Interkulturelle Kompetenzen am Beispiel vom Diversity Management der Deutschen Bank AG E-Book

Andreas Guhl

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Studienarbeit aus dem Jahr 2015 im Fachbereich Medien / Kommunikation - Interkulturelle Kommunikation, Steinbeis-Hochschule Berlin, Sprache: Deutsch, Abstract: Arbeiten in international aufgestellten Firmen bedeutet nicht nur hoch spezialisierte und exzellent ausgebildete Fachkräfte zu haben, sondern auch die Nützlichkeit aus lokalen Marktgegebenheiten zu analysieren und partnerspezifische Lösungen, welche das Unternehmen weltweit am Markt nutzen kann, zu erarbeiten. Dabei spielt die Vernetzung von Mentalitäten und die Schöpfung von Potenzialen aus verschiedenen Ländern und Märkten eine wichtige Rolle seitens der Produkt- und Personalentwicklung. Hierbei treffen bei diesen Unternehmen unterschiedliche Führungsstile aufeinander, die zum einen helfen können die Sichtweise der Perspektive zu wechseln oder auch die Kreativität und die Innovationskraft an den sich immer schneller wandelnden Märkten zu stärken. Um diese kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter als Identität eines Unternehmens zu nutzen, sind vor allen die interkulturellen Kompetenzen der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter von hoher Bedeutung.

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungen

1.Einleitung

2 Interkulturelle Kompetenzen

2.1 Definition - interkulturelle Kompetenz

2.2 Kompetenzbegriff

2.3 Entwicklung interkultureller Kompetenz

3 Interkulturelles Management

3.1 Einfluss globaler Kulturen

3.2 Akzeptanz des einzelnen Individuums

4 Multinationale Unternehmen

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungen

1.Einleitung

Arbeiten in international aufgestellten Firmen bedeutet nicht nur hoch spezialisierte und exzellent ausgebildete Fachkräfte zu haben, sondern auch die Nützlichkeit aus lokalen Marktgegebenheiten zu analysieren und partnerspezifische Lösungen, welche das Unternehmen weltweit am Markt nutzen kann, zu erarbeiten. Dabei spielt die Vernetzung von Mentalitäten und die Schöpfung von Potenzialen aus verschiedenen Ländern und Märkten eine wichtige Rolle seitens der Produkt- und Personalentwicklung. Hierbei treffen bei diesen Unternehmen unterschiedliche Führungsstile aufeinander, die zum einen helfen können die Sichtweise der Perspektive zu wechseln oder auch die Kreativität und die Innovationskraft an den sich immer schneller wandelnden Märkten zu stärken. Um diese kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter als Identität eines Unternehmens zu nutzen, sind vor allen die interkulturellen Kompetenzen der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter von hoher Bedeutung.[1]

Als Ziel soll der Fragestellung nachgegangen werden, inwiefern interkulturelle Kompetenzen für ein Unternehmen in der heutigen Zeit von Bedeutung sind und welche Fähigkeiten hierbei als besonders wichtig erscheinen.

2 Interkulturelle Kompetenzen

2.1 Definition - interkulturelle Kompetenz

Der Begriff „interkulturelle Kompetenz“ lässt sich aus verschiedenen Sichtweisen und Theorien erklären. Im englischen Sprachraum gibt es unzählige Synonyme wie unter anderen cross-cultural skills, cross-cultural awareness, intercultural communication competence, intercultural sensitivity oder effective intercultural performance.Allein durch die Vielfalt der möglichen Begriffe, lassen sich diverse Perspektiven für die Betrachtung herleiten.[2]

Weitgehend ist die interkulturelle Handlungskompetenz die Fähigkeit (Wahrnehmung, Denken, Urteilen, Empfinden und Handeln), kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren bei sich selbst und bei andren kulturell fremden Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und diese produktiv zu nutzen. Diese Nutzung spiegelt sich im wechselseitigen interkulturellen Verstehen und einer dran anschließenden Anpassung an die jeweilige kulturellen Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten wieder. Dies ermöglicht eine erträgliche Zusammenarbeit beider Seiten sowie die nützliche und produktive Nutzung der Produkte für alle Beteiligten.[3]

2.2 Kompetenzbegriff

Trifft der Kompetenzbegriff auf verschiedene Kulturen zusammen, so ist die Einbeziehung von Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln erforderlich. Der Kompetenzbegriff kann ich drei Kategorien untergliedert werden:[4]

