Praxishandbuch Mitarbeiterführung E-Book

Michael Lorenz

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 412

Beschreibung

Mit diesem Praxishandbuch optimieren Sie Ihre Führungstechniken und meistern Ihre Führungsaufgaben! Anhand von 25 konkreten Situationen aus dem Unternehmensalltag, lernen Sie, angemessen und souverän zu agieren, z.B. bei Bewerbungsgesprächen, der Formulierung von Zielvereinbarungen, der Gestaltung von Veränderungsprozessen, bis hin zum Kritik- und Kündigungsgespräch. Sie erhalten die Grundlagen der wichtigsten Führungstechniken, konkrete Handlungsempfehlungen, Gesprächsleitfäden und Checklisten - damit sind Sie für jede Situation gerüstet! Inhalte: - Führungsbasiswissen und Führungstechniken - Mitarbeiter steuern, beurteilen, fördern - Notfallkoffer für besonders schwierige und überraschende Situationen - Virtuelle Teams – So gelingt die Führung auf Distanz - Generation Y und Z: Herausforderungen und Chancen für eine neue Führungskultur - Neu in der 5. Auflage: New Normal nach Corona sowie LUXXprofile in der FührungsarbeitDigitale Extras: - Anleitungen - Checklisten - Musterformulare - Gesprächsleitfäden

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWie Sie mit diesem Buch arbeitenTeil 1: Grundlagen erfolgreicher FührungstätigkeitWas ist Führung?Die wichtigsten FührungsmodelleTeil 2: Führungstechniken – Ihr Handwerkszeug1 Gesprächstechniken1.1 Technik 1: Fragen gezielt einsetzen1.2 Technik 2: Mit offenen Fragen Informationen vertiefen1.3 Technik 3: Mit geschlossenen Fragen Informationen sichern1.4 Technik 4: Fragetrichter1.5 Technik 5: Aktiv zuhören1.6 Technik 6: Die kommunikative Kompetenz verbessern1.7 Technik 7: Überzeugungskraft und Verständlichkeit steigern1.8 Technik 8: Umgang mit Vielrednern1.9 Technik 9: Mit Unterbrechungen professionell umgehen1.10 Technik 10: Prägnante Botschaften vermitteln1.11 Technik 11: Mit unverständlichen Gesprächspartnern umgehen1.12 Technik 12: Rhetorische Tricks entlarven2 Verhandlungstechniken 2.1 Regel 1: Behandeln Sie Menschen und Probleme getrennt voneinander2.2 Regel 2: Verhandeln Sie Interessen und nicht Positionen2.3 Regel 3: Suchen Sie nach Optionen statt nach der einen Lösung2.4 Regel 4: Definieren Sie Entscheidungskriterien3 Teamführung3.1 Welche Aufgaben sollten von einem Team bearbeitet werden?3.2 Worauf müssen Sie achten, wenn Sie ein Team zusammenstellen?3.3 Die Phasen der Teamentwicklung3.4 So steuern Sie den Entwicklungsprozess im Team4 Mitarbeitermotivation – gezielt und individuell4.1 Das LUXXprofile4.2 Die Bedeutung von Motivation für bevorzugtes Verhalten und individuelle Führung4.3 Wie erkennen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeitenden?5 Problemanalyse5.1 Technik 1: Die W-Fragen-Methode5.2 Technik 2: Die Situationsanalyse 5.3 Technik 3: Der Problemanalysebaum5.4 Technik 4: Fischgrätendiagramm6 Kreativitätstechniken6.1 Technik 1: Das Brainstorming6.2 Technik 2: Arbeiten mit Mindmaps 6.3 Technik 3: Die Denkhut-Methode6.4 Die Kreativitätstechniken im Überblick7 Entscheidungstechniken7.1 In vier Schritten zur rationalen Entscheidung7.2 Technik 1: Die Nutzwertanalyse7.3 Technik 2: Die Kosten-Nutzen-Analyse7.4 Technik 3: Der Entscheidungsbaum7.5 Technik 4: Das Ranglistenverfahren 8 Präsentationstechniken8.1 Techniken zur Vorbereitung der Präsentation8.2 Techniken für den Präsentationsaufbau8.3 Die Beurteilung der eigenen Präsentation9 Zeitmanagement9.1 Zehn Regeln für ein besseres Zeitmanagement9.2 Technik 1: Ein Zeitprotokoll erstellen9.3 Technik 2: Zeitdiebe identifizieren9.4 Technik 3: Prioritäten setzen9.5 Technik 4: Tagesplanung nach der ALPEN-Methode9.6 Technik 5: Arbeiten mit der Aktivitätenliste9.7 Wie können Sie Ihr Zeitmanagement überprüfen?10 Delegationstechniken10.1 Wie gehen Sie bei der Delegation von Aufgaben vor?11 Personalentwicklungsmethoden11.1 Welche Personalentwicklungsmaßnahme ergreifen Sie für wen?11.2 Auf welchen Ebenen Sie Ihr Personal entwickeln können12 Was ist neu bei agiler Führung?12.1 Agile Führung12.2 Generelle Trendentwicklungen12.3 Agilitätsmythen12.4 Welche Voraussetzungen braucht agile Führung?12.5 Anforderungen an Führungskräfte12.6 Prinzipien einer agilen Führungskraft12.7 Agile Kompetenzen12.8 Agile Methoden12.9 Fünf Schritte zur Agilität13 Virtuelle Teams – So gelingt die Führung auf Distanz13.1 Was ist ein virtuelles Team?13.2 Inwiefern muss die Führungskraft umlernen?13.3 Der Start als virtuelles Team13.4 Motivation und Feedback über Distanz13.5 Mögliches Konfliktpotenzial13.6 Erfolgreicher Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsmedien13.7 The new normal – Dauerhaft erfolgreiche Remote-Führung etablieren (Der Blickwinkel aus der Praxis von Michael Lorenz)Teil 3: Anleitungen zu betrieblichen SituationenAuswahl und Einarbeitung von neuen Mitarbeitern1 Ein Anforderungsprofil erstellen1.1 Übersicht1.2 Anleitung1.3 Arbeitsmittel2 Ein Bewerbergespräch führen2.1 Übersicht2.2 Anleitung2.3 Arbeitsmittel3 Den ersten Arbeitstag eines Mitarbeiters gestalten3.1 Übersicht3.2 Anleitung4 Einen neuen Mitarbeiter einarbeiten4.1 Übersicht4.2 Anleitung4.3 ArbeitsmittelMitarbeiter steuern, beurteilen und fördern5 Mitarbeitergespräche vorbereiten und durchführen5.1 Übersicht5.2 Anleitung5.3 Arbeitsmittel6 Ein Zielvereinbarungsgespräch führen6.1 Übersicht6.2 Anleitung6.3 Arbeitsmittel7 Beurteilungsgespräche vorbereiten und durchführen7.1 Übersicht7.2 Anleitung7.3 Arbeitsmittel8 Ein Personalentwicklungsgespräch führen8.1 Übersicht8.2 Anleitung8.3 Arbeitsmittel9 Verhandeln mit dem Mitarbeiter9.1 Übersicht9.2 Anleitung9.3 Arbeitsmittel10 Mitarbeiter der Generation Y und Z – Eine Herausforderung für Führungskräfte10.1 Von den Babyboomern zur Generation Z 10.2 Was zeichnet die Generation Y aus?10.3 Was zeichnet die Generation Z aus?10.4 Die Unterschiede zwischen der Generation Y und der Generation Z 10.5 So können sich Führungskräfte auf die Generation Y und Z einstellenMitarbeiterführung im Team11 Ein Team führen11.1 Übersicht11.2 Anleitung11.3 Arbeitsmittel12 Besprechungen effektiv leiten12.1 Übersicht12.2 Anleitung12.3 Arbeitsmittel13 Feedbackgespräche führen13.1 Übersicht13.2 Anleitung13.3 Arbeitsmittel14 Mitarbeiterführung im Veränderungsprozess14.1 Aufgaben der Führungskraft im Veränderungsprozess14.2 Mitarbeiter für Veränderungen gewinnen14.3 Mitarbeiter im Veränderungsprozess begleiten und führenSchwierige Mitarbeitergespräche führen15 Ein Kritikgespräch führen15.1 Übersicht15.2 Anleitung15.3 Arbeitsmittel16 Das Fehlzeitengespräch16.1 Übersicht16.2 Anleitung16.3 Arbeitsmittel17 Konflikte professionell moderieren17.1 Übersicht17.2 Anleitung17.3 Arbeitsmittel18 Abmahnung im Mitarbeitergespräch18.1 Übersicht18.2 Anleitung18.3 Arbeitsmittel19 Das Kündigungsgespräch19.1 Übersicht19.2 Anleitung19.3 ArbeitsmittelNotfallkofferFall 1: Eine sehr gute Mitarbeiterin kündigt überraschendFall 2: Sie müssen vielen Mitarbeitern Ihrer Abteilung kündigenFall 3: Die wirtschaftliche Lage erfordert einen harten FührungsstilFall 4: Die Geschäftsführung trifft eine gravierende FehlentscheidungFall 5: Sie sind selber Teil eines KonfliktsFall 6: Ein Mitarbeiter fällt krankheitsbedingt für längere Zeit ausStichwortverzeichnisDigital Extras

