Lernarchitekturen der Zukunft E-Book

Rita Michel-Sittler

• Herausgeber: Fleet Street Press
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 71

Beschreibung

Das Berufsbild von Schulleitung gleicht immer mehr dem eines Mangers. Dies zieht die Schlussfolgerung nach sich, dass sich die Schulleitungsausbildung an Managementtrainings orientieren muss. Welche Aspekte von Führungskräftetrainings sind förderlich für Lernprozesse und auf die Schulleitungsausbildung anwendbar? Deshalb ist das Motto "Von den Besten lernen". Die Lernarchitekturen von drei sehr erfolgreichen Führungskräftetrainings stehen im Vergleich. Zum Ersten das Managementtraining des Management Zentrums St. Gallen von Fredmund Malik für die DaimlerChrysler AG (seit 2007: Daimler AG), zum Zweiten das Hernstein General Manager Programm des Hernstein Instituts Wien und zum Dritten das Führungstraining der Europäischen Gesellschaft für Coaching, Supervision und Klienting von Karl-J. Kluge. Das Ziel ist es, die Lernarchitekturen herauszuarbeiten und die Vor- und Nachteile deutlich zu machen, um deren Wirkungsweisen kennen zu lernen. Die Frage, welche Aspekte dieser Führungskräftetrainings Anwendung in der Schulleitungsausbildung finden können, wird beantwortet.

Leseprobe

Von den Besten Lernen

Lernarchitekturen der Zukunft

Rita Michel-Sittler

Impressum

eBook-Ausgabe April 2013 © 2013 Fleet Street Press Oberer Kalbacher Weg 10, 60437 Frankfurt am Main, DeutschlandKontakt: [email protected]

Covergestaltung: Julia Graff, Weil-der-Stadt Bildnachweis Icon: © istockphoto.com/sodafish Bildnachweis Grafiken: © freepik.com

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.d-nb.de abrufbar.

Die Verwertung dieses Textes, insbesondere Vervielfältigung, Sendung, Aufführung, Übersetzung, auch auszugsweise, ist ohne schriftliche Genehmigung durch den Verlag urheberrechtswidrig und nicht gestattet. Alle Rechte vorbehalten.

Inhalt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung1.1Ausgangssituation1.2Zielsetzung2.Rahmenbedingungen für Schule und Schulleitung2.1Entwicklung der Rahmenbedingungen2.2Rahmenbedingungen heute3.Berufsbild bzw. Rollenverständnis von Schulleitung3.1Herkömmliches Berufsbild der Schulleitung3.2Ein „neues“ Berufsbild4.Kompetenzen4.1Kompetenzen der Schulleitung5.Lernarchitekturen von Managementtrainings5.1Managementtraining des Managementzentrums St. Gallen (MZSG) für die Daimler-Chrysler AG5.1.1Die Lernarchitektur5.2Hernstein General Manager Training (HGMT)5.2.1Die Lernarchitektur5.3Führungstraining der Europäischen Gesellschaft für Coaching, Supervision und Klienting (EG)5.3.1Die Lernarchitektur5.4Wirkung der Lernarchitekturen – Hat ein Lerntransfer stattgefunden?5.4.1Wirkung des MZSG5.4.2Wirkung des HGMT5.4.3Wirkung des EG-Führungstrainings5.5Lernarchitekturen im Vergleich6.Transfer in den Berufsalltag und Nachhaltigkeit der Führungskräfteausbildung6.1Lern-Nachhaltigkeit6.2Transfer in den Berufsalltag7.Resümee für die Anwendung in der Schulleitungsausbildung8.LiteraturlisteÜber die AutorinÜber Fleet Street PressPädagogik bei Fleet Street Press

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1Rollenanforderung von SchulleitungAbb. 2Aufgaben und Qualifizierungsbereiche für SchulleitungAbb. 3Das b:e-learning-KonzeptAbb. 4Strukturmodell der PräsenzphaseAbb. 5EG-Führungskräftetraining: b:e-learningAbb. 6Bedeutungsverwendung des Begriffs „Nachhaltigkeit“Abb. 7Ansatzpunkte um nachhaltiges Lernen zu fördernAbb. 8Grundregeln für erkenntnisorientiertes ErwachsenenlernenAbb. 9Entdeckendes und forschendes LernenAbb. 10Modell zur Beschreibung des TransferprozessesAbb. 11Weg zum Transfer

