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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
Studienarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,3, FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule, Sprache: Deutsch, Abstract: Im Laufe der letzten Jahre hat die Wettbewerbsintensität gerade für Dienstleister in Deutschland schrittweise zugenommen, sodass immer öfters spezielle Innovationen im Dienstleistungssektor gefragt sind, um die eigene Position im Wettbewerb zu stärken. Besonders vor dem Hintergrund des großen Anteils des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung in Deutschland (73,5 Prozent), sind gerade in der Dienstleistungsbranche Innovationen gefragt, um die Leistungsbereitschaft Deutschlands aufrecht zu erhalten.
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Veröffentlichungsjahr: 2014
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INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
2 Begriffsbestimmung
2.1 Dienstleistung
2.2 Innovation
2.3 Innovationsmanagement
3 Dienstleistungsinnovationen
3.1 Grundlagen
3.2 Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen
3.2.1 Serviceproduktinnovation
3.2.2 Subjekt-, Intensitäts- und Objektdimension
3.3 Ergebnis-, Potential- und Prozessinnovationen
3.4 Management von Innovationsprozessen
3.5 Closed Innovation versus Open Innovation
3.6 Kundenintegration bei Dienstleistungsinnovationen
3.7 Mitarbeiterintegration bei Dienstleistungsinnovationen
3.8 Chancen und Risiken von Dienstleistungsinnovationen
4 Praxistransfer
5 Schlussbetrachtung
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufgabenbereiche von Dienstleistungsinnovationen, eigene Darstellung
Abbildung 2: Dimensionen von Dienstleistungen, eigene Darstellung
Abbildung 3: Innovationsprozesse von Dienstleistungen, eigene Darstellung
1 Einführung
„Innovationen in mehr oder weniger lose gekoppelten Systemen, Netzwerken, die über die Wertschöpfungskette hinausreichen, vor allem Innovationen unter starkem Einfluss von Dienstleistungen stehen nicht im Focus von Forschung und Gestaltung des Innovationsmanagements – noch nicht.“[1]
Dieses Zitat von Sören Salomo, Universitätsprofessor für Innovationsforschung an der Universität Graz, zeigt, dass die isolierte Betrachtung von Dienstleistungsinnovationen noch nicht ausreichend erforscht wurde und der Fokus in der Vergangenheit primär auf Industrien mit physischen Produkten gelegen hat.
Joseph Alois Schumpeter begründete bereits 1911 das Wort der „Schöpferischen Zerstörung“ und beschrieb in seinem Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ einen Prozess in der Ökonomie, der von immer wiederkehrender kreativer Zerstörung etablierter Lösungen (Produkte, Dienstleistungen) charakterisiert ist.[2]Somit wurde in der Ökonomie früh erkannt, dass Unternehmen permanent gezwungen sind, ihre Produkte, aber auch Dienstleistungen, kontinuierlich für den Abnehmermarkt neu zu erfinden.
Im Innovationsmanagement werden genau diese Entwicklungen systematisch vorangetrieben und internes sowie externes Wissen dazu verwendet, innovative Lösungen zu produzieren.
Im Laufe der letzten Jahre hat die Wettbewerbsintensität gerade für Dienstleister in Deutschland schrittweise zugenommen, sodass immer öfters spezielle Innovationen im Dienstleistungssektor gefragt sind, um die eigene Position im Wettbewerb zu stärken.
Besonders vor dem Hintergrund des großen Anteils des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung in Deutschland (73,5 Prozent), sind gerade in der Dienstleistungsbranche Innovationen gefragt, um die Leistungsbereitschaft Deutschlands aufrecht zu erhalten.[3]
In der vorliegenden Arbeit wird im ersten Schritt eine begriffliche Grundlage für die Hauptbegriffe Dienstleistung, Innovation und Innovationsmanagement geschaffen (Kapitel 2). Danach erfolgt im dritten Kapitel die sukzessive Bearbeitung des Themas Dienstleistungsinnovationen. Angefangen bei den Grundlagen und Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen führt das Kapitel weiter über neue Open-Innovation-Ansätze und die Integration von Mitarbeitern sowie Kunden bis hin zu einer Gegenüberstellung von Chancen und Risiken. Abschließend werden behandelte Theorien in der Praxis reflektiert und das Thema in einer Schlussbetrachtung (Kapitel 5) kritisch gewürdigt.
