Rede mit mir E-Book

Dieter Georg Herbst

• Herausgeber: School for Communication and Management
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 511

Beschreibung

Interne Kommunikation ist wichtig - hierin scheinen sich alle einig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interessenvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüchternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der gelebten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt. Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Buches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit ist. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befriedigend gelingen kann. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können. In dieser zweiten überarbeiteten Auflage findet sich auch ein umfänglich aktualisiertes Kapitel zu den Potenzialen von Social Media.

Leseprobe

Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist Honorarprofessor für Strategisches Kommunikationsmanagement und Gastprofessor im Masterstudiengang „Leadership in Digitaler Kommunikation“ der Universität der Künste Berlin (Deutschland) und im Zertifikatskurs „Digital Brand Management around the world“. Er ist Gastprofessor für „eCommerce in China“ an der Jiao-Tong-Universität in Shanghai (China) und Hauptdozent für Unternehmenskommunikation und Social Media in zwei EBMA-Programmen an der Universität St. Gallen (Schweiz). Er forscht und lehrt regelmäßig in den USA, in Indien und Brasilien. Herbst ist außerdem Geschäftsführer der source1 networks GmbH und weltweit als Berater für Unternehmen, Organisationen und Personen tätig. 2011 wurde er von der Zeitschrift „Unicum Beruf“ zum „Professor des Jahres“ gewählt. Er ist Mitglied im „Rat der Internetweisen“. Herbst hat 16 Bücher über Marketing und Unternehmenskommunikation geschrieben.

Seine Homepage findet sich unter: www.dieter-herbst.de

Dieter Georg Herbst

Rede mit mir

Warum interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren kann

2. überarbeitete und erweiterte Auflage

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der SCM c/o prismus communications GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und das Speichern und Verarbeiten in elektronischen Systemen.

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10247 Berlin

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www.scmonline.de

Redaktion: Nicole Gatz, Theresa Schulz

Lektorat: Bernd Stadelmann

Satz und Layout: Corinna Brosig, Madlen Jähnig

Alle Rechte vorbehalten.

