Führen auf Augenhöhe E-Book

Edgar H. Schein

• Herausgeber: Vahlen
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Entdecken Sie ein agileres, demokratischeres und effektiveres Führungsmodell von dem legendären Wirtschaftswissenschaftler Edgar Schein und dem Silicon-Valley-Manager Peter Schein.

Sie sind der Meinung, dass Führung heute erfordert, dass Menschen über ihre hierarchischen Rollen hinausgehen und als menschliche Wesen miteinander in Beziehung treten - was sie als Führung auf Augenhöhe bezeichnen. In solchen Beziehungen können neue Ideen frei fließen, Fehler sofort ans Licht kommen und Kurskorrekturen in Echtzeit vorgenommen werden, anstatt „durch ein Komitee“ oder auf Anweisung des einsamen heldenhaften CEO.

Insbesondere wird das Konzept der „situativen Bescheidenheit“ vorgestellt - d.h. Führungskräfte müssen heute zwischen verschiedenen Arten von Beziehungen wechseln, um mit der zunehmenden Komplexität einer Welt mit begrenztem Angebot, „stiller Kündigung“ und „zwei Tagen im Büro“ fertig zu werden.

Anhand von Beispielen aus dem Gesundheitswesen, der Regierung, dem Militär, der Technik und anderen Bereichen ist dies ein kompakter, leicht verständlicher Leitfaden für ein Führungsparadigma, das viel besser für eine Welt geeignet ist, die ebenso eine schnelle und flexible Reaktion auf Veränderungen sowie nach gegenseitigem Respekt und Vertrauen verlangt.

Kernaussagen des Buches sind:

1. Führung auf Augenhöhe wird erfolgreicher sein, wenn sie den Kontext und den Prozess in den Vordergrund stellt und sich weniger auf Inhalte und Fachwissen konzentriert.
2. Führung auf Augenhöhe wird sich mit Stammesdenken (Kulturkriegen) auseinandersetzen und Beziehungen aufbauen müssen, die nicht von unbewussten Vorurteilen geprägt sind.
3. Führung auf Augenhöhe muss den Machtmissbrauch Einzelner in Frage stellen.
4. Führung auf Augenhöhe unterstützt Teams dabei, agiler, anpassungsfähiger und kollaborativer zu werden, indem sie dazu beiträgt, die Führung auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern, Interessengruppen und Kunden zuzuschneiden.
5. Führung auf Augenhöhe hilft Führungskräften dabei, die Beziehungen und Arbeitsgruppen in einer globalen, mobilen Welt erfolgreich zu organisieren.
6. Führung auf Augenhöhe bedeutet, sowohl physisch als auch virtuell präsent zu sein, da die Organisationen immer globaler verteilt sind.

Das Buch richtet sich an Manager und Führungskräfte, Personen mit Motivation und Flexibilität für Veränderungen sowie Menschen, die eine Führungskultur suchen, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basiert.

Leseprobe

Zum Inhalt:

Edgar und Peter Schein präsentieren ein modernes Führungsmodell, das Agilität, Demokratie und Effektivität in den Vordergrund stellt. Sie betonen, dass Führungskräfte über hierarchische Rollen hinausgehen und als menschliche Wesen miteinander in Beziehung treten sollten, was sie als »Führen auf Augenhöhe« bezeichnen. Dieser Ansatz ermöglicht es, neue Ideen frei fließen zu lassen, Fehler sofort zu erkennen und in Echtzeit Kurskorrekturen vorzunehmen.

Das Buch führt das Konzept der »situativen Bescheidenheit« ein, bei dem Führungskräfte zwischen verschiedenen Arten von Beziehungen wechseln müssen, um den Herausforderungen einer komplexen Welt mit begrenztem Angebot, »stiller Kündigung« und mobiler Arbeit gerecht zu werden. Es liefert Beispiele aus dem Gesundheitswesen, der Regierung, dem Militär, der Technik und anderen Bereichen und bietet einen leicht verständlichen Leitfaden für ein zeitgemäßes Führungsparadigma, das schnelle und flexible Reaktionen auf Veränderungen sowie gegenseitigen Respekt und Vertrauen erfordert.

Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Manager und alle, die in stressigen Arbeitsumfeldern navigieren und eine Kultur des gegenseitigen Respekts und Vertrauens fördern möchten.

FÜHREN AUF AUGENHÖHE

Die Kraft von Beziehungen, Offenheit und Vertrauen

Zweite Ausgabe

EDGAR H. SCHEIN

und

PETER A. SCHEIN

Für künftige Generationen.

Jetzt steht sogar noch mehr auf dem Spiel. Als wir die erste Ausgabe schrieben, wussten wir genug, um sehr besorgt darüber zu sein, was mit dem Planeten Erde aufgrund der globalen Erwärmung geschieht. Seitdem haben wir gesehen, dass es noch viel mehr Grund zur Besorgnis gibt. Führungskräfte, die die existenzielle Herausforderung sehen, unser empfindliches Klima vor katastrophalen Ereignissen zu schützen, verdienen unsere Hingabe in der Hoffnung, dass Führung auf Augenhöhe ihnen bei ihrem gemeinsamen Streben nach einem gesunden Planeten für unsere Enkel und deren Kinder helfen kann.

7Inhalt

Vorwort

Über diese Ausgabe

TEIL I Was ist das Wesentliche am Führen auf Augenhöhe?

1 Ein neuer Ansatz für die Führungsarbeit

2 Mehr persönliche Beziehungen aufbauen

TEIL II Beispiele für Führen auf Augenhöhe in verschiedenen Kontexten

3 Führen auf Augenhöhe bei der Gründung und dem Aufbau von Organisationen

4 Führen auf Augenhöhe in sich wandelnden Organisationen

5 Gruppendynamik in achtsamen Führungspositionen

TEIL III Kultur und die Zukunft vom Führen auf Augenhöhe

6 Kulturdynamik in der Führungsrolle auf Augenhöhe

7 Die Zukunft vom Führen auf Augenhöhe antizipieren

8 Botschaften für Führungskräfte auf Augenhöhe: Eine Allegorie

8TEIL IV Erfahrungsbasiertes Lernen für achtsame Führungspersönlichkeiten

9 Eine achtsame Führungshaltung einnehmen

10 Verhaltensweisen und Gruppenfähigkeiten für Führung auf Augenhöhe

Literaturhinweise

Danksagungen

Über die Autoren

9Vorwort

Finden Sie sich in einem individualistischen, kämpferischen Management-Chaos wieder, in dem großartige Führung in der Regel auf die Geschichte eines »Superstars« reduziert wird, der etwas Außergewöhnliches und Heroisches tut? Würde es helfen, sich Führung nicht als die »7 Schritte« vorzustellen, die man tun muss, um zu führen, sondern als die Energie, die zwischen den Mitgliedern einer Gruppe geteilt wird, die entschlossen ist, etwas Neues und Besseres zu erreichen?

Dieses Buch schlägt eine relationale Sichtweise von Führung vor, die sie als einen Prozess des Lernens, des Austauschs und der Lenkung neuer und besserer Handlungen innerhalb der dynamischen zwischenmenschlichen Prozesse begreift, die die heutigen Organisationen zunehmend kennzeichnen. Solche Führungsprozesse können auf jeder Ebene, in jedem Team oder jeder Arbeitsgruppe, in jeder Besprechung, in engen oder offenen Netzwerken, in räumlich zusammenhängenden oder weit verstreuten Arbeitseinheiten und über alle Arten von kulturellen Grenzen hinweg stattfinden. Die Führung kann sowohl von Gruppenmitgliedern als auch von einem bestimmten oder ernannten Leiter ausgehen. Sie kann unvorhersehbar wechseln, wenn die Aufgabe der Gruppe auf die raschen Veränderungen der Märkte und der Gesellschaft reagiert.

