihnen veränderte. Man kam nicht mehr zu Ihnen, weil Sie ein netter Mensch sind, sondern weil man etwas von Ihnen wollte oder weil man etwas verhindern wollte. Mitarbeiter gehen mit Ihnen als Führungskraft intentional um; sie wollen, dass Sie etwas sehen oder wollen Entsprechendes verhindern. Dieses Verhalten professionalisiert und potenziert sich in Ihrer Rolle als Geschäftsführer, Sie arbeiten jetzt mit Führungskräften, die eigene Intentionen haben. Lehmschichten, die Informationen nur gefiltert an Sie durchlassen, gibt es bereits in sehr kleinen Unternehmen (Abbildung 9).

Abbildung 9: Informationsmanagement

Sorgen Sie dafür, dass Sie Instrumente und Kanäle haben, um direkt und ungefiltert Ihr Ohr an die Basis zu legen. »Management by walking around« ist zum Beispiel ein solches. Aber auch das in manchen Unternehmen praktizierte »Ground-floor-Management« – alle Manager müssen mindestens zwei Wochen im Jahr zurück auf die Ebene, auf der die Wertschöpfung des Unternehmens erfolgt – verhindert viele Diskussionen »am grünen Tisch«.

Damit es zu der Entkoppelung von der Basis gar nicht erst kommt, rät der Sankt Gallener Managementprofessor, Autor und Unternehmensberater Fredmund Malik, dass jeder Topmanager neben der strategischen Arbeit auch eine operative Aufgabe wahrnimmt. Dies könnte zum Beispiel die Betreuung von Schlüsselkunden oder die Personalentwicklung der Führungskräfte sein. Auf diese Weise hält er den Kontakt zur Basis und weiß, was im Unternehmen vor sich geht. Denken Sie an Sam Walton auf der Verladerampe!

Gestalten Sie Ihr Arbeitsumfeld nach Ihren Wünschen

Kennen Sie bereits Ihr neues Büro in der Chefetage? Gefällt es Ihnen, oder haben Sie schon darüber nachgedacht, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen? Vielleicht ein neuer Schreibtisch … Der schwere Eichentisch Ihres Vorgängers ist ja auch wirklich nicht mehr zeitgemäß. Und die Besucherecke müsste ausgetauscht werden … Eine schwarze Ledergarnitur ist doch nun wirklich ein Muss für ein repräsentatives Office. Nicht zu vergessen: Die Bilder an den Wänden … Kandinsky, Monet oder auch etwas Modernes wie Baselitz kommen doch erheblich besser an als die tristen Kunststiche, die derzeit die Wände schmücken.

Diese oder ähnliche Gedanken mögen Ihnen bereits durch den Kopf gegangen sein. Vielleicht haben Sie sogar schon die nötigen Schritte veranlasst, haben Handwerker oder gar einen Innenarchitekten aufgesucht und einschlägige Bestellkataloge für Büromöbel angefordert. Möglicherweise haben sich Ihre Träume auch nicht auf Ihr neues Büro beschränkt, sondern andere Annehmlichkeiten wie etwa Ihren künftigen Dienstwagen mit einbezogen. So zu denken, ist völlig legitim. Als Geschäftsführer werden Sie zahllose Stunden in Ihrem Büro oder auch im Auto verbringen, weshalb es nur allzu verständlich ist, wenn Sie diese so angenehm wie möglich gestalten möchten.