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1Führungstraining der Europäischen Gesellschaft für Coaching, Supervision und KlientingTabelle 2Lernarchitektur des Seminars: Das Drei-Stufen-ModellTabelle 3Aufbau des Trainingsprogramms (HGMT)Tabelle 4Fallberatung nach WimmerTabelle 5Vergleich der Lernarchitekturen

Abkürzungsverzeichniss

EGFührungstraining der Europäischen Gesellschaft für Coaching, Supervision und KlientingHGMTHernstein General Manager TrainingMZSGManagement Zentrum St. GallenPEPPotential-Enrichment-Plans

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Distance and International Studies Center (DISC) der TU Kaiserslautern für die zuverlässige und gewissenhafte Betreuung und Organisation des Masterstudiengangs „Schulmanagement“ bedanken, wo diese Arbeit ursprünglich als Masterarbeit entstanden ist. Ebenso gilt mein Dank Prof. Dr. Rolf Arnold, der es mir ermöglichte unter anderem meine Perspektiven für Lernkulturen zu erweitern.

Ganz besonders möchte ich mich für die detaillierten Ausführung in der Dissertation und die Unterstützungsbekundung von Bernd Michael Mayer bedanken. Diese Dissertation lieferte auf Grund präziser empirischer Arbeit ausführliche Ergebnisse, auf die ich gut aufbauen konnte.

Zum Schluss gilt mein besonderer Dank meiner Familie, insbesondere meinen Eltern und meinem Mann, Thomas, ohne deren Unterstützung und Begleitung ich mein Studium nicht so unbeschwert hätte absolvieren können.

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Schulen werden von Veränderungen des gesellschaftlichen und politischen Lebens beeinflusst. Im Blickpunkt der allgemeinen Bildungsdiskussion in Deutschland steht die Qualität von Schule. Das gesamte öffentliche Bildungssystem befindet sich auf dem Prüfstand. Die Qualität von Lehrinhalten, Methoden, sowie die gesamte Lehrerschaft werden in Zweifel gezogen. Forderungen nach einer Bildungsreform werden deutlich.

Auf diese Forderung reagieren die Landesregierungen der Bundesländer mit einem politischen Umdenken. Um das höchstmögliche Qualitätsniveau zu erreichen, werden einerseits neue Qualitätsstandards entwickelt und andererseits neue Gesetze und Verordnungen verabschiedet; es werden Qualitätsprogramme für Schule zur Verbesserung von Organisations-, Personal- und Unterrichtsentwicklung erdacht.

Ebenso plädieren die Landesregierungen für eine Stärkung der Eigenverantwortlichkeit und Selbständigkeit der Schulen. Dieses beinhaltet ein Mehr an Gestaltungsmöglichkeiten und Verantwortlichkeiten für die Schule vor Ort und ein Weniger an zentralen Vorgaben. Sie sollen schrittweise mehr Freiheit in pädagogischen, personellen, finanziellen und organisatorischen Fragen erhalten. So möchte das hessische Kultusministerium nur noch die benötigten Ressourcen zur Verfügung stellen und die Rahmenbedingungen abstecken, in denen die Schulen die bildungspolitischen Ziele und Inhalte umsetzen können. In diesem Zusammenhang kommt der Schulleitung eine zentrale Stellung zu, da sie für die Umsetzung in den Schulen maßgeblich verantwortlich ist.

An die Schule werden neue Anforderungen gestellt:

„politisch (neue Aufgaben: Schulprogramm, Evaluation), ökonomisch (Budgetkürzungen, Einsparungen), gesellschaftlich (Image des Lehrberufs, Beamtenstatus), global (internationaler Wettbewerb, Rankings), pädagogisch (bessere Leistungen bei ungünstigeren Rahmenbedingungen), didaktisch-methodisch (Individualisierung und Dynamisierung des Unterrichts), (multi)medial (neue Medien und Kommunikationsformen).“ (Schratz 2003, 5)

Schulleitung ist der Motor der Schulentwicklung, ohne ihre innovativen und zukunftsweisenden Unternehmungen werden sich Schulen nicht qualitativ und professionell weiterentwickeln.

Daraus wird deutlich, wie vielfältig und umfangreich die Tätigkeit einer Schulleitung ist und welche umfangreichen Kompetenzen vorausgesetzt werden. Um Schulleitung soweit zu professionalisieren ist eine qualifizierte Aus- und Weiterbildung erforderlich. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit zukunftsweisenden Lernarchitekturen der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften auseinanderzusetzen.

