QUALITY-NAVIGATOR - Integriertes Management E-Book

Wolfgang Kießling

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1540

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Ist Qualität ihr Anspruch? Dieses Praxishandbuch unterstützt als ständiges Nachschlagewerk zum Thema Qualität. Es ist Quelle zum Meistern von Managementsystemen sowie ihren Werkzeugen. Wer den vorliegenden QUALITY-NAVIGATOR nutzt, möchte das verständliche Praxis-Know-how nicht mehr missen. Diese Enzyklopädie mit Fokus auf dem Thema Qualität im Integrierten Managementsystem ist Impulsgeber für Einsteiger, Mitgestalter und Profis sowie für Managementsystem-Fachkräfte, -Beauftragte und -Auditoren. Gleichfalls finden Projektleiter und -mitwirkende sowie Prozessgestalter in Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen fachliche Unterstützung. Das Nachschlagewerk liefert ihnen einen breiten Abriss zu Begriffen, Normen und rechtlichen Grundlagen sowie Praxisbeispiele. Es unterstützt beim Lernen, im Studium oder in der betrieblichen Praxis. Die Inhalte schaffen Impulse u.a. zur Bewältigung von Prozessen, Projekten, Verfahren sowie einer geeigneten Kommunikation. Sie fördern umfassende Anwenderkompetenz über den Qualitätsbegriff hinaus. Die behandelten Managementsysteme, u. a. zu den Themen Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz, Energie und Informationssicherheit, sichern Mehrwert und Kundenakzeptanz in der gesamten Wertkette. Das Buch wirft auch Fragen zum Verhältnis von Mehrwert, Markt und Qualität auf. Anforderungen an gesellschaftliche Werte und Nutzenaspekte für alle - so zur Verschmelzung von Kundenzufriedenheit und Nachhaltigkeit - ergeben neue Anforderungen an die ethisch-moralische Qualität der Marktwirtschaft? Den Autor zeichnen breite fachliche Kompetenz und Erfahrungen (als Projekt-, System-Engineer, in Führungsfunktionen, als freiberuflicher Berater) im Engineering und Support moderner Technologien und Verfahren (IT, Automotive, Halbleiter, Nanotechnologie, technische Simulation) sowie der praktischen Umsetzung diverser Managementsysteme (insbesondere im Qualitätsmanagement) aus. Gerade diese Erfahrungen bürgen für den besonderen praktischen Wert und fachlichen Nutzen dieses Werks.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Buch-Cover

Titelseite

Website zum Buch und Autor

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Widmung

Erläuterungen und Haftungsausschluss

Vorwort

Über Qualität

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Anhang 1 – Quellenverzeichnis

Anhang 2 – Beispieldokumente

Anhang 3 – Abkürzungsverzeichnis

Anhang 4 – Technisches Wörterbuch

Anhang 5 – Kategorien zum Buchthema

Anhang 6 – Begriffsregister

Wolfgang Kießling

QUALITY-NAVIGATOR

Integriertes Management

Qualität & Erfolg im integrierten Managementsystem

1250 Fachbegriffe von A bis Z - Normen, Praxis, Impulse

für Lernende, Anwender & den Unternehmenserfolg

Fachenzyklopädie und Praxishandbuch

Website zum Buch

»www.wolle-ing.de/schriften/quality«

Zur Interaktion mit dem Autor und mit Zusatzinformationen zur Lektüre, inklusive allen Schemata und Beispieldokumenten.

Autor

Wolfgang Kießling, Jahrgang 1961;

Werdegang: Armee Offizier (Hptm. a.D.), IT-Spezialist (heterogene Netzwerke), Quality Resident (QM, Automotive), Projekt-/System-Ingenieur (Nanotechnologie, Semiconductor, Measurement Systems, technische Simulation, ERP, Projekte USA, Europa, Asien), Spezialist Integrierte Managementsysteme; Freiberufler/Berater;

Qualifikationen: Waggonbauschlosser, Abitur, militärischer Hochschulabschluss (Kommandeur, Ökonomie), Netzwerk-/Datenbank-Spezialist (Microsoft zertifiziert MCSE, MCDBA), Spezialist/Auditor Managementsysteme (u. a. für das Qualitätsmanagement, TÜV-SÜD zertifiziert), SAP NetWeaver;

Interessen: Physik, Neue Technologien, Philosophie;

Personenzertifikate:

Impressum

Autor:

Wolfgang Kießling (www.wolle-ing.de/portrait)

Fachlektorat:

Andreas Kießling (www.energieorganismus.de)

Verlag:

Druck und Distribution im Auftrag des Autorstredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Germany

Ausgabe:

09/2023 - 2. Auflage, überarbeitete

ISBN Hardcover:

978-3-347-96809-7

ISBN eBook:

978-3-347-96810-3

Vermerk:

Bibliografische Information Deutsche Nationalbibliothek. Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter: http://dnb.dnb.de

Printed in Germany:

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Für die Inhalte ist der Autor verantwortlich. Jede Verwertung ist ohne seine Zustimmung unzulässig. Die Publikation und Verbreitung erfolgen im Auftrag des Autors, zu erreichen unter: tredition GmbH, Abteilung "Impressumservice", Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Deutschland.

Widmung

Ich widme das Buch …

... meiner kürzlich verstorbenen Mutter, einer gütigen Frau – sie gab mir das Leben, meinem vor 10 Jahren verstorbenen Vater, einem beispiellosen Leuchtturm als Aufbauaktivist nach dem Krieg und legendären Fertigungsleiter in einem damals marktführenden Stahlbaubetrieb, dessen Seele wohl in einem seiner Hauptprojekte, der Stahlkonstruktion des Berliner Fernsehturms verewigt ist, meiner Ehefrau Beate, die seit 38 Jahren dazu beiträgt, dass ich das Wesentliche nicht aus den Augen verliere, meinem Freund Guido, der mir den Weg der Diplomatie näher brachte und schließlich meinem ehemaligen Kollegen Manfred - einem unschätzbaren Praktiker, Projektleiter und Materialwissenschaftler.

Bedanken möchte ich mich bei einem wunderbaren Menschen und Vermittler der Quality-World, bei meinem ehemaligen Fachdozenten und großartigen »Qualitätsguru« Dr. Hartmut Pfeil - einem Verehrer und Einwohner der Stadt Radebeul sowie ehemaligem Wegbereiter des Qualitätsmanagements bei Robotron-Elektronik Dresden.

Erläuterungen

Der Aufbau des Buches …

... entspricht dem einer Fachenzyklopädie. Es beginnt mit einer kurzen Veranschaulichung des Themas. Danach folgt der Hauptteil des Buches in Lexikonform. Die alphabetisch geordneten Artikel beinhalten Übersetzungen, Beschreibungen, Beispiele und Praxishinweise. Praktische Schemen und Beispieldokumente ergänzen einige Artikel. Diverse Anhänge vervollständigen das Buch und steigern seinen praktischen Nutzen. Der Anhang 1 beinhaltet das Quellenverzeichnis. Direkte Referenz- bzw. Quellenangaben erfolgen mittels Fußnoten, sofern ein Zitat bzw. Inhalt aus fremder Quelle benutzt wurde.

Unterstrichene Begriffe mit dem Vorsatz (Präfix) »www.« oder »http://« sind Adressen von im Internet aufrufbaren Websites. Alle anderen unterstrichenen Wörter (ohne Präfix) sind Querverweise auf in dieser Enzyklopädie explizit bereitstehende Artikel.

Schemata bzw. Bilder sind durchnummeriert und benannt mit »Bild + laufende Nummer«. Die Beispieldokumente befinden sich im »Anhang 2 - Beispieldokumente«. Die Schemata sind ebenfalls in hoher Auflösung und farbig einsehbar unter der Website zum Buch.

Der Fokus dieser Enzyklopädie liegt auf dem Thema Qualität, das sich wie ein roter Faden durch das Hauptthema Integriertes Managementsystem zieht. Die vorliegende Darstellung diverser Managementsysteme, deren Begrifflichkeiten, Normen und Gesetze, bemüht sich ohne Anspruch auf Vollständigkeit um Praxisbezug und Anwendbarkeit des Themas.

Die Definitionen der einzelnen Beiträge dieser Fachenzyklopädie sind vereinfachte Erläuterungen. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Begriffe einer möglichst breiten Gruppe von Anwendern als ständige Hilfe in der betrieblichen Praxis nahe zu bringen. Es ist nicht das Ziel der Beiträge, wissenschaftliche Standards vollständig zu erfüllen.

Gesetze und Rechtsgrundlage (Bundesrecht) sind auf dem Webportal des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) abrufbar unter www.gesetze-im-internet.de. Daher verzichte ich i.d.R. darauf, auf die konkrete Quelle zum BMJV zu verweisen. Analog verfahre ich mit europäischen Rechtsgrundlagen, die unter www.eur-lex.europa.eu bereitstehen. »Eur-Lex« ist das Rechtsinformationssystem für Rechtsvorschriften der EU und andere als öffentlich eingestufte Dokumente. Der Quellenverweis für »juris« und »Eur-Lex« erfolgt hiermit.

Männliche Endungen im Buchtext (z. B. Auditor) werden aus Gründen der besseren Lesbarkeit geschlechtsneutral verwendet und beziehen sich auf Personen aller Geschlechter.

Haftungsausschluss

Ein Haftungsausschluss wird wie folgt erklärt.

Die Buchinhalte sind das Ergebnis der Recherchen des Autors sowie seiner praktischen Erfahrungen. Die Beiträge geben Hinweise und dienen nicht einer Rechtsberatung. Sie haben keinen Anspruch auf Richtigkeit oder Vollständigkeit.

Der Autor übernimmt keine Rechtsfolgen oder Haftung für Inhalte fremder Websites, Quellen, zitierte und erwähnte Rechtsgrundlagen, Normen, Gesetze sowie praktische Handlungsempfehlungen. Für Unwahrheiten, Rechtsverstöße, Meinungsäußerungen oder Tatsachenbehauptungen auf angeführten Websites wird nicht gehaftet.

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Haftungsansprüche gegen den Autor, die sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, welche durch die Nutzung oder Nichtnutzung der vorliegenden Lektüre bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind ausgeschlossen.

Vorwort

Sind sie verantwortlich für Qualität …

… von Produkten oder Dienstleistungen (nachfolgend »Produkte« genannt) in einem Unternehmen (weiterhin »Organisation« genannt)? Oder meinen Sie, nur spezielle Verantwortung zu tragen - etwa für Umweltaspekte, Datenschutz, Energieeinsatz oder Fertigung? Benötigt ihr Bereich, ihr Energiemanagement, ihr Lager oder die Koordinierung ihres Know-how Qualität? Klar ist, der essenzielle Anspruch nach Qualität tangiert und fordert uns Alle.

Dieses Buch ist für Jeden ein Nachschlagewerk und Praxishandbuch, der Qualität in Projekten, Prozessen und diversen Managementsystemen einer Organisation gestaltet – ganz egal, welchen Hebel er dabei bewegt.

Gegenstand dieses Buches ist die Qualität im Integrierten Managementsystem und Alles, was dazu gehört - was schließlich das House of Quality gestaltet. Ist Qualität allein sicherzustellen durch ein Qualitätsmanagement (Abk. QM)? Qualität im Sinne des Unternehmenserfolges erfordert bewusstes Management aller beteiligten Faktoren im Kontext einer Organisation.