 Fachkompetenz

 Methodenkompetenz

 Soziale Kompetenz

Die Fachkompetenz ist ein wichtiger Faktor zur Erledigung von Sachaufgaben. In einem international aufgestellten Unternehmen und bei zusammentreffen verschiedener Kulturen kommen zur Erfüllung der Aufgabe die Beherrschung der Fremdsprache hinzu. Auch sollten Kenntnisse des neuen Marktes vorhanden sein sowie das Wissen der aktuell gültigen Gesetzgebung.[5]

Die Methodenkompetenz deklariert verschiedene Verfahren und Instrumente, welche zur Problemlösung eingesetzt werden können. Dabei sollten zwingend die Managementtechniken entsprechend dem kulturellen Umfeld angepasst und angewandt werden. Als Beispiele sind hier das Zeit- und Informationsmanagement sowie das Konfliktmanagement zu nennen.[6] Vergleicht man die durchschnittliche Zahl der Arbeitsstunden pro Jahr und Person, lassen sich allein hier schon starke Unterschiede feststellen. So kommt eine Beschäftigter in Griechenland im Jahresdurchschnitt auf 2.034 Arbeitsstunden, ein Beschäftigter in Russland auf 1.982 Arbeitsstunden, ein Beschäftigter in Amerika auf 1.790 Arbeitsstunden und ein Beschäftigter in Deutschland auf 1.393 Arbeitsstunden. Die wenigsten Arbeitsstunden hat ein Beschäftigter in den Niederlanden mit 1.384 Arbeitsstunden.[7] Dadurch könnte es sich als schwierig erweisen, einen Beschäftigten in seinem Heimatland mit einem Führungsstil aus einer anderen Kultur zu konfrontieren.

Die soziale Kompetenz umfasst die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und ist Vorrausetzung, gemeinsam mit anderen die Aufgaben im Team zu übernehmen. Sie ist grundlegende Basis für selbstständiges Handeln und stellt wohl die größte Aufgabe in einer Führungsebene dar, um Führungsaufgaben gezielt anzuwenden und umzusetzen.[8]

Treffen diese gemeinsam entwickelten Werte und die gegenseitige Wertschätzung der verschiedenen Kulturen aufeinander, kann die Persönlichkeit des einzelnen interkulturell als auch multikulturell gefördert werden. Dabei wird nicht nur die Auseinandersetzung mit anderen Werten gefordert, sondern auch ein Perspektivwechsel in Hinsicht mit der Komplexität im Umgang mit anderen Menschen.[9]

2.3 Entwicklung interkultureller Kompetenz

Der Perspektivwechsel ist eine Schlüsselqualifikation, die als Resultat aus einem laufenden Lern- und Entwicklungsprozess zustande kommt. Die Entwicklung interkultureller Kompetenzen ist ein stufenweiser Aufbau an Erfahrungen, der sich zum einen aus dem Umgang mit ausländischen Partnern und zum anderen im Rahmen interkultureller Ausbildung, Schulung als auch durch interkultureller Trainings und Coachings zusammen setzt. Dabei ist neben der Wissensvermittlung fremder Kulturen auch die Förderung kultureller Wertschätzung als entscheidende Grundlage zu erwähnen.[10]

3 Interkulturelles Management

Internationales Management kennzeichnet sich durch bestimmte Aufgaben und Herausforderungen. Es bedarf dabei einer konkreten Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen, um eine erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme anhand von effizienten Lösungsvorschlägen durchzusetzen. Dies erfordert nicht nur die notwendigen juristischen, fachlichen, ökonomischen und Fremdsprachenkenntnisse, sondern auch ein entsprechendes Verhalten, dass den interkulturellen Standards angepasst ist um erfolgreich agieren zu können.[11] Im internationalen Management können deutliche kulturelle Unterschiede hinsichtlich der folgenden Kriterien entstehen:[12]

 Innovationskraft und unternehmerisches Denken

 Risikobereitschaft

 Delegationsfreudigkeit

 Fähigkeit zur Implementation

 Langfristige Orientierung

 Beziehung Führungskraft zu Arbeitern

Jedoch sind nicht nur die oben genannten Kriterien allein maßgeblich für den Erfolg des Managements im internationalen Geschäft. Auch muss sich die einzelne Führungskraft auf das Zielland in dem sie tätig ist auf unterschiedliche Handlungsstrategien einlassen, um die notwendige Anerkennung und Akzeptanz für einen langfristigen Erfolg zu erhalten. Dabei sollte ein Fokus auf die Bereiche strategische Planung, Veränderungsbereitschaft, Führungsstil, selbstständiges Arbeiten bzw. Entscheidungsspielraum, Klarheit der Zielvorgaben und Zuständigkeiten, Motivatoren, Kommunikatoren, Konfliktlösung, Loyalität und Verhandlungsstil gelegt werden.[13]