1.2 Zielsetzung

Die Rahmenbedingungen von Schule und Schulleitung haben sich im Laufe der Zeit stark gewandelt. Im Zuge dessen, dass immer mehr Schulen selbstverantwortlich arbeiten, haben sich auch das Profil und der Umfang der Tätigkeiten eines Schulleiters (Zum vereinfachten Lesen wird die männliche Schreibweise verwendet. Wenn im Text die männliche Schreibweise zu finden ist, schließt diese die weibliche Schreibweise ein.)sehr verändert. Die Aufgaben gleichen denen eines Managers. Diese Entwicklung muss auch in der Schulleiterausbildung Berücksichtigung finden.

Das Ziel der Arbeit ist es von den Besten zu lernen. Aus diesem Grund stelle ich in dieser Arbeit drei sehr erfolgreiche Führungskräftetrainings vor. Zum Ersten das Managementtraining des Management Zentrums St. Gallen von Fredmund Malik für die DaimlerChrysler AG (seit 2007: Daimler AG), zum Zweiten das Hernstein General Manager Programm des Hernstein Instituts Wien und zum Dritten das Führungstraining der Europäischen Gesellschaft für Coaching, Supervision und Klienting von Karl-J. Kluge. Das Ziel ist es, die Lernarchitekturen herauszuarbeiten und die Vor- und Nachteile deutlich zu machen, um deren Wirkungsweisen kennen zu lernen. Dies soll zur Prüfung dienen, ob und welche Aspekte dieser Führungskräftetrainings Anwendung in der Schulleitungsausbildung finden können.

2. Rahmenbedingungen für Schule und Schulleitung

In diesem Kapitel soll aufzeigt werden, wie sich die Rahmenbedingungen für Schule und Schulleitung im Laufe der Zeit verändert haben.

2.1 Entwicklung der Rahmenbedingungen

1972 bemerkte Scharnberg, dass Schulleitung nicht eine bürokratische Nebenfunktion im Schulbetrieb ist, sondern dass die Schulleitung das zentrale pädagogische Steuerungsorgan darstellt. Die Ausübung dieser Funktion hat Form und Rang eines pädagogischen Spezialberufs. (Vgl. Scharnberg 1972, 487) Ergänzend äußerte Wirries, dass Schulleitung zum „Steuern“ auch „Steuerungsinstrumente“ (Führungsinstrumente) und „Steuerungszeit“ (Leitungszeit) benötigt. (Vgl. Wirries 1986, 76) Wirries führt weiter aus, dass, obwohl sich der „Arbeitsplatz Schule“ Arbeitsplätzen in der freien Wirtschaft angenähert hat, unterschiedliche Maßstäbe angesetzt werden. Aber zum Vorteil einer erkennbaren Weiterentwicklung sollte auch der Arbeitsplatz Schule unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet und der Faktor Mensch vergleichbar der Wirtschaft eingesetzt und gesteuert werden. (Vgl. Wirries 1986, 77) In den 80er Jahren findet auch auf ministerialer Ebene ein Umdenken statt. So hat unter anderem Hans Maier, seinerzeit Bayerischer Staatsminister für Unterricht und Kultus, 1983 Parallelen zwischen den Führungsaufgaben in einer Schule und in einem Wirtschaftsunternehmen erläutert:

„Spricht man von einem Manager, so fallen einem die Schlagwörter Organisation, Planung, Führung, Konferenz, Produktivität, Rentabilität, Effektivität, Leistung, Marketing ein. Überträgt man diese Begriffe auf den schulischen Alltag , so bemerkt man rasch, daß der Schulleiter heute in der Tat so etwas wie ein Manager geworden ist: Organisation, Planung, Führung, Konferenz, Umsetzen von Stundentafeln und Lehrerzuweisung in einen Stundenplan, Erreichung größtmöglicher Ausstattung mit möglichst geringem finanziellen Aufwand, Auswahl aus den in vielfältigstem Angebot vorhandenen Lehr- und Lernmitteln, Pflege des Erscheinungsbildes, des Images seiner Schule in der Öffentlichkeit […]“ (Meier 1983, 4)

1985 möchte der niedersächsische Kultusminister Oschatz mit einem neuen Trainingsprogramm für Schulleitung, Maßstäbe setzten, in dem er die Mitarbeiterführung in den Mittelpunkt stellt. (Vgl. Wirries 1986, 77)

Schule ist in mancher Hinsicht ein Ort, an dem Traditionen bewahrt werden aber auch Veränderungen stattfinden. Dies ist das Spannungsfeld, in dem die Schulleitung und die Lehrerschaft agieren müssen: