Projektmanagement - Im Umfeld sozialer Arbeit E-Book

Benjamin Rahn

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 245

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Dieses Buch richtet sich an angehende Projektmanager, die ihr Wissen für die Projektarbeit erweitern wollen, ebenso wie an Studierende und langjährige Fachkräfte. Es gibt einen Überblick über gängige Projektmanagementmethoden und legt dabei den Fokus auf die Techniken, die für das Umfeld sozialer Arbeit zielführend sind. Auch Themen, die über den Tellerrand sozialer Arbeit hinausgehen, wie das ökonomische Prinzip oder ein Blick in die Grundlagen des Qualitätsmanagements, werden behandelt. In elf Kapiteln werden Prozesse, Methoden und Instrumente des Projektmanagements in die Sozialarbeitswelt übertragen und so ein Bezug zu diesem besonderen Umfeld hergestellt. Von den absoluten Grundlagen bis hin zu hybriden Vorgehensweisen werden alle wichtigen Begriffe des Projektmanagements behandelt. Und nicht zuletzt wird der Leser mit den weichen Faktoren der Projektarbeit, bei denen es um die Kompetenzen der Projektleitung und um die Zusammenarbeit des Projektteams geht, vertraut gemacht.

Leseprobe

BENJAMIN RAHN

PROJEKT Management

Im Umfeld sozialer Arbeit

Copyright © 2021

Autor: Benjamin Rahn

Lektorat: Susanne Manderla, Beatrix Stolz

Layout und Satz: Lars Hütz

Verlag & Druck: tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

ISBN

Paperback:

978-3-347-34017-6

Hardcover:

978-3-347-34018-3

e-Book:

978-3-347-3401 9-0

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Vorlagen zum Download finden Sie unter

buch.benjamin-rahn.de

Verfügbar sind u.a. folgende Inhalte:

• Meilensteinplan

• Stakeholderanalyse

• Projektauftrag

• Risikomaßnahmen-Übersicht

• Ziele-Tabelle

• Checklisten für den Projektablauf

In dem vorliegenden Buch werden alle Menschen gleichermaßen angesprochen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch die männliche Form verwendet, teilweise die weibliche sowie beide und eine neutrale Bezeichnung. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform beinhaltet keine Wertung.