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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Bestell-Nr. 04050-0102

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ISBN 978-3-648-15972-9

Bestell-Nr. 04050-0152

Michael Lorenz, Uta Rohrschneider

Praxishandbuch Mitarbeiterführung

5. Auflage, Mai 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

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Bildnachweis (Cover): ©amasterphotographer, shutterstock.com

Produktmanagement: Kerstin Erlich

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Einen Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[13]Wie Sie mit diesem Buch arbeiten

Das Praxishandbuch Mitarbeiterführung bietet Ihnen für alle wichtigen Führungsaufgaben die richtigen Informationen, Anleitungen und Arbeitsmittel. Alle Arbeitsmittel stehen Ihnen auch auf der Internetseite zum Buch zur Verfügung. Gehen Sie einfach auf https://mybook.haufe.de/ und geben Sie den Buchcode ein, den Sie am Buchende finden.

Teil 1: Grundlagen erfolgreicher Führungstätigkeit

Wir stellen Ihnen die Grundlagen einer erfolgreichen Mitarbeiterführung vor, geben Ihnen einen Überblick über die Führungsstile und zeigen Ihnen, in welcher Situation welcher Führungsstil möglich und sinnvoll ist.

Teil 2: Führungstechniken – Ihr Handwerkszeug

Die besten Techniken für die Selbst- und Mitarbeiterführung zum Nachschlagen, Ausprobieren, Auffrischen: Wir stellen Ihnen alle wichtigen Führungstechniken vor und zeigen Ihnen, wie Sie sie mit Gewinn einsetzen. Sie finden hier ebenso Techniken zur Gesprächsführung wie zum effizienten Delegieren, zur Teamführung und Mitarbeitermotivation und vieles andere für eine effiziente Führungstätigkeit.

Teil 3: Anleitungen zu betrieblichen Situationen

Übersichten, Anleitungen, Arbeitsmittel: Dieser Teil bietet Ihnen zu 19 ganz konkreten Führungsaufgaben Unterstützung und zeigt Ihnen, worauf Sie besonders achten sollten – zum Beispiel bei der Teamführung, der Mitarbeiterauswahl, der Zielvereinbarung oder dem Konfliktmanagement.

Für die 5. Auflage ist im Teil 2 das Kapitel 4 »Mitarbeitermotivation« komplett überarbeitet worden. Des Weiteren ist im Teil 2 das Kapitel 13 »Virtuelle Teams – So gelingt die Führung auf Distanz« um den Artikel »The new normal – Dauerhaft erfolgreiche Remote-Führung etablieren« ergänzt worden. Im Teil 3 ist das Kapitel 10 »Mitarbeiter der Generation Y und Z – Eine Herausforderung für Führungskräfte« ebenfalls noch einmal komplett überarbeitet worden.

Notfallkoffer

Überblick verschaffen in besonders schwierigen Situationen: Der Notfallkoffer hilft Ihnen dabei. Welche der vorgeschlagenen Maßnahmen Sie dann ergreifen, das können nur Sie vor Ort entscheiden.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und Spaß an Ihrer Arbeit!

Ute Rohrschneider und Michael Lorenz

[15]Teil 1: Grundlagen erfolgreicher Führungstätigkeit

[17]Was ist Führung?

Die Rolle und das Verständnis von Führungskräften bzw. Führung unterscheiden sich von Person zu Person, von Unternehmen zu Unternehmen und sind ebenso von der wirtschaftlichen Lage abhängig. Mal ist der Blick auf die Mitarbeiter gefordert, dann wieder Härte und Durchsetzungsvermögen, manchmal soll in Teams zusammengearbeitet werden und manchmal soll man der große Einzelkämpfer sein. Dabei sollen wir stets überzeugen und sämtliche an uns herangetragenen Aufgaben und Projekte bearbeiten und erfolgreich umsetzen.

Vielfältige Anforderungen an die Führungskraft

Aus Unternehmenssicht besteht die Hauptaufgabe von Führungskräften darin, das Unternehmen weiterzuentwickeln, nach vorne zu bringen und die Mitarbeiter so zu fördern, dass schwarze Zahlen geschrieben werden und der Name des Unternehmens positiv nach außen getragen wird.

Der persönliche Wunsch der meisten Führungskräfte besteht nicht nur darin, Karriere zu machen, sondern auch von dem Unternehmen selbst gefördert zu werden, das Einfamilienhaus zu finanzieren, sich weiterzuentwickeln, die Zukunft zu sichern und die Familie glücklich zu machen.

Aus Mitarbeitersicht sind wir als Führungskraft nicht nur ihre Vorgesetzten, sondern auch ihre direkten Ansprechpartner für Rückfragen, Mitarbeitergespräche oder berufliche Problematiken. Unser Verhalten sollte vorbildhaft, motivierend und wertschätzend sein, wobei Aufgaben überzeugend, eindeutig kommuniziert und kontrolliert werden müssen. Dazu kommen noch die Vorstellungen und Wünsche der Lebens- und Ehepartner bzw. der Familie.

Als Führungskraft müssen wir uns mit persönlichen, wirtschaftlichen, beruflichen und sozialen Vorstellungen und Wünschen auseinandersetzen. Dabei müssen wir entscheiden, wie und vor allem in welcher Art und mit welchem Erfolg wir die Gewichtung dieser Themen vornehmen, wenn wir allen in einem gewissen Maß gerecht werden wollen. Daraus resultieren die Fragen »Was ist Führung?« und »Wie führe ich erfolgreich?«

Vertikalität: Hierarchie ist Kennzeichen von Führung

Bei dem Versuch, den Begriff »Führung« zu bestimmen, stoßen Sie auf eine Vielzahl von Definitionen. Was letztlich den Kern von Führung ausmacht, ist die soziale Beziehungsform, die zwischen zwei oder mehreren Lebewesen stattfindet.

[18]Ein grundsätzlicher Unterschied zwischen Führung und anderen sozialen Beziehungen besteht darin, dass zum Beispiel in Freundschaften oder Partnerschaften beide Partner eine hierarchische Gleichheit vermuten, also den gleichen Rang einnehmen. Ein großer Teil der als angenehm empfundenen sozialen Beziehungen ist durch eben diese Gleichheitsvermutung gekennzeichnet. Der Unterschied zu einer Führungsbeziehung besteht darin, dass Führungsbeziehungen durch »Vertikalität« gekennzeichnet sind, das heißt durch die Nicht-Gleichstellung desjenigen, der führt und desjenigen, der geführt wird. Anders als in sozialen Beziehungen entstehen die meisten Schwierigkeiten im Bereich der Führung nicht aus der Gleichheit, sondern aus der »Ungleichheit« der Beteiligten.

»Führung« kann somit als Verhalten bezeichnet werden, welches aus dem Formenkreis der sozialen Beziehungen stammt und durch eine Ungleichheit der Beteiligten charakterisiert wird, durch sogenannte Vertikalität. Durch diese Ungleichheitsbeziehung ist es erst möglich, dass eine der beiden Parteien bestimmen kann, was wie getan wird. Daraus ergeben sich wiederum die Kernfragen der Mitarbeiterführung: Was muss ich tun, um Vertikalität (im positiven Sinn) zu erreichen und aufrechtzuerhalten? Oder anders gefragt: Wie führe ich erfolgreich?

Mithilfe des Führungskulturmodells kann man erkennen, welche »Führungstypen« bzw. »Führungsstile« es gibt und welche Ausprägungen Ungleichheitsbeziehungen haben können bzw. wie man mit ihnen führen kann.