2 Begriffsbestimmung
2.1 Dienstleistung
In der Literatur lässt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für den Begriff der Dienstleistung finden. Dies lässt sich unter anderem auf die große Vielfalt der Dienstleistungsbranche zurückführen.[4]
Bei der genauen Bestimmung kommt es vor allem darauf an, die oft immaterielle Dienstleistung von physischen Produkten klar abgrenzen zu können.
Im Gabler Wirtschaftslexikon findet sich folgende Definition: „In Abgrenzung zur Warenproduktion (materielle Güter) spricht man bei den Dienstleistungen von immateriellen Gütern. Als ein typisches Merkmal von Dienstleistungen wird die Gleichzeitigkeit von Produktion und Verbrauch angesehen (z.B. Taxifahrt, Haarpflege in einem Frisiersalon).“[5]
Zusätzlich finden sich in der Literatur vier weitere beschreibende Merkmale, sogenannte konstitutive Kriterien, um die Bestimmung einer Dienstleistung anhand mehrerer Eigenschaften zu überprüfen. Die tätigkeitsorientierte Definition (1) versucht jegliches psychisches und physisches Handeln, auch in Verbindung mit materiellen Gütern, als Dienstleistung auszulegen, wenn sie der Bedürfnisbefriedigung des Kunden dient. Für die potentialorientierte Definition (2) steht allein die Fähigkeit, Leistungen mit menschlichen oder maschinellen Produktionsfaktoren auf Anfrage zu erzeugen, im Fokus. Sollte ein externer Faktor in den Produktionsprozess involviert sein, wie zum Beispiel die Mitwirkung des Leistungsnehmers im Dienstleistungsprozess oder die Erbringung an einem externen Ort, so wird von der prozessorientierten Definition (3) gesprochen. Schlussendlich steht auch das Ergebnis nach einer erfolgten Dienstleistung (Abschlussbericht, Umzug der Möbel, et al.) im Fokus der ergebnisorientierten Definition der Dienstleistung.[6]
Um abschließend eine Dienstleistung annähernd genau zu bestimmen, sollten alle der vier aufgezeigten Kriterien erfüllt sein.[7]
2.2 Innovation
Den Begriff „Innovation“ genau zu bestimmen, fällt aufgrund der vielfältigen Verwendung in unterschiedlichen Kontexten schwer. Jedoch besteht die einheitliche Meinung, dass es sich bei einer Innovation um ein neues Produkt, Dienstleistung, Verfahren oder Prozess handelt.
Dies bestätigt noch einmal der Duden, der unter einer Innovation die „Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem, besonders die Einführung eines neuen Produkts oder die Anwendung eines neuen Verfahrens“ versteht.[8]
Als Innovation kann nicht nur eine verbesserte Dienstleistung oder ein physisches Produkt bezeichnet werden, auch wegweisende Neuerungen im sozialen Kontext einer Organisation erheben den Anspruch auf diese Bezeichnung.Zusammen betrachtet sind somit nicht nur technische Neuerungen als Innovation zu erkennen, sondern auch die damit verbundenen Verbesserungen innerhalb der Gruppe oder Organisation. [9]
Somit kann unter einer Innovation auch ein in internen Unternehmenskreisen angewandtes neues Verfahren oder Programm, eine Strategie, ein Produkt oder eine Dienstleistung verstanden werden.[10]
2.3 Innovationsmanagement
Das Management von Investitionen steht im Mittelpunkt aller Innovationsprozesse und nimmt nach Meyer und Blümelhuber vier substantielle Aufgaben für das Unternehmen wahr (siehe Abb. 1).[11]
Aufgabenbereiche des Innovationsmanagements
Abbildung 1: Aufgabenbereiche von Dienstleistungsinnovationen, eigene Darstellung[12]
Sämtliche Prozesse, die im Innovationsmanagement zusammenlaufen, müssen als multidimensionales System im Zentrum der Organisation verstanden werden. Die Basis jeglicher Innovationsbestrebungen legen die Mitarbeiter, die alle Fertigkeiten und Fähigkeiten für den Einsatz am Kunden besitzen. Wenn zusätzlich die Bemühungen der Mitarbeiter vom Kunden realisiert und akzeptiert werden und darüber hinaus die Systeme, wie zum Beispiel die Unternehmenskultur, eingehalten und von Wettbewerb schwer kopiert werden können, hat das Innovationsmanagement seine Aufgabenbereiche erfolgreich gestaltet.[13]
3 Dienstleistungsinnovationen
3.1 Grundlagen
Wie bereits im Kapitel 2 ausgeführt, stützt sich auch der Begriff der Dienstleistungsinnovation ebenso auf die Entwicklung neuer Leistungen. Konkretes Ziel ist jedoch im Unterschied zu den physischen Produkten die Weiterentwicklung von Dienstleistungsangeboten sowie das effiziente Planen, Organisieren und Kontrollieren der Entwicklungsprozesse durch die Organisation.[14]
Besonders die hohe Entwicklungsdynamik in der Dienstleistungsbranche führt dazu, dass sich alle Zweige in diesem Bereich der Innovations-Herausforderung stellen und sich systematisch die Dimensionen, Neuerungen und Innovationsarten erarbeiten müssen.
3.2 Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen
3.2.1 Serviceproduktinnovation
Grundsätzlich geht es bei einer Serviceinnovation darum, die Dienstleistung selber zu verbessern oder neue Lösungen als Antwort auf neuartige Kundenprobleme zu finden. Dabei lässt sich die extreme Form der Serviceproduktinnovation von einer inkrementalen Innovation unterscheiden. Eine radikale Serviceinnovation ist ein gänzlich neuer Service, der einen völlig neuen Bedarfsmarkt findet, wobei die inkrementale Innovation eher auf bereits etablierte Dienstleistungen aufbaut oder lediglich Teilelemente verbessert.[15]
3.2.2 Subjekt-, Intensitäts- und Objektdimension
Innerhalb der Literatur lassen sich drei Dimensionen unterscheiden, die eine jeweils andere Sicht auf die Dienstleistungsinnovation zulassen.(siehe Abb. 2)[16]
(1) Die Subjektdimension (Für wen neu?),
(2) die Intensitätsdimension (Wie sehr neu?) und
(3) die Objektdimension (Was ist neu?)
Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen
Abbildung 2: Dimensionen von Dienstleistungen, eigene Darstellung[17]
Als erstes versucht die Subjektdimension zu klären, für welchen Akteur eine Innovation Relevanz hat und mit welchem Innovationsgrad die Neuheit für das betreffende Subjekt ausgestattet ist.[18] Bei einer Marktneuheit werden erstmalig neue Dienstleistungen in eine Branche eingeführt. Sobald technische Neuheiten einen entscheidenden Einfluss auf die Art und Weise einer Dienstleistung ausüben, spricht man von einer Unternehmensneuheit.[19] Bei der Intensitätsdimension geht es vielmehr um den Grad der Innovation, die klären soll, wie neu eine Innovation wirklich ist. Technology-Push-Neuheiten begründen eine Innovation allein mit einem technologischen Fortschritt. Dem gegenüber stehen die Market-Pull-Innovationen, die eng an den Bedürfnissen der Kunden entstehen und neben der technischen Neuerung vor allem die psychologischen Komponenten im Markt berücksichtigt.[20]
Bei Betrachtung der Objektdimension versucht man die unterschiedlichen Formen einer Innovation zu beleuchten. Somit kann sich eine Neuerung auf unterschiedliche Gegenstandsfelder beziehen.
In der Literatur lassen sich für den Güterbereich klassischerweise Produkt- und Prozessinnovationen unterscheiden.[21]Im Dienstleistungsbereich führt diese Betrachtung zu Problemen, da die Grundlagen nicht nahtlos übertragen werden können. Für den Kunden ist es schwierig, etwaige Qualitätsverbesserungen selektiv wahrnehmen zu können und/ oder Preisunterschiede im Vergleich zu dem bisherigen Dienstleistungsangebot zu erklären. Letztendlich werden der Dienstleistung auch die involvierten Prozess- sowie Potentialmerkmale zugerechnet, soweit sie vom Kunden im Prozess erkannt werden.[22]
3.3 Ergebnis-, Potential- und Prozessinnovationen
Die im vorherigen Abschnitt behandelte Objektdimension wird nun im Folgenden näher betrachtet.
Bei einer Ergebnisinnovation im Dienstleistungssektor steht das Resultat am Ende einer Dienstleistung im Fokus. Dabei ähnelt die Herangehensweise der Dienstleistungsergebnissinnovation der Ergebnisinnovation von physischen Produkten. Eine Schwierigkeit stellt jedoch die Einzigartigkeit einer jeden Dienstleistung dar, da abhängig von externen sowie internen Faktoren leichte Abweichungen in der Serviceerbringung zu erkennen sind.[23]
Potentialinnovationen entstehen im Unternehmen aus der Möglichkeit heraus, für den Kunden erkennbare Neuerungen durch Investitionen ins Humankapital oder neu zur Verfügung stehende Betriebsmittel zu realisieren. Alle in diesem Zusammenhang stehenden Verbesserungen (Aus- und Weiterbildung, neues Informationssystem, Aufgabenerweiterung et al.) der Leistungsfähigkeit- und -bereitschaft des Dienstleisters sorgen im direkten Kundenkontakt für eine erkennbare Dienstleistungs-potentialinnovation.[24]
Unter Prozessinnovationen werden alle Neuentwicklungen und Verbesserungen von Dienstleistungsprozessen verstanden. Da der Auftragsgeber in den meisten Fällen unmittelbar in den Dienstleistungsprozess involviert ist, bedeuten Dienstleistungsprozessinnovationen nicht nur eine Kostenersparnis für das Unternehmen, sondern auch spürbare Qualitätsvorteile für den Kunden.[25]
3.4 Management von Innovationsprozessen
Für das Management von Innovationsprozessen kann ein idealtypischer Ablauf der unterschiedlichen nötigen Schritte skizziert werden.
Innovationsprozess von Dienstleistungen
Abbildung 3: Innovationsprozesse von Dienstleistungen, eigene Darstellung[26]
Im ersten Schritt, der Ideengewinnung, wird eine besondere Bedeutung beigemessen, da ohne diesen Initialschritt alle weiteren Punkte wegfallen würden. Bereits ab diesem Schritt kann der Kunde in den Ideenfindungsprozess eingebunden werden.