In der gegenwärtigen Zeit wird deutlich, dass Fachwissen nicht allein eine Garantie für ein erfolgreiches Arbeiten im Ausland darstellt. Vielmehr ist der Aufbau einer zwischenmenschlichen Kompetenz der einzelnen Individuen von immer größerer Bedeutung. So sind Toleranz und Einfühlungsvermögen wichtige Komponenten um neue Märkte zu erschließen und neue Kulturen für die Umsetzung zu gewinnen.[14]

In der Unternehmenspraxis sollte das Auswahlverfahren für den Einsatz von Führungskräften im Ausland nicht allein auf die fachlichen Qualifikationen zurück greifen, sondern auch länderspezifische Auswahlkriterien in den Anforderungsprofilen der zu besetzenden Positionen berücksichtigen. Um erfolgreich im Entsendungsland zu sein, ist eine kulturelle Anpassung notwendig. Dies setzt voraus, dass das Individuum sich unter psychologischen Gesichtspunkten wohl damit fühlt, in einem anderen Land zu Leben und offen für die Sitten und Bräuche vor Ort ist.[15] Da sich in der Praxis die Auswahl der nötigen Kompetenzen als schwierig gestalten kann, wird in der Regel ein Konstrukt angewandt, dass die emotionalen, kognitiven und behavioralen Strukturdimensionen anhand eines Fragenbogenverfahrens erfassen und zuordnen kann. Durch dieses Verfahren werden Rückschlüsse auf die gegebenen Antworten psychologisch hergeleitet. Dabei fließen Kriterien wie interkulturelle Sensibilität, Flexibilität, Offenheit, Perspektivwechsel, Fremdsprachenkompetenz, nonverbale Kommunikationskompetenz, interkulturelles Selbstbewusstsein und Selbstsicherheit mit in die Gesamtbewertung ein, um ein möglichst genaues Bild der vorhandenen interkulturellen Kompetenz zu erhalten.[16] Als weiteres gebräuchliches Konzept ist ein interkulturelles Assessment-Center zu nennen. Hier werden die gesammelten Ergebnisse im zweiten Schritt mit den empirischen Anforderungsmerkmalen getestet. Dabei sollte dem Unternehmen bewusst sein, dass es sich hierbei nur um mögliche Testszenarien handelt und kein direkter Vergleich zu problematischen Alltagssituationen aufgestellt werden kann. Die Trainingssituationen reflektieren durchaus erste Eindrücke, sie sind allerdings keine Garantie für eine erfolgreiche Umsetzung in der wirtschaftlichen Realität.[17]

3.1 Einfluss globaler Kulturen

Als Gegenstück zur Wirtschaft ist die Kultur als allgemeines Repertoire an Vorstellungen und Ideen zu betrachten, welche keine konkreten Voraussagen erlauben. Kulturen können sich durch den Wandel der Zeit oder durch unterschiedlichen sozialen Druck verändern. Man sollte sich bei der Betrachtung loslösen, Kulturen als Einheiten mit spezifischen Eigenschaften zu sehen. Kulturen stellen eher eine Selbst- bzw. Fremdbeschreibung dar, welche der Einwirkung von unterschiedlichen internen und externen Einflüssen unterliegen.[18]

3.2 Akzeptanz des einzelnen Individuums

Ferner trägt jedes einzelne Individuum auf seine eigene Art und Weise einen Teil für die jeweilige Kultur bei. Es ist das Recht jedes einzelnen seine Persönlichkeit frei zu entfalten. Dabei sei das Geschlecht, die Abstammung, die Rasse, die Sprache, die Heimat und Herkunft, der Glauben, die religiösen als auch politischen Anschauungen sowie die sexuelle Orientierung ein Teil davon, was eine Gesellschaft lebendig gestaltet.[19]