[19]Die wichtigsten Führungsmodelle

Es gibt die verschiedensten Führungsstile und Führungspersönlichkeiten, die alle eine unterschiedliche Ausprägung von Vertikalität zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern haben und leben. Ein kollegialer Stil, der sich durch Gleichheit zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter auszeichnet, hat eine niedrige Vertikalität. Der entgegengesetzte Stil (große »Ungleichheit«) ist durch einen großen Rechteabstand zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter charakterisiert.

Jede Führungssituation kann mit den unterschiedlichsten Führungs- und Kommunikationsstilen bewerkstelligt werden. Auf Fragen des Mitarbeiters einzugehen, Hintergrundinformationen weiterzugeben, für die eigene Sichtweise zu werben, bei Schwierigkeiten unterstützend zur Seite zu stehen und im eigenen Handeln Rücksicht walten zu lassen, wäre eine Möglichkeit, auf eine sehr anständige Art und Weise mit den Mitarbeitern umzugehen.

Abb. 1: Führungskulturmodell

Ein anderer Führungsstil besteht darin, in fast alle Führungssituationen mit sehr viel Effizienz ans Werk zu gehen. Viel Effizienz bedeutet in diesem Fall, dass im Verhältnis zum geleisteten Aufwand ein starker Reiz gesendet wird. Im negativen Fall bedeutet dies: Führung durch Anordnung, Kommandos oder Herumschreien. Wichtig ist dabei zu beachten, dass Effizienz nicht gleich Effektivität ist.

Effektivität sagt nur etwas darüber aus, ob das Verhalten langfristig und letztendlich wirkungsvoll ist, jedoch nichts über die Relation zum geleisteten Aufwand. Viel Effizienz bedeutet, dass man Mitarbeiter mit einfachen Methoden dazu bringen kann zu folgen, da sie in den seltensten Situationen in der Lage sind, die Vertikalität zu reduzieren oder aufzulösen.

[20]Führungskulturmodell: Galeere

In dem Modell »Galeere« (Führungsverhalten bei hoher Vertikalität und gleichzeitig hoher Effizienz) wird autoritär geführt. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter Anweisungen schnell und fehlerfrei befolgen. Geschieht dies nicht, wird mit Sanktionen gearbeitet. Die Führungskraft kennt das Ziel und den Weg dorthin genau, es wird nicht mit den Mitarbeitern diskutiert und die Führungskraft stellt sich auch selbst nicht infrage.

Dieser Führungsstil ist vor allem dann umsetzbar, wenn die Mitarbeiter wenig Alternativen haben (z. B. berufliche Alternativen) und es sich bei den Aufgaben eher um einfache und sich wiederholende Tätigkeiten handelt. Ein solches Führungsverhalten kann allerdings nur unter bestimmten Bedingungen die gewünschte Wirksamkeit erreichen. Zum einen müssen das vorhandene System und die Arbeitsabläufe normiert und standardisiert sein. Zum anderen muss die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aufrechterhalten werden. Für dieses Führungsmodell ist daher eine »geringe Verfügbarkeit von Alternativen« notwendig, um die Umorientierungsmöglichkeiten von unzufriedenen Mitarbeitern zu reduzieren.

Das Galeeren-Modell gilt als sehr effizientes Führungskulturmodell, da es ohne viel Aufwand betrieben werden kann. Benötigt werden einfache und robuste Verfahren bzw. Abläufe und sehr handfeste Motivationsmodelle.

Führungskulturmodell: Bergführer

Durch Führung bei hoher Vertikalität und gleichzeitig hohem Anstand ist der Quadrant unten rechts gekennzeichnet. Das hier auftauchende Bild ist das des »Bergführers« bzw. ein »patriarchalisches« Führungskulturmodell.

Der Unterschied zwischen den beiden Führungsmodellen »Galeere« und »Bergführer« ist, dass beim »Bergführer« den Mitarbeiterinteressen ein höherer Wert beigemessen wird. In den meisten Fällen haben die Unternehmenseigentümer, Direktoren oder auch die jeweiligen Führungskräfte selbst hohe Leistungen und Erfolge erbracht, was ihnen wiederum die Achtung ihrer Mitarbeiter einbringt.

Auch in patriarchalischen Führungssystemen gibt es ein Set von Grundlagenvoraussetzungen und Regeln zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Eine der Grundlagenvoraussetzungen ist – im Gegensatz zum Verhalten vieler Unternehmen heute – das Angebot von »Sicherheit«, gewährt durch den Arbeitgeber, für den Preis von Loyalität und Treue aufseiten des Mitarbeiters. So lässt sich in patriarchalischen Systemen heute noch die Aussage finden: »Es ist in diesem Unternehmen noch niemand entlassen worden.« Diese Aussage gilt als wesentlicher Bestandteil des Regelsystems.

Der Bergführer muss darauf achten, dass ein Großteil seines Führungsverhaltens als »anständig« oder »gerecht« bewertet wird. Zudem ist eine geringe Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nötig, um die hohe Vertikalität zu ertragen.

[21]Führungskulturmodell: Kuschelecke

Der Quadrant oben rechts stellt das Führungsmodell »Kuschelecke« dar. Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch Führung mit geringer Vertikalität und hohem Anstand.

Notwendig wird dieses Führungsverhalten, wenn vonseiten der Mitarbeiter, die folgen sollen, eine hohe Vertikalität nicht akzeptiert wird. Dies kann aus unterschiedlichen Gründen der Fall sein, zum Beispiel wenn Führungskräfte aus dem Kreis der Mitarbeiter emporgewachsen sind oder eine beliebte Führungskraft ausgeschieden ist. In den meisten Fällen ist der Erfahrungs- und Kompetenzunterschied zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern nicht besonders groß und den Mitarbeitern ist diese Tatsache auch bewusst.

Das Defizit dieser Führungskultur ist, dass die Führungskraft keine oder kaum Führungs- bzw. Steuerungsaufgaben übernimmt. Die Mitarbeiter werden komplett in die Projekte einbezogen, was ihre Leistungsfähigkeit aber letztlich schwächt. So kann es zum Beispiel zu langen Diskussionen über die Aufgabenverteilung, Zeitpläne oder Kommunikationswege kommen, was die zu bewältigenden Prozesse stark verlangsamt und die Produktionsleistung senkt. Ein weiterer Leistungsabfall der Mitarbeiter kann dadurch entstehen, dass die Mitarbeiter die Anweisungen der Führungskraft infrage stellen. Dies kann auch zu Problemen in der gesamten Abteilung führen.

In dem Führungsmodell »Kuschelecke« wird Willkür oder Launenhaftigkeit von Führungskräften nicht akzeptiert. Die Führungsaufgabe besteht darin, alle Beteiligten immer wieder zu einem ähnlichen Situationsverständnis zu bringen. Das bedeutet: Die Führungskraft muss immer wieder um ihre Mitarbeiter werben und sie überzeugen. Sie muss zum Beispiel immer Hintergrundinformationen zu den Aufgaben geben, um die Mitarbeiter zum Folgen zu bewegen.

Gefolgschaft von Mitarbeitern kann nur dann erwartet werden, wenn die Meinungsbildungs- und Orientierungsprozesse zur Zufriedenheit aller ablaufen. Daher ist viel Zeit erforderlich, um die Führungskultur »Kuschelecke« erfolgreich praktizieren zu können. Systeme, in denen schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen, können sich im Normalfall keine niedrige Vertikalität im Führungsstil leisten, denn langwierige Abstimmungs- und Meinungsbildungsprozesse bremsen und verhindern eine schnelle Entscheidungsfindung.

Führungskulturmodell: Segelboot

Bei Führung mit niedriger Vertikalität und gleichzeitig hoher Effizienz arbeiten zahlenmäßig meist wenig Mitarbeiter, diese aber an den richtigen Stellen, gut motiviert und mit einem guten Commitment – wie die Mannschaft eines Segelboots.

[22]Das Führungsverhalten ist gekennzeichnet durch eine intensive Auseinandersetzung mit Personal- und Motivationsfragen der Mitarbeiter, zum Beispiel in Form von Zielvereinbarungen oder Feedbackverfahren. Solche Instrumente steigern die Leistungsfähigkeit der Führungskraft und auch der Mitarbeiter, da die einzelnen Personen eine hohe Klarheit darüber erhalten, was erreicht werden soll. Sie wissen genau, welcher Zielhafen angesteuert wird und welche Etappen sie bis dorthin zurücklegen müssen.