© SCM c/o prismus communications GmbH, Berlin 2014

2. erweiterte Auflage E-Book September 2014

ISBN 978-3-940543-41-7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

KAPITEL 1 | Warum interne Kommunikation für Mitarbeitende bedeutend ist

1.1Aktuelle Entwicklungen

1.2Gründe für eine interne Kommunikation

1.3Wandel der internen Kommunikation bis heute

KAPITEL 2 | Was interne Kommunikation ist

KAPITEL 3 | Welche Aufgaben die interne Kommunikation hat

3.1Kontakt aufnehmen

3.2Informieren

3.3Argumentieren

KAPITEL 4 | Welche Ziele die Interne Kommunikation hat

4.1Bekanntheit

4.2Wissen

4.3Meinungen und Überzeugungen

4.4Handeln

KAPITEL 5 | Wer an der internen Kommunikation beteiligt ist

5.1Führungskräfte

5.2Kommunikationsmanager

5.3Mitarbeitende

KAPITEL 6 | Wie interne Kommunikation wirkt

6.1Interne Kommunikation wirkt stark unbewusst

6.2Interne Kommunikation kann Gefühle auslösen

6.3Interne Kommunikation greift Erfahrungen auf

6.4Interne Kommunikation erzeugt Erwartungen

6.5Interne Kommunikation verspricht Belohnungen

KAPITEL 7 | Wie Kommunikation gelungene Beziehungen ermöglicht

7.1Die Bedeutung der Beziehungen zwischen Menschen

7.2Modell zur Beschreibung von Beziehungen

7.3Nervenzellen fühlen andere Menschen

KAPITEL 8 | Wie Kommunikation ohne Sprache erfolgt

8.1Bedeutung

8.2Superdimension Attraktivität

8.3Das Gesicht als Spiegel der Seele

8.4Haut und Haar: Hinweise auf Jugend und Gesundheit

8.5Geruch als Torwächter

8.6Bewegung als Superzeichen

8.7Stimmungen in der Körperhaltung

8.8Status

8.9Codes der Stimme

8.10Kleidung und Symbole als Codes

KAPITEL 9 | Menschen als Gesamtbild

KAPITEL 10 | Interne Kommunikation als Lernprozess

10.1Kommunikation schafft Verbindungen

10.2Hinweisreize für das Gehirn

10.3Lernen durch Wiederholung

10.4Gefühle als Lernturbo

10.5Ergebnisse des Lernens

KAPITEL 11 | Interne Kommunikation ist eine Managementaufgabe

11.1Kommunikation ist Selbstverständnis

11.2Interne Kommunikation ist Kultur

11.3Das Belohnungsversprechen

11.4Die Erfolgsfaktoren

KAPITEL 12 | Interne Kommunikation wird systematisch geplant

12.1Analyse

12.2Planung

12.3Kreation

12.4Steuerung und Kontrolle

KAPITEL 13 | Interne Kommunikation wird professionell organisiert

13.1Koordinierte interne Kommunikation

13.2Beteiligte

13.3Rollen und Verantwortlichkeiten

13.4Strukturen

13.5Prozesse

13.6Informationstechnologie

13.7Kultur

KAPITEL 14 | Interne und externe Kommunikation

14.1Kommunikation wirkt von innen nach außen

14.2Kommunikation wirkt von außen nach innen

14.3Kommunikation ist eng abgestimmt

KAPITEL 15 | Instrumente der Kommunikation

15.1Persönliche Kommunikation

15.1.1Mitarbeitergespräch

15.1.2Besprechungen

15.1.3Veranstaltungen

15.1.4Offen-gesagt-Programme

15.1.5Events

15.2Schriftliche Kommunikation

15.2.1Kurzinformationen

15.2.2Mitarbeiterzeitung

15.2.3Magazine und mehr

15.2.4Mitarbeiterhandbuch

15.3Elektronische Kommunikation

15.3.1Mitarbeiter-TV

15.3.2Video- und Telefonkonferenzen

15.3.3Intranet

15.3.3.1Besonderheiten

15.3.3.2Optimierung der Wertkette

15.3.3.3Probleme beim Einsatz

KAPITEL 16 | Potenziale der Social Media werden genutzt

Gastbeitrag von Lars Dörfel, SCM, und Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn

16.1Enterprise 2.0 – Interne Kommunikation im Wandel

16.2Leadership 2.0

16.3Social Software im Unternehmen

KAPITEL 17 | Interne Kommunikation erzählt Geschichten

17.1Bedeutung

17.2Begriff

17.3Nutzen von Geschichten in der internen Kommunikation

17.4Kernelemente von Geschichten

17.4.1Handelnde

17.4.2Handlungen

17.4.3Bühne und Requisiten

17.4.4Zeit in Geschichten

17.5Beispiele

17.5.1Porsche

17.5.2„My BASF Story“

17.5.3Unternehmenstheater

KAPITEL 18 | Interne Kommunikation zeigt Bilder

18.1Bedeutung

18.2Eigenschaften von Bildern

18.3Bedeutung innerer Bilder

18.4Bilder von Menschen im Unternehmen

18.5Wichtige Wirkmechanismen

18.6Wirkungsvolle Bildgestaltung

18.7Doppelkodierung von Bild und Text

18.8Einsatz in der Internen Kommunikation

KAPITEL 19 | Interne Kommunikation achtet auf die Anforderungen im Wandel

19.1Herausforderungen für die Interne Kommunikation

19.2Storytelling im Wandel

19.3Bilder im Wandel

KAPITEL 20 | Interne Kommunikation achtet Kulturen weltweit

20.1Probleme mit Mitarbeitern im Heimatland

20.2Probleme mit Mitarbeitern im gesamten Unternehmen

20.3Internationale Mitarbeiterzeitung

20.4Intranet

KAPITEL 21 | Der Erfolg der Internen Kommunikation wird systematisch kontrolliert