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

1. GRUNDZÜGE DES PROJEKTMANAGEMENTS

1. Wozu Projekte? Bislang ging es doch auch so!

1.1. Zielformulierungen und Zielkonflikte

1.2. Die Rolle des Projektleitenden

1.3. Unzureichende Planung

2. Wissensbasis für Projektmanagement

3. Was ist ein Projekt?

3.1. Merkmale eines Projekts

3.1.1. Abgrenzung von Projektarbeit zur Linientätigkeit

3.1.2. Projektarten in der sozialen Arbeit

3.2. Management

3.2.1. Management als Institution

3.2.2. Management als Funktion

3.3. Projektmanagement

4. Das magische Dreieck

5. Wie groß sind Projekte sozialer Arbeit?

2. BESONDERHEITEN IM UMFELD SOZIALER ARBEIT

1. Der Inhalt wirkt auf den Prozess

2. Besonderheiten: Finanzen

3. Besonderheiten: Personelle Ressourcen

4. Zusammenarbeit und Unternehmenskultur

5. Führung

3. ZIELE BESCHREIBEN, ZIELE EINHALTEN, ZIELE ERREICHEN

1. Warum Ziele so wichtig sind

2. Wenn Ziele unklar sind

3. Ziele formulieren

3.1. Das dreigliedrige Zielsystem

3.2. Priorisierung von Zielen

3.3. Smarte Ziele

3.4. Ziele darstellen

4. Zielkonflikte

5. Meilensteine

5.1. Beispiele für Meilensteine

5.2. Meilensteinplan

4. ARBEITSPAKETE & STRUKTUREN

1. Arbeitspakete

1. Arbeitspakete …

2. Projektstrukturplan (engl. Work Breakdown Structure)

3. Balkendiagramm: Gantt

4. Lasten und Pflichten

4.1. Lastenheft

4.2. Pflichtenheft

4.3. Statement of Work

4.4. Projektbeschreibung und Projektauftrag

4.5. Fazit: Die Schwierigkeiten der Pflichten und Lasten

5. INTERESSENGRUPPEN & PROJEKTUMFELD

1. Umfeldanalyse

2. Stakeholderanalyse

3. Besondere Stakeholder

4. PESTEL-Analyse

5. Lenkungsausschuss

6. INFORMATIONEN SAMMELN, WISSEN GENERIEREN

1. SWOT-Analyse

2. Risikoanalyse

2.1. Ishikawa

2.2. Risiko-Maßnahmenübersicht

2.3. Prozess der Risikoanalyse

3. Kostenplanung

4. Maximale Qualität und minimaler Einsatz: Das ökonomische Prinzip

5. Ein Blick in das Qualitätsmanagement

5.1. Verantwortung bei der Führungsebene

5.2. Demingkreis

5.3. Denken und Arbeiten in Prozessen

5.3.1. Beschreibung von Prozessen

5.3.2. Darstellung von Prozessen

5.4. Risiken erkennen

5.5. Qualität des Projektmanagements

7. PROJEKTMANAGEMENT METHODEN: EIN ÜBERBLICK

1. Prince2

2. Agiles Projektmanagement

3. Six Sigma

4. Wasserfall

5. DIN Norm 69901

6. Weitere Phasenmodelle

8. TRADITIONELLES PROJEKTMANAGEMENT NACH DIN NORM 69901

1. Projektmanagementphasen im Überblick

2. DIN 69901-2: Phasen und Prozesse

2.1. Initialisierungsphase

2.2. Definitionsphase

2.3.1. RACI-Matrix

2.2.2. Realisierbarkeit prüfen

2.2.3. Projekt-Kick-Off

2.3. Planungsphase

2.3.1. Detailplanung der Abläufe

2.3.2. Terminplanung und Netzplantechnik

2.3.3. Kosten- und Finanzierungsplanung

2.3.4. Berichtswesen

2.3.5. Projektorganisation

2.4. Steuerungs-/ Umsetzungsphase

2.4.1. Änderungen managen

2.4.2. Projektcontrolling

2.5. Abschlussphase

2.5.1. Projektnachbereitung: Gesteuertes Feedback

2.5.2. Projektnachbereitung: Ergebnisoffenes Feedback

9. AGILES PROJEKTMANAGEMENT

1. Agile Werte

2. Agile Prinzipien

3. Die agile Methode „Scrum“

3.1. Scrum-Vorgehensmodell

3.2. Scrum-Rollen

3.2.1. Product Owner

3.2.2. Entwicklungsteam

3.2.3. Scrum-Master

3.2.3. Scrum-Team

3.3. Aktivitäten im Scrum

3.3.1. Sprint-Ausführung

3.3.2. Daily Scrum

3.3.3. Sprint Review

3.3.4. Sprint Retrospective

3.4. Artefakte

3.4.1. Product Backlog

3.4.2. Sprint Planungs-Meeting und Sprint Backlog

4. Passung für soziale Dienstleistungen

10. HYBRIDES PROJEKTMANAGEMENT

1. Hybrides Vorgehen

2. Water-Scrum-Fall

3. Anwendung in der Praxis: Fallbeispiel Arbeitstherapie

11. ZUSAMMENARBEIT UND (SELBST-)MANAGEMENT

1. Projektleitender

1.1. Inhaltliche (Grund-) Kenntnisse und Prozess-Wissen

1.2. Strategische Kenntnisse

1.3. Soziale Kompetenzen

1.4. Methodische Kompetenzen

1.5. Führung

1.6. Motivation

1.6.1. Primär Motivierte

1.6.2. Sekundär Motivierte

1.6.3. Aus der Organisationstheorie lernen

2. Zusammenarbeit und Konfliktmanagement

2.1. Zusammenstellung des "richtigen" Teams

2.2. Projektmoderation

2.2.1. Wertearbeit

2.2.2. Moderation mit dem MODERATIOnsZYKLUS®

3. Konflikte managen

3.1. Konfliktarten

3.3. Stufen der Konflikteskalation

4. Die Reißleine ziehen

5. Wenn Projekte zu scheitern drohen

5.1. Problemanalyse

5.2. Durchhalteparolen

5.3. Für die Zukunft lernen

6. Mit Stress und Zeitdruck umgehen

6.1. Selbst- und Zeitmanagement

6.2. Planung ist alles – vergessen Sie den Plan!

6.3. Ein Ausflug in die Alpen

6.4. 25.000 Dollar: Die Ivy-Lee-Methode

6.5. Aufgabengruppen: Eisenhowers Prinzip

RESÜMEE NACH EINER BUCHREISE

DANKSAGUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Verzeichnis der Schaubilder und Tabellen

Abb. 1: Magisches Dreieck

Abb. 2: Projektgröße

Abb. 3: Hierarchie

Abb. 4: Magisches Sechseck

Abb. 5: Zielprozess

Abb. 6: Unklare Zielvorgaben

Abb. 7: Dreigliedriges Zielsystem

Abb. 8: Zielsysteme

Abb. 9: Zielpriorisierung

Abb. 10: Smarte Ziele

Abb. 11: Darstellung von Zielen

Abb. 12: Smarte Tabelle

Abb. 13: Zielbeziehungen

Abb. 14: Meilensteine

Abb. 15: Arbeitspaket

Abb. 16: Projektstrukturplan Übersicht

Abb. 17: Objektorientierter Projektstrukturplan

Abb. 18: Ablauforientierter Projektstrukturplan

Abb. 19: Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Abb. 20: Phasenorientierter Projektstrukturplan