Effizienz wird in dieser Führungskultur gewährleistet durch ein hohes Qualifikationsniveau, Wissen über die eigene Rolle und die zu erledigenden Aufgaben sowie durch ein ausreichendes Verständnis der Aufgaben der anderen Beteiligten.

Um eine effiziente Aufgabenbewältigung zu erreichen, ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter ein Commitment abgegeben haben – mindestens bis zum nächsten Etappenziel.

[23]Teil 2: Führungstechniken – Ihr Handwerkszeug

[25]1Gesprächstechniken

Führen bedeutet, beim Gegenüber etwas zu bewirken und zu erreichen. Wenn es auf eine anständige, menschenorientierte Weise gelingen soll, sind es im Wesentlichen Worte, Gedanken, Bilder oder Geschichten, die etwas bewirken können. Nur so können wir den anderen verstehen, überzeugen und miteinander verhandeln, um gemeinsam Projekte zu vollenden, Ziele zu erreichen und Schwierigkeiten zu überwinden. Die notwendigen Techniken erlernen Sie im nachfolgenden Kapitel.

1.1Technik 1: Fragen gezielt einsetzen

Fragen sind der einzige Weg, gezielt Informationen zu gewinnen, das eigene Wissen zu erweitern, Ziele, Meinungen sowie Wünsche des Gesprächspartners zu erfahren und von Dritten Gesagtes oder anderweitig Gehörtes auf den Wahrheitsgehalt überprüfen zu können. Zudem wecken Fragen Sympathie, denn kaum besser als mit ehrlichen Fragen können Sie signalisieren, dass Sie an der Meinung Ihres Gesprächspartners interessiert sind.

Beim Fragenstellen sollten Sie besonders darauf achten, dass Sie:

konkrete Fragen stellen,die Fragen einfach formulieren,nicht mehrere Fragen in eine packen,den Gesprächspartner nicht ausfragen,keine suggestiven Fragen stellen.

Unterschiedliche Fragen erfüllen einen unterschiedlichen Zweck. Das reicht von Informationsverarbeitung bis hin zu gezielter Manipulation. Mit Fragen können Sie viele Ziele erreichen. Die nachfolgende Tabelle bietet Ihnen einen Überblick.

Übersicht: Welche Frageformen setzen Sie wann ein?

AnwendungsgebietFrageformBeispiele Gesprächsbeginn InformationsgewinnOffene Frage»Welche Maßnahmen halten Sie für geeignet?«Atmosphäre schaffenMotivierende Frage (offene Frage)»Was sagen Sie als Spezialist zu diesem Vorschlag?« Informationssammlung zur Person/Sache etc.Informationsfrage (offene Frage)»Welche Weiterbildungen haben Sie bereits gemacht?«[26] Steuerung des Themas Gewünschte klare Positionierung und kurze Antwort GesprächsabschlussGeschlossene Frage»Können Sie mir die Unterlagen kopieren?« Verständniskontrolle am GesprächsendeKontrollfrage»Stimmen Sie meiner Überlegung zu?« EntscheidungsfrageAlternativfrage»Sehen Sie die Möglichkeit … oder gibt es …?«Informationen beschleunigenDirekte Frage»Haben Sie das Projekt vorbereitet?«Indirekte ErwartungshaltungRhetorische Frage»Sie haben sich doch über den Anbieter informiert?« Diskussion anregen, aus der Reserve locken (vorsichtig verwenden)Angriffsfrage»Wollen oder können Sie keine fehlerfreie Arbeit abliefern?«

Was wollen Sie fragen?

Um die richtigen Fragen stellen zu können, ist es wichtig, sich zunächst darüber im Klaren zu sein, was Sie mit dem Gespräch eigentlich bezwecken wollen. Um das herauszufinden, helfen folgende Fragen:

Was wollen Sie mit dem Gespräch erreichen? Geht es Ihnen um Zusammenarbeit, Hilfe, Information etc.?Wer verfügt über welche Informationen oder wen müssen Sie fragen? Ihren Vorgesetzten, einen Kollegen, Mitarbeiter etc.?Versetzen Sie sich in die Lage des anderen. Was sind seine Ziele? Was will er erreichen?Welche Fragen führen Sie zu Ihrem Ziel?Wie können Sie Ihre Fragen formulieren, damit diese für alle Beteiligten zu den gewünschten Ergebnissen führen?

Wer fragt, erhält Verantwortung!

Noch während Sie einer Antwort zuhören, müssen Sie diese verarbeiten und auswerten. Es kann sein, dass Sie noch weitere Fragen stellen müssen, um die Informationen zu erhalten, die Sie benötigen. Vielleicht brauchen Sie noch einige ergänzende Einzelheiten oder Sie müssen eine tiefer greifende Frage stellen, um einer Sache auf den Grund zu gehen.

Bleiben Sie also am Ball. Wenn Sie nach der ersten Frage aufgeben, ist das Gespräch vermutlich zu Ende. Hören Sie zu, machen Sie sich Gedanken über die Antwort und fragen Sie weiter, wenn nötig.

[27]Fragen machen sich dann bezahlt, wenn Sie aufgrund der Informationen, die Sie erhalten haben, auch handeln. Wenn Sie um Vorschläge bitten, diese dann aber im Weiteren nicht beachten, werden Sie irgendwann keine Ideen und Lösungen mehr von anderen bekommen. Das gilt für Kunden ebenso wie für Kollegen und Mitarbeiter. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter zur Mitwirkung auffordern und deren Anregungen dann nicht beachten, war Ihre ganze Vorbereitung umsonst. Handeln kann heißen, eine Sache weiterzuverfolgen, die gewonnene Information für eine spätere Verwendung zu speichern (am besten schriftlich) oder konkrete Schritte einzuleiten.

1.2Technik 2: Mit offenen Fragen Informationen vertiefen

Offene Fragen sind in jeder Phase eines Gesprächs nützlich. Nutzen Sie sie immer dann, wenn Sie Informationen gewinnen, vertiefen oder jemanden besser verstehen wollen. Offene Fragen sind die sogenannten W-Fragen:

Wer?Wie?Was?Warum?Wann?

Sie bringen Resultate und Fortschritte, sie regen zum Nachdenken und zur Auseinandersetzung an und schaffen eine offene Atmosphäre. Außerdem eröffnen sie den Weg zu Gedanken, Wünschen und Vorstellungen des Gesprächspartners. Offene Fragen haben eine motivierende Funktion und sind deutlich zielführender als geschlossene Fragen, also solche, die man nur mit Ja oder Nein beantworten kann. Mit ein bisschen Aufmerksamkeit und Training werden Sie schnell dazu in der Lage sein, geschlossene Fragen in offene umzuformulieren. Dann können Sie damit beginnen, Ihren Gesprächspartner gezielt in die von Ihnen gewählte Richtung zu führen und Lösungen zu erarbeiten, von denen der andere in weiten Teilen überzeugt ist, sie selbst entwickelt zu haben. Die Akzeptanz dieser Lösungen ist ungleich höher, als wenn Sie versuchen, Ihr Gegenüber mit Argumenten von Ihren Lösungen zu überzeugen.

1.3Technik 3: Mit geschlossenen Fragen Informationen sichern

Geschlossene Fragen sind Fragen, die nur mit Ja oder Nein beantwortet werden müssen, zum Beispiel: »Haben Sie die Akte schon gelesen?« Mit dieser Frageform können Sie gezielte, kurze Informationen über Meinungen, Sachen und Personen einholen. Sie [28]sollten diese Frageform jedoch nur einsetzen, wenn Sie auch wirklich eine gezielte Information brauchen oder wenn Sie sich absichern wollen.

Beispiel

Wenn Sie eine Bestätigung über das richtige Verständnis einholen wollen, könnten Sie fragen: »Habe ich Sie richtig verstanden, es geht Ihnen um …?« Mit der Bestätigungsfrage halten Sie Gemeinsamkeiten fest.

Geschlossene Fragen sind immer dann hilfreich, wenn Sie knappe Informationen wünschen, Zeit sparen wollen, eine Person in die richtige Richtung lenken oder zum Thema zurückführen wollen. Mit der geschlossenen Frage besiegeln Sie Absprachen und Vereinbarungen.