Unserer Ansicht nach ist Führung immer eine Beziehung, und wirklich 10erfolgreiche Führung gedeiht in einem Substrat von großer Offenheit und großem Vertrauen. Dieses Buch konzentriert sich zwar auf ein neues Modell der Führung, ist aber auch ein Buch über Kultur und Gruppendynamik.

11Über diese Ausgabe

Diese zweite Auflage baut auf der zentralen Prämisse der ursprünglichen Version von 2018 auf, nämlich dass Innovation und Wachstum von Beziehungen der Ebene 2 abhängen (siehe Kapitel 2). Das Konzept, das wir Führen auf Augenhöhe (im Original: Humble Leadership) nennen, fördert Beziehungen, die von Offenheit und Vertrauen geprägt sind, und es ist erfolgreich, wenn diese Beziehungen einen optimalen Austausch von Informationen und Ideen gewährleisten, aus dem heraus neue und bessere Lösungen entstehen können. Wir erweitern unseren Begriff der Bescheidenheit, indem wir aufzeigen, wie situative Achtsamkeit entscheidend ist, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und Fehler zu vermeiden. Und wir erweitern die integrale Beziehung zwischen Führung und Kultur mit einem spezifischen Vokabular, so dass achtsame Führungskräfte »Kulturprobleme« überwinden können, indem sie bestimmte Veränderungsprinzipien befolgen und gezielte Veränderungsinitiativen umsetzen.

12Für wen dieses Buch bestimmt ist

Dieses Buch richtet sich an alle Manager und Führungskräfte, die die Motivation, den Spielraum und die Flexibilität haben, in ihren Organisationen Veränderungen zu bewirken. Und obwohl Führen auf Augenhöhe in unseren Unternehmen dringend benötigt wird, ist es auch für andere Bereiche der Gesellschaft von Bedeutung, z. B. für die Medizin, die Kunst, politische Institutionen, gemeinnützige Organisationen, Sportmannschaften, lokale Gemeindeorganisationen usw. In der Tat sehen wir in einigen dieser Kontexte oft bereits Archetypen unseres Modells der achtsamen Führung.

Dieses Modell richtet sich an Führungskräfte, aber nicht nur an solche in Führungspositionen. Wir gehen davon aus, dass Führung in allen Bereichen und auf allen Ebenen einer Organisation existiert. Wir sehen Führung als ein komplexes Mosaik von Beziehungen, nicht als einen zweidimensionalen, von oben nach unten verlaufenden Status in einer Hierarchie oder als eine Reihe von ungewöhnlichen Gaben oder Talenten von »High-Potentials«. Ebenso sollte klar werden, dass das Bild einer Organisation, das wir vermitteln, das eines anpassungsfähigen Organismus ist, der von einem kooperativen »Nervensystem« angetrieben wird, und nicht das einer Einheit, die auf rückwärtsgewandten Vorstellungen von der Organisation als »gut geölter Maschine« beruht. Es genügt zu sagen, dass wir uns heute noch mehr als damals, als wir die erste Ausgabe schrieben, fragen, ob die Maschine jemals die richtige Metapher für ein menschliches System war!

Führen auf Augenhöhe ist mehr als nur eine Rollenbeschreibung. Es beschreibt eine kollaborative Beziehung, die darauf abzielt, etwas Neues und Besseres zu tun, und seine Grundsätze sollten nicht nur für Führungskräfte in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung relevant sein, sondern auch für Produktmanager, Finanz- und Betriebsleiter, CFOs, Vorstandsmitglieder, Investoren, Ärzte, Anwälte und andere in den sogenannten helfenden Berufen. Wir hoffen, Leser aus allen persönlichen und beruflichen Bereichen zu finden, die die Auswirkungen der Gestaltung optimaler offener, vertrauensvoller Beziehungen und des Informationsaustauschs erkennen können, die die Ergebnisse verbessern, indem sie die Art und Weise verbessern, wie Gruppen statische, 13rollenbasierte Organisationsstrukturen wiederbeleben und neu beleben, und indem sie die Teilnehmer in diesen Gruppen dazu inspirieren, ihre besten Ensembleleistungen zu erbringen.