Abb. 21: Gantt-/Balkendiagramm

Abb. 22: Gliederung Statement of Work

Abb. 23: SWOT-Analyse

Abb. 24: Ishikawa-Diagramm Grundgerüst

Abb. 25: Ishikawa-Diagramm Beispiel Tagesstätte

Abb. 26: Risiko-Maßnahmen-Übersicht

Abb. 27: Plan- versus Ist-Kosten

Abb. 28: Kostenplantabelle

Abb. 29: Das ökonomische Prinzip

Abb. 30: PDCA-Zyklus

Abb. 31: Prozessdarstellung

Abb. 32: Flussdiagramm Formen

Abb. 33: Flussdiagramm Aufnahme Bezugsbetreuung

Abb. 34: Projektentstehung Prince2

Abb. 35: Wasserfallmethode

Abb. 36: Phasen DIN 69901

Abb. 37: Projektphasen nach Ausrichtung

Abb. 38: PMBOK Phasen und Prozesse

Abb. 39: Vergleich DIN 69901-2 und ISO 21500

Abb. 40: Projektmanagementphasen & Projektphasen

Abb. 41: Phasenverlauf Beispiel

Abb. 42: RACI-Matrix

Abb. 43: Netzplan Vorgangsknoten

Abb. 44: Netzplan

Abb. 45: Projektstrukturplan „Einführung einer Arbeitstherapie“

Abb. 46: Berichtsplanung

Abb. 47: Linien-Projektorganisation

Abb. 48: Autonome Projektorganisation

Abb. 49: Stablinien-Projektorganisation

Abb. 50: Matrix-Projektorganisation

Abb. 51: Projektcontrolling Regelkreis

Abb. 52: Projektnachbereitung: Gesteuertes Feedback

Abb. 53: Projektnachbereitung: offenes Feedback

Abb. 54: Vergleich klassisches und agiles Projektmanagement

Abb. 55: Scrum Framework

Abb. 56: Scrum-Ablauf

Abb. 57: Water-Scrum-Fall-Modell

Abb. 58: Kompetenzgebiete eines Projektleitenden

Abb. 59: Teamrollen nach Belbin

Abb. 60: Teamphasen nach Tuckman

Abb. 61: Moderationszyklus

Abb. 62: Konfliktarten

Abb. 63: Stufen der Konflikteskalation

Abb. 64: Eisenhower-Prinzip

Vorwort

Wenn es um Projektmanagement geht, dann denkt man zuerst an einen Begriff, der in Wirtschaftsunternehmen verankert ist. Der zweite Gedanke schweift gleich zu Großprojekten ab, mit denen sich wahlweise der Bund, Städte oder Gemeinden übernommen haben und so den Steuerzahler belasten. Obwohl im sozialarbeiterischen Umfeld Projektarbeit seit vielen Jahren einen festen Platz einnimmt, wird Projektmanagement eher weniger in diesem Bereich verortet.

Oftmals auch deshalb, weil die Projektarbeit zwar nach bestem Wissen und Gewissen gestaltet wird, jedoch die Ressourcen für die personelle Ausstattung, für Investitionen oder auch das Wissen über Projektarbeit in den Organisationen meist fehlen.

Dieses Buch basiert auf Erfahrungen aus meiner langjährigen Tätigkeit als Projektverantwortlicher für die unterschiedlichsten Projekte in Wirtschafts- und Sozialorganisationen. Darunter findet man Projekte wie den Aufbau eines Filialgeschäfts, die Lenkung des Kundenflusses, die Reorganisation von Führungsstrukturen oder konzeptionelle Umsetzungen wie die Einführung strukturierter Personalarbeit. Nicht zuletzt fließen meine Erfahrungen in der Begleitung von externen Projekten in die nachfolgenden Zeilen mit ein. Das Buch soll Ihnen bei Ihrer Projektarbeit eine Hilfestellung sein, mit niedrigen Budgets trotzdem zielführendes Projektmanagement in Ihrer Organisation durchführen zu können. In Ergänzung zu den harten Fakten der Strukturierung und Phasenverläufen von Projekten erhalten Sie auch Kenntnisse über die weichen Faktoren der Zusammenarbeit im Projektteam sowie für Ihre Führungsrolle.

Neben den gängigen Projektmanagementmethoden erhalten Sie auch Einblicke in betriebswirtschaftliche Themen über den Tellerrand der sozialen Arbeit hinaus. Diese kleine Reise durch die Welt des Projektmanagements schafft sicher keinen eigenen Standard, davon gibt es ausreichend. Vielmehr ist es mein Anspruch, all die vorhandenen Prozesse, Methoden und Instrumente des Projektmanagements in die Sozialarbeitswelt so zu übersetzen, dass sie für Studierende, angehende Projektmanager und Interessierte einen Bezug zu ihrem eigenen Umfeld herstellen.

Ich wünsche Ihnen viele hilfreiche Erkenntnisse auf unserer gemeinsamen Reise.

Benjamin Rahn

1 Grundzüge des Projektmanagements

Projektmanagement ist eine Sammlung von Abläufen und Vorgehensweisen zur Bearbeitung einmaliger und zeitlich begrenzter Vorhaben. Ein Projekt zu strukturieren, zu planen und letztlich durchzuführen ist Detail-, Fleiß- und Schweißarbeit. Projektmanagement stammt ursprünglich aus der Raumfahrt, wofür es spezielle Planungsmethoden und strukturierte Vorgehensweisen brauchte. Viele der dafür entwickelten Instrumente und Methoden finden sich auch heute noch im technischen Projektmanagement. Obwohl wir im Alltag häufig über Projekte sprechen und sich das Wort „Projekt“ einfach gut anhört, haben nicht alle Menschen das gleiche Verständnis darüber, wenn sie davon sprechen.

In diesem Teil möchte ich Ihnen die Grundkenntnisse über Projektarbeit und Informationen zu Begrifflichkeiten vermitteln, die für Ihr weiteres Verständnis hilfreich sind. Obwohl theoretische Definitionen in der Praxis nicht immer hilfreich sind, so ist dies beim Thema Projektmanagement durchaus zielführend, weil dadurch eine gute Grundlage hergestellt wird, die im alltäglichen Sprachgebrauch oft fehlt. Es ist nicht weiter schlimm, wenn Sie bei der Anlage Ihres Gartens oder Balkons nicht gleich einen Projektplan schmieden und Ihren Freunden von Ihrem „Projekt“ berichten. Problematisch wird diese Wortwahl aber dann, wenn nicht alle Kolleginnen und Kollegen im Raum über das Gleiche sprechen, wenn von einem Projekt die Rede ist.

Werfen wir also einen gemeinsamen Blick auf die Grundlagen der Projektarbeit und sehen uns an, warum es bislang weitgehend gut ging und manchmal auch holprig war bei Ihren bisherigen Projekten.

1. Wozu Projekte? Bislang ging es doch auch so!

Lassen Sie mich zu Beginn vorausschicken, dass ich davon überzeugt bin, dass es bisher auch ohne strukturierte Projektarbeit, ohne besondere Instrumente und sicher auch ohne IT-gestützte Werkzeuge gute Ergebnisse bei Ihren Projekten gab. Immerhin hat dieses Vorgehen in vielen Organisationen und Einrichtungen über viele Jahre und Jahrzehnte funktioniert. Einer meiner wichtigsten Grundsätze in meiner täglichen Arbeit ist deshalb:

„Erlaubt ist, was funktioniert.“

(und natürlich ethisch und rechtlich vertretbar ist). Demnach haben Sie bisher alles richtig gemacht! Wozu dann diese Lektüre? Wieso braucht es eine Veränderung in der Vorgehensweise, wenn es bislang funktionierte? Also warum Projektmanagement?

• Projektmanagement bringt Struktur

Unstrukturierte Projekte liefern unklare Informationen, unklare Handlungsweisen und letztlich unklare Ergebnisse. Rhetorisch gut ausgebildete Menschen schaffen es dann zwar, solch einen Projektausgang irgendwie positiv darzustellen, aber am Ende lassen sich ausreichend Punkte finden, die noch zu wünschen übrigließen. Meist geht dies zu Lasten der Belegschaft oder zu Lasten der Zielgruppe. Mit einer klaren Struktur von Anfang an werden Ziele definiert, alle Beteiligten rechtzeitig über alle Inhalte informiert und so messbare Ergebnisse erzielt.

• Projektmanagement schafft Verbindlichkeit

Wie oft ist es Ihnen bereits selbst so gegangen, dass Sie sich nicht für etwas zuständig fühlten, weil der Auftrag nicht klar war? Gleichzeitig dachten Sie, Ihr Kollege würde sich um die Aufgabe kümmern und am Ende wurde sie schlicht nicht bearbeitet. Handelt es sich um eine dringliche Aufgabe, entsteht ein zeitlicher Engpass, der das ganze Unterfangen zum Erlahmen bringt. Ein Projektleitender, ein Projektteam mit klaren Zuständigkeiten für einzelne Aufgaben schafft eine hohe Verbindlichkeit für alle Beteiligten.

• Projektmanagement liefert Fakten

Kenntnisse von Methoden wie zum Beispiel Risiko- oder Stärken- und Schwächenanalysen bewahren Führungskräfte und Projektteams davor, die Möglichkeiten im Rahmen der Projektarbeit zu über- oder unterschätzen. Viele Projekte scheitern, weil bei der Analyse einzelne Themen ausgespart wurden oder dieser Teil nicht für wichtig erachtet wurde. Dabei liefern methodische Vorüberlegungen und Analysen wichtige Fakten zur Weiterarbeit und zur Bearbeitung von Zielen.

• Projektmanagement gibt Handlungssicherheit

Durch strukturierte Projektarbeit bekommen alle Projektbeteiligten Sicherheit für den Verlauf eines Projekts. Ein theoretisches Fundament sowie ausgewählte Methoden können ein komplexes Projekt entwirren und helfen dabei, den Überblick zu behalten (Zell 2018).

Überlegen Sie sich einmal nur anhand dieser Punkte, ob Ihre zuletzt beauftragten oder selbst begonnenen Projekte strukturell nachvollziehbar waren, ob alle Beteiligten ihre Aufgaben verbindlich bearbeitet haben und ob es klare Fakten zu Beginn gab, an denen sich alle Teilnehmer orientieren konnten. Für mich ist es immer wieder erstaunlich, wie oft mir Verantwortliche sagen: „Einen Projektleiter haben wir nicht direkt berufen.“ Ähnliche Antworten erhalte ich bei der Frage nach identifizierten Risiken, bei Kostenaufstellungen oder einer Zielübersicht. Das ist zu Beginn eines Projekts noch nicht unbedingt schlimm, sollte allerdings im Laufe der Planungen dringend nachgeholt werden. Geschieht das nicht, ist es einer der Gründe, warum es ab einem gewissen Punkt im Projektteam knirscht.

Im Laufe der Jahre einer sich wandelnden Organisation kommen immer wieder neue Projektthemen hinzu, die irgendwann dann nicht mehr nach bestem Wissen und Gewissen abgearbeitet werden können. Dann sind Fachkräfte von außen nötig, also Berater und Coaches, die Veränderungsprozesse projektieren und die Einführung neuer Angebote begleiten.

Viele Projekte scheitern bereits zu Beginn, wenn jemand sich ein paar Informationen im Internet zusammensammelt. Hier eine Protokollvorlage, dort eine PDF-Datei mit ein paar Informationen und los geht es. Was durchaus mit begleitender Literatur klappen kann, endet leider viel zu oft mit Projektleitenden nahe dem Burnout und einem frustrierten Projektteam, das sich Orientierung im Wirrwarr der Inhalte wünscht. Was früher in kleinen Einrichtungen nach dem Chaosprinzip funktionierte, ist für heutige moderne Sozialarbeit nicht mehr oder zumindest nur noch selten funktional. Hier sind Fachkräfte gefragt, die den Prozess eines Projekts im Blick haben, die aus einer Projektgruppe ein Projektteam machen und die Aufgaben delegieren können. Der letzte Punkt ist einer der Hauptgründe, warum Projekte oft nicht zu Ende gebracht werden können oder warum Projektleitende die Arbeit gleich ganz alleine machen. Lassen Sie uns, wenn auch nur kurz, einige Gründe genauer betrachten, warum manche Projekte nicht erfolgreich zu Ende gebracht werden können.

1.1. Zielformulierungen und Zielkonflikte

Ziele sollten smart sein, richtig. Wenn ich in meinen Seminaren die Überschrift „Arbeit mit Zielen“ vorstelle, ruft an dieser Stelle meist jemand „SMAAART“ in den Raum. Diese Formel wird mittlerweile bereits in der Schule gelehrt, was ich sehr befürworte. Smarte Ziele scheinen also gemeinhin bekannt. Wenn dann im Laufe des Tages die ersten Gruppenarbeiten entweder an realen oder fiktiven Projekten beginnen, stelle ich immer wieder fest, dass diese Formel zwar bekannt ist, aber nicht angewendet wird. Es fällt auch im Laufe eines Projektprozesses oft nicht auf, dass das eine oder andere Ziel nicht klar genug beschrieben wurde oder gar keine Ziele aufgestellt wurden und informelle Ziele im Raum stehen.

Dies führt dann rasch zu Konflikten im Projektteam, weil Unklarheiten über Teilziele oder das übergeordnete Ziel bestehen. Gleichzeitig hebeln sich manche Ziele bei klarerer Formulierung im Nachhinein sogar gegenseitig aus.

1.2. Die Rolle des Projektleitenden

Nicht umsonst ist es eine Managementaufgabe, die wir später in einem eigenen Kapitel noch genauer betrachten werden. Projektleiterinnen und Projektleiter haben umfassende Aufgaben. Terminmanagement, Bereitstellung von Unterlagen, Einberufen von Sitzungen und Onlinekonferenzen, Berichtswesen und vieles mehr. Alle Aufgaben kann ein Projektleitender nicht alleine bewältigen, sodass in einem Projektteam anstehende Tätigkeiten auf mehrere Schultern verteilt werden müssen. Ist nicht allen Projektbeteiligten klar, wer den Hut aufhat, also in der Verantwortung steht, treten erste Konflikte auf. Wer entscheidet letztlich?

Es ist wichtig, dass durch die Führungskräfte deutlich gemacht wird, wer ein Projekt leitet und dafür verantwortlich ist. Gleichzeitig sollte ein Ansatz des „Servant Leaders“1 angestrebt und ein Projektleitender unmissverständlich benannt sein. Ist dies nicht allen Beteiligten klar, so ist die Gefahr des Scheiterns des Projektauftrags durchaus wahrscheinlich.

1.3. Unzureichende Planung

„ Wenn ich acht Stunden Zeit hätte um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.“

(Abraham Lincoln)

Ich mag dieses Zitat von Abraham Lincoln, weil es deutlich macht, wie wichtig die Planung in Projekten ist. Sind in der Planungsphase bereits grobe Fehler passiert, Dinge nicht bedacht worden oder Analysen aus welchen Gründen auch immer ausgelassen worden, kann dies verheerende Folgen für die Umsetzung haben. An dieser Stelle möchte ich ein Großprojekt wie den Berliner Flughafen als Beispiel bemühen, denn insbesondere dieses Projekt zeigt, welche Folgen eine unzureichende Planung haben kann. Zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Buches ist der Flughafen während der Coronapandemie am 31.10.2020 nach 14 Jahren final eröffnet worden. Teileröffnungen, wie einst von Hartmut Mehdorn (ehemaliger Bahnmanager) vorgeschlagen, scheiterten immer wieder an den Auflagen für die Sicherheitsbestimmungen. Noch schlimmer: Durch die Dauer der Bauzeit ist die dort verbaute Technik mittlerweile sprichwörtlich in die Jahre gekommen. Das bedeutet, bis schließlich alle Sicherheitsauflagen erfüllt waren, konnte das Projekt am Ende nur unzureichend und halbherzig beendet werden.

Man hätte bereits vor Jahren ein Museum daraus machen, eine Halle für Obdachlose einrichten oder in gemeinnützige Wohnungen umbauen können. Nicht immer ist Durchhalten und Weitermachen die beste Parole, gleichwohl frühes Aufgeben ebenso wenig. Dieses Projekt kostete den Steuerzahler für die Dauer des Entstehens Unsummen an Geld, das niemals mehr eingenommen werden kann. Mit anderen Worten: Dieser Flughafen wird kaum das bieten, was ursprünglich geplant war. Er wird ein ewiges Symbol für Geldverschwendung (sechs Milliarden Euro) sein2.

Übertragen wir das einige Nummern kleiner in unsere Organisationen und Einrichtungen sozialer Arbeit. Sie müssen nicht detailverliebt versuchen alle Eventualitäten im Vorfeld zu klären, Sie bauen keinen Flughafen. Stattdessen empfiehlt es sich aber, im Vorfeld Analysen durchzuführen, Risiken abzuschätzen, den Auftrag zu klären, Ziele zu definieren und jemanden zu ernennen, der die Verantwortung trägt. Auch sollten Sie stets in Erwägung ziehen, externe Fachleute bei offenen Fragen einzubeziehen, die man im Projektteam nicht beantworten kann. Das gilt auch für den Projektprozess selbst. Projekte sind in der sozialen Arbeit ebenso herausfordernd wie in anderen Bereichen und werden durch immer neue Anforderungen an die Wirtschaftlichkeit eines sozialen Auftrags komplexer. Gleichzeitig spielen neue Gesetzgebungen wie das Bundesteilhabegesetz und Anpassungen in den Sozialgesetzbüchern eine Rolle.

Nachdem in diesem Kapitel zunächst allgemeine Grundzüge und Problemstellungen im Zusammenhang mit Projektmanagement behandelt wurden, sehen wir uns zunächst die Wissensbasis und anschließend die grundlegenden Fakten für Projektmanagement an.

2. Wissensbasis für Projektmanagement

Die zentralen Vorgaben darüber, was Projektmanagement im Kern ist, geben Normungsorganisationen heraus. Dazu gehören das Deutsche Institut für Normung (DIN) sowie die Internationale Organisation für Normung (ISO). Darüber hinaus gibt es Organisationen, die sich explizit mit Thema Projektmanagement befassen. International haben sich drei verschiedene Standards herauskristallisiert, an denen viele Methoden ausgerichtet sind. Diese unterscheiden sich zum einen in den geforderten Kompetenzen von Projektteilnehmern, zum anderen im Vorgehen bei der Projektbearbeitung. So geben die drei Organisationen PMI® (Project Management Institute - PMBOK3), IPMA (International Project Management Association) sowie Prince2® (Projects in controlled Environments) international den Ton an, wenn es um Projektmanagement geht.