Beispiel

Eine geschlossene Frage kann zum Beispiel lauten: »Reisen Sie gerne?« Offen formuliert könnte die gleiche Frage lauten: »Was halten Sie vom Reisen?« Ein anderes Beispiel: »Kann die Leistung verbessert werden?« Offen gestellt hieße die Frage: »Wie kann die Leistung verbessert werden?«

1.4Technik 4: Fragetrichter

Sind Sie in einer Situation, in der es für Sie besonders wichtig ist, möglichst viele Informationen von Ihrem Gesprächspartner zu bekommen und sie nach und nach zu konkretisieren, sollten Sie die verschiedenen Frageformen gezielt zu einem »Fragetrichter« kombinieren.

Abb. 2: Der Fragetrichter

[29]Beispiel

Typisch für den Fragetrichter ist, dass er mit offenen Einstiegsfragen beginnt, zum Beispiel: »Welche Veränderungen halten Sie für notwendig?« Durch eine gezielte Nachfrage: »Sie glauben, dass Veränderungen in dem Bereich Marketing notwendig sind?« kann die Frage konkretisiert werden. Weiter verdichtet werden kann die Frage durch Alternativfragen: »Glauben Sie, dass es besser ist, erst im Bereich A Veränderungen anzustoßen oder im Bereich B?« Durch geschlossene Fragen erhalten Sie ein klares Ergebnis: »Sind Sie der Meinung, dass wir Veränderungen in Bereich A anstreben sollten?«

1.5Technik 5: Aktiv zuhören

Aktiv zuhören bedeutet, dass Sie, wenn Sie in einem Gespräch Fragen stellen, auch deutlich machen müssen, dass Sie eine Antwort erwarten und sehr daran interessiert sind.

Schaffen Sie eine gute Gesprächsatmosphäre und konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner. Halten Sie Blickkontakt und geben Sie durch kurzes Kopfnicken, kurze verbale Bestätigungen oder Nachfragen (»Habe ich xy so richtig verstanden?«) Ihrem Gegenüber Feedback. Auch Ihre Körperhaltung sollte dem Gesprächspartner zugewandt sein und Offenheit signalisieren. So zeigen Sie Aufmerksamkeit und ermutigen Ihren Gesprächspartner, seine Gedanken weiter auszuführen.

Stellen Sie sich vor, Sie sind in einem Gespräch und Ihr Gesprächspartner schaut nebenher einen Stapel Unterlagen durch. Würden Sie sich ernst genommen fühlen und hätten Sie das Gefühl, Ihr Gesprächspartner höre Ihnen zu? Wahrscheinlich nicht, oder? Die Folge daraus ist, dass Sie sich nicht öffnen und kein Interesse an der Vertiefung des Gesprächs haben werden.

Genauso ergeht es Ihren Mitarbeitern, wenn Sie sich keine Zeit für sie nehmen und ihnen nicht richtig zuhören, sondern in Gedanken schon oder immer noch mit anderen Dingen beschäftigt sind. Mit diesem Verhalten gehen Sie das Risiko ein, das Vertrauen und die Achtung Ihrer Mitarbeiter zu verlieren. Versuchen Sie einmal durch Selbstbeobachtung herauszufinden, wann Sie in einem Gespräch richtig zuhören und wann Sie mit Ihren Gedanken woanders sind.

Kommunikationstechniken

Im beruflichen Alltag werden Sie es immer wieder erleben, dass die scheinbar so selbstverständliche und alltägliche Kommunikation im Grunde genommen sehr schwer ist und Ihnen Missverständnisse wahrscheinlich häufiger begegnen werden als gegenseitiges »richtiges« Verstehen. Sätze wie: »Das habe ich nicht so gemeint«, »Das habe ich nicht so gesagt« oder: »Sie haben nicht richtig zugehört« sind nicht un[30]bekannt. Damit Sie diese Sätze in Zukunft nicht mehr zu Ohren bekommen, sollten Sie als Führungskraft ständig darauf bedacht sein, Ihr wichtigstes Führungsinstrument, nämlich Ihr Kommunikationsverhalten, zu optimieren. Dazu dienen die folgenden zwei Techniken.

1.6Technik 6: Die kommunikative Kompetenz verbessern

In einem Gespräch tragen Sie immer die doppelte Verantwortung. Zum einen müssen Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Gesprächspartner richtig verstehen, zum anderen müssen Sie sich sicher sein, dass Ihr Gegenüber Ihnen zuhört und Sie richtig verstanden werden. Dabei können Ihnen folgende Hinweise helfen:

Verwenden Sie eine deutliche Sprache

Vermeiden Sie Füllwörter wie eigentlich, ich denke, sagen wir mal etc. Sie sind nur unnütze Satzveränderer, die die Verständlichkeit und Eingängigkeit Ihrer Aussage reduzieren.Vermeiden Sie den Gebrauch von Konjunktiven (ich würde, ich hätte). Entweder tun Sie etwas oder Sie lassen es. Sagen Sie nur Dinge, die Sie auch wirklich vertreten können!Wählen Sie immer kurze und präzise Formulierungen.Verwenden Sie einfache Formulierungen.Seien Sie zurückhaltend in der Verwendung von Fachbegriffen, Fremdwörtern und Abkürzungen.Achten Sie auch auf Ihr Sprechtempo – Pausen bei Punkt und Komma helfen ungemein.

Wählen Sie ansprechende Formulierungen

Versuchen Sie immer, lebendig zu sprechen. Verwenden Sie Metaphern, Beispiele und Bilder.Visualisieren Sie komplexe Sachverhalte, um deren Nachvollziehbarkeit zu erhöhen.Wählen Sie positive Formulierungen. Menschen verstehen sie leichter als negative Formulierungen.Versuchen Sie, während des Sprechens die Lautstärke zu variieren, um immer wieder die Aufmerksamkeit Ihres Gegenübers zu erzeugen.

Überzeugen Sie mithilfe von Formulierungen

Stellen Sie Ihre Kernbotschaften deutlich heraus. Aber beschränken Sie sich hierbei auf ca. drei Aussagen.Zeigen Sie deutlich den Nutzen und die Vorteile Ihrer Ausführungen auf.Bringen Sie immer nur ein Argument pro Aussage an. Zum einen gehen die anderen verloren, zum anderen verschießen Sie sonst Ihre ganze Munition.

[31]Erreichen Sie ein nachhaltiges Verstehen

Fassen Sie nach wichtigen Punkten das Gesagte kurz zusammen, dies erhöht das Verständnis bei allen Beteiligten. Auf diese Weise kann jeder feststellen, inwieweit das gegenseitige Verständnis gegeben und das weitere Handeln eindeutig ist. Mit der Zusammenfassung können Sie auch überprüfen, ob alle bisherigen Absprachen stimmig sind.

1.7Technik 7: Überzeugungskraft und Verständlichkeit steigern

Betonung und Verständlichkeit erreichen Sie u. a. über verschiedene sprachliche Stilmittel:

Pause, Sprechtempo, Punkt und KommaBetonung einzelner Wörter oder SätzeSprechlautstärke

Ein wesentlicher Schritt, um Betonung zu erreichen, ist die Verdeutlichung von Punkten und Kommas beim Sprechen. Punkte und Kommas stehen für Pausen, die Ihre Aussagen unterstreichen und Ihrem Gegenüber Zeit geben, Ihren Ausführungen zu folgen und Sie zu verstehen. Kennen Sie die Aussage: »ohne Punkt und Komma«? Diese Art des Sprechens erschwert das Zuhören und Verstehen. Pausen (Punkt und Komma) sind ein wichtiges Steuerungs- und Stilmittel beim Sprechen. Die Ziele gekonnter Pausentechnik sind,

Spannung aufzubauen;sich zu vergewissern, dass das Gesagte auch »sitzt«. Sie erlauben dem Zuhörer damit, an wichtigen Stellen das Gesagte sich »setzen« zu lassen;die inhaltliche Gliederung deutlich zu machen;den Zuhörer neugierig zu machen;selbst Möglichkeiten zum Innehalten und Weiterdenken zu haben;selbst erneut Luft zu holen und sich zu konzentrieren;Inhalte auf den Punkt zu bringen;Inhalte verständlich zu kommunizieren.

Tipp

Setzen Sie eine halbe Sekunde Pause ein, wo im Text ein Komma stehen würde, ca. eine Sekunde Pause, wo ein Punkt hingehört, und ca. zwei bis drei Sekunden Pause, wo ein Gedanke aufhört, ein Absatz steht.