21.1Bedeutung

21.2Fragebogen

21.3Leitfadeninterviews

21.4Mitarbeiterbefragung

21.5Implizite Wirkungsmessung

21.6Das Beispiel der HEBA AG

KAPITEL 22 | Interne Kommunikation hält Gesetze ein

Gastbeitrag von Norbert Deutschmann

KAPITEL 23 | Wie Interne Kommunikation in der Praxis gelingen kann

Gastbeitrag von Manuela Stier, Stier Communications AG, Zürich

Anhang

A.Erfolgsfaktoren für gelungene interne Kommunikation

B.Studien

C.Literatur

D.Register

Vorwort

Eigentlich ist zur internen Kommunikation schon (fast) alles gesagt: Es gibt Dutzende Bücher, Hunderte Fachartikel und Forschungsstudien. Sie alle kommen zum Fazit: Interne Kommunikation ist wichtig. Hierin scheinen sich Firmenleitungen, Führungskräfte, Mitarbeiter und Interessenvertretungen einig zu sein. Ernüchternd ist dagegen der Blick in die Praxis: Viele Mitarbeitende sind nur wenig mit der internen Kommunikation, wie sie sie erleben, zufrieden. Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch sie vermissen jene Informationen, die sie sich wünschen und die sie brauchen, um ihre Tätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sich selbst wohlfühlen. Offensichtlich führen mehr Informationen, Kanäle, Mittel und Maßnahmen nicht zu mehr, sondern zu weniger Wissen, das die Mitarbeiter für ihre Tätigkeit einsetzen können.

Oft fühlen sie sich bevormundet, weil sie nicht mitentscheiden, über was in ihrem Unternehmen gesprochen wird, auf welchen Wegen und wann und wie dies geschieht. Sie fühlen sich nicht ernst genommen und beklagen, dass die interne Kommunikation ihre Wünsche und Bedürfnisse nicht berücksichtigt, sondern häufig ausschließlich so verläuft, wie es die Vertreter der Kommunikationsabteilung, die Manager und nicht zuletzt die Firmenleitung für richtig halten.

Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt. Dieses Buch will dieser Frage nachgehen und einige Antworten liefern. Auf den folgenden Seiten wird erläutert, warum interne Kommunikation wichtig ist, was sie ist und kann, wie sie wirkt und wie sie professionell gestaltet werden kann.

Das Augenmerk liegt darauf, die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens und die persönlichen Interessen der Mitarbeiter stärker in Einklang zu bringen. Jeder Handwerksmeister, jeder Anwalt und jeder mittelständische Unternehmer sollte mit seinen Mitarbeitern reden und ihnen erklären, welche Bedeutung sie und ihre Arbeit für das Unternehmen haben und wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen können. Sie sollten aber auch schon deshalb mit den Mitarbeitern reden, weil dies das Betriebsklima und das Wohlgefühl im Unternehmen steigert. Wohlgemerkt: Ich verstehe interne Kommunikation nicht als soziales Lagerfeuer. Stattdessen dient sie den grundlegenden Bedürfnissen der Menschen. Es geht um die Beziehungen zu anderen und den Austausch mit ihnen. Sie dient dazu, die eigene Arbeit als sinnvoll zu erleben. Sie sollte darüber hinaus die Zusammenarbeit im Unternehmen fördern, Konflikte beseitigen und Prozesse schneller und günstiger machen, um damit die Leistung des Unternehmens zu erhöhen. Gesunde Kommunikation sorgt für gesunde Unternehmen. Fehlt eine solche Kommunikation, wird das auf Dauer dem Unternehmen schaden.