Qualität ist nicht nur mit der Erfüllung von Kundenanforderungen für Produkte zu verbinden. Qualität ist auch gefordert u.a. bei Sicherheits- und Umweltkonformität, Arbeitssicherheit, Datenschutz, Energieeffizienz, Kommunikation und Psychologie sowie auch in Prozessen und Projekten. Alle Aspekte der Organisation, die Qualität benötigen, sind Gegenstand des Buches.

Diese Fachenzyklopädie behandelt Begriffe zum Qualitätsgedanken für Anwender und den Unternehmenserfolg. Sie unterstützt bei der Anwendung einer einheitlichen Terminologie als Grundlage der Kommunikation zum Thema.

Das Buchprojekt »Quality-Navigator« ist ständige Praxishilfe und Impulsgeber für jeden Einsteiger, Mitgestalter und Profi, für Managementsystem-Fachkräfte, -Beauftragte, -Auditoren und alle Entscheider in der Welt des Qualitätsmanagements und weiterer Managementsysteme. Es unterstützt gleichfalls Projektleiter, -ingenieure, -assistenten und -mitarbeiter sowie Prozessgestalter in Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen.

Als Praktiker mit globalen Herausforderungen in der Umsetzung von Qualitätsansprüchen in Projekten und Managementsystemen im Bereich Automotive, IT und Nanotechnologie (Hochleistungs-Thermografie) als auch in der technischen Simulation war es mein Anliegen, eine Fachenzyklopädie zum Thema »Qualität und integrierte Managementsysteme« zu erstellen.

Dem Anwender und Lernenden für die tägliche Praxis von Managementsystemen und der Handhabung ihrer Werkzeuge sowie Normen gebe ich hiermit ein praktisches Werk zum schnellen Nachschlagen in die Hand.

Elf Jahre arbeitete ich neben meinen herausfordernden Hauptprojekten in Technologieunternehmen wochentags Abend für Abend an den Artikeln und Inhalten zu dieser Enzyklopädie. Meine praktischen, beruflichen Erfahrungen waren von hohem Nutzen. Zunächst stellte ich erste Inhalte auf der Website www.qm-core.de (QM-WIKI @ Der Kern des Qualitätsdenkens für Anwender) in einem freien »Wiki« in das Internet. Das Portal fand hohen Zuspruch und schärfte meine Sicht zum Thema. Schließlich entschloss ich mich, das Thema in ein praktisches Nachschlagewerk zu bringen, welches ich in einem gewissen Zyklus aktualisieren werde.

Mit Andreas Kießling (Physiker mit hoher Fachexpertise in der Energiebranche, wissenschaftlich-technischer Projektleiter E-Energy-Projekt "Modellstadt Mannheim", Innovationsmanager, Systemarchitekt, Mitglied des deutschen Lenkungskreises Normung E-Energy/Smart Grid und verschiedener Normungsgremien, Berater mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Projekt- und Innovationsmanagement) fand ich einen äußerst fachkundigen Mitstreiter an diesem Werk.

Über Qualität

Erfolg durch Nutzen und Zufriedenheit

Einer meiner Mitarbeiter mit Verantwortung in der Qualitätssicherung, dem Qualitätsmanagement sowie als Umweltschutzbeauftragter las sich vor einiger Zeit in das Manuskript dieses Buches ein. Schließlich bat er mich um das ganze Buch. Seitdem ist es sein ständiges Nachschlagewerk in vielen Situationen seiner Berufspraxis. Er will das verständliche Praxis-Know-how und die klare Terminologie nicht mehr missen. Es leistete ihm wertvolle Dienste in seiner Weiterbildung und zur Erlangung von Anwenderkompetenz über den reinen Qualitätsbegriff hinaus. Seine Sicherheit im Auftreten, als auch Effizienz seiner Arbeit hat sich erhöht. Er ist eine feste Größe in seiner Organisation bei der Sicherung von Kundenzufriedenheit.

Zufriedenheit aller internen und externen Kunden ist das Ziel eines jeden Prozesses in Unternehmen oder Institutionen. Sie schafft die Basis für Erfolg und Kundenbindung. Dazu gehört, das Thema QUALITÄT zu beherrschen und im Kopf eines jeden Mitarbeiters zu verankern. Dieses Nachschlagewerk handelt von der Sicherstellung der Qualität und tangierenden Faktoren. Begriffe des QM werden im Kontext eines integrierten Managementsystems behandelt.

Das Buch ist der alltagstaugliche Helfer und das Praxis-ABC für QM-User. Es ist Nachschlagewerk mit unmittelbarem Nutzen für jeden, der direkt oder indirekt Qualität organisiert.

Dieses Quality-Nachschlagewerk dient der persönlichen und unternehmerischen Bereicherung sowie als Anregung im Rahmen eines Qualitätszirkels oder auch zum Stöbern nach gesetzlichen und normativen Vorgaben. Das Buch erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit aller Begriffe zum Thema. Es ist aber eine Bestandsaufnahme, im Kern überschaubar und für den Anwender abseits hochwissenschaftlicher Werke praxisnah gestaltet. In diesem Sinne garantiert das Buch Spaß und schnellen Nutzen zur Sicherung hoher Kundenzufriedenheit.

Der Kern der Qualität

Die Fachenzyklopädie verfolgt einen systemorientierten Managementansatz durch Aufnahme von das Thema Qualität tangierenden Themen. Diese Themen stehen in Beziehung, haben Schnittmengen und gemeinsame Anforderungen. Sie ermöglichen erst gemeinsam den Erfolg einer Organisation. Die Qualität dieser Gesamtheit ist das Thema des Nachschlagewerks.

Qualität ist nicht nur ein Anspruch des Qualitätsmanagements. Es ist auch Anspruch quer durch alle Managementsysteme und -prozesse einer Organisation mit dem hohen gemeinsamen Ziel, unter wirtschaftlichen Aspekten und rechtskonform hohe Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Dieser Anspruch begründet das Wesen und den Kern der Qualität.

Daher wird nicht nur auf das eigentliche Qualitätsmanagement eingegangen, sondern auch auf weitere Managementsysteme sowie auf menschliche Faktoren bei der Sicherstellung von Qualität. Diese Enzyklopädie ist im erweiterten Sinne nicht nur ein Nachschlagewerk über ein integriertes Managementsystem, sondern auch über psychologische, kommunikative und soziale Anforderungen bei der Sicherstellung von Qualität durch die Beteiligten.

Ein weiteres Beispiel ist das EFQM-Modell. Dieses Modell für »Business Excellence« („Gut zu sein und zu wissen warum“) ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es bietet beste Bedingungen, um Qualität in allen Managementsystemen einfließen zu lassen und im Blick zu behalten.

Lassen Sie uns Folgendes in Erinnerung rufen. Nur der Gesamterfolg der Organisation, der ein nutzbringender für alle Beteiligten sein sollte, erzeugt dauerhafte Zufriedenheit. Jedem sollte in irgendeiner Art und Weise Qualität am Herzen liegen, egal welchem Teilprozess er angehört. Jeder ist also daran beteiligt und wenn es zum Beispiel „nur“ um die Qualität bei der Sicherung des Arbeitsschutzes durch eine richtlinienkonforme persönliche Schutzausrüstung geht.

Jeder Output eines Teilprozesses ist Mosaikstein zur Verfolgung der großen Aufgabe, unter akzeptablen wirtschaftlichen Aspekten Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist nur dann ein wertvoller Baustein des Ganzen, wenn er ein gewisses essenzielles Verständnis für das Thema Qualität entwickelt - ganz nach dem 3. Grundsatz des QM, der geforderten Einbeziehung von Personen. Erforderlich ist die Gewinnung eines jeden Mitarbeiters.

„Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind, andere gibt's nicht“ (Konrad Adenauer zu Kritikern seiner Integrationspolitik).

Qualitätsmanagement im weitesten Sinne

Dieses Lexikon über Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit Managementsystemen ist ein essenzielles Praxishandbuch für den QM-Anwender, der in seiner Tätigkeit auch weitere Elemente eines integrierten Managementsystems tangiert. Es ist für den Anwender eine direkte Hilfe für dessen tägliche QM-Praxis und die folgenden erweiterten Gebiete:

QM im Bestand des integrierten Managementsystems (Abk. IMS) - das Buch beleuchtet auch Themen weiterer Managementsysteme, die im Bestand eines IMS wirken können, inklusive des Auditwesens;

Dem QM anhängende Faktoren bei seiner Sicherstellung durch Menschen, wie Aspekte von Projekten, Prozessen, Psychologie,

Führung

, Kommunikation, Managementmethodik und Problemlösung;

Diese Erweiterung des QM-Themas hat praktische Gründe. Qualität ist - abseits von normativen Anforderungen und ganz einfach im Sinne eines praktischen Unternehmenserfolges - in absoluter Konsequenz nicht umsetzbar ohne Berücksichtigung des ganzheitlichen Managementansatzes. Sie ist vor allem auch nicht umsetzbar ohne eine bewusste Führung und Nutzung der Ressource Mensch.

Wenn wir über Qualität urteilen, so ist es in der Gegenwart nicht mehr effizient, ein System der Organisation und Sicherstellung von Qualität - ein Qualitätsmanagementsystem - losgelöst von anderen Managementsystemen zu betrachten.

Systeme zur Gewährleistung etwa von Umweltaspekten, der Gesundheit oder der Informationssicherheit werden mit analogen Managementaspekten bzw. Vorgehensweisen verfolgt. Daher beinhaltet diese Anwender-Enzyklopädie auch Begrifflichkeiten weiterer Managementsysteme unter dem Aspekt ihrer Zugehörigkeit zu einem integrierten Managementsystem.

Schließlich sind die personellen Ressourcen geschickt im Zusammenwirken aller Beteiligten zu organisieren. Eine Führung und Kommunikation erfordert geschickte Prozessgestaltung und Organisation von Projekten zur Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen, die Kundenzufriedenheit erzeugen. Daher widmen wir uns hier auch den Begrifflichkeiten dieser Themen. Ohne ein gewisses Verständnis von Psychologie, Kommunikation sowie Konflikten und deren Lösungsmechanismen ist auch der Gesamtprozess der Produktentwicklung bis hin zur Sicherstellung der Qualität beim Endprodukt nur schwerlich beherrschbar.

Das Buch verdeutlicht Anwenderkompetenz über den Qualitätsbegriff hinaus, die dem Produkt am Ende der Wertkette zur Kundenakzeptanz verhelfen.

Die Enzyklopädie behandelt das QM nicht losgelöst von Anforderungen bei der Führung einer Organisation. Qualität betrifft alle Managementanforderungen und damit auch Begrifflichkeiten, die den Unternehmenserfolg sichern.

Gesetz der Wirtschaft und Zugangsmanagement

Der Zusammenhang zwischen dem Gesetz der Wirtschaft (nach John Ruskin) und dem Ziel, genügend gute Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, steht immer im Mittelpunkt.

Diese Fachenzyklopädie verfolgt auch die Frage, ob es reicht, nur »gute Schiffe« zu bauen, denn der künftige Erfolg einer Organisation wird nicht nur aus guten Produkten resultieren. Qualität wird zunehmend auch davon bestimt, wie gut sich Kunden rund um das Produkt herum aufgehoben fühlen. Gute Schiffe - Schiffe, die sich wirtschaftlich verkaufen und gleichzeitig Kundenzufriedenheit schaffen - baut man, wenn die Qualität nicht dem Zufall überlassen wird. Solche Schiffe entstehen, wenn man darüber hinaus den Zugang zum Kunden und umgekehrt des Kunden zum Produzenten bzw. Dienstleister sicherstellt.

»Access« heißt das »Zauberwort«. »Accessibility«, die Erreichbarkeit von weichen Dingen rund um Produkte, Angebote, Hersteller, etc. - so auch für alle Benutzer, z. B. für Menschen mit Behinderungen -, erzeugt dauerhafte Bindung. Wir reden in der Quality-Welt also auch über ein bewußtes Zugangsmanagement zur Entwicklung dauerhafter Kundenbeziehungen - nicht zu verwechseln mit dem Identity and Access Management (Abk. IAM) in der IT.

Bild 1: Vision zum Qualitätsanspruch - damals und heute

Die Macht des QM

„In einer vom Markt geprägten Wirtschaftsordnung ist ein Unternehmen nur dann auf Dauer erfolgreich, wenn es Waren oder Dienstleistungen mit Gewinn anbieten kann, die bei den potenziellen Konsumenten durch Beschaffenheit, Preis und Lieferzeit genügend Kaufanreiz auslösen”.1

Alles setzt Qualität voraus, was diesen Erfolg herbeiführt - ob es die reine Produktqualität ist, die Qualität im Umweltbereich einer Organisation, im Arbeitsschutz oder die Qualität beim Energiemanagement. Das integrierte Management aller Faktoren ist daher in der Regel zielführender, als nur ein allein auf ein QMS orientiertes Vorgehen.

In der täglichen Praxis sind Qualitätssicherung und QM die Grundvoraussetzung dafür, Kundenzufriedenheit zu erreichen. Deshalb ist es wichtig, Qualitätswerkzeuge, gesetzliche Anforderungen und eigene Ansprüche sinnvoll zu kombinieren.

Dabei ist nicht das Zertifikat über die erfüllte Norm das Ziel. Der Weg ist das Ziel - er wird zum bewussten Management von Qualität den eigentlichen, dauerhaften Nutzwert begründen. Die tägliche Praxis zeigt uns:

Das QM besitzt die Macht, eine Initialzündung für einen sich selbst tragenden, kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Abk. KVP) auszulösen.

Das Verständnis des QM sowie die Dialektik zwischen QM und Wertschöpfung ist das Wissen über diese Macht - nicht das Streben nach Zertifikaten.

Nur dieses Verständnis durch eine Mehrheit garantiert dauerhaft einen Mehrwert bzw. Nutzen für die ganze Organisation.

Der »Funke« für diese ständige Initialzündung ist ein implementiertes QMS mit seinen Menschen, Prozessen, Werkzeugen sowie einem ständigen Gleichgewicht aus erhaltenem Mehrwert und neuen Impulsen.“

QM nur in der Privatwirtschaft? Ursprüngliche Grundaussagen von Wegbereitern des QM ließen den Schluss zu, dass ein QMS nur in der freien Wirtschaft funktionieren kann bzw. seine vollen Möglichkeiten entfalten kann, jedoch nicht in öffentlichen, staatlichen Organisationen (Behörden, Verwaltungen, Einrichtungen, Institutionen). Diese Grundaussage wird noch heute von anerkannten Beratern vertreten.

Unter den o. g. drei Aspekten über die Macht des QM und künftigen hohen gesellschaftlichen Anforderungen, um auch die freie Wirtschaft nutzbringend für alle Menschen zu entwickeln, möchte ich noch eine andere These aufstellen und im Weiteren vertreten.

Die Macht des QM, die Macht eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist überall in der Gesellschaft nutzbringend anwendbar. Warum sollen Prozesse einer bewusst getragenen und entwickelten ständigen Verbesserung nicht auch in den Säulen eines Staates, der Exekutive, der Legislative und der Judikative aktiv wirken? Gerade hier besteht doch grundsätzlicher Handlungsbedarf.

Das Buch

Der Quality-User kann in diesem Fachbuch auf der Suche nach grundsätzlichen, allgemeingültigen, praktischen und fachlich fundierten Aussagen schnell fündig werden. Er kann auch tiefergreifende Informationen erlangen, wie z. B. zu den Themen Lastenheft, QM-Handbuch, QM-Grundsätze, Qualitätsmanagementsystem (Abk. QMS), Zertifizierung und auch der Norm ISO 9001 »Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen«.

Es gibt hier einen umfassenden Abriss zu Begriffen aus der Welt des integrierten Managements mit Focus auf das Thema Qualität. Inhalte werden kurz und übersichtlich erläutert.

Grundlegendes zum QMS bildet sich in diversen Modellen ab, wie dem Modell eines prozessorientierten QMS. Beispieldokumente (Anhang 2), Praxisbeispiele und Schemata in den einzelnen Beiträgen, wie zur Qualitätsmanagementsystem-Projektplanung (QMS implementiert in 56 Wochen) vervollständigen den Nutzen des Buches. Es sind Lösungen für den Alltag.

Hier wird ganz praxisnah weitergeholfen.

Die Stichwortsuche ist über die alphabetische Begriffssortierung, über ein Begriffsregister (Anhang 6), ggf. auch über das Abkürzungsverzeichnis (Anhang 3) und schließlich über die Begriffsübersichten in den sachlichen Kategorien zum Buchthema (Anhang 5) möglich. Zentrale Begriffe sind mit Sorgfalt erfasst, beschrieben, kategorisiert und in den jeweiligen Artikeln mit Querverweisen (unterstrichene Begriffe) zum separaten Beitrag versehen.

Der Nutzen für den Anwender liegt auf der Hand. Das Buch ist ein Werkzeug zum schnellen Nachschlagen bei Bedarf in der täglichen Praxis.

Übersetzungen der Fachbegriffe zu Beginn eines jeden Artikels sowie im „Anhang 4 - Technisches Wörterbuch“ in die englische Sprache ergänzen die Lektüre. Fachbegriffe aus Technik und Betriebswirtschaft finden i.d.R. in gängigen Wörterbüchern kaum Beachtung. Die Welt ist zunehmend globalisiert in jeder Beziehung. Fachkräften mit einem Bezug zu Qualität, seinem Management und tangierenden Prozessen wird ggf. der Anhang 4 in ihrer täglichen Kommunikation mit ihren Kunden, Lieferanten, Partnern oder Mitarbeitern eine Hilfe sein.

Quality-Core

Die Welt der Qualität– derKern der Qualität (Quality-Core) – wird in diesem Werk durch grundlegende Begriffe und Normen rund um das Qualitätsmanagement im Bestand eines integrierten Managementsystems behandelt. Eine zu starke Einschränkung und enge Sicht nur auf das QM würde dem Ziel Kundenzufriedenheit nicht gerecht. Das Ziel wäre ohne Berücksichtigung von Aspekten wie zum Beispiel der Umwelt, des Arbeitsschutzes, der Energieeffizienz oder der Datensicherheit nicht erreichbar.

Keine Angst vor diesen Stichwörtern aus den Welten des Qualitätsmanagements bzw. des integrierten Managements und seiner Umsetzung. Die meisten Begriffe hat man schon einmal in ihrer Bedeutung zumindest wahrgenommen.

Neben der Interpretation der Begrifflichkeiten ist ihre praktische Anwendung auf dem Weg einer ständigen Verbesserung in der Organisation entscheidend.

Nicht alles ist absolut und als solchesanzusehen, was in diesem Buch unter dem jeweiligen Stichwort steht. Entscheidend in QM-Praxis und -Leben ist, sich auf das Wesentliche und vor allem die erforderlichen nächsten Schritte im Unternehmen zu konzentrieren.

Einige Unterschiede in ähnlichen Wortbedeutungen unterliegen in der täglichen, betrieblichen Praxis einer Diskussion - so u. a. Begriffe wie „Validierung und Verifizierung“ oder „Dokumente und Aufzeichnungen“. Entscheidend aber ist das gemeinsame Verständnis zu diesen Begriffen zwischen Input und Output innerhalb der Organisation, aber auch in den Schnittstellen zu Lieferanten und Endkunden.

Nachfolgende Top-3-Themen kann man als den Kern des Buchthemas betrachten. Sie sind vergleichbar zu den lebenswichtigen Organen eines Menschen oder zu Prozessor, Speicher und Betriebssystem eines Computers:

Qualitätsmanagementgrundsätze

– die 7 Grundsätze des QM;

Dokumentierte Verfahren

– die 6 Arten;

Qualitätstechniken

– grundlegende und erweiterte;

Diese genannten grundlegenden Begriffe - sicherlich auch weitere - sollten dem »Quality-User« verinnerlicht sein und andere gelegentlich im Kontext nachgeschlagen werden. Dazu dient dem Anwender diese Quality-Enzyklopädie.

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0-Fehler-Strategie

Siehe Artikel »Null-Fehler-Strategie im QM«

100%-Prüfung

Übersetzung

100%-Prüfung - Vollprüfung; engl.: 100% Inspection - Sreening Inspection - Full Examination;

Beschreibung

Die NormDIN 55350-17:1988 »Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik; Begriffe der Qualitätsprüfungsarten« definiert die 100%-Prüfung als Qualitätsprüfung aller Einheiten eines Prüfloses. Sie ist nicht zu verwechseln mit einer vollständigen Qualitätsprüfung aller Qualitätsmerkmale. Im Gegensatz zur 100%-Prüfung steht die Stichprobenprüfung, die nur einen Teil einer Charge prüft. Sie ist gelegentlich, wenn gehäuft kritische Fehler auftreten, der Schrecken der Verantwortlichen. Um den Aufwand gering zu halten, sollte man Weg und Ziel genau abstecken.

Die 100%-Prüfung steht für die vollzählige Prüfung aller Teile einer produzierten Charge (nur eines Prüfloses und nicht mehr) auf klar definierte spezielle Qualitätsmerkmale bzw. Prüfmerkmale. Ziel ist es, Sortierungen vorzunehmen. In der Regel geht es darum, jedes fehlerhafte Teil festzustellen und entsprechend markiert, auszusondern. Sie wurde früher auch »Vollprüfung« genannt.

Anwendung und Prüfarten

Eine 100%-Prüfung wird angewendet, wenn Stichprobenprüfung und statistische Prozessregelung ergeben, dass die Fehlerquote eine zu große Abweichung erzeugt. Hier ist zeitnah durch Ursachenfindung und Sofortmaßnahmen gegenzusteuern, ggf. durch eine 100%-Prüfung bestimmter Merkmale.

Angewandt wird die 100%-Prüfung i.d.R. außerhalb fester Verfahren - d.h. wenn außerplanmäßige Qualitätsabweichungen zusätzliche Prüfungen erforderlich machen. Das kann gegeben sein, wenn sie noch keiner statistischen Kontrolle unterliegen. Der Fall tritt auch ein, wenn die Gefahr besteht, dass Fehlerfolgekosten die geplanten Prüfkosten wesentlich übersteigen sollten. Des Weiteren können lebenswichtige Situationen diese Maßnahme erfordern.

Wichtig ist die Regelung definierter Fehlerarten intern und in den Schnittstellen. Das wird in den Branchen und Organisationen unterschiedlich behandelt. Eine Art der Kategorisierung bestimmt z. B. (a) Kritische Fehler (Nichterfüllung Prüfmerkmale), (b) Hauptfehler (nicht-kritische Fehler, aber mit Beeinträchtigung), (c) Nebenfehler (Fehler außerhalb der Prüfmerkmale ohne Folgen).

Der einfachste und oft auch effizienteste Fall ist der, dass das zu prüfende Fehlermerkmal in der Prüfanweisung klar und eindeutig bestimmt wurde. Das Prüfergebnis »OK« bedeutet »Teil ist in Ordnung«. »NOK« steht für »Teil ist fehlerhaft«.

Formen der 100%-Prüfung

Besondere Prüfarten der 100%-Prüfung sind die »Klassierprüfung« und »Sortierprüfung«. Bei der Klassierprüfung werden die Teile nach ihrer vollständigen Prüfung definierten Klassen zugeordnet. In der Prüfanweisung wird die zu Grunde liegende Klassenbildung geregelt. Bei der Sortierprüfung (auch Alternativprüfung) erfolgt das Sortieren aller Teile nach in der Prüfanweisung alternativ bestimmten Merkmalen.

Schließlich ist eine vollständige Prüfung aller produzierten Teile (nicht nur eines Loses) nach einem Qualitätsmerkmal ein Prinzip, welches i.d.R. hohe technologische Anforderungen stellt. Nach dem fehlervermeidenden Prinzip des »Poka Yoke« werden dabei fehlerhafte Teile zuverlässig erkannt und direkt aussortiert. In der Praxis werden dazu u. a. direkt in der Produktionslinie technische computergestützte Lösungen geschaffen. Diese unterziehen jedes Teil vor der Weiterverwendung einer zerstörungsfreien Prüfung und sondern automatisch fehlerhafte Teile aus.

Ein Beispiel für eine vollständige Prüfung ist eine vollautomatische Schweißnahtprüfung in der Montagelinie von Karosserieteilen mittels aktiver Thermographie. Zerstörungsfreien 100%-Prüfungen kommt eine besondere Bedeutung bei, z. B. in der Automotive-Zulieferbranche. Als Zulieferer von OEM erlangt man beim Nachweis von 100%-Prüfungen (z. B. durch ein zuverlässiges Poka Yoke-Verfahren) besondere Glaubwürdigkeit und eine »Kundenbelohnung« für weitere Ausschreibungen.

1st-Party-Audit

Übersetzung

Audit; engl.: Audit;

Beschreibung

Das 1st-Party-Audit (»First-Party-Audit« oder »Erstparteien-Audit«) ist ein internes Audit (siehe Artikel »Audit, internes«) durch interne Mitarbeiter oder auch extern beauftragte Dienstleister. Es werden Fähigkeiten in der eigenen Organisation bzw. innerhalb des eigenen Managementsystems auf Grundlage entsprechender Normen und/oder Gesetze (Compliance) untersucht.

Das Audit kann sich auch auf Teile eines Managementsystems, einzelne Produkte, Prozesse oder Projekte beschränken. Es dient der systematischen und dokumentierten Überwachung der Funktion sowie Beurteilung der Wirksamkeit des Auditgegenstands.

Diese Auditart dient der internen Feststellung von Verbesserungspotenzial. Ist es in einer Organisation fest in einem Rhythmus implementiert, ist es somit konstruktiver Teil eines sich selbst tragenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Mehr zum Thema unter dem Artikel »Audit«.

20-zu-80-Regel (Pareto-Prinzip, 80-zu-20-Regel)

Übersetzung

20-zu-80-Regel; engl.: 20-to-80 Rule;

Pareto-Analyse; engl.: Pareto Analysis;

Beschreibung

Die 20-zu-80-Regel ist eine Ungleichverteilungsregel bzw. Erfahrungsregel und zugleich statistisches Phänomen. Sie wird auch »Pareto-Prinzip« bzw. »Pareto-Verteilung« genannt. Die Regel wird u. a. auf den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang im Qualitätsmanagement (Abk. QM) und die daraus folgende Verteilung der Wahrscheinlichkeit (mathematische Wahrscheinlichkeitsverteilung) angewendet. Sie besagt, dass bei einem Vorgang oder Sachverhalt etwa 20 % des Gesamtaufwandes dafür verantwortlich sind, dass 80 % der Ergebnisse erzielt werden. Im Umkehrschluss bedeutet die Aussage, dass der Hauptteil der üblichen Arbeit (80 %) nur etwa für 20 % der Ergebnisse verantwortlich ist.

Schema zum Begriff

Das Schema zeigt im Ergebnis der analytischen Auswertung in einer Pareto-Analyse die 80 % der Fehler, die durch 20 % der Fehlerarten verursacht werden. Schlussfolgernd kann man daraus und dem abgeleiteten Pareto-Diagramm die Handlungsprioritäten bestimmen.

Bild 2: eine Fehlerbewertung, die die 20-zu-80-Regel versinnbildlicht

QM-Praxis

Im QM trägt die Berücksichtigung dieser Regel zur Fehlerursachenanalyse und zu Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen bei oder auch zur Ermittlung des Wesentlichen, auf das sich bestimmte Ressourcen weiterhin konzentrieren sollen. Hier trifft auch zu, dass 80 % aller Fehler nur durch 20 % aller möglichen Fehlerarten verursacht werden. Durch eine folgende Priorisierung, zum Beispiel auf die entscheidenden Fehlerarten, kann sich in der Folge die Effizienz der Gesamtmaßnahmen erhöhen.

Schließlich sagt die Regel nur aus, dass kein Anspruch auf gleichmäßige Verteilung und/oder Genauigkeit besteht. Praktisch stellt die Regel aber eine Möglichkeit der Ursachenfindung und Priorisierung dar. Man spricht im Ergebnis der Anwendung dieser Regel auch von der »Pareto Effizienz« oder einem »Pareto Optimum«.

Beispiele der 20-zu-80-Regel

Im Folgenden sind Beispiele einer möglichen Anwendung der Regel aufgeführt. Man findet sie in fast allen Bereichen des Managements einer Organisation, aber auch im gesellschaftlichen oder täglichen Leben:

20 % der

Kunden

erzeugen 80 % des Umsatzes;

20 % der Mitarbeiter erzeugen 80 % der Krankheitstage;

20 % des Aufwandes schaffen 80 % der Wirkung;

20 % des Projektaufwandes schaffen 80 % der Projektergebnisse;

20 % des Einsatzes führen zu 80 % des Erfolges bzw. Ertrages;

20% der benötigten Funktionalität der Produkte bündeln 80 % des Gesamtaufwandes für Entwicklung;

20 % der

Produkte

beanspruchen im Lager 80 % des Platzes;

20 % aller Straßen ziehen 80 % der gesamten Verkehrslast auf sich;

20 % aller Websites erzeugen 80 % des Datenvolumens;

20 % der Kleider im Schrank werden zu 80 % der Zeit getragen.

2nd-Party-Audit

Übersetzung

Lieferantenaudit; engl.: Supplier Audit;

Beschreibung

Die Auditart »2nd-Party-Audit« (»Second-Party-Audit«) - auch »Lieferantenaudit«, »Kundenaudit« oder »Zweitparteien-Audit« - ist ein externes Audit (siehe Artikel »Audit, externes«) und wird durch einen vom Kunden bestellten Auditor realisiert. Der Auditor prüft Fähigkeiten eines Lieferanten bezüglich eines Produkts, Prozesses oder Managementsystems (Abk. MS). Das Audit erfolgt durch einen Mitarbeiter des Kunden oder vom Kunden beauftragten externen Auditor.

Das Audit kann sich auch auf Teile eines Managementsystems, einzelner Produkte oder Prozesse beschränken. Es dient der Feststellung, ob der Lieferant die Vorgaben z. B. zur Qualität einhält. Gerade, wenn Kunden in hoher Abhängigkeit vom Lieferanten existieren, ist diese Auditart von enormer Bedeutung. Die Abhängigkeit kann u. a. gegeben sein bei immer laufenden Prozessen beim Kunden, die keinesfalls z. B. wegen Qualitätsproblemen zu unterbrechen sind (z. B. Automobilbranche).

Da, wo das 2nd-Party-Audit regelmäßig erforderlich sein kann, wird es i.d.R. zwischen Kunde (Organisation) und dem Lieferanten in einem Forderungsdokument »allgemeine Bedingungen für die Durchführung eines 2nd-Party-Audit« vereinbart.

Bestes Beispiel zur praktischen Umsetzung von 2nd-Party-Audits ist die Automobilindustrie. Dabei werden Lieferanten regelmäßig vom Automobilhersteller überprüft, inwieweit sie die vorgeschriebene technische Spezifikation ihres Qualitätsmanagementsystems (Abk. QMS) gemäß IATF 16949:2016 umsetzen. Diese Norm ist von hoher Bedeutung, um Qualität in der gesamten Lieferkette nach einheitlichen Standards wirksam umzusetzen.

Mehr zum Thema unter dem Artikel »Audit«.

3-Ebenen-Modell

Siehe Artikel »Drei-Ebenen-Modell«

3-Stufen-Methode zur Risikominderung

Übersetzung

3-Stufen-Methode zur Risikominderung; engl.: 3-Step Risk Reduction Method;

Beschreibung

Die 3-Stufen-Methode zur Risikominderung ist ein Konzept zur Gewährleistung des Schutzes von Menschen (Nutzern) beim Betrieb von Maschinen. Das Konzept greift schon in der Konstruktionsphase von Maschinen. Es gilt, das Gefahrenpotenzial einer Maschine oder Anlage proaktiv auf ein vertretbares Restrisiko zu reduzieren. Neue Technologien erfordern ggf. auch erweiterte Sicherheitsmaßnahmen.

Die 3-Stufen-Methode ist zentraler Bestandteil der NormISO 12100:2011 »Sicherheit von Maschinen - Allgemeine Gestaltungsleitsätze - Risikobeurteilung und Risikominderung« und der Maschinenrichtlinie 2006/42/EG. Es beinhaltet folgende Schritte:

1. Schritt: inhärente (zur Maschine gebräuchliche) sichere Konstruktion,

2. Schritt: vorbeugende technische und andere Schutzmaßnahmen,

3. Schritt:

Informationen

an Maschinennutzer (u. a. über Restrisiken).

Die hier genannte Reihenfolge ist verpflichtend abzuarbeiten. Ein Restrisiko wäre z. B. die scharfe Schneide eines Bohrers. Das Abstumpfen würde den Bohrer unbrauchbar machen.

3G - 3Gen-Prinzip

Beschreibung

3G verdeutlicht das 3Gen-Prinzip und ist ein Schlüssel zur Ursachenfindung, Verbesserung und Problemlösung im Wertschöpfungsprozess. Es setzt sich zusammen aus den drei japanischen Techniken des Genba, Genbutsu und Genjitsu.

Demnach ist nach Auftreten eines Problems die sinnvollste bzw. effizienteste Vorgehensweise, zuerst zum Ort des Geschehens zu gehen (Genba), dann das direkt betroffene Produkt zu analysieren (Genbutsu) und schließlich konkrete Zahlen, Daten und Fakten zu ermitteln (Genjitsu).

3M - 3Mu-Prinzip

Übersetzung

Überlastung (jap. Muri); engl.: Overloading;

Ungleichmäßigkeit (jap. Mura); engl.: Unevenness;

Verschwendung (jap. Muda); engl.: Wastefulness;

Beschreibung

3M verdeutlicht das Toyota-3Mu-Prinzip des Lean Management und ist ein Schlüssel zur erfolgreichen proaktiven Bekämpfung von Verschwendung, Ungleichmäßigkeit und Überlastung. Es setzt sich zusammen aus den drei japanischen Techniken bzw. den Begriffen des »Muda, Mura und Muri«. Unter Nutzung der Techniken werden in Organisationen, die nach dem »Lean-Prinzip« geführt werden, durch alle Mitarbeiter kontinuierlich Probleme aufgedeckt. 3M ist Grundlage eines bewussten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Praktische Anwendung

Mittels einer »3Mu-Checkliste« mit einer überschaubaren Anzahl von wesentlichen Merkmalen (i.d.R. 11 Merkmale) wird geprüft, ob Verschwendung (Muda), Überlastung (Muri) oder Ungleichmäßigkeit (Mura) vorliegen. Jeder der drei japanischen Techniken wird zu allen der 11 Merkmale hinterfragt. Die 11 Merkmale können folgende Punkte beinhalten: (1.) Mitarbeiter, (2.) Technik, (3.) Methode, (4.) Zeit, (5.) Möglichkeit, (6.) Vorrichtung, Werkzeug, (7.) Material, (8.) Produktionsvolumen, (9.) Umlauf, (10.) Platz, (11.) Denken.