Was Sie durch die Lektüre dieses Buches gewinnen können

Bücher über Führungsqualitäten – und es gibt dazu viele großartige Bücher – bieten Listen von erforderlichen Fähigkeiten, Erfolgsformeln und wünschenswerten Eigenschaften, die Ihnen helfen, an die Spitze zu gelangen, das nächste große Ding zu erfinden und die Welt zu verändern. Wir befürchten, dass diese Konzentration auf Helden und »Disruptoren«, selbst wenn sie die richtigen persönlichen Werte und Visionen haben, nur bedingt geeignet ist, uns auf die Umwälzungen in der Arbeitswelt vorzubereiten, denen wir heute und in Zukunft gegenüberstehen.

Wir schlagen erneut vor, die persönliche Herausforderung, die eigenen Führungsqualitäten zu verbessern, in eine kollektive Herausforderung umzuwandeln, die darin besteht, zur Verbesserung der Leistung unserer Gruppe beizutragen. Betrachten Sie dieses Buch als eine Möglichkeit, Ihnen den Druck zu nehmen. Sie können nicht alles tun, und Sie müssen es nicht allein tun. Wie wäre es, anstatt zur Arbeit zu gehen und sich zu fragen, wie Sie als Einzelner ein Problem lösen können, wenn Sie zur Arbeit gingen und sich verpflichteten, es mit einem Partner, einer Gruppe, einem großen oder kleinen Arbeitsteam zu lösen? Es liegt nicht an Ihnen allein, die Welt zu verändern. Es liegt an Ihnen, ein Lernumfeld zu schaffen, in dem Sie und Ihre Gruppe zusammenarbeiten können, um Probleme zu erkennen und dann Verfahren zur Lösung dieser Probleme zu finden. Wir hoffen, dass dieses Buch Ihnen einige neue Möglichkeiten bietet, Fragen zu stellen, einige neue Wege zu lernen und einige anregende Beispiele dafür, wie Führen auf Augenhöhe anderen geholfen hat, Veränderungen und Wachstum zu schaffen.

14Wie dieses Buch aufgebaut ist

In den Kapiteln 1 und 2 beschreiben wir unsere Vision von Führen auf Augenhöhe und die Beziehungstheorie, die ihr als Grundlage dient. In den Kapiteln 3 und 4 erzählen wir einige Geschichten, während sich Kapitel 5 auf die Gruppendynamik konzentriert. In Kapitel 6 geht es um Kultur, und hier stellen wir ein Vokabular vor, mit dem achtsame Führungskräfte schwierige »Kulturprobleme« in ihren Organisationen angehen und lösen können. In Kapitel 7 erörtern wir die Rolle der Führung auf Augenhöhe in einer Zukunft, in der sich die Art und Weise, wie wir global kommunizieren und handeln, vor unseren Augen entwickelt. In Kapitel 8 fassen wir die Dinge in Form einer Allegorie über das Wachstum von Organisationen und die Kräfte der Bürokratisierung zusammen, denen Führung auf Augenhöhe widerstehen muss. In den Kapiteln 9 und 10 werden schließlich eine Reihe von nächsten Schritten für die Leser vorgestellt: Übungen, die Einzelpersonen und Gruppen dabei helfen sollen, Einsichten zu gewinnen und darauf zu achten, wie Führen auf Augenhöhe uns dabei helfen kann, mit Volatilität, Komplexität und Ambiguität in einer sehr unsicheren Welt umzugehen.

Peter A. Schein und Edgar H. Schein

Palo Alto, Kalifornien

Nachtrag: Diese Arbeit wurde von Ed und Peter im Dezember 2022 abgeschlossen. Ed verstarb im Alter von 94 Jahren Ende Januar 2023 nach einem sehr produktiven Leben des Zuhörens, Lernens, Schreibens, Coachens und Helfens.