Interne Kommunikation muss nicht teuer sein: Was kostet schon ein Gespräch? Wichtig ist, dass die Beteiligten von der Bedeutung der internen Kommunikation überzeugt sind und dass sie mit ihr zufrieden sind. Kleinere Unternehmen können hierbei den größeren leicht eine Nasenlänge voraus sein, denn sie können schneller entscheiden und leichter neue Wege in der Kommunikation gehen. Nur: Tun sollten sie es in jedem Fall. Auch die Menschen in Parteien, Behörden, Vereinen und Verbänden sollten miteinander sprechen und die Potenziale nutzen, die eine gelungene interne Kommunikation bietet.

Persönliche Anmerkung

Ich habe lange gezweifelt, ob ich dieses Buch schreiben und damit mein 10 Jahre altes Buch aktualisieren soll. Warum? Seit vielen Jahren berate ich Unternehmen in Marketing und Kommunikationsfragen. Die vielen Gespräche, die ich mit Mitarbeitern und Führungskräften führe, zeigen mir immer wieder eine enorme Unzufriedenheit bis hin zu tiefem Frust mit der internen Kommunikation in Unternehmen und Organisationen – auch international.

Zwar ist viel darüber zu lesen, wie die Unternehmen lernen und sich entwickeln: Sie gruppieren sich um, sie professionalisieren sich und steigern die Leistung; doch eines haben sie weit weniger gelernt: Die Belegschaft in eine gelungene Kommunikation einzubeziehen. Oft fehlt auch einfach der Wille dazu. Die Folge: In vielen Unternehmen ist es stumm. Eine andere Folge: Unternehmen bleiben trotz ihrer vielen Experten dumm.

Die Bekenntnisse der Unternehmensleitungen zu einer funktionierenden internen Kommunikation erscheinen mitunter als Phrasen, die keiner ernst nimmt – nicht einmal die Unternehmensleitungen. Andere Unternehmen verfügen nicht über das Wissen, ihre interne Kommunikation so zu gestalten, dass alle mit ihr zufrieden sind. Ignoranz hier, fehlendes Wissen dort: So bleiben viele Firmen weit hinter ihren Möglichkeiten zurück, auch den wirtschaftlichen, weil die Menschen nicht miteinander reden.

Aus folgendem Grund habe ich das Buch trotzdem geschrieben: Wenn ich schon enorme Defizite und Potenziale sehe, dann möchte ich durch meine Erfahrungen aus Forschung und Praxis dazu beitragen, die Wissensdefizite zumindest ein wenig zu beseitigen und dazu ermutigen, die enormen Potenziale der internen Kommunikation zu nutzen. Auf wichtige Entwicklungen, die in diesem Buch aufgezeigt werden, sollen sich die Verantwortlichen in Unternehmen heute schon einstellen und in ihrer internen Kommunikation berücksichtigen.

Hinweise

Interne Kommunikation steht in diesem Buch für die gesamte Kommunikation zwischen Menschen in Unternehmen: jene von Mitarbeitern, Vorgesetzten und der Firmenleitung zueinander, die öffentliche und nicht-öffentliche Kommunikation, die persönliche Kommunikation und jene über Mittel und Maßnahmen, die Individualkommunikation und die Massenkommunikation. Um die für die Kommunikation der Firmenleitung verantwortliche Unternehmensfunktion zu kennzeichnen, verwende ich für sie den Begriff „Interne Kommunikation“ mit einem groß geschriebenen I.

Das Thema ist sehr breit und vielschichtig, sodass ich mich auf wichtige Aspekte konzentriere:

So oft wie möglich verweise ich auf die vorhandenen wertvollen Grundlagenwerke, um unnötige Wiederholungen von Bekanntem und an anderen Stellen Nachlesbarem zu vermeiden. Stattdessen möchte ich Aspekte herausgreifen, die in diesen Grundlagenwerken noch nicht oder nicht ausreichend behandelt sind, wie das Storytelling, den Einsatz von Bildern und die Rolle von Social Media in der internen Kommunikation. Ich hoffe, dass es mir gelungen ist, eine Balance zwischen jenen Inhalten herzustellen, die bekannt sind und aufgefrischt werden und jenen, die neu sind. Der ausführliche Serviceteil bietet weiterführende Adressen, Tipps und Hinweise.