3rd-Party-Audit

Übersetzung

Zertifizierungsaudit; engl.: Certification Audit;

Beschreibung

Das 3rd-Party-Audit (»Third-Party-Audit«) - auch »Zertifizierungsaudit« oder »Drittparteienaudit« - ist ein von der zu auditierenden Organisation unabhängiges Audit. Es werden durch einen Auditor bzw. einem unabhängigen Dritten, der nicht am Managementsystem beteiligt ist, die Fähigkeiten einer Organisation untersucht. Es soll nachgewiesen werden, ob Konformität der Organisation bezüglich eines Managementsystems, Verfahrens, Produkts oder einer Dienstleistung in Übereinstimmung mit Normen oder einem bestimmten anderen normativen Dokument besteht.

Das Audit wird von einem nicht am Managementsystem Beteiligten und damit unabhängigen Dritten durchgeführt. Der Auditor der akkreditierten Überprüfungsstelle ist auf das zu Grunde liegende Regelwerk explizit zugelassen.

Mehr zum Thema unter dem Artikel »Audit«.

4D-Report

Übersetzung

4D-Report; engl.: 4Ds - 4D Report;

Beschreibung

Der 4D-Report ist als Teil des Reklamationsmanagements ein QM-Dokument zur Aufzeichnung und Nachverfolgung von Fehlern. Er dient im Allgemeinen der Qualitätssicherung und im Konkreten der Abwicklung von Reklamationen zwischen Lieferanten und internen Kunden. Der Lieferant dokumentiert dem internen Kunden, wie er den erkannten Fehler behandelt und seine Ursachen beseitigt.

Er ist ein Verfahren zur Fehleranalyse und Fehlervermeidungsstrategie. Weitere Verfahren sind z. B. die 5-Why-Methode und der 8D-Report. Innerhalb von Organisationen und internen Prozessen erfolgt seine Umsetzung mittels eines vorgefertigten Reklamationsformulars.

Als Bestandteil des Reklamationsmanagements ist er ein formaler Fehlerbeseitigungsprozess zur Qualitätssicherung. Seinen Abschluss findet der Prozess mit den erforderlichen Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen.

Praktische Umsetzung und Ziele

Im Prinzip ist er ein verkürzter 8D-Report, der auf das Wesentliche für den internen Gebrauch reduziert ist. Angewandt wird er bei der Behandlung von internen Fehlern - im Gegensatz zum 8D-Report, der bei externen Fehlern zum Einsatz kommt. Fordert ein externer Kunde den enger gefassten 4D-Report, ist er natürlich anwendbar.

Ziel des 4D-Reports ist die Abwendung von direkten Folgefehlern, eine Fehlerbeseitigung, weitere proaktive Fehlervorbeugung und Herstellung von Kundenzufriedenheit nach einer Reklamation. Die Fehlerursachenanalyse dient der Optimierung des vorausgehenden Prozesses. Durch eine Berichterstattung an den nachfolgenden Prozess erlangt dieser wieder Handlungssicherheit. In den Folgeprozessen kommt es zur Abwendung unmittelbarer Gefahren.

Das Ziel wird erreicht durch Ursachensuche mittels Gegenüberstellung von konkreten Eigenschaften und Folgen. Die Erkennung der Problemursachen erfolgt durch Fehler-Ursachen-Analysen unter Nutzung von Problemlösungswerkzeugen. Eine Maßnahmenplanung als Bestandteil der Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahme dient der proaktiven Fehlervermeidung.

4 Schritte des Fehlerbeseitigungsprozesses im 4D-Report

Schritt - Fehlerbeschreibung (Problembeschreibung);

Schritt - Fehlerursache (Problemursache);

Schritt -

Sofortmaßnahmen

(Ad-hoc-Maßnahmen);

Schritt - Korrekturmaßnahmen.

Beispieldokument

Anhang 2 - Beispieldokumente: »4D-Report (Reklamationsformular)«

5S-Methode

Übersetzung

5S-Methode - (1.) Sortieren + (2.) Systematisieren + (3.) Säubern + (4.) Standardisieren + (5) Selbstdisziplin; engl.: 5S Method - (1.) Sort + (2.) Set / Systematize + (3.) Sweep + (4.) Standardize + (5) Sustain / Self-Discipline;

Beschreibung

Die Managementmethode 5S ist universell einsetzbar. Sie entstammt einer Idee des japanischen Toyota-Produktionssystems. 5S ist ein strukturiertes Programm zur Organisation, Einführung und Standardisierung effizienter Arbeitsplätze.

Die Methode entspricht den japanischen Ordnungsprinzipien Seiri (sortiere), Seiton (systematisiere), Seiso (säubere), Seiketsu (standardisiere) und Shitsuke (verbessere diszipliniert).

Ziel ist die Reduzierung von Verschwendung im Wertschöpfungsprozess durch Konzentration der Arbeitsplatzorganisation auf das Wesentliche. Die 5S-Methode schafft die Grundvoraussetzung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Abk. KVP). Sie unterstützt direkt den Qualitätsgedanken. Abweichungen werden schneller erkannt. Die Mitarbeiter werden in das Qualitätsbewusstsein aller Beteiligten unmittelbar eingebunden.

Aufgeräumte Arbeitsplätze unterstützen den Gedanken unbeeinflusster Arbeitsprozesse, des Qualitätsmanagements (Abk. QM) und des Arbeitsschutzes. Ordnung, Übersichtlichkeit und Sauberkeit unterstützt störungsfreie Arbeit. 5S ist das methodische Werkzeug zur schlanken Gestaltung eines Arbeitsumfeldes. In der Organisation lassen sich für bestimmte Arbeitsplätze Standards definieren. Die Orientierung am Arbeitsplatz wird auch für Außenstehende oder Ersatzpersonal besser möglich sein. Aus der Methode wurden Denkprinzip und Verfahrensweise des Lean Management zur effizienten Gestaltung der Wertkette von Produkten abgeleitet.

Die 5 Schritte der 5S-Methode

Schritt: Sortieren → Unnötiges vom Arbeitsplatz entfernen;

Schritt: Systematisieren → um Ordnung zu schaffen;

Schritt: Säubern → zur optische Grundreinigung;

Schritt: Standardisieren → für einheitliche Grundregeln;

Schritt: Selbstdisziplin → Aufrechterhaltung und ständige Verbesserung S5.

Schema zum Artikel

Das Schema verdeutlicht Schritte und denkbare Inhalte, mit denen man die Kontrolle über einen schlanken, zweckdienlichen, sicheren Arbeitsplatz behält.

Bild 3: Die Managementmethode 5S

5W-Methode (5W-Analyse, 5-Why)

Übersetzung

5W-Methode; engl.: 5-Why - Root Cause Analysis;

Beschreibung

Die 5W-Methode ist ein Problemlösungswerkzeug, Dokument im Qualitätsmanagement (Abk. QM), Teil des Reklamationsmanagements und schließlich eine Technik zur Fehler-Ursachen-Findung. Umgangssprachliche Varianten sind auch 5-Why, 5-Why-Methode, 5-Warum-Methode und 5W-Analyse. Die Methode ist ein effektives Instrument, bei dem alle möglichen Ursachen und wiederum deren Ursachen bis zur Wurzel fortlaufend hinterfragt werden.

Die Anwendung ist trivial. Das Problem ist fixiert bzw. dokumentiert durch »Was + Wann + Wo + Wer/Beteiligte + Wirkung/Problem«. Darauf erfolgt ein 5maliges Fragen mit »Warum«. Es darf nur verifizierte Fakten als Antworten geben - keine Vermutungen. Die Antwort wird erneut mit »Warum« hinterfragt und so weiter.

Wichtig: Es ist bis zur Wurzel (engl. Root) bzw. der essenziellen Ursache (Wurzelursache) des Problems (engl. Root Cause) vorzudringen. Das Ergebnis der W-Frage zeigt oft, dass ein Teilprozess fehlerhaft ist oder völlig fehlt.

Der Fokus liegt auf der Ermittlung möglicher Wirkungen bezogen auf mögliche Ursachen. Das Ziel ist eine eindeutige Analyse von Fehler- bzw. Problem-Ursachen und Umsetzung einer proaktiven, zielsicheren Lösungsstrategie.

Wichtig: Fehler und Wirkungen resultieren aus einer möglichen Ursachenkette, denen 5 W-Fragen folgen: (1. W) direkte Ursache → (2. W) Erweiterte Ursache → (3. W) Organisationsebene → (4. W) Systemebene → (5. W) Wurzel-Ursache.

Praktische Umsetzung

Die Fakten werden in der Praxis oft in Mindmaps oder Excel-Sheets gesammelt und schematisch dargestellt. Anschließend erfolgt die formale Erfassung der Ergebnisse der W-Analyse sowie des Containments (Maßnahmen zur Eindämmung) in einem Formular »5W-Analyse«.

Durch das Hinterfragen wird eine signifikante Fehlerursachenanalyse bis zum Kern des Problems betrieben. In der Folge ist eine Priorisierung auf das Wesentliche möglich. Daraus abgeleitete Maßnahmen können einen höchstmöglichen Wirkungsgrad sicherstellen.

Praktische Anwendungsfälle der 5W-Methode sind gegeben in proaktiver Arbeit zur Qualitätssicherung, so z. B. in einer FMEA während der Phase der Produktentwicklung. Während einer Problemanalyse mittels visueller Darstellung im Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) ist es möglich, eine Ermittlung bzw. Trennung von Ursache und Wirkung vorzunehmen.

Ablauf

Nach Ishikawa ist die Hauptursache für mögliche Probleme in den 4-M’s (Faktoren) zu suchen - in (1.) Maschine, (2.) Material, (3.) Methode und/oder (4.) dem Menschen. Zusätzlich können Faktoren wirken, wie z. B. Verfahren, Umwelteinflüsse, Management oder Ressourcen.

Die Faktoren werden auf Basis der sogenannten Fischgräten-Darstellung vertikal entlang einer horizontalen Linie (oberhalb und unterhalb) angeordnet. Der Fischkopf bildet visuell bzw. virtuell das Problem. Zu jedem Thema wird eine gleichartige grundsätzliche Ausgangsfrage nach der Ursache für das Zustandekommen des Problems (z. B. Wer oder was ist verantwortlich) gestellt.

Nun beginnen die Fragen, die immer mit einem „Warum“ konsequent gestellt und beantwortet werden (bis zu fünf Ebenen). Jede verifizierbare Antwort wird neu hinterfragt. Die Antworten zu den »W-Fragen« werden fischgrätenartig angeordnet.

Im Ergebnis der Antworten werden Prioritäten sichtbar. Diese werden markiert und die entscheidenden Antworten gewichtet, z. B. analog zur 20-zu-80-Regel. In der Tiefe aller Fragestellungen zu allen Faktoren resultiert die Wurzelursache.