15TEIL I

Was ist das Wesentliche am Führen auf Augenhöhe?

In den nächsten beiden Kapiteln definieren wir den Begriff »Führung« (im Gegensatz zu Management und Verwaltung) und erläutern, wie sich »Führen auf Augenhöhe« grundlegend von anderen Auffassungen von Führung unterscheidet und diese dennoch ergänzt. Insbesondere werden wir erörtern, warum wir glauben, dass situative Demutund der Aufbau von Beziehungen der Ebene 2 – also Beziehungen, die die ganze Person anerkennen – das Wesen von Führen auf Augenhöhe ausmachen.

17EINS

Ein neuer Ansatz für die Führungsarbeit

Führungskräfte, die heute bahnbrechende Innovationen schaffen und immer komplexere globale Herausforderungen bewältigen wollen, müssen offen für neue Konzepte und Führungsmodelle sein.

Es ist vernünftig und klug, noch mehr Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) in den wirtschaftlichen, politischen und vielleicht vor allem ökologischen Krisen zu erwarten, die vor uns liegen. Vieles davon ist das unvermeidliche Ergebnis der rasanten technologischen Entwicklung, der immer stärkeren Vernetzung von uns allen rund um den Globus und der drohenden Verknappung der Ressourcen, auf die Unternehmen angewiesen sind, um weiterhin innovativ sein zu können und zu wachsen.

Viele Formen und Stile der Führung sind notwendig, um ein Gleichgewicht zwischen Chancen, Knappheit, Tempo und Angemessenheit herzustellen. Wir können die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit gar nicht hoch genug einschätzen. Wir versuchen in diesem Buch zu zeigen, dass ein Eckpfeiler der Führung im einundzwanzigsten Jahrhundert das »Führen auf Augenhöhe« ist.

18Führen auf Augenhöhe ist eine Praxis in allen Formen der Führung

Bevor wir uns mit dieser kühnen Behauptung befassen, sollten wir einen Schritt zurücktreten und einige Begriffe definieren, wie wir sie verstehen. Bescheidenheit und Führung sind raffinierte Konzepte; sie haben die Essenz eines geschliffenen Diamanten gemeinsam, sind facettenreich und werden durch Druck und Zeit geboren. Wie wir in früheren Arbeiten festgestellt haben, wird Bescheidenheit normalerweise nicht mit Führung in Verbindung gebracht (Schein & Schein, 2018, 2021). Gehen wir der Frage nach, warum wir eine entscheidende Verbindung zwischen den beiden sehen.

Wir beginnen mit einer einfachen Definition von Führung, um sie von Management, Verwaltung, Hauswirtschaft und verschiedenen anderen Formen der Leitung menschlicher Unternehmungen abzugrenzen.

Führung ist die Schaffung und Umsetzung von etwas Neuem und Besserem

Wie passt »Führen auf Augenhöhe« mit der obigen Definition im Hinterkopf in den Wortschatz des Managements, der Verwaltung, des Regierens und der modernen Verfeinerungen von Führung?

Betrachten Sie das Führen auf Augenhöhe als einen grundlegenden Prozess, der verschiedenen Vorstellungen von Führung, die als »dienende Führung« oder als »adaptiv«, »grenzüberschreitend«, »lernend«, »integrativ«, »transaktional«, »transformativ« usw. beschrieben werden, zugrunde liegt und sie ergänzen kann. Diese Beschreibungen von Führung betonen verschiedene Eigenschaften von Führungskräften, während Führen auf Augenhöhe die Praxis hervorhebt, wie jede dieser Eigenschaften dazu beitragen kann, neue und bessere Handlungen zu fördern (Ernst & Chrobot-Mason, 2011; Ferdman et al., 2021; Greenleaf, 1977; Heifetz, 1994; Kouzes & Posner, 2016).