Das Buch greift auf aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse zurück und stellt diese anwendungsnah vor. Aufgrund der besseren, flüssigen Lesbarkeit habe ich auf das Zitieren der wissenschaftlichen Quellen verzichtet. Sie finden die zitierte Literatur in den Buchtipps im Serviceteil.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verwende ich in diesem Buch den Begriff „Mitarbeitende“, mit dem Frauen und Männer gleichermaßen gemeint sind, und ansonsten die männliche Sprachform.

Danksagung und Widmung

Ich danke Manuela Stier für ihren Beitrag mit einem Praxisbeispiel für gelungene interne Kommunikation. Ich danke Norbert Deutschmann für seinen Beitrag zu den Rechtsapekten der internen Kommunikation. Ich danke Iris und Ralf-Rüdiger Fassbender für ihre Unterstützung beim Kapitel über die Transaktionanalyse.

Ich widme dieses Buch Christian Adlmaier.

Kapitel 1

Warum interne Kommunikation für Mitarbeitende bedeutend ist

Die Bedeutung der internen Kommunikation in Unternehmen ist besser zu verstehen, wenn wir einen Blick auf die Situation in den Märkten und in den Unternehmen werfen.

1.1 Aktuelle Entwicklungen

Gelungene interne Kommunikation für Mitarbeiter und Unternehmen ist heute so wichtig wie noch nie. Hier nur einige aktuelle Entwicklungen:

→ Zunehmender Wettbewerb: Der Wettbewerb nimmt auf allen Märkten zu, auf jenen für klassische Konsumgüter wie auch auf jenen für Dienstleistungen und Investitionsgüter. Viele Märkte sind weitgehend gesättigt. Vielen Anbietern stehen weniger Nachfrager gegenüber. Diese können Unternehmen und Produkte auswählen, die am besten zu ihnen passen. Die eigene Position kann oft nur verbessern, wer seinen Konkurrenten Marktanteile abringt.

→ Austauschbare Produkte und Leistungen: Den Wettbewerb verschärft, dass die meisten Produkte austauschbar sind: Nicht einmal Kenner schmecken Unterschiede zwischen den vielen Biersorten und Zigarettenmarken. In vielen Autos und Elektrogeräten befinden sich gleiche Bauteile, weil die Unternehmen beim gleichen Zulieferer einkaufen. Qualität ist selbstverständlich geworden und macht es schwer, sich im Wettbewerb zu unterscheiden. Die Stiftung Warentest bescheinigt etwa 90 Prozent aller Testprodukte eine gute Qualität. Für Mitarbeitende ist umso wichtiger, zu wissen, was die Produkte des eigenen Unternehmens einzigartig macht.

→ Firmenfusionen und Akquisitionen: Unternehmen reagieren auf den zunehmenden Wettbewerb, indem sie komplexer, schneller und internationaler werden. Nie hat es so viele Firmenzusammenschlüsse und Kooperationen gegeben wie in den vergangenen Jahren. Ein Beispiel: 1989 verschmelzen SmithKline Beckman und die Beecham-Gruppe zu SmithKline Beecham. 1995 fusionieren Glaxo und Wellcome zu Glaxo Wellcome. 2000 gehen Glaxo Wellcome und SmithKline Beecham zusammen zu GlaxoSmithKline. Welche Herausforderung für die interne Kommunikation, die Mitarbeiter für diese Veränderungen zu gewinnen! Mit jeder Erweiterung, die es in manchen Firmen sogar jährlich gibt, wird es für die Mitarbeiter schwieriger, das Unternehmen zu überblicken und den Unternehmenssinn zu erkennen. Siemens ist mittlerweile auf so vielen Gebieten tätig, dass die Firmenleitung kaum noch verständlich und anschaulich erklären kann, wofür das Unternehmen steht und was die vielen Konzernbereiche miteinander verbindet.

→ Internationalisierung: Eine weitere Entwicklung ist die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen, vor allem im Mittelstand: In einer Studie der Technischen Universität München und der Freien Universität Berlin im Jahr 2004 gab ein Viertel von 255 antwortenden PR-Profis an, für die weltweite Kommunikation ihres Unternehmens zuständig zu sein. Weitere 20 Prozent waren europaweit zuständig, davon 70 Prozent in westeuropäischen Staaten. Fast die Hälfte der international arbeitenden PR-Profis war für Unternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern tätig, bei den nur für Europa tätigen waren es sogar mehr als zwei Drittel. Probleme mit den Mitarbeitern im Heimatland entstehen dadurch, dass sich über lange Zeit das Selbstverständnis als deutsches Unternehmen gefestigt hatte („Made in Germany“), das nun um die internationale Perspektive erweitert werden muss. Die Internationalisierung verängstigt die Mitarbeiter tief, weil sie ein wichtiges Element ihres gemeinsamen Selbstverständnisses (Corporate Identity) verlieren. Sie wollen und brauchen eine klare, lebendige Vorstellung davon, wohin das Unternehmen steuert und was dies für sie selbst bedeutet. In einem Unternehmen mit räumlich überschaubaren Zielen ist ihnen dies noch gelungen, aber welche Bedeutung sie in einem internationalen Unternehmen haben, wissen sie meist nicht (siehe ausführlich Kapitel 20).

→ Viele interne Programme: Diese Entwicklungen sind verbunden mit vielen, oft gleichzeitig ablaufenden Programmen, Projekten und Prozessen, um das Unternehmen noch besser, schneller, günstiger zu machen: Gemeinkosten senken, Fertigung rationalisieren, Investitionen zurückfahren, Einkaufspreise drosseln und den Personalbestand anpassen. Überall werden Unternehmen umgekrempelt, jahrzehntealte Strukturen glatt geschleift und Hierarchien abgebaut. Die vielfach in Bürokratie erstarrten Firmen wollen beweglicher werden, flexibel am Markt operieren, Kundenwünsche schnellstens und einzigartig bedienen und alles abschaffen, was dies verhindert. Kundenorientierung, Lean Management, Cost Cutting, Reengineering, Umstrukturierung, Konzernfusionen, TQM – die Welt der Unternehmen wandelt sich schneller und tiefgreifender denn je. Ständig ändert sich etwas, dauernd gibt es etwas Neues – diese Dynamik wird nie mehr nachlassen. Wirtschaftsexperten gehen davon aus, dass sich Unternehmen in Zyklen von nur drei Jahren immer neu bestimmen müssen. Selbst vor drastischen Einschnitten macht der Reformdruck nicht mehr Halt: Er stellt Privilegien in Frage, spürt sorgsam geschützte Schwachstellen auf und leitet sogar Radikalkuren ein wie den Umbau ganzer Konzerne.

Vieles wird komplizierter: Vernetzte Kommunikation, vernetzte Arbeitsformen und vernetzte Organisationen; mehr Daten, mehr Informationen, mehr Projekte und Prozesse müssen bewältigt werden. Alles wird schneller: Schneller kommen Innovationen auf den Markt; schneller verschwinden Produkte aus den Regalen, schneller finden Aktionen und Transaktionen statt. Anfragen müssen schleunigst beantwortet werden, Entscheidungen zügiger fallen. Und der Druck auf die Unternehmen, sich diesen Bedingungen anzupassen, steigt.