Beachte

Die Methode bzw. das Hinterfragen leben von einem guten Moderator und einer Gruppe übergreifender Spezialisten (max. sieben Teilnehmer). Es ist sinnvoll, die Faktenlage immer durch eine Umkehrfrage zu überprüfen. Beispiel: „Das Problem läge nicht vor, wenn der Fakt nicht vorgelegen hätte“

Bei mehreren Ursachen ist jeder Pfad bis zur Problemlösung extra zu verfolgen. Der Handlungsansatz entsteht dort, wo der größtmögliche Wirkungsgrad nach einer Problembeseitigung bzw. Verbesserung zu erwarten ist.

Beispieldokument

Siehe Anhang 2 - Beispieldokumente: »5W-Analyse«

Schema zum Begriff

Das Schema verdeutlicht eine Problemanalyse. Dargestellt sind fünf Symptome (die Themen), denen mögliche primäre Fehlerursachen zugeordnet sind. Darin sind weitere (nicht dargestellte) Verzweigungen möglich. Das bedeutet - jede primäre Ursache kann weitere untergeordnete sekundäre Ursachen (Fehlerauslöser) besitzen.

Bild 4: Beispiel Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) mittels 5W-Methode

635-Methode

Übersetzung

635-Methode; engl.: 635-Method;

Beschreibung

Die 635-Methode ist eine Kreativitätstechnik, die ähnlich dem Brainstorming der Findung, Sammlung und Förderung neuer Ideen dient. Sie ist eine gruppenbasierte Methode zur Lösungsfindung.

Dabei schreiben sechs Teilnehmer zu einem Problem innerhalb von fünf Minuten drei Lösungsvorschläge in die erste Zeile einer Tabelle mit drei Spalten und sechs Zeilen. Jeder Teilnehmer schreibt seine Vorschläge auf ein eigenes Blatt. Anschließend reicht jeder sein Blatt im Uhrzeigersinn an den Nachbarn weiter. Jeder generiert nun die Ideen seiner Vorgänger weiter und schreibt wiederum drei weiterführende Ideen in der nächsten Zeile der Tabelle auf. Danach erfolgt wiederum ein Weiterreichen sowie -entwickeln, bis jedes Blatt bei jedem Teilnehmer war und alle sechs Zeilen gefüllt sind. Auf diese Art werden innerhalb von dreißig Minuten neunzig Ideen und Lösungsansätze entwickelt.

Ein Moderator sorgt für die Abstimmung der Vorgehensweise und Einhaltung der Regeln. Zum Schluss sollte eine Nachbereitung stattfinden in Form einer Diskussion, Analyse und Bewertung der Ideen.

7 Managementwerkzeuge

Siehe Artikel »Managementwerkzeuge, die 7 (M7)«

8D-Report - 8D-Reklamationsmanagement

Übersetzung

8D-Report; engl.: 8Ds - Eight Disciplines Problem Solving;

Beschreibung

Der 8D-Report ist als Teil des Reklamationsmanagements ein QM-Dokument zur Aufzeichnung und Nachverfolgung von Fehlern. Er ist gleichzeitig ein VDA-Qualitätsstandard - ein Standard des Verbandes der Deutschen Automobilindustrie, wo er überwiegend seinen Einsatz findet.

Im Allgemeinen dient der Report der Qualitätssicherung und im Konkreten der Abwicklung von Reklamationen zwischen Lieferanten und externen Kunden. Der Lieferant dokumentiert dem Kunden, wie er den erkannten Fehler und seine Ursachen beseitigt. Dazu werden 8 Kernmaßnahmen (Disziplinen, Schritte) umgesetzt.

Der Report verfolgt eine Fehlervermeidungsstrategie und ist ein Verfahren zur Fehleranalyse. Weitere Verfahren sind z. B. die 5-Why-Methode und der kürzere 4D-Report. Zwischen Organisationen und Kunden erfolgt seine Umsetzung mittels eines vorgefertigten Reklamationsformulars.

Ziele

Das Ziel besteht im Sinne der Qualitätssicherung in der Abwendung von Folgefehlern, der Fehlerbeseitigung sowie der weiteren proaktiven Fehlervorbeugung und Herstellung von Kundenzufriedenheit nach einer Reklamation.

Im Lieferantenprozess erzeugt der 8D-Report in seiner Berichterstattung Transparenz und Vertrauen gegenüber dem Kunden. Er vermittelt und belegt, dass unmittelbare Gefahren in den Folgeprozessen abgewendet wurden. Er erzeugt durch eine Maßnahmenplanung und -Umsetzung eine sichere Strategie zur Fehlervermeidung.

Zur sicheren Zielerreichung sind zwingend erforderlich (1.) eine Systematik des Vorgehens, (2.) die tatsachenorientierte Dokumentation (verifiziert), (3.) die Fehlerverfolgung und Ursachenfindung bis zur Wurzel und (4.) die dauerhafte Abstellung der Wurzelursachen (Produktfehler).

Die 8 Schritte (Dimensionen) des 8D-Report

Schließlich ist der 8D-Report eine Methode und umfassende Managementtechnik zur zielsicheren Fehler-Ursachenanalyse und -Vermeidung. Dabei finden die nachfolgend genannten 8 Schritte (Disziplinen, Dimensionen) für eine konsequenteste Eindämmungspolitik bzw. ein Containment (Folgemaßnahmen) bei Fehlern Anwendung.

Die 8 Schritte dieses Fehlerbeseitigungsprozesses gestalten sich analog zum Six Sigma Kernprozess, dem DMAIC-Zyklus (Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern; engl.: Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Die analoge Beziehung zu Six Sigma besteht in: (1.) Definition → D1, D2, D5; (2.) Messen → D4, (3.) Analysieren → D4, (4.) Verbessern → D3, D6, (5.) Steuern → D7, D8.

Im Folgenden die 8 Schritte mit den zugehörigen Maßnahmen:

D1 - Festlegung Team zur Problemlösung, die »Task Force«: Konsolidierung

Projektteam

mit diversen Prozess- und Produktkenntnissen;

D2 - Problembeschreibung:

Problem

fixieren, dokumentieren »Was + Wann + Wo + Wer/Beteiligte + Wirkung/Problem«;

D3 - Festlegung von

Sofortmaßnahmen

und

Überwachung

: zeitnahe Maßnahmen zur ersten Schadensbegrenzung, z. B.

100%-Prüfungen

;

D4 - Ermittlung von Fehlerursachen bzw. der Wurzelursachen: u. a. durch Experimente, Tests und Vergleiche -

Root-Cause-Analyse

;

D5 - Planung von Abstellmaßnahmen (

Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahme

): Maßnahmen zur wirksamen Beseitigung von Wurzelursachen;

D6 - Einführung von Abstellmaßnahmen und

Überwachung

ihrer Wirkung: für

Prozesse

,

Spezifikationen

, Vorgaben, Methoden, Mitarbeiter, etc.;

D7 - Vorbeugungsmaßnahmen: zur Verhinderung einer Fehlerwiederholung; u. a. Check Prozesse mittels

FMEA

; Anpassung Prozesse, u. a. innerhalb des

Qualitätsmanagementsystems

(Abk. QMS);

D8 - Projektabschluss, Erfahrungsaustausch und Würdigungen: analog dem Prozedere bei der Beendigung eines

Projekts

.

Beispieldokument

Anhang 2 - Beispieldokumente: »8D-Report«

90-9-1-Regel

Übersetzung

Regel; engl.: Rule;

Beschreibung

Die 90-9-1-Regel im Wissensmanagement wurde durch Jacob Nielsen im Jahr 2006 in seinem Beitrag „Participation Inequality: Encouraging More Users to Contribute“2 insbesondere für das Wirken von Online Communities und Social Networks vorgestellt. Danach stammt die große Zahl konstruktiver Beiträge von sehr wenigen Nutzern (bis zu 1%). Ein weiterer Teil der Nutzer (bis zu 10 %) leistet weitere relevante Beiträge, während die große Menge der Nutzer (90 %) lediglich passiv Informationen auffängt und ggf. verarbeitet.

Die Regel zeigt somit das Ungleichgewicht zwischen der Beteiligung von Akteuren sowie der Bedeutung ihrer Beiträge. Die Regel hilft auch bei der Bewertung des Engagements aller Beteiligten einer Organisation beim Umgang mit Informationen und der entsprechenden Interaktion.

Bedeutung der Regel

Ein installiertes Informationsmanagement steuert die Erstellung der Dokumentation sowie Verwertung der Daten und damit die gezielte Informationsversorgung von Projekten, Prozessen, Mitarbeitern und der obersten Leitung. Unter Berücksichtigung der Regel ist die Ausrichtung des Managementsystems auf den Kern der bedeutsamsten Informationen möglich. Das Ziel der 90-9-1-Regel besteht also darin, das Potenzial und den Informationsgehalt der Gruppen mit konstruktiven Beiträgen zu erkennen und zu nutzen.

Die hier angegebenen %-Werte sollten flexibel angewendet werden. Unter dem Aspekt neuer Technologien zur Verarbeitung von Informationen (z. B. Cloud, Big Data) sind sie durchaus veränderbar. Die Regel wird vor allem bei Interaktionsgruppen angewendet. In klassischen, organisatorischen Bereichen von Unternehmen kommt überwiegend die 20-zu-80-Regel (Pareto-Prinzip) zum Tragen.

A

A3-Report

Übersetzung

A3-Report; engl.: A3 Report;

Beschreibung

Der A3-Report ist ein QM-Dokument zur Nachverfolgung von Problemen und Lösungsfindung. Innerhalb der Prozessplanung und im kontinuierlichen Verbesserungsprozess dient er Organisationen, die an Lean-Kultur (Lean-Management) arbeiten, der effizienteren Veranschaulichung eines Problems und von Lösungen. »A3« bezieht sich auf das zu nutzende Papierformat.

Im Grundsatz geht es darum, (a) das Problem zu finden, (b) darzustellen und (c) die Lösung aufzuzeigen – überschaubar auf einem Blatt Papier.

Im Unternehmen werden mit der Methode Kreativität und bewusstes, lösungsorientiertes Mitwirken von Mitarbeitern gefördert. Den Beteiligten wird mit dem Formular A3-Report eine Hilfe zur Problemfindung und -lösung in die Hand gegeben.

Die Idee wurde Anfang der 50ger vom Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran entwickelt - ein Pionier des Qualitätsmanagements. Juran war damals Berater des Unternehmens Toyota (Japan). Im japanischen Automobilbau fand das Verfahren seine erste Anwendung.

Verschiedene Arten des A3-Reports widerspiegeln verschiedene praktische Anwendungsgebiete. Der Report findet u. a. Anwendung (1.) im Report »A3-S« zur Entwicklung von Strategien zur Verbesserung (KVP), (2.) im Report »A3-P« zur Ermittlung von Problemen in Prozessen und schließlich (3.) im Report »A3-T« zur teamorientierten Projektarbeit auch komplexer Probleme.

Aufbau und Darstellung des Reports beginnen mit einem weißen Blatt Papier (Größe A3). Das Blatt Papier kann auch eine fertige Dokumentenvorlage »A3-Report« sein, die als Überschrift den Namen des zu klärenden Problems enthält. Das Papierformat bietet genug Platz, die Möglichkeit der Präsentation und ist mittig faltbar für einen A4-Ordner. Die Gliederung erfolgt gemäß dem Demingkreis (PDCA) in vier Phasen. »Plan« wird auf dem A3-Blatt (Querformat) auf der linken Hälfte angeordnet. Die rechte Hälfte ist dem »Do«, »Check« und »Act« gewidmet. Die Analyse- und Lösungsschritte werden nun auf dem Papier den PDCA-Kerninhalten zugeordnet.