National gibt es die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement), deren Zertifizierungen sich an der IPMA orientieren. In einem umfangreichen Projekt haben die Organisationen zusammen mit über 30 Ländern eine internationale Norm für Projektmanagement ins Leben gerufen. Die ISO 21500 „Guidance on Project Management“ wurde im Jahr 2012 erfolgreich beendet und verabschiedet. So ergeben sich national und international aus diesen Normungen zentrale Standards, nach denen sich Projektverantwortliche richten können, und bilden den Rahmen für detaillierte Projektmanagementmethoden. Im vorliegenden Buch stütze ich mich auf die Definitionen der DIN-Norm 69901, die das nationale Pendant der ISO-Norm darstellt.

3. Was ist ein Projekt?

Ein Projekt wird nach DIN-Norm 69901 als eine Tätigkeit, die „im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“ definiert. Demnach sind Projekte also einmalige und besondere Tätigkeiten, die nicht alltäglich in einer Organisation sind.

Mit einem Projekt gehen auch oftmals Veränderungen innerhalb der Einrichtung oder der Gesamtorganisation einher, weshalb Projektmanagement auch viel mit Changemanagement zu tun hat. So haben Projekte stets auch Veränderungscharakter, der in der Umsetzung des jeweiligen Projekts deutlich wird. Mit einem Projekt werden somit nicht nur Aufgaben und Ziele stringent abgearbeitet, es gibt auch eine Menge weiche Themen außen herum. Diese werden wir uns in einem späteren Abschnitt (XI. Zusammenarbeit und (Selbst-)Management) genauer ansehen.

3.1. Merkmale eines Projekts

Die Merkmale eines Projekts zu kennen, ein Projekt zu beurteilen und als solches zu definieren sind die ersten Schritte auf dem Weg zur Projektarbeit.

• Einmalige Aufgabe: Projekte sind eigenständige und klar abgrenzbare Vorhaben, die sich dadurch vom Alltagsgeschäft unterscheiden. Auch die Bedingungen sind neu und einmalig. Natürlich kann ein neues Projekt vorhergehenden Projekten ähnlich sein, aber die Gesamtaufgabe mit allen Teilaufgaben ist neu.

• Zeitlich abgesteckt: Projekte haben immer einen festgelegten Zeitraum, der einen Anfang und ein Ende hat. Der Faktor Zeit ist neben der Einmaligkeit der Aufgabe eines der zentralsten Merkmale, die ein Projekt kennzeichnen. Sind Termine nicht klar definiert oder werden Fristen nicht eingehalten, zeigt die Praxis häufig, dass eben diese Projekte scheitern. Dies geschieht nicht zuletzt, weil z.B. eine Antragsfrist für eine Förderung verstrichen ist.

• Komplexe Struktur: Ein Projekt ist schon daran erkennbar, dass weitere Kompetenzen für die Bearbeitung der einzelnen Inhalte benötigt werden. Projekte machen somit die Zusammensetzung interdisziplinärer Teams notwendig und brauchen besondere organisatorische Herangehensweisen.

• Festgelegte Ziele: Egal, wie sie formuliert sind: Es gibt, unabhängig von einer smarten Beschreibung, in allen Projekten Ziele. Sie werden im Team besprochen und nach jeweiliger Kompetenz bearbeitet. Je klarer ein Ziel formuliert ist, desto klarer sind auch die Aufgaben abgesteckt, die zur Zielerreichung führen.

• Budgetlimit: Ein Projekt hat eine limitierte Finanzausstattung, die die Projektkosten beinhaltet. Natürlich kommt es in der Praxis häufiger vor, dass die tatsächlichen Kosten über den geplanten Kosten liegen. Dieses Problem kriegen Sie zum einen mit einem kleinen Puffer in den Griff. Zum anderen ist im Vorfeld eine gute Recherche für eine realistische Kosteneinschätzung notwendig.

• Organisation: Ein Projekt ist eine Organisation innerhalb der Organisation mit eigenen Zuständigkeiten (je nach Projektgröße). Die Besonderheit der Projektorganisation liegt in der Zusammensetzung abteilungsübergreifenden Arbeitens. Kolleginnen und Kollegen, die sonst keine Überschneidungen in ihrem Alltag haben, arbeiten in einem Projekt zusammen.

In sozialen Organisationen ist besonders die Einmaligkeit der Aufgabe nicht immer gleich als Projekt zu sehen. Weil die personellen Ressourcen knapp sind, haben Mitarbeitende und Führungskräfte häufig wechselnde Aufgaben, die sie in Personalunion abwickeln müssen. Dies begründet aber nicht immer sofort ein neues Projekt, sondern beinhaltet nur einzelne Elemente von einem Projekt wie dessen Einmaligkeit. Dass es sich nicht um ein Projekt handelt, ist daran zu erkennen, dass keine Projektorganisation notwendig ist und die Tätigkeit in aller Regel durch eine einzige Person erledigt werden kann (Sonderaufgabe).