Nach Prüfung der Idee durch ein internes oder externes Fachgremium und dessen Freigabe erfolgt im dritten Schritt das Design. Hier wird versucht, in einem umfassenden Konzept alle aufkommenden Fragen zu beantworten und abschließend ein einem Business-Plan alle Szenarien zu analysieren und Vermarktungsfragen zu beantworten.[27]
Nach einer erfolgreichen Implementierung sollte die Dienstleistung zunächst umfangreich getestet werden, um den nötigen Erfolg bei der Markteinführung zu erreichen. Mit diesem Schritt ist die Erbringung der Leistung erfolgt und es folgen die automatischen Schritte der kontinuierlichen Verbesserung und deren Anpassung der Dienstleistung. Mit der Ablösungsphase wird der schöpferischen Zerstörung (Schumpeter) Rechnung getragen, indem eine neue Dienstleistungsinnovation in den Markt eingeführt wird.[28]
3.5 Closed Innovation versus Open Innovation
Der Closed-Innovation-Strategie nach, die von Schumpeter geprägt wurde, müssen Innovationen in einer geschlossenen Form aus der eigenen Kraft des Unternehmens heraus geschaffen werden, sodass nur eigene verwirklichte Ideen auch wieder dem Absatzmarkt zugeführt werden.[29]
Mit dem Open-Innovation-Ansatz hat Henry W. Chesbrough in seiner Arbeit "The New Imperative for Creating and Profiting from Technology" einen neuen Ansatz für das Innovationsmanagement begründet. Das Modell versucht anders als beim Closed-Innovation-Ansatz die Außenwelt als Teil des Innovationsprozesses zu betrachten. Somit kann externes Wissen zusätzlich eigenes Wissen der Organisation ergänzen und die Prozesse beschleunigen sowie die Innovationsergebnisse verbessern.[30]
Gerade in der Extremform der Open Innovation lässt sich festhalten, dass gerade Open Source Entwicklungen so erfolgreich sind, weil das Wissen vieler unterschiedlicher Entwickler weltweit in einer Software zusammenläuft. [31]
3.6 Kundenintegration bei Dienstleistungsinnovationen
Für die direkte Integration der Kundenmeinungen in den Dienstleistungsinnovationsprozess muss der Open Innovation Ansatz gewählt werden. Dabei gibt es in seiner Ausprägung unterschiedliche Möglichkeiten, den externen Input in den Innovationsprozess zu integrieren. Eine schnell umsetzbare Lösung ist die Investition in eine professionell ausgebaute Dialogkommunikation mit dem Kunden. Dabei wird versucht, alle relevanten Daten über Kundenbedürfnisse bis hin zu den Erwartungen zu erfassen. An dieser Stelle wird zwischen dem Kunden und dem Dienstleistungsunternehmen eine asymmetrische Informationsverteilung vermutet, wobei der Kunde die besser informierte Seite (Agent) über seine tatsächlichen Bedürfnisse und Wünschen ist. Diese Asymmetrie soll mithilfe interaktiver Kommunikationsprozesse abgebaut werden.[32]
Als eine Erweiterung der Dialogkommunikation kann die Online Community verstanden werden. Millionen Menschen suchen jeden Tag die richtige Plattform um Gedanken und Ideen mit Gleichgesinnten auszutauschen. Somit bieten viele Unternehmen bereits Communities, um von den Kundenmeinungen und dem freien Meinungsaustausch zu lernen und im zweiten Schritt Innovationsprozesse anzustoßen. Dabei sind die geführte Kommentierung sowie die Anregung, Ideen aktiv mit in die Community einzubringen, eines der Hauptaufgaben der Unternehmen.
3.7 Mitarbeiterintegration bei Dienstleistungsinnovationen
Wie im vorherigen Kapitel aufgeführt, leistet der Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag bei der Dialogkommunikation mit dem Kunden. Somit muss das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Kunde stets einwandfrei laufen und alle Erkenntnisse ungefiltert in den Innovationsprozess mit einfließen. Dabei spielt neben der ausreichenden Qualifizierung des Mitarbeiters vor allem die Sozialkompetenz eine besondere Rolle, um die zwischenmenschliche Kommunikation zu fördern und die Informationen für das Innovationsmanagement zu verbessern.
Weitere Möglichkeiten der Mitarbeiterintegration bei Dienstleistungsinnovationen bestehen darin, spezielle Mitarbeiter im Unternehmen für den zusätzlichen Fokus auf den Innovationsprozess von Dienstleistungen zu qualifizieren sowie Empowerment-Strategien und kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu etablieren.
3.8 Chancen und Risiken von Dienstleistungsinnovationen
In der Regel lässt sich eine Dienstleistungsinnovation kostengünstiger als eine Ergebnissinnovation für physische Produkte realisieren. Im Konsumgüterbereich müssten vor Markteinführung hohe Investitionen beispielsweise für eine neue Produktionsstraße getätigt werden, deren Festlegung auf eine bestimmte Technologie die Unternehmeng unflexibel bei der Markteinführung macht. Anders sieht es bei Prozessinnovationen aus, da Verbesserungen nur indirekt auf das Produkt/ Dienstleistung wirkt.