Die vielen Theorien über die Persönlichkeit der idealen Führungskraft und die vielen Argumente dafür, wie der ideale Führungsstil aussehen 19sollte, sind alle in bestimmten Situationen und für bestimmte Zwecke gültig. Egal, ob eine Person eine »dienende Führungskraft«, eine »echte« oder eine »anpassungsfähige« oder eine »integrative« Führungskraft oder sogar eine »charismatische« oder »ikonoklastische« Führungskraft ist, die Praxis der bescheidenen bzw. achtsamen Führung kann dazu beitragen, diese idealen Eigenschaften zu verstärken und die Führungskraft auf dem Weg zu den gewünschten Zielen voranzubringen.

Führung im Allgemeinen, wenn sie als Ausrichtung eines Teams auf das Streben nach etwas Neuem und Besserem definiert wird, unterscheidet sich auch von den Konzepten des effizienten Managements oder der Verwaltung, die beide auf die Maximierung oder Optimierung des Besten der gegenwärtigen Praxis ausgerichtet sind. Gutes Management, Verwaltung und Kontrolle werden immer gebraucht, aber Führung auf Augenhöhe ist auf der Suche nach etwas Neuem und Besserem und bewegt sich am Horizont jenseits von operativer Effizienz und in Richtung Veränderung und Innovation. Befehl und Kontrolle oder partizipatives Management oder sogar moderne Qualitätsverbesserungsprogramme (z. B. Six Sigma) sind in bestimmten Situationen und für bestimmte Zwecke relevant, aber sie unterscheiden sich von transformationalen Führungspraktiken, weil sie eher auf einen effizienteren Status quo als auf die Schaffung von etwas Neuem und Besserem ausgerichtet sind.

Effizienz und Effektivität in einem soziotechnischen System

Spätestens seit Mitte des letzten Jahrhunderts werden Organisationen treffend als sozio-technische Systeme bezeichnet. Es ist eine einfache Wahrheit, dass Organisationen bei der Erfüllung ihrer Kernaufgaben, d. h. ihrer Daseinsberechtigung, ein Gleichgewicht zwischen dem Technischen und dem Sozialen herstellen. In menschlichen Systemen, ob politisch, sozial, künstlerisch, religiös, gemeinnützig oder wirtschaftlich, lassen sich diese beiden Aspekte nicht voneinander trennen, aber am deutlichsten sind sie in Unternehmensorganisationen zu erkennen.

Im Allgemeinen neigen alle Manager, von der ersten Reihe bis zu den leitenden Angestellten, dazu, in ihrer täglichen Arbeit ein Gleichgewicht 20zwischen dem Technischen und dem Sozialen, zwischen Messwerten und Bedeutungen, zwischen der Konzentration auf die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) und dem offenen Dialog mit den Kollegen herzustellen. Die entscheidende Frage ist, ob wir das richtige Gleichgewicht haben. Sind wir auf dem besten Weg, wenn wir unser Arbeitspensum zwischen technischen Aufgaben (wie dem Auswerten von Zahlen, dem Sammeln von Big Data zur Gewinnung neuer Erkenntnisse oder der Schaffung messbarer Ziele und Anreize) einerseits und sozialen und kollaborativen Aufgaben andererseits aufteilen, die darauf abzielen, den Kontext richtig zu gestalten, indem wir die Prozesse in unseren Arbeitsgruppen unabhängig vom Inhalt der Aufgabe festlegen? Die Tendenz zur Verwaltung von Zahlen ist durchaus verständlich, da Informationen sowohl aus internen Datenquellen als auch aus den riesigen Informationsspeichern im Internet so leicht verfügbar sind. Es ist auch sehr leicht, sich vom Inhalt unserer Arbeit verführen und zu den sauberen und eindeutigen Aufgaben hinreißen zu lassen, die mit Hilfe von Metriken verwaltet werden können.