3.1.1. Abgrenzung von Projektarbeit zur Linientätigkeit

Projektarbeit lässt sich deutlich dadurch abgrenzen, ob eine Aufgabe wiederkehrend ist oder einmalig. Auch jährlich wiederkehrende Tätigkeiten wie Zertifizierungen oder Mitarbeiterjahresgespräche sind keine Projekte. Die Umstellung auf eine neue Zertifizierung oder die Einführung eines neuen Vorgehens bei Mitarbeiterjahresgesprächen können hingegen sehr wohl als Projekt betrachtet werden. Beachten Sie stets die Einmaligkeit: Die Einführung oder eine Umstellung / Veränderung von etwas ist einmalig, ab dem Übergang in alltägliche Abläufe handelt es sich nicht mehr um ein Projekt.

In Abgrenzung zur Projektarbeit steht die Linientätigkeit. Linientätigkeiten sind Ihre täglich, wöchentlich, monatlich oder auch jährlich wiederkehrenden Aufgaben, die zu Ihrem Arbeitsplatz und Ihrer Arbeit gehören.4 Die bereits angesprochenen personellen Ressourcen machen es in sozialen Einrichtungen und Organisationen notwendig, dass Projekte neben der Linientätigkeit laufen. Obwohl jemand mit einem bestimmten Zeitkontingent an seinem Arbeitsplatz angestellt wurde, muss zusätzlich noch die Projektarbeit geleistet werden. In einem späteren Kapitel gehe ich konkret auf das Thema Selbst- und Zeitmanagement ein, das noch einmal den Bezug zwischen Projekt- und Linientätigkeit herstellt.

3.1.2. Projektarten in der sozialen Arbeit

Projekte lassen sich in der sozialen Arbeit unterschiedlich einordnen. Dies ist für Projektleitende ein hilfreiches Wissen, weil dadurch bereits erste Hinweise für die Projektstrukturierung sowie Anhaltspunkte für notwendige Ressourcen gegeben sind. Die vier nachfolgenden Projektarten (in Anlehnung an Hartel 2009) sollen Ihnen nur als Orientierung dienen. Gleichzeitig möchte ich Ihnen nicht vorenthalten, dass viele Projekte in der Analyse- und Vorstudienphase einer anderen Projektart zugewiesen werden können als in der Umsetzung.

• Innovationsprojekte: Sie haben Pioniercharakter und greifen in viele Bereiche der Organisation ein. Die Risiken dieser Projekte sind hoch und vorwiegend finanzieller Natur.

Bsp.: Ein Träger, der bislang ausschließlich psychisch kranken Menschen mit verschiedenen Angeboten geholfen hat, entscheidet sich, ein komplett neues und umfassendes Angebot für suchtkranke Personen zu starten.

• Akzeptanzprob/em-Projekte: In der weiterführenden Literatur werden diese Projekte eigentlich „Akzeptanzprojekte“ genannt (Hische & Hische 2019), was ich persönlich jedoch für irreführend halte. Denn diese Projekte sind mit hohen Akzeptanzproblemen in der Belegschaft verbunden. Eine transparente und klare Kommunikation der Projektarbeit ist hier notwendig.

Bsp.: Durch das Wachstum des Trägers ist es notwendig, weitere Hierarchieebenen zu schaffen. Gleichzeitig verändern sich die Tätigkeiten der unteren Führungsebene und andere Bereiche fallen ganz weg.

• Potenzialprojekte: Diese Projekte sind oft gering bewertet und haben Vorprojektstatus. Es entstehen kaum Risiken, weil die Fragestellungen noch sehr offen formuliert sind.

Bsp.: Welcher Mehrwert entsteht für die Organisation bei der Einführung von papierlosem Arbeiten?

• Standardprojekte: Bereits mehrfach durchgeführte ähnliche Projekte, die auf einen breiten Erfahrungsschatz in der Projektarbeit zurückgreifen können.

Bsp.: Bildungsmaßnahmen für Jugendliche, die in jeweils abgewandelter Form mit unterschiedlichen Zielgruppen von einem Kostenträger an Bildungsträger vergeben werden.5

Diese Kategorien gehen Sie natürlich nicht bei allen Projekten durch. Es ist jedoch gerade bei der Analyse laufender Projekte wichtig zu klären, ob es solche Projekte schon einmal in der Organisation gab, ob mit Widerständen in der Belegschaft zu rechnen ist oder ob es sich um etwas absolut Neuartiges handelt (soziale Komplexität versus Aufgabenstellung).

Nachdem wir nun Grundlagen von Projekten genauer betrachtet haben, sehen wir uns im nächsten Schritt das Thema Management an.

3.2. Management

Gesellschaftlich wird „Management“ oftmals mit „Industriebossen“ verbunden, die sich die Taschen füllen, während ihre Belegschaft den Mindestlohn bekommt. Vermutlich ist der Begriff auch deshalb im Umfeld sozialer Arbeit nicht immer positiv assoziiert. Dabei wird dieser Terminus im allgemeinen Sprachgebrauch nicht trennscharf verwendet und funktionaler und institutioneller Managementbegriff verschwimmen. Warum Sie darüber etwas mehr wissen sollten, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Wenn mit „Management“ die Führungskräfte und somit die obersten Geschäftsführungen und Unternehmenslenker verbunden werden, so spricht man von einem institutionellen Managementbegriff. Im Projektmanagement geht es jedoch um Management als Funktion. Beide Begriffe sehen wir uns nachfolgend genauer an.

3.2.1. Management als Institution

Unter dem institutionellen Managementbegriff versteht man alle Personen in einer Organisation, die Führungskräfte und mit Weisungsbefugnis ausgestattet sind (weite Definition). In der engeren Definition ist lediglich das leitende Organ6 gemeint. Dieser Begriff hat sich mit dem Aufkommen großer Handels- und Aktiengesellschaften nach und nach etabliert und beschreibt eher den Industriemagnaten, der auch einen entsprechenden ökonomischen Status hat. Aber auch Schichtleiter und allgemein Personalverantwortliche können damit gemeint sein. Eine deutliche Abgrenzung zwischen Eigentümer und Manager im Unternehmen erfolgt unter dieser Betrachtungsweise nicht.