Zu den Chancen von Dienstleistungsinnovationen zählen die kostengünstigere Entwicklung, Möglichkeit des Überstehens im Verdrängungswettbewerb, Stärkung der Marktposition sowie die Steigerung der Innovationskompetenz.
Risiken hingegen entstehen vor allem durch bereits entwickelte Dienstleistungen, die keinen Erfolg auf dem Markt haben. Eine empirische Untersuchung ist auf Flop-Raten je nach Branche von 30 – 50 Prozent gekommen.[33]
4 Praxistransfer
Die Firma „SeriousBox Deutschland AG“ wurde im März 2013 am Standort Heidelberg gegründet und ist Anbieter einer interaktiven In-House-TV-Lösung für Geschäftsräume mit Publikumsverkehr. Da sich das Angebot auf ein einziges Softwareprodukt beschränkt, muss dieses genau auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten und ergänzende Dienstleistungen gefunden werden. (Service-Blume)
Seit Mai 2013 wurde ein Open-Innovation-Konzept implementiert, mit dessen Hilfe externes Wissen der Kunden in die Produktentwicklung einfließen kann. Ziel ist es, mit möglichst geringem Aufwand die Online-Community zu konkreten Gedankengängen bzgl. der Entwicklungsvorhaben zu befragen. Die Bereitschaft der Mitglieder/ Kunden mitzuwirken ist groß, sodass bereits mehrere Ideenfindungen in neue Entwicklungsprojekte eingeflossen sind.
Das im Kapitel 3.4 behandelte Thema des Managements von Dienstleistungsinnovationen und deren vorgestellter Innovationsprozess soll nun anhand des von der Firma SeriousBox implementierten Open-Innovation-Konzepts reflektiert werden. (siehe Abb. 4)
Praxisreflektion Innovationsprozess
Abbildung 4: Praxisreflektion anhand des Modells "Innovationsprozess", eigene Darstellung, grüne Felder markieren den Prozessablauf der Firma SeriousBox
Der externe Faktor (Community) wird sehr aktiv bei den ersten beiden Schritten in den Innovationsprozess involviert. Allerdings verfolgt die Firma ab dem Zeitpunkt der Ideenprüfung eine Closed-Innovation-Strategie. Alle weiteren Schritte, von der Prüfung der Idee, über die Testung und Implementierung bis hin zur Einführung der neuen Dienstleistung erfolgt aus eigener Kraft. Eine Vielzahl an Consultants stellt die Implementierung unseres Produktes bei unseren Kunden sicher und setzt alle gewünschten Dienstleistungen um.
5 Schlussbetrachtung
Abschließend lässt sich sagen, dass sich das Wettbewerbsumfeld in der Dienstleistungsbrache weiterhin intensivieren wird und Dienstleistungsinnovationen unerlässlich für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sein werden. Es kommt darauf an, ob Dienstleistungsanbieter die richtigen Services zur richtigen Zeit anbieten können. Nur laufende Dienstleistungsinnovationen werden die Unternehmen dazu bringen, Wettbewerbsvorteile und somit die Gewinne einzufahren.
6 Literaturverzeichnis
Ahlert, D./ Blaich, G./ Evanschitzky, H. et al., (2002), Exzellenz in Dienstleistung und Vertrieb: Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse, Ahlert, D. / Evanschitzky, H./ Hesse, J. (Hrsg.), Wiesbaden.
Balmer, R./ Inversini, S./ von Planta, A. et al., (2000), Innovation im Unternehmen: Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU, Balmer, R. (Hrsg.), Zürich.
Behrens, H./ Fähnrich, K.-P./ Hoeck, H. et al., (2005), Wege zu erfolgreichen Dienstleistungen: Normen und Standards für die Entwicklung und das Management von Dienstleistungen, Berlin et al.
Bruhn, M., (2003), Markteinführung von Dienstleistungen: Vom Prototyp zum marktfähigen Produkt. in: Service Engineering: Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, S. 235-258, Bullinger, H.-J./ Scheer, A.-W. (Hrsg.), Berlin.