Mitarbeitende als Ressource

In dieser Situation richtet sich die Aufmerksamkeit immer stärker auf die Mitarbeitenden. Sie gelten als größte Produktivitätsreserve von Unternehmen – nachdem alle Prozesse gestrafft, Strukturen abgeflacht und andere Potenziale ausgeschöpft sind. Hinweise auf die Bedeutung der Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg lieferten zum Beispiel Untersuchungen in den 70er und 80er Jahren, bei denen man herausfand, warum japanische Unternehmen erfolgreicher waren als amerikanische und europäische, obwohl sie keinen technologischen Vorsprung hatten. Ergebnis: Die Zusammenarbeit im Unternehmen war es, die den Erfolg japanischer Firmen beflügelte.

Seither gilt es auch hierzulande als notwendig, die Belegschaft zu pflegen, Gruppenarbeit auszuweiten, stärker auf kooperative Führung zu setzen und die Mitarbeiter stärker einzubeziehen. Die größte Produktivitätsreserve steckt nicht in neuen Maschinen, sondern in der Motivation der Menschen.

Solche viel beschworenen Leistungsreserven sind in schwierigen Zeiten fast ein Zauberwort. Der Griff ans Eingemachte soll helfen, die Wettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen und aus roten Zahlen schwarze zu machen. In diesem Umfeld wird auch die gelungene interne Kommunikation im Unternehmen immer wichtiger. Die Manager richten ihre Augen auf die Abteilung für Interne Kommunikation und fordern, den Mitarbeitern die neue Unternehmenswelt mit ihren neuen Techniken und veränderten Arbeitsstrukturen nahe zu bringen, sie aktiv an den Entwicklungen und Veränderungen zu beteiligen und zum Mitmachen zu motivieren. Das Handeln der Mitarbeiter an die Unternehmensziele anzugleichen – darum geht es. Das ist weit mehr als Information.

1.2 Gründe für eine interne Kommunikation

Es gibt viele Gründe, die für eine funktionierende interne Kommunikation sprechen:

→ Kommunikation gibt Halt und Orientierung: Je dynamischer, komplexer und undurchsichtiger das Umfeld wird und je schneller Entscheidungen fallen, desto stärker sollten die Mitarbeiter einbezogen werden. Sie müssen darüber informieren seinn, wie sich das Unternehmen entwickelt und welche Rolle sie selbst dabei spielen. Sie wollen, sollen und müssen die Unternehmensziele kennen und verstehen, um zu deren Erreichen beitragen zu können. Die Kommunikation der Menschen im Unternehmen wird Grundlage für das Zusammenwirken und damit zum Erfolgsfaktor im härter werdenden Wettbewerb. Mehr noch: Nur der informierte Mitarbeiter identifiziert sich mit seinem Unternehmen, setzt sich für dessen Ziele ein. Interne Kommunikation bedeutet, dass die Mitarbeiter alle für sie wichtigen Informationen über ihre Tätigkeit, ihren Arbeitsplatz und das Unternehmen kennen, über Veränderungen informiert sind und sie verstehen. Durch Interne Kommunikation nehmen sie teil am formalen und informellen Leben und identifizieren sich im Idealfall sowohl mit ihren Aufgaben als auch mit ihrem Unternehmen.

→ Tätigkeiten korrekt ausführen: Information ist die Basis für eine korrekte Arbeitsweise im Unternehmen. Dies kann sogar eingeklagt werden: Das Betriebsverfassungsgesetz sichert den Mitarbeitern zu, dass sie über ihre Aufgaben, deren Erledigung und wichtige betriebliche Belange ausreichend informiert werden müssen (siehe Kapitel 22). Kommunikation ist die Voraussetzung, dass Prozesse und Strukturen deutlich werden. Die Beteiligten erfahren, was von ihnen erwartet wird und können ihr Verhalten anpassen. Der Mitarbeiter erkennt, dass seine Arbeit für das Unternehmen wichtig ist, warum er sie erfüllen soll und wie sie zum Gesamtergebnis beiträgt. Dies stärkt die Mitverantwortung und das Engagement im Unternehmen. Je besser jemand informiert ist, desto besser kann er entscheiden – Planungen und Entscheidungen sind nur auf der Basis von Informationen möglich. Der Mitarbeiter, der seine Aufgaben versteht, muss nicht dauernd fragen, sondern kann selbständig arbeiten. Interne Kommunikation zeigt darüber hinaus dem Mitarbeiter, wie er weiter nach oben kommt.