In einer Gesellschaft oder Kultur kommen immer Abweichungen von etablierten Normen und „Normalitäten“ vor. So ist als Beispiel die religiöse Weltanschauung zu nennen. In Deutschland hat der überwiegende Teil der Bevölkerung einen katholischen oder evangelischen Glauben.[20] Doch auch der muslimische Glauben hat seine Anhänger in Deutschland. Schätzungsweise leben hier ca. 4,06 Millionen Menschen die Muslime sind.[21] Diese Mischung der Glaubensformen trägt zu einer Mischung von Lebensweisen dar und belebt eine Gesellschaft in der verschiedene Kulturen aufeinander treffen. Als weiteres abweichendes Beispiel von Normen in der Gesellschaft ist die sexuelle Orientierung aufzuführen. Der Lesben- und Schwulenverband geht schätzungsweise davon aus, dass in Deutschland zwischen 2,7 – 1,1 Prozent der Männer sowie 1,3 – 0,4 Prozent der Frauen ausschließlich homosexuell sind.[22] Normalität und Chancengleichheit von Schwulen und Lesben ist noch ein weit entferntes Thema in der Gesellschaft. Allerdings neigen immer mehr Unternehmen dazu, kreative und dynamische Leute für ihr Unternehmen zu gewinnen. Diversity Management soll der Schlüssel zur Schaffung von Vielfältigkeit und Zukunftsorientierung sein. Unternehmen wie BWM, Accenture, Commerzbank oder die Deutsche Telekom gehen gezielt auf den „rosa“ Personenkreis zur Mitarbeitergewinnung ein.[23] Ein Thema, dass politisch als auch gesellschaftlich Umstritten ist, kann dazu beitragen die kulturelle Lebensweise aufzuwerten.

Erst wenn eine Person es schafft diese verschiedenen Lebenssituationen und Kulturen von anderen Menschen zu akzeptieren und mit diesen umzugehen, kann man von interkultureller Kompetenz und interkulturellen Managementfähigkeiten sprechen.

4 Multinationale Unternehmen

Unternehmen die international am Markt auftreten setzen sich meistens aus multinationalen Teams zusammen. Diese Teams sind in vielerlei Hinsicht erfolgreicher als andere, da diese unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven innovative Lösungen erarbeiten.[24] Die Deutsche Bank beschäftigt aktuell Mitarbeiter aus 136 Nationen, ist in 72 Ländern geschäftstätig und hat Kunden aus der ganzen Welt. In Deutschland arbeiten rund 46.400 Leute bei der Deutschen Bank. Die restlichen Mitarbeiter verteilen sich mit 18.200 Mitarbeitern auf Nord- und Südamerika, 10.300 Mitarbeiter in Asien und Pazifik sowie 23.400 Mitarbeiter im restlichen Europa, Naher Osten und Afrika.[25] Die Bank ist davon überzeugt, dass jeder Angestellte in einem vorurteilsfreien Arbeitsumfeld arbeiten sollte, in dem Unterschiede wertgeschätzt werden, um so den Anforderungen unterschiedlicher Kunden gerecht zu werden.[26]

Die Diversity-Abteilung der Deutsche Bank sieht die Notwendigkeit interkultureller Trainings im Haus, um so das Verständnis der jeweils anderen Kultur den Mitarbeitern zu übermitteln. Die Mitarbeiter sollten Offenheit und Neugier mitbringen, um die täglichen Herausforderungen zu meistern. Dabei ist Taktgefühl und hohe Lernbereitschaft gefragt, um sich auf die anderen Kollegen aus anderen Ländern einzulassen. Treffen die verschiedenen Kulturen aufeinander, so ist auch acht auf gewisse Höflichkeitsgesten zu nehmen. Um diese zu verinnerlichen bedarf es einen gewissen Zeitraum und Feingefühl. In Indien ist es beispielsweise unhöflich „Nein“ zu sagen, wenn man eine Aufgabe übertragen bekommt. In Japan gilt eine strenge Etikette bei vielen Anlässen. Die Deutschen haben eine direkte Kommunikationsart, welche in anderen Kulturen für Irritationen sorgen kann. Daher sollte man sich in vielen Ländern genügend Zeit für einen Beziehungsaufbau nehmen, da dieser Grundvoraussetzung ist um über Geschäfte zu reden. Die Deutsche Bank greift hier auf interkulturelle Einzeltrainings zurück, um den jeweiligen Mitarbeiter vor der Entsendung in das Land angemessen vorzubereiten.[27]