In einer sozialen Organisation ist dieser Sachverhalt schon etwas eindeutiger. Das Management sind die Führungskräfte, die Eigentümer sind jedoch selten Einzelpersonen, sondern oft kirchliche Träger oder Vereine mit einer Mitgliederversammlung. Ein Zweckbetrieb aus diesem Verein heraus hat in der Regel dann einen angestellten Geschäftsführer, der als leitender Angestellter geführt wird und neben strategischen Aufgaben näher am operativen Geschehen ist und mit einem funktionalen Begriff beschrieben wird (Altfelder et al. 1973).

3.2.2. Management als Funktion

Im institutionellen Ansatz werden Führungskräfte als Personen herausgestellt. Management als Funktion weicht diese Sichtweise auf und lässt Weisungsbefugnisse zunächst außen vor. Vielmehr sind die Handlungen des Managements im Vordergrund, zu denen Planung, Organisation, Personalarbeit, Führung und Kontrolle gehören7.

Planung

Planung bedeutet eine Vorwegnahme von Handlungen als Vorbereitung von zu treffenden Entscheidungen. Pläne zu schmieden ist eine Managementaufgabe, die insbesondere im Projektmanagement eine zentrale Rolle spielt. Bei der Planung sollen Unsicherheiten reduziert, Prognosen ermöglicht und Ziele als Grundlage für die Kontrollfunktion definiert werden. Planung wird grundsätzlich als Prozess verstanden, der sich in einzelne Teilschritte wie Analyse der Umwelt und der Organisation sowie der Stärken und Schwächen gliedert.

Organisation

„Alles ist Organisation und Organisation ist alles.“ So könnte man diese Funktion beschreiben. Geplante Vorhaben und Prozesse werden so analysiert und organisiert, dass sie umsetzbar werden. Dazu gehören Abläufe wie Aufgaben und Aktivitäten, mit denen gemeinsame Ziele erfolgreich bearbeitet werden können. Ebenso werden unter dieser Funktion die gemeinsame Kommunikation sowie Informations- und Terminmanagement zusammengefasst.

Personaleinsatz

In einer Aufbauorganisation (Hierarchien mit Vorgesetzten, Abteilungs- und Teamleitenden) geht es darum, die definierten Stellen angemessen zu besetzen. Übertragen auf Projektmanagement, ist es von hoher Wichtigkeit, das Projektteam entsprechend zu besetzen. Wer wird Projektleitender? Welche Kompetenzen sind im Projektteam notwendig? Wie kann das Projektteam zielführend zusammenarbeiten? All diese Fragen müssen in der Personalarbeit geklärt werden.

Führung

Sicher ist dies die schwierigste Funktion im Projektmanagement, weshalb Sie dazu unter Abschnitt XI ein eigenes Kapitel finden. Denn Führung bedeutet zunächst einmal eine Richtung vorzugeben und die Aktivitäten in optimaler Art und Weise dahingehend zu steuern. Die große Herausforderung besteht darin, eine Gruppe von Individuen so zu führen, dass diese motiviert an der Ausrichtung eines Projekts arbeiten. Darüber hinaus müssen Aufgaben klar sein und Handlungsbereiche festgelegt werden.

Kontrolle

Kontrolle ist die Überprüfung des Ist-Stands im Vergleich zur Ausgangslage. Nach der vorgegebenen und/oder gemeinsam entwickelten Richtung wurden Aufgaben bearbeitet und die Ziele im besten Fall auch erreicht. Die Kontroll- bzw. Messzeitpunkte werden gemeinsam im Projektteam festgelegt. So ist sichergestellt, dass alle Beteiligten wissen, wann Dinge fertiggestellt sein müssen, und es entsteht eine hohe Verbindlichkeit. Hier ist ein wertschätzender Umgang mit Fehltritten und Verzögerungen zielführend (Koontz & O’Donnel 1972).

Aus diesen fünf Funktionen des Managements lassen sich bereits die großen Herausforderungen von (Projekt-) Management sehr gut identifizieren. Ein weiteres Modell stammt von Luther Gulick (1937 in: Schreyögg & Koch 2020), das ich an dieser Stelle für Projektmanagement sehr passend finde: der POSDCoRB.

POSDCoRB

Aus dem Englischen bedeutet POSDCoRB: Planning (Planung), Organizing (Organisation), Staffing (Personalthemen), Directing (Führung, Entscheidung, Kontrolle), Coordinating (Koordinierung), Reporting (Berichtswesen) und Budgeting (Budgetierung).

Es handelt sich dabei um ein Modell, das die Funktionen von Management beschreibt, jedoch mit den zwei wesentlichen Merkmalen Berichtswesen und Budgetierung, die im Umfeld von Projektmanagement zentral sind. Die anderen Punkte gleichen im Wesentlichen denen von Koontz und O´Donnell.

Wenngleich das unbeliebte Berichtswesen oft gerne niedrig priorisiert wird, so ist es Teil eines Informationsmanagements gegenüber der Belegschaft und der Führungsebene. Ebenso ist die Budgetierung essentiell für die Projektplanungsphase.

Mit dem POSDCoRB ist damit ein schneller Überblick über die Aufgaben eines Projektmanagers und das hohe Maß an Anforderungen an diese Rolle gegeben. Wer ein Projekt mit allen Höhen und Tiefen erfolgreich durchführt, hat Führungsqualitäten bewiesen. Nicht zuletzt deswegen werden erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter später auch Führungskräfte.

3.3. Projektmanagement