Die 7 Schritte des A3-Reports

1. Problem Hintergrund:

Was ist das Problem? Warum wurde das Problem auffällig? Welche Auswirkungen gab es, die die Ziele der Organisation gefährden?

Welche Beteiligte sind involviert und in die Problemlösung einzubeziehen?

2. Problem-Ausgangssituation:

Wie bzw. wodurch entstand das Problem? Wie kommt es zur Abweichung vom Soll? Welche Fakten erzeugen den kritischen Zustand?

Ggf. graphisch die kritischen Dinge aufzeigen.

3. Problem Zielvorgaben:

Was soll erreicht werden? Der Ziel-Zustand ist gegenüber dem Ist-Zustand genau zu definieren. Was sind die neuen, messbaren Größen, die zu erreichen sind?

Welche Werkzeuge sind vorhanden oder zu schaffen zur Zielerreichung? Wie bzw. an welchen Standards oder Kennzahlen verifizieren wir künftig, dass die Korrekturen erfolgreich waren?

4. Problemwurzel (Fehlerursachenanalyse):

Was ist die »Root-Cause«? Eine Analyse mittels Fischgrätendiagramm (Ishikawa-Diagramm) und 5W-Methode führt zu den Problemursachen und der Root-Ursache (Problem-Wurzel).

5. Problem Gegenmaßnahmen:

Welche Sofortmaßnahmen sollen das Problem zeitnah eindämmen und welche Gegenmaßnahmen eine dauerhafte Problemlösung bewirken?

Festlegung eines Containments (Plan zur Problemeindämmung und -lösung) mit konkreter Bestimmung jeder Maßnahme nach den vier Kriterien »Was/Wie«, »Wer«, »Wann/Wo«, »Status«.

6. Problem Erfolgswirkung:

Führten die Sofort- und langfristigen Maßnahmen zum Erfolg? Wurde des »Wurzels Übel« beseitigt? Wurden die definierten neuen Standards und Kennzahlen umgesetzt bzw. erreicht? Wenn nicht - warum nicht - wie ist gegenzusteuern (weitere Korrektur)?

Bringt der Vergleich zu den Zielvorgaben (Schritt 3) bis zum jetzigen Stand eine verifizierbare Erfolgsaussage?

7. Problem Nachverfolgung:

(a) Regelungen und Dokumente für alle nötigen Schritte sowie neue Standards erstellen bzw. definieren, ggf. Korrektur im Managementhandbuch bzw. den dokumentierten Informationen.

(b) Nachverfolgung und statistische Erfassung der Dinge, die die Korrekturen betreffen sowie Feststellung, ob Änderungen greifen - ggf. bis zu einem Termin, an dem der A3-Report endet.

Schema A3-Report

Bild 5: Der A3-Report - im Aufbau gemäß dem PDCA-Regelkreis von Deming

Praktische Hinweise

Bei möglichst transparenter Anwendung und Vermittlung kann der A3-Report ein ständiges Problemlösungswerkzeug für jeden Mitarbeiter sein. In Qualitätszirkeln ist das Instrument ein oft angewandtes Tool der Problemanalyse und ständigen Verbesserung. Mitarbeiter und Projektbeteiligte kann man mit dem Mittel in praktischer Form von Beginn an in einen Problemlösungsprozess einbinden.

Als Tool erfordert diese Form einer Analyse wenig Aufwand. Der Report ist effizient und erzeugt als visuelles Mittel gutes Verständnis. Dabei ist es wichtig, auf dem A3-Blatt nur das Wesentliche einzutragen bzw. das Blatt nicht zu überfrachten.

Besonders nützlich ist das Werkzeug auch deshalb, weil es nicht erheblich vom eigentlichen Tagesgeschäft der Mitarbeiter abhält. Der Report ist schnell vorbereitet, an einer Wand platziert und wird zur passenden Zeit unter den Beteiligten diskutiert sowie vervollständigt. Er befindet sich immer im Blickfeld und regt zu nützlichen Gedanken bzw. zum Brainstorming an.

Der Moderator, die Führungskraft, der Projektleiter oder einfach der »Problem-Inhaber« wird dabei zum Begleiter und Initiator der gemeinsamen Vorgehensweise. Er koordiniert, führt das Werkzeug und gibt das Signal zu weiteren Denkanstößen.

Dokumentenvorlage

Anhang 2 - Beispieldokumente: »A3-Report«

Die ABC-Analyse

Übersetzung

ABC-Analyse - Programmstrukturanalyse; engl.: ABC Analysis - Program Structure Analysis;

Beschreibung

Die ABC-Analyse - auch »ABC-Methode« oder »Programmstrukturanalyse« - ist ein Analyseverfahren zur Priorisierung von Aufgaben, Problemen, Produkten und der Feststellung nötiger Aktivitäten. Sie dient der Entscheidungsfindung. Ihre Umsetzung erfolgt durch Einordnung in eine von drei Klassen (Einstufungskriterien) je nach Priorität - analog einer Pareto-Analyse.

Beispielhaft für das Umweltmanagement ist die ABC-Analyse ein Verfahren zur Bewertung von Umweltaspekten und Umweltauswirkungen von Stoffen und Prozessen. Um in Folge von Effekten, der Dauer oder Schwere von Umwelteinwirkungen auch einen Handlungsbedarf abzuleiten, ist eine abschließende XYZ-Analyse (XYZ-Bewertung) durchzuführen. Sie dient der quantitativen Klassifizierung des Handlungsbedarfs. XYZ zeigt die Häufigkeit und Menge eines gefährlichen Stoffes auf - die Gefährlichkeit ergibt sich nicht aus dem Vorhandensein.

In der eigentlichen ABC-Analyse werden die zu untersuchenden qualitativen Kriterien den konkreten Ergebnissen (den Wirkungen zum untersuchten Thema) gegenübergestellt und das Ergebnis gewichtet nach Einstufungsklassen A, B oder C.

Einstufungsklassen und ihre Anwendung

Die Umsetzung - am Beispiel des Umweltmanagements

Die ABC-Analyse kann nicht alle Aspekte gleichzeitig berücksichtigen. Daher ist eine Priorisierung z. B. möglicher Fehler oder Aktivitäten sinnvoll. Diese legt zu Beginn fest, wieviel Prozent maximal mit »A« bzw. »B« klassifiziert werden. Zumeist besteht in der Verteilung ein Zusammenhang analog der 20-zu-80-Regel, z. B.20% der Fehler verursachen 80% der Wirkungen.

Die ABC-Analyse hat zum Ziel, begrenzte Kapazitäten sinnvoll einzusetzen. Sie ist aber nur ein Bild der IST-Situation, in der IST-Zahlen aufbereitet dargestellt werden. Es ist zu hinterfragen, ob diese Zahlen auch in Zukunft so gelten. Die abschließende Frage lautet: Welche Umweltaspekte sind für die Organisation am bedeutsamsten bezüglich ihrer Umweltauswirkungen?

Im Umweltmanagement wird beispielsweise das Öko-Audit mit dem Ziel durchgeführt, herauszufinden, welche Faktoren den größten Einfluss auf die Umwelt haben (Umweltauswirkungen) und wie sich diese am effektivsten beeinflussen lassen. Hierzu ist die ABC-Analyse ein geeignetes Mittel für ein Projektteam, das das Audit vorbereitet und durchführt.

Das zu diesem Zweck gebildete Projektteam »Umwelt« arbeitet dabei nach dem Prinzip der ABC-Analyse. Rechtliche Anforderungen, das aktuelle Gefährdungspotenzial für die Umwelt, Kosten, die Umweltbelastung bei Produktion oder Entsorgung, aber auch gesellschaftliche Kritik in Bezug auf die Umweltbelastung durch die Organisation sind zu analysieren. Zuerst werden die Ergebnisse bei den wichtigsten Umweltauswirkungen in Zahlen erfasst.

Ergebnisse - am Beispiel des Umweltmanagements

Nach außen: Abwasser, Strom-CO

2

, Gas-CO

2

, Abfall, Altöl, Metallspäne - jeweils mit genauen Zahlen;

Nach innen: Büromaterial, Reinigungsmittel, Strom, Gas, Trinkwasser, Diesel, Kühlwasser - jeweils mit genauen Zahlen.

Kriterien mit Klassen - am Beispiel des Umweltmanagements

Kriterium 1 –

V

erbrauch

Ressourcen

mit Umwelteinfluss:

Stufe A: große Auswirkung;

Stufe B: mittlere Auswirkung;

Stufe C: geringe Auswirkung;

Kriterium 2 – Interne

Umweltkosten

:

Stufe A: hohe Kosten;

Stufe B: mittlere Kosten;

Stufe C: niedrige Kosten;

Kriterium 3 – Umwelt-

Compliance

(Regelkonformität):

Stufe A: wird nicht erreicht;

Stufe B: wird knapp erfüllt - neue Forderungen stehen an;

Stufe C: wird voll umgesetzt;

Kriterium 4 – Umweltfolgen aus

Produktlebenszyklus

:

Stufe A: hohe Umweltbelastung auf vor- und nachgelagerte Stufen;

Stufe B: mittlerer Umweltbelastung auf vor- und nachgelagerte Stufen;

Stufe C: keine oder geringe Umweltbelastung;

Kriterium 5 – direktes Umwelt-Risikopotenzial:

Stufe A: hohes ökologisches Risikopotenzial;

Stufe B: mittleres ökologisches Risikopotenzial;

Stufe C: kein oder niedriges ökologisches Risikopotenzial;

Kriterium 6 – Mitarbeiterakzeptanz:

Stufe A: dauerhafte Kritik;

Stufe B: Umweltauswirkungen werden wahrgenommen;

Stufe C: keine oder kaum Kritik;

Kriterium 7 – öffentliche Akzeptanz:

Stufe A: dauerhafte Kritik, bewusste Wahrnehmung in der Öffentlichkeit;

Stufe B: öffentliche Gruppen warnen vor Negierung der Probleme;

Stufe C: keine oder kaum Kritik.

Zusätzlich zu diesen o. g. Kriterien wird über die zwei Kriterien der grundsätzlichen »Bedeutung« und praktischen »Machbarkeit« mit befunden. Weitere Kriterien wären möglich. Die drei Einstufungsklassen der jeweiligen Kriterien sind möglichst präzise zu definieren bzw. zu steuern. Im Ergebnis geht es darum, den entscheidenden Teil der Klasse »A« zu ermitteln (analog der 20-zu-80-Regel), auf den sich weitere Maßnahmen bzw. die Prioritäten konzentrieren.

Bewertung - am Beispiel des Umweltmanagements

Jedes Kriterium wird jetzt jeder Umweltauswirkung (Ergebnisse nach außen und innen gemäß dem Beispiel Umweltmanagement) in einer Tabelle gegenübergestellt. Dann wird jede Schnittstelle nach ihrer Priorität mit den drei definierten Einstufungsklassen gewichtet. Aus der Gewichtung ergeben sich Handlungsprioritäten.

Hinweis: Es ist wichtig, dass die Einstufungsklassen quantitativ und/oder qualitativ klar geregelt sind. Die nachfolgenden Entscheidungen sind somit objektiv und nicht subjektiv.