Diversity ist fest in den Werten und Überzeugungen der Deutschen Bank verankert. Die Vielfalt des einzelnen beinhaltet eine offene, vorurteilsfreie Unternehmenskultur. Daher veranstaltet die Deutsche Bank jedes Jahr eine weltweite „Diversity-Woche“. Das Ziel ist es jeden einzelnen Mitarbeiter zu ermöglichen, seine individuellen Erfahrungen und Talente mit einzubringen. Durch diese gemischt zusammengesetzten Teams sollen bessere Lösungen erarbeitet werden, als auch ausgewogene und nachhaltige Entscheidungen für die Zukunft getroffen werden. In diesem Zusammenhang werden Podiumsdiskussionen über Kulturwandel gehalten und es wird über die Bedeutung von Mentoringprogrammen als Möglichkeit zur Förderung von Partnerschaft und Innovationen diskutiert. Die Deutsche Bank gründet Mitarbeiter-Netzwerke um eine Vernetzung bestmöglich auszubauen. So wurde in Indien ein Netzwerkprogramm für Angestellte mit Behinderungen gestartet. In London entstand das britische Women´s Network, welches sich mit Vorbildern für Frauen auseinander setzt.[28]

Im Jahr 2013 führte das Unternehmen einen neuen Ansatz zur Förderung der Vielfalt ein. Dieser Ansatz umfasst fünf strategische Elemente, die zu einem vorurteilsfreien Arbeitsumfeld und einer auf mehr Vielfalt und Integration ausgerichteten Organisation und Unternehmenskultur beitragen sollen. Diversity 2.0.[29] Dabei wurden diese fünf strategischen Elemente fest geschrieben:[30]

 Führungsverantwortung erhöhen

 Effektive Steuerungsstrukturen schaffen

 Globale Mindeststandards etablieren

 Transparenz schaffen

 Effiziente Kommunikation mit Geschäftsbereichen und Partnern

Das Bankhaus ist davon überzeugt, dass durch diese Werte das Unternehmen weiterhin an Generationenvielfalt und an Kompetenzhaltung dazu gewinnt. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt die Verantwortung, die interkulturellen Werte in seinem Unternehmen umzusetzen und zu realisieren.[31]

5 Zusammenfassung

In der heutigen multinationalen Gesellschaft genießen interkulturelle Kompetenzen eine hohe Anerkennung. Viele international aufgestellte Unternehmen haben erkannt, dass die Vielfalt, Sensibilität und Kommunikationskraft mit anderen Kulturen und Gruppen den Weg für eine erfolgreiche nachhaltige Geschäftsentwicklung darstellen. So legen immer mehr Unternehmen Wert auf offenen Zugang zu den Mitmenschen. Große Konzerne gründen eigens zu geschnittene Abteilungen, die sich mit den Themen beschäftigen um zukunftsfähig zu bleiben und mit dem Wandel der Zeit mitzugehen. Für jeden einzelnen gilt, Toleranz und Akzeptanz sind hochgeschätzte Fähigkeiten um in der Gegenwart und Zukunft erfolgreich zu sein.

Literaturverzeichnis

Bücher:

Bahl, Anke (2009): Kompetenzen für die globale Wirtschaft, Bonn: W. Bertelsmann Verlag.

Giesche, Sascha (2010): Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im internationalen Projektmanagement, 1. Band, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH.

Graf, Andrea (2010): Interkulturelle Kompetenzen im Human Resource Management, 1. Auflage, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Gunsenheimer, Antje (2007): Grenzen. Differenzen. Übergänge. - Spannungsfelder inter- und transkultureller Kommunikation, Bielefeld: transcript Verlag.

Mertesacker, Marion (2010): Die Interkulturelle Kompetenz im Internationalen Human Resource Management, 1. Auflage, Köln: Josef Eul Verlag.

Rummler, Monika (2006): Interkulturelle Weiterbildung für Multiplikator/innen in Europa, Frankfurt am Main: Europäischer Verlag der Wissenschaften.

Schadendorf, Jens (2014): Der Regenbogen-Faktor Schwule und Lesben in der Wirtschaft und Gesellschaft – Von Außenseitern zu selbstbewussten Leistungsträgern, 1. Auflage, München: Redline Verlag.

Zeitschriften:

Handelsblatt Nr. 241 vom 13.12.2011.

Versicherungswirtschaft Nr. 08, 70. Jg. vom 01.08.2015, Szenario.