Den hörbaren Punkt setzen Sie mit einem deutlichen Absenken der Stimme mit anschließender Pause. Als leicht verständlicher Redner setzen Sie Punkte überwiegend am Ende einer Sinnaussage. »Punkte« entstehen beim Sprechen dort und nur dort, wo Sie diese bewusst setzen. Punkt und Komma sind gleichzeitig Stilmittel, mit denen Sie Ihr Sprechtempo kontrollieren können. Bei einem zu schnellen Sprechtempo meinen [32]nur Sie als Sprecher, Sie hätten viele Informationen rübergebracht. Der Zuhörer hatte jedoch kaum Zeit zum Verstehen. Zu schnelles Sprechen führt leicht zu Missverständnissen und mitunter fühlt sich der Gesprächspartner »an die Wand« geredet. Bei zu langsamem Sprechen ist das Gegenteil der Fall. Ihr Zuhörer wird unaufmerksam und leicht gelangweilt. Engagement und Überzeugung fehlen.

Tipp

Grundsätzlich sollten Sie Ihr Sprechtempo Ihrem Gesprächspartner anpassen. Spricht dieser sehr zögerlich, sprechen Sie langsamer, redet er sehr schnell, erhöhen auch Sie Ihr Sprechtempo.

Hierfür ist es hilfreich, den raschen Wechsel zwischen schnell und langsam zu trainieren. Kombinieren Sie den Tempowechsel je nach inhaltlicher Aussage – also mal mehr, mal weniger Dynamik –, können Sie bezüglich Ihrer Überzeugungskraft eine optimale Wirkung erreichen.

Faustregel: Zwölf durchschnittliche Maschinenschreibzeilen (ca. 55 Anschläge) entsprechen einer Sprechminute. Dies ist das Tempo, mit dem die meisten Zuhörer mitkommen. Dieses Tempo können Sie mit einer Stoppuhr üben.

Ein weiteres wichtiges Mittel, um die Überzeugungskraft zu stärken, ist die Betonung. Betonung meint, ein Wort so zu sprechen, als wenn es »fett« gedruckt wäre. Das Wort bekommt Bedeutung und Bewertung. Betonung macht Ihrem Zuhörer klar, was Ihnen wichtig ist. Überlegen Sie sich gut, welche Wörter Ihnen wichtig sind, denn mit zu viel Betonung verlieren sie wieder an Bedeutung.

Dauerhaftes zu lautes Sprechen ist für den Zuhörer unangenehm. Es kann zu Spannungen, Abwehr und auch zu Aggression kommen. Wer im Extremfall schreit, drückt damit eigentlich nur aus, dass ihm die Argumente ausgegangen sind. Sprechen Sie dauerhaft zu leise, wirken Sie auf andere eventuell schüchtern oder unsicher. Zudem erfordert zu leises Sprechen von Ihrem Gesprächspartner eine übermäßige Konzentration. Zur Stärkung Ihrer Überzeugungskraft ist ein Wechsel zwischen lauter und leiser ideal. »Lauter« macht die Zuhörer wach und signalisiert Bedeutung. »Leiser« kann ebenfalls heißen: Jetzt besonders gut aufgepasst, das ist wichtig.

Typische Probleme in Gesprächssituationen

Gespräche dienen uns als zentrales Kommunikationsinstrument. Und doch werden Gespräche häufig von verschiedenen Schwierigkeiten und Irritationen begleitet, wie zum Beispiel Ungeduld des Gesprächspartners, geschickte rhetorische Schachzüge oder Unverständnis.

Wie Sie sich in solchen Situationen verhalten können und welche Techniken Ihnen zur Verfügung stehen, zeigen wir Ihnen in den folgenden Abschnitten.

[33]1.8Technik 8: Umgang mit Vielrednern

Lassen Sie sich nicht »zuschütten«. Wenn Sie versuchen, andere wirklich zu verstehen, kann das schnell dazu führen, dass Sie nur noch zuhören und selbst gar nicht mehr zu Wort kommen. Das ist allerdings nicht der Sinn der Sache. Es gibt »Vielredner«, die nur reden, um zu reden. Sie halten minutenlange und oft vollkommen unnötige Monologe, die oft ganz schnell langweilig und nervenzehrend werden. Es ist Ihre Zeit und es sind Ihre Nerven und Sie haben es wirklich nicht verdient, das zu ertragen. Stoppen Sie diese Personen!

Um Vielredner zu stoppen, gibt es Rezepte:

Rezept 1: Unterbrechen Sie einfach. Sie haben wahrscheinlich gelernt, dass es unhöflich ist, jemanden zu unterbrechen. Aber es ist auch unhöflich, Sie durch einen minutenlangen Monolog zu langweilen. Wie überall gilt auch beim Unterbrechen: Der Ton macht die Musik. Sie sollten Ihrem Gesprächspartner lieber nicht sagen: »STOP! Jetzt haben Sie genug geredet! Jetzt bin ich dran …«. Es gibt eine bessere und höflichere Methode. Sagen Sie doch einfach in freundlichem Ton.

Beispiele

»Warten Sie mal kurz! Ehe ich es vergesse …« oder »Dazu fällt mir Folgendes ein …« Oder sagen Sie einfach zwischendrin: »Ja. Das ist ja genauso wie bei …« oder »Dabei müssen wir auch beachten, …« Wichtig hierbei: Sie müssen das mit ein bisschen Schwung sagen, sodass Ihr Gegenüber ein wenig erschrocken ist und erst einmal zu reden aufhört. Wenn Sie Ihrer Unterbrechung nicht genug Nachdruck verleihen, redet Ihr Gesprächspartner vielleicht einfach weiter.

Rezept 2: Langweilen Sie sich deutlich. Auch hier denken Sie vielleicht, das wäre unhöflich, aber wie schon gesagt: Jemanden totzureden ist auch kein höfliches Verhalten. Schauen Sie aus dem Fenster. Kritzeln Sie auf einem Stück Papier herum. Spielen Sie gelangweilt mit einem Stift. Setzen Sie ein gelangweiltes Gesicht auf und schauen Sie Ihrem Gesprächspartner nicht in die Augen, denn das zeigt Interesse.

1.9Technik 9: Mit Unterbrechungen professionell umgehen

Wenn Ihr Gesprächspartner Sie ständig unterbricht, gibt es eine ganz einfache Antwort hierauf: Lassen Sie sich nicht unterbrechen! Sie gehören sicherlich nicht zu den Vielrednern. (Wenn doch, dann sehen Sie sich den vorherigen Abschnitt etwas genauer an.) Deswegen haben Sie es auch nicht verdient, beim Reden unterbrochen zu werden. Viele Menschen haben aber die Angewohnheit, andere ständig zu unterbrechen, [34]auch wenn diese gerade erst ein oder zwei Sätze geredet haben. Dagegen gibt es ein einfaches Rezept: Sagen Sie freundlich, aber laut und deutlich:

»Warten Sie bitte … Lassen Sie mich das kurz noch zu Ende bringen …«»Warten Sie bitte … Einen Satz noch …«

Viele Menschen merken gar nicht, dass sie andere Menschen unterbrechen, und dann ist es oft unangenehm, sie darauf aufmerksam zu machen, weil Sie damit ja den Menschen direkt kritisieren. Durch die oben gezeigte Art und Weise holen Sie sich das Wort zurück, ohne den anderen anzugreifen.

1.10Technik 10: Prägnante Botschaften vermitteln

Nach ca. 50 Sekunden hört Ihnen keiner mehr zu. Es macht also wenig Sinn, zu reden und zu reden und zu reden und andere Menschen nicht zu Wort kommen zu lassen. Die meisten Menschen schalten nach ca. 50 Sekunden Monolog ab und wenden sich ihren eigenen Gedanken zu oder fangen an, sich zu langweilen. Bemühen Sie sich, sich kurzzufassen, und versuchen Sie, Ihre Botschaften so knapp und prägnant wie möglich zu präsentieren. Lassen Sie Ihren Gesprächspartner zu Wort kommen. Nur so kommt ein wirkliches »Gespräch« – ein Dialog – zustande.

Machen Sie sich klar, dass in einem Dialog beide Gesprächspartner reden. Die Situation entscheidet: Wollen Sie ein Gespräch führen oder eine Rede halten? Viel interessanter, als selbst zu reden, ist es doch zu hören, was der andere sagen will. Was Sie sagen wollen, wissen Sie ja schon. Aber aus den Gedanken des anderen können Sie etwas lernen. Außerdem gilt hier das Sprichwort »Zeit ist Geld«. Zeit ist ein wertvolles Gut und gerade im Geschäftsumfeld wird Ihnen jeder dafür dankbar sein, wenn Sie diese Ressource schonend behandeln. Also fassen Sie sich so kurz wie möglich, damit ein gewinnender Dialog zustande kommt, in den sich beide zu gleichen Teilen einbringen können.