Menschliche soziale Interaktionen sind dagegen komplizierter und können im Vergleich zur Feinabstimmung eines technischen Systems auf technische Effizienz chaotisch erscheinen. Ein potenzieller Fallstrick besteht jedoch darin, dass zu viel Zeit für die Feinabstimmung der technischen Effizienz aufgewendet wird, selbst wenn dabei nur das behoben wird, was bekanntermaßen behoben werden muss. So aber bleibt nicht genügend Zeit für die Erkundung von Problemen, die dem Verantwortlichen vielleicht nicht bekannt sind, aber von anderen »im Raum« durchaus erkannt werden. Führungskräften können wichtige Prozessinformationen entgehen, wenn sie sich zu sehr auf technische Lösungen konzentrieren, anstatt auf Signale aus dem sozialen Umfeld zu achten, die außerhalb des Bereichs der technischen Lösung liegen.

Es stellt sich die Frage, ob man etwas verpasst, wenn man nicht in den Prozess der Zusammenarbeit investiert – einen Prozess, der unweigerlich neue Ideen einbringt, von denen einige mit bestimmten Aufgaben unvereinbar sein mögen, aber Verbesserungen für die künftige Bearbeitung technischer Aufgaben vorschlagen können. Hat ein Manager Zeit, sich darüber Gedanken zu machen, wenn die Anforderungen der aktuellen Ziele überhandnehmen und den Tag oder sogar das Geschäftsjahr mehr als ausfüllen? Eine gründlichere Untersuchung dieses Zielkonflikts 21wurde als »das Dilemma des Innovators« bezeichnet (Christensen, 1997). Für unsere Zwecke müssen wir generell bedenken, was langfristig geopfert werden kann, wenn zu viel Gewicht auf die bekannten Aufgaben und die Verwaltung der technischen »Stellschrauben« gelegt wird, die erforderlich sind, um nur kurzfristige Ziele zu erreichen.

Führen auf Augenhöhe bedeutet jedoch nicht, dass die Betonung auf technischer Effizienz nachlässt. Es legt jedoch eine Neugewichtung der Absichten nahe, die über die alleinige Sorge um die »Einhaltung der Zahlen« hinausgeht, insbesondere wenn sich Kollegen und Stakeholder bewusst sind, dass andere Faktoren eine Rolle spielen, die möglicherweise nicht in den Kennzahlen erfasst werden. Zu diesen Faktoren können Verschiebungen bei Angebot und Nachfrage gehören, die bestimmte Kennzahlen nicht mehr so relevant machen, Daten aus »Rückspiegel«-Messungen und Uneinigkeit sowie Täuschung zwischen Teammitgliedern, die im Tagesgeschäft um knappe Ressourcen konkurrieren.

Die Betonung von achtsamer Führung auf der Suche nach neuen und besseren Lösungen und Prozessen öffnet die Tür zum Vorwärtsdenken und ermöglicht schnelle Anpassungen und Innovationen. Die Umstellung der Normen auf die Vorteile des Austauschs von Erkenntnissen, Spekulationen, anderen Perspektiven und sogar verrückten Ideen, um neues und besseres Denken anzuregen, wird kleinen Gruppen, großen Teams und ganzen Unternehmen helfen, ihr Wachstum zu steigern. Führen auf Augenhöhe kann Teams dabei helfen, Chancen zu sehen, zu spüren und zu konzipieren, die außerhalb der definierten Metriken liegen, und uns über das Bekannte hinaus zum Unbekannten führen. Eine Faustregel besagt, dass 20 bis 25 Prozent des Arbeitsaufwands nicht für die Verwaltung von Kennzahlen, sondern für den kollaborativen Informationsaustausch aufgewendet werden sollten, der sich auf die gemeinsame Schaffung von »Neuem und Besserem« unter Verwendung von Informationen konzentriert, die über die verschiedenen Ebenen einer Organisation hinweg ausgetauscht werden. Führen auf Augenhöhe ist die Grundlage dafür, dass diese 20 bis 25 Prozent der innovationsorientierten Arbeitsleistung optimal genutzt werden.