Ergebnisse mit der höchsten Priorität Stufe A erfordern sofortiges Handeln. Hier wären im Weiteren Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen gegen dieses Kriterium sowie die konkrete Umweltauswirkung zu ergreifen. Klärungsmöglichkeiten wären zu prüfen und die Machbarkeit zu checken. Ergibt sich im Schnitt eine hohe Relevanz und Machbarkeit, wären Ziele - in unserem Fall Umweltziele - für die Organisation in einem Managementhandbuch zu formulieren.

Nachteilige Aspekte

Sind die Klassifizierungen in den Gruppen »A«, »B«, »C« nur unscharf abgegrenzt, kann eine gewisse Ungleichbehandlung in der Gewichtung erfolgen. Kleine Verschiebungen der Grenzen können große Abweichungen erzeugen und unwirtschaftliche Entscheidungen hervorrufen.

Ggf. finden bestimmte Nebeneffekte (u. a. Nebenkosten) oder vermeintlich geringwertige Kriterien oder Produkte keine Berücksichtigung. Es sind kleine Dinge, die aber große Auswirkungen haben könnten.

Praxisbeispiel - Produktgewichtung gemäß dem Umsatz

Im folgenden Schema (Beispiel) einer ABC-Analyse ist die Frage zu klären, welchen Anteil einzelne Produkte am Gesamtumsatz haben, um daraus Handlungen im Produktmanagement abzuleiten und den Produktbestand zu optimieren.

Als Erstes erstellen wir eine einfache Tabelle zur Abbildung der Produkte (die Kriterien) und des Umsatzes (der Ergebnisse). Die Tabelle ergänzen wir dann mit den Spalten »Umsatz %«, »Umsatz kumuliert« und »Umsatz-Klasse«. Hier tragen wir die Werte des zurückliegenden Jahres gemäß der statistischen Ermittlung für jedes Produkt ein. Anschließend wird die Tabelle aufsteigend sortiert nach der Spalte B (dem Umsatz). Die Einstufungsklassen »A«, »B«, »C« wurden vorher quantitativ klar definiert mit Umsatzwerten »von … bis«.

Die prozentuale und die kumulative Auswertung lassen wir über die entsprechende Excel-Berechnung automatisch vornehmen. Somit stehen im Ergebnis den Kriterien (Produkten) die Wirkungen (Umsatz, Ergebnisse) gegenüber. Der kumulierte Umsatzanteil liefert uns nun die Möglichkeit der Gewichtung und Ermittlung der Umsatz-Klasse in Spalte E (gemäß Klassenbeschreibungen des Kriteriums).

Schema zum Praxisbeispiel

Es werden verkaufte Produkte nach ihrem Umsatzanteil analysiert bzw. gewichtet.

Bild 6: Beispiel ABC-Analyse

Abfall

Übersetzung

Abfall; engl.: Waste;

Beschreibung

Abfall sind feste Reststoffe, die bei der Herstellung, Nutzung und beim Verbrauch von Etwas entstehen - ein »Überrest«. Im Sinne des deutschen Umweltbundesamtes sind Abfälle auch Ressourcen, die dem Nutzungskreislauf wieder zugeführt werden sollten. Ihre Wiederverwendung kann den Druck auf natürliche Ressourcen (Rohstoffe, Flächen, biologische Vielfalt) beschränken. Dieses Vorgehen wird zur Schlüsselkompetenz zukunftsfähiger Gesellschaften.

Das Prinzip »Wiederverwertung vor Beseitigen« erlangt zunehmend Bedeutung gegenüber dem früheren Prinzip »Vermeidung vor Verwertung vor Beseitigung«. Es geht also nicht mehr nur darum, Abfälle schonend und umweltverträglich zu beseitigen, sondern sie einer Wiederverwertung in einem abfallfreien Wirtschaftskreislauf (Abfallwirtschaftskreislauf, siehe Artikel »Kreislaufwirtschaftsgesetz«) zuzuführen. Es gilt, Abfälle zu minimieren oder zu vermeiden.

Abfallerzeuger und Abfallwirtschaft unterliegen im Umgang mit Abfall besonderen Umweltanforderungen. Öffentliche Verantwortungsträger (z. B. Kommunen) gestalten diese Anforderungen im Rahmen der Umweltpolitik. Ziel dieser Politik ist es, Abfälle zu vermeiden, angefallene Abfälle zu verwerten und damit natürliche Ressourcen zu schützen.

Die europäische Richtlinie 2008/98/EG hat eine Zielhierarchie der Abfallwirtschaft definiert, die sich wie folgt darstellt: (1.) Abfallvermeidung, (2.) Vorbereitung zur Wiederverwendung, (3.) Recycling, (4.) sonstige Verwertung (z. B. energetisch), (5.) Abfallbeseitigung.

Abfälle lassen sich klassifizieren, so z. B. in Hausmüll, gewerbespezifischer Abfall (ggf. kontaminiert), Industrieabfall, Bauabfälle, überwachungsbedürftige Abfälle (Chemikalien, gefährliche Abfälle), Elektronikschrott, Sondermüll oder auch biologische Abfälle. Siehe auch Absatz »Abfall-Index« unter dem Artikel »Abfallverzeichnis-Verordnung (AVV)«.

Abfall- und Kreislaufwirtschaft

Übersetzung

Abfall- und Kreislaufwirtschaft; engl.: Waste and Circular Economy;

Beschreibung

Die Abfall- und Kreislaufwirtschaft ist eine Politik, die folgendem Anspruch gerecht wird:

„Eine nachhaltige Politik der Schonung natürlicher Ressourcen misst der Schaffung geschlossener Stoffkreisläufe eine hohe Bedeutung zu. Die moderne Abfallpolitik ist ein sehr wichtiger Teil davon. Sie sorgt dafür, dass anfallende Abfälle erneut verwendet oder möglichst hochwertig verwertet werden.“3

Mittelpunkt zur Umsetzung dieser Politik ist in Deutschland das Abfallrecht, dem das Kreislaufwirtschaftsgesetz (Abk. KrWG) zugrunde liegt. Zentraler Inhalt des Gesetzes ist die fünfstufige Abfallhierarchie zur Abfallvermeidung und -bewirtschaftung.

Abfall ist eine potenzielle Rohstoffquelle, die angesichts globaler Ressourcenverknappung an Bedeutung gewinnt. Es gilt Abfall auf ökologische, soziale und wirtschaftliche Weise zu vermeiden, zu sammeln, zu verwerten und zu entsorgen. Ein möglichst in sich geschlossener Kreislauf soll die Basis für eine maximale Wiederverwertung bilden.

Abfallhierarchie, fünfstufige

Übersetzung

Fünfstufige Abfallhierarchie; engl.: Five-stage Waste Hierarchy;

Beschreibung

Die fünfstufige Abfallhierarchie bildet Maßnahmen der Abfallvermeidung und Abfallbewirtschaftung ab, die im europäischen Abfallrecht in der Richtlinie 2008/98/EG vom 19.11.2008 über Abfälle (Abfallrahmenrichtlinie) im Artikel 4 »Abfallhierarchie« geregelt werden. Innerhalb des deutschen Rechtssystems findet sie im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) eine analoge Umsetzung. Die fünf Stufen verdeutlichen die Priorität bei der Behandlung von Abfällen.

Gemäß § 6 KrWG existiert in der fünfstufigen Abfallhierarchie folgende Rangfolge:4

Vermeidung,

Vorbereitung zur Wiederverwendung,

Recycling,

sonstige Verwertung, insbesondere energetische Verwertung und Verfüllung,

Beseitigung.

Vermeidung steht in der Rangfolge vor der Verwertung von Abfall. Die Stufen 2 (Vorbereitung), 3 (Recycling) und 4 (sonstige Verwertung) beinhalten die eigentliche Verwertung von Abfällen.

»Recycling« umfasst „Verwertungsverfahren, durch die Abfallmaterialien zu Erzeugnissen, Materialien oder Stoffen entweder für den ursprünglichen Zweck oder für andere Zwecke aufbereitet werden. Es schließt die Aufbereitung organischer Materialien ein, aber nicht die energetische Verwertung und die Aufbereitung zu Materialien, die für die Verwendung als Brennstoff oder zur Verfüllung bestimmt sind“5.

»Verwertung« bedeutet, Abfälle innerhalb der eigenen Anlage oder in der weiteren Wirtschaft einem sinnvollen Zweck zuzuführen. Die »Beseitigung« schließt im Grundsatz eine Verwertung aus, auch wenn in der Folge Stoffe oder Energie erzielbar wären (gemäß EU-Abfallrahmenrichtlinie, Artikel 3 Begriffsbestimmung, Punkt 19 „Beseitigung“).

Vor dem aktuellen KrWG regelte das überholte Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG) eine dreistufige Abfallhierarchie mit den Stufen (1.) Vermeidung, (2.) Verwertung und (3.) Beseitigung. In der neuen fünfstufigen Hierarchie wird den Erfordernissen der höchstmöglichen Wiederverwendung, Verwertung und des Recyclings hohe Aufmerksamkeit gewidmet.

Zur Schonung wichtiger Ressourcen ist alles dafür zu tun, jegliche Abfälle einem Prinzip der Widerverwendung im Wirtschaftskreislauf zu unterwerfen.

Die Beseitigung von Abfällen steht an letzter Stelle, wenn alle anderen Maßnahmen nicht realisierbar waren. Abfallvermeidung und Abfallverwertung haben zum Schutz des Menschen sowie seiner Ressourcen nach dem Vorsorge- und Nachhaltigkeitsprinzip oberste Priorität.

Praktische Umsetzung

Der Abfallerzeuger - die Person, durch deren Tätigkeit Abfälle anfallen oder die eine Veränderung der Natur oder der Zusammensetzung dieser Abfälle bewirken - hat nach den genannten fünf Stufen zu entscheiden, wie er seinen Abfall rechtskonform verwertet oder beseitigt. Durch Verwertung kann auch ökonomischer Nutzen für die Organisation erzeugen werden, wenn die Betrachtung und Behandlung der Abfälle als Ressourcen erfolgt.

Verwertung oder Beseitigung regulieren die zuständigen Behörden (Erzeugerbehörden) des jeweiligen Bundeslandes. Werden Abfälle außerhalb des Bundeslandes entsorgt, greifen zentralisierte Regularien. Grundsätzlich ist zu prüfen, ob die Verwertung schadlos ohne Beeinträchtigung des Wohls der Allgemeinheit rechtskonform gemäß den Vorschriften des KrWG, den daraus folgenden Rechtsverordnungen und erlassenen Verwaltungsvorschriften erfolgt.

Abgrenzung zwischen Recycling und sonstiger stofflicher oder energetischer Verwertung innerhalb der fünfstufigen Abfallhierarchie ist in der Praxis oft problematisch. Beides kann eine sehr sinnvolle Nutzung von Ressourcen in einem Wirtschaftskreislauf darstellen.

Abfallrecht

Übersetzung

Abfallrecht; engl.: Waste Legislation;

Beschreibung und Inhalt

Das Abfallrecht ist Teil der Abfallpolitik, deren zentrale Aufgabe es ist, Abfälle zu vermeiden und zu verwerten und damit natürliche Ressourcen zu schützen. Das deutsche Umweltbundesamt unterstützt in diesem Anliegen den Staat, die Behörden und Öffentlichkeit.

Das Ziel, Siedlungsabfälle umweltverträglich zu verwerten, möglichst in einem Wirtschaftskreislauf der Wiederverwertung zuzuführen, bedarf technischer, gesellschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen. Dazu gehört auch eine Regulierung über das Abfallrecht.6

Das Abfallrecht beinhaltet die Gesamtheit aller Rechtsnormen