1.11Technik 11: Mit unverständlichen Gesprächspartnern umgehen

Wenn Sie etwas nicht verstehen, fragen Sie nach. Vielen Menschen fällt es schwer nachzufragen. Sie glauben, dass es ein Eingeständnis der eigenen Unwissenheit oder vielleicht sogar der eigenen Inkompetenz sei. Wenn Sie etwas nicht verstehen, kann das daran liegen, dass Sie noch nicht genug wissen. Oder vielleicht hat sich Ihr Gesprächspartner auch nicht klar genug ausgedrückt oder bestimmte Begrifflichkeiten nicht erklärt. In allen Fällen sollten Sie nachfragen, sonst gehen Ihnen im weiteren Verlauf gegebenenfalls wichtige Informationen verloren. Nachfragen ist ein Zeichen [35]von Interesse und einer wachen Persönlichkeit. Sagen Sie einfach: »Eines habe ich dabei noch nicht so ganz verstanden …« Betrachten wir diesen Satz etwas genauer: Das »noch« im Satz sagt aus, dass Sie es zwar noch nicht verstanden haben, aber dass Sie es bald verstehen werden. Die Wörter »eines« und »ganz« stehen dafür, dass Sie schon eine Menge verstanden haben und dass Ihnen nur noch ein kleiner Rest zum vollständigen Verständnis fehlt. Sie sehen, welch große Wirkung kleine Wörter haben können.

1.12Technik 12: Rhetorische Tricks entlarven

Viele Menschen spielen auch ein rhetorisches Spiel. Sie untermauern ihre Aussagen zum Beispiel mit Sätzen wie:

»Wie jeder weiß, …«»…, aber das wissen Sie ja bestimmt!«»Da erzähle ich Ihnen ja nichts Neues.«

Lassen Sie sich nicht von solchen rhetorischen Tricks beeindrucken. Wer so etwas sagt, versucht Sie davon abzuhalten nachzufragen, oder noch schlimmer: Er versucht, Widerspruch im Keim zu ersticken. Hier sollten Sie erst recht nachfragen. Machen Sie es sich zu einer goldenen Regel, immer nachzufragen, wenn Sie etwas nicht verstanden haben.

Tipp

Stellen Sie während eines Gesprächs viele Fragen. Je mehr, desto besser. Fragen Sie zum Beispiel:

Wie geht das genau?Was darf ich mir darunter genau vorstellen?Wie soll das genau funktionieren?Warum ist das so?Warum geht das nicht?

Das Thema Fragen ist bereits näher erläutert worden. Doch ist es im Zusammenhang mit dem Gespräch wichtig, noch einmal darauf hinzuweisen. Wie heißt es so schön: Wer fragt, der führt.

Eine Möglichkeit ist es, nach dem Warum zu fragen. Besonders, wenn Ihr Gesprächspartner eine Aussage macht und diese als allgemeingültig hinstellt.

Beispiel

Ihr Gesprächspartner sagt: »Über eines sind wir uns doch einig: Wir können unseren Marketingetat nicht erhöhen.« Viele werden nun wegen des kleinen rhetorischen Tricks »Über eines sind wir uns doch einig …« nicht mehr nachfragen, aber hier ist eine Warum-Frage absolut angebracht. Sie können auch fragen: »Was würde denn passieren, wenn wir den Marketingetat erhöhen würden?«

[36]Viele Menschen reden in so abstrakten Wörtern und Begriffen, dass man sich sehr anstrengen muss, um sie zu verstehen. Wenn Sie wollen, dass andere Sie verstehen, dann reden Sie in Bildern, geben Sie viele Beispiele und reden Sie in Metaphern. Beispiele und Metaphern transportieren eine Nachricht viel besser als eine abstrakte Erklärung. Achten Sie auch darauf, kurze Sätze zu formulieren und klar und deutlich zu sagen, was Sie sagen wollen. Das erleichtert das Verständnis.

[37]2Verhandlungstechniken

Um eine Verhandlung konstruktiv und erfolgreich zu führen, sollten Sie lernen, jede Situation mit den Augen des Gegenübers zu betrachten. Diese Voraussetzung ist bei der Verhandlungsführung aus taktischen Gründen unerlässlich. Neben den allgemeinen Prinzipien, die für alle Gespräche gelten, kommen für Verhandlungen noch vier Grundregeln hinzu, die Sie stets berücksichtigen sollten. Wenn es Ihnen gelingt, sich die nachfolgend aufgeführten Grundgedanken für erfolgreiches Verhandeln zu eigen zu machen und sie in Ihren nächsten Verhandlungssituationen so weit wie möglich umzusetzen, wird es Ihnen leichter fallen, ein für Sie positives Ergebnis zu erzielen.

Tipp

In Teil 3, Kapitel 9 finden Sie eine Anleitung für die Vorbereitung und Durchführung von Verhandlungen mit Mitarbeitern.

2.1Regel 1: Behandeln Sie Menschen und Probleme getrennt voneinander

Die Person und die Rolle und damit das Problem, das diese Person gerade vertritt, müssen nicht unbedingt etwas miteinander zu tun haben. Sicher kennen Sie aus Ihrem eigenen Führungsalltag Situationen, in denen Sie Dinge vertreten müssen, die nicht Ihre persönliche Meinung spiegeln. Als »Person« haben Sie mit dem »Problem« eigentlich gar nichts zu tun. Vermischen Sie Rolle und Person, laufen Sie Gefahr, emotional und somit verletzbar, aber auch verletzend zu werden. Versuchen Sie deshalb für sich, sowohl Ihre Rolle, aus der Sie handeln, als auch die Rolle Ihres Gegenübers zu klären. Sie erreichen so ein größeres Verständnis für Ihr Gegenüber und sind in der Lage, die Verhandlungssituation emotionsfreier wahrzunehmen. Sie werden offener für Ansatzpunkte zu Kompromissen und Einigungen sein.

Tipp

Feinde können nicht gut verhandeln, sie agieren defensiv, angreifend und missachten die legitimen Interessen des anderen. Betrachten Sie das Problem und die Lösungsfindung als gemeinsame Aufgabe, auch wenn Sie den anderen nicht mögen. Artikulieren Sie das Problem exakt, benennen Sie die gemeinsamen Interessen einer Lösung.

[38]2.2Regel 2: Verhandeln Sie Interessen und nicht Positionen

Gute Verhandlungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nie oder nur ganz selten zum Stillstand kommen, selbst dann, wenn nur in winzigen Schritten vorangegangen wird. Erfragen Sie in Verhandlungen immer die Interessen hinter den jeweiligen Positionen. Dadurch gewinnen Sie Raum für Kompromisse und Vereinbarungen. Hinterfragen Sie die Interessen Ihres Gegenübers und finden Sie heraus, was Sie selbst und was Ihr Verhandlungspartner erreichen möchte.

Zu Interessen können Wünsche, Nöte, Sorgen und Ängste zählen, sie sind die stillen Beweggründe hinter den vertretenen Positionen.Positionen sind bewusste Entscheidungen. Interessen dagegen sind die Gründe, die Sie zum Treffen dieser Entscheidung bewegt haben.Hinter gegensätzlichen Positionen liegen sowohl gemeinsame und ausgleichbare als auch sich widersprechende Interessen. Ihr Ziel sollte es immer sein, einen Ausgleich zu erzielen.Interessen können in der Regel durch mehrere mögliche Lösungen befriedigt werden.Wechseln Sie die Position und betrachten Sie die Situation aus dem Blickwinkel Ihres Gegenübers.Fragen Sie Ihren Verhandlungspartner nach dem Warum bzw. stellen Sie sich die Frage: Was will er mit seinem Vorschlag erreichen? Versuchen Sie, die Hoffnungen, Befürchtungen, Ängste und Wünsche hinter der Position herauszufinden.Fragen Sie auch: »Warum nicht?« Klären Sie ab, welche Grundforderungen die Gegenseite von Ihnen erwartet und warum Ihre Gesprächspartner bestimmte Dinge nicht erfüllen wollen.Erkennen Sie an, dass beide Seiten vielfältige Interessen haben. Jeder Verhandlungspartner hat Hintermänner (Chef, Kollege, Mitarbeiter etc.), von denen er Interessen übermittelt bekommt und die er dann im Verlauf der Verhandlung befriedigen will und muss.Erkennen Sie die Interessen Ihres Gegenübers als Teil des Problems an.Die wichtigsten Interessen sind die menschlichen Grundbedürfnisse Sicherheit, wirtschaftliches Auskommen, Zugehörigkeit, Anerkennung, Selbstbestimmung.Halten Sie für alle Beteiligten die herausgefundenen Interessen fest und erstellen Sie eine Rangfolge. Die Liste kann jederzeit ergänzt werden. Führen Sie dann darauf aufbauend Ihre Vorschläge und Lösungen an.

Eine wichtige Regel in Verhandlungen besagt: »Nicht um Positionen, sondern um Interessen verhandeln« Was heißt das genau? Eine Position ist ein festgezogener Standpunkt – »so und nicht anders«. Wenn Sie und Ihre Verhandlungspartner sich mit Ihren Positionen gegenübertreten, kommt es unweigerlich zum Schlagabtausch, Ihre Positionen sind ja fest und unbeweglich. Es gibt nur Gewinnen und Verlieren, vielleicht noch einen Kompromiss. Eine kleine Geschichte macht das sehr deutlich:

[39]Beispiel

Jürgen und Klaus betreten zum gleichen Zeitpunkt die Küche. In der Obstschale liegt nur noch eine Orange. Beide greifen danach. Klaus: »Die Orange gehört mir!« Jürgen: »Das sehe ich anders, sie steht mir zu. Du hattest schon mehr als ich! …« Beide tauschen ihre Positionen aus und kämpfen um die Orange. Um den Konflikt zu beenden, einigen sie sich darauf, dass jeder eine halbe Orange bekommt. Beide ziehen mit ihrer halben Orange los: Jürgen reibt die Schale ab, weil er Orangenaroma braucht, Klaus presst den Saft aus. Beide hätten viel mehr haben können, beide hätten ihr eigentliches Interesse (Saft und Schale) ganz befriedigen können, wenn sie darüber gesprochen hätten. Die Geschichte soll verdeutlichen, dass wir mit der Verkündung unserer Positionen noch lange nicht unsere Interessen kommunizieren, uns dies selbst auch gar nicht bewusst ist. Das heißt, wenn Sie erfolgreich verhandeln wollen, müssen Sie für sich klären, was Ihre Interessen hinter Ihren Forderungen sind.

2.3Regel 3: Suchen Sie nach Optionen statt nach der einen Lösung

Erweitern Sie Ihren Blickwinkel! Suchen Sie nicht nach der einen richtigen Lösung, sondern nach vielen verschiedenen Optionen. Der häufigste Fehler in Verhandlungssituationen ist der, dass zu schnell auf eine Lösung hingearbeitet wird. Die Gründe hierfür sind unterschiedlich: weil die Situation belastend oder unangenehm ist, weil man schnell fertig werden will oder weil man das Gefühl der gerade günstigen Gelegenheit hat. Drucksituationen machen jedoch nur dann Sinn, wenn eine der Parteien in der Verhandlungsführung deutlich überlegen ist und die unterlegene Partei später keine Möglichkeit zu einer Retourkutsche hat. Das ist innerhalb eines Unternehmens außerordentlich selten, da oft die Notwendigkeit besteht, sich in nächster Zeit zu einem anderen Thema zusammenzusetzen. Aus diesem Grund ist es sinnvoller, der Gegenseite das Annähern durch Wahlmöglichkeiten zu erleichtern. Schnüren Sie unterschiedliche »Pakete« (z. B. Maximal- und Minimallösungen), die die Annäherung erleichtern und den Stillstand der Verhandlung verhindern.

Tipps für die Suche nach Optionen in Verhandlungen

Erhöhen Sie von Anfang an die Wahlmöglichkeiten hinsichtlich der zu treffenden Entscheidungen.Vermeiden Sie vorschnelle Urteile.Suchen Sie nach Lösungen, aber nicht nach der einen richtigen Lösung.Begraben Sie den Gedanken, »der Kuchen sei begrenzt«. Der Gedanke »Nur einer kann gewinnen!« führt bloß zu Gegenüberstellungen von Positionen und somit zu Verlusten, meist auf beiden Seiten.Wenn Sie an einem Punkt nicht weiterkommen, setzen Sie Kreativitätstechniken ein (vgl. Teil 2, Kapitel 6) oder ziehen Sie einen Experten hinzu.[40]Checkliste: Fragen für die Suche nach OptionenWelche Bedingungen könnte die Gegenseite unterschreiben, die auch für Sie attraktiv sind?☐Welche Übereinkunft ist für die Gegenseite leicht realisierbar?☐Müssen alle zustimmen?☐Welche Konsequenzen hat die Entscheidung für die Gegenseite?☐Was wird die Gegenseite am meisten fürchten, was erhofft sie sich am meisten?☐Welche Kritik würde die Verhandlungsführer der Gegenseite treffen, wenn sie der Entscheidung zustimmten?☐

2.4Regel 4: Definieren Sie Entscheidungskriterien

Um für das Verhandlungsergebnis die Sicherheit zu schaffen, dass eine längerfristige Akzeptanz gegeben ist, ist es gerade bei schwierigen Verhandlungen hilfreich, schon frühzeitig objektive Entscheidungskriterien zu definieren, an denen gemessen wird, ob die Entscheidung die Ziele der Beteiligten erfüllt. Diese Kriterien sollten fair, neutral und unabhängig vom Willen beider Parteien sein und folgende Ausprägungen beinhalten:

Kostenmoralische Aspektewissenschaftliche GutachtenVergleichsfälleKriterien von SachverständigenGleichbehandlungKriterien mit Bezug auf VerfahrensweisenDauerhaftigkeit/TragfähigkeitLösung für Gesamtproblematik oder TeillösungAkzeptanz bei allen bzw. bei bestimmten Gruppen.

[41]3Teamführung

Viele Aufgaben sind heute so komplex, dass sie von Einzelnen nicht mehr bewältigt werden können. Bestimmte Aufgaben stellen Anforderungen an die Geschwindigkeit, die Qualität und die Struktur der Leistungen, die ein oder mehrere Mitarbeiter allein nicht mehr erfüllen können. In Teams können unterschiedliche Kompetenzen kombiniert werden. Durch die Verknüpfung von Fach- und Sozialkompetenz können komplexe Aufgaben optimal bewältigt werden. Ein »echtes Team« besteht aus einer überschaubaren Anzahl von Personen, deren Kompetenzen sich sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht ergänzen.

3.1Welche Aufgaben sollten von einem Team bearbeitet werden?

Es gibt Aufgaben, die nur von einem Team erfüllt werden können, und es gibt Aufgaben, bei denen Sie von einer Bearbeitung durch ein Team absehen sollten:

In Entscheidungssituationen, in denen es an Zeit mangelt, ist der Aufwand für die Planung, Koordinierung und Dokumentation eines Teams unter Umständen zu hoch.Aufgaben, die eine hochgradige Expertise und eine ausgeprägte Detailorientierung verlangen, sind nicht dazu geeignet, von einem Team erledigt zu werden. Sie sollten besser in die Hände eines Spezialisten gegeben werden.Teams sollten keine Aufgaben übernehmen, die höchste Verantwortung in wichtigen Entscheidungen verlangen.Es ist wenig sinnvoll, Aufgaben in die Hände eines Teams zu geben, die einen so geringen Komplexitätsgrad besitzen, dass sie besser von Einzelpersonen bewältigt werden können.

Für Teamarbeit geeignet sind Aufgaben, die einen relativ hohen Komplexitätsgrad besitzen, viele unterschiedliche Kompetenzen und Flexibilität im Handeln erfordern.

[42]Bevor Sie ein Team bilden, sollten Sie sich also zunächst fragen, ob ein Team der anstehenden Aufgabe gerecht werden kann. Folgende Fragen werden Ihnen dabei helfen:

Ist die Aufgabe fachübergreifend?Erfordert die Aufgabe Innovation, Kreativität und die Koordination unterschiedlicher Kompetenzen?Sind die organisatorischen Voraussetzungen (Raum, Zeit, Material etc.) für Teamarbeit gegeben?Welche Kompetenzen sind vorhanden? Besteht die Bereitschaft, sie in einem Team einzusetzen?Lässt die Unternehmenskultur die Übernahme von Verantwortung durch ein Team zu?

3.2Worauf müssen Sie achten, wenn Sie ein Team zusammenstellen?