→ Koordination fördern: Fast kein Mitarbeiter in einem Unternehmen kann eine Gesamtaufgabe allein bewältigen. Immer ist die Zusammenarbeit mit Kollegen nötig. Die Grundlage für die Zusammenarbeit ist Kommunikation. Aufgaben und Verantwortlichkeiten müssen koordiniert werden und auf ein gemeinsames Ziel gerichtet sein. Funktioniert die Kommunikation nicht, entsteht Doppelarbeit. Oder wichtige Aufgaben bleiben unerledigt, weil sich niemand zuständig fühlt. Kennen Mitarbeiter die Probleme dam eigenen Arbeitsplatz und die der anderen, entsteht Verständnis füreinander und der Zusammenhalt wird gefördert, was wiederum die Unternehmensführung verbessert. Kommunikation ist das Schmieröl im Getriebe eines Unternehmens.

→ Soziale Unterstützung: Soziale Unterstützung beeinflusst die Einstellung zur Arbeit und verringert Stress: Personen, die sich von anderen unterstützt fühlen, fühlen sich weniger belastet. Schon das Angebot reicht für das Puffern von Belastungen aus, ohne dass es genutzt werden müsste. Einem Kollegen kann also schon dadurch geholfen werden, dass man ihm soziale Unterstützung signalisiert (siehe Kapitel 7.1).

→ Wohlbefinden steigern: Von der Mitarbeiterkommunikation hängt das persönliche Wohlbefinden ab. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass Mitarbeiter, die mit der Kommunikation unzufrieden sind, auch unzufriedener mit dem Arbeitsplatz und mit dem Unternehmen sind.

→ Zufriedenheit und Motivation erhöhen: Durch funktionierende Interne Kommunikation soll eine allgemeine positive Einstellung zum Unternehmen und zur eigenen Arbeit entstehen – und damit Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft. Das Betriebsklima ist der Zustand von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter, der durch die betriebliche Situation verursacht wird und nicht etwa durch zufällige außerbetriebliche Ereignisse, hat der Psychologieprofessor Lutz von Rosenstiel festgestellt. Betriebsklima steht in der Rangfolge der Entscheidungskriterien für eine Tätigkeit ganz oben. Studien zeigen: Je stärker in einer Abteilung kommuniziert wird, desto höher ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft, ihrem Gehalt, ihrer Arbeit und mit dem Unternehmen insgesamt. Die Arbeit wird angenehmer erlebt, wenn man mit Kollegen sprechen kann.

→ Konflikte regeln: In jedem Unternehmen gibt es Konflikte – offene und verdeckte. Sie entstehen, wenn Menschen ihre unterschiedlichen Interessen nicht offen legen oder versuchen, ihre Ziele anzunähern. Ein Grundkonflikt in Unternehmen ist, dass die Beschäftigten eine interessante und befriedigende Tätigkeit wollen, die in angenehmer Atmosphäre eine leistungsgerechte Bezahlung bietet; die Unternehmensleitung hingegen ist an einem angemessenen Gewinn im Sinn der Aktionäre interessiert und damit an einer möglichst intensiven Ausschöpfung der Mitarbeiterleistung. Die vielbeschworene „Partnerschaft“ im Betrieb und das Bild vom Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“ sind daher sicher zukunftsweisende Ideen, aber aus heutiger Sicht verleugnen sie die unterschiedlichen Interessen. Eine Partnerschaft zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern gibt es noch nicht. Kommunikation ist eine Voraussetzung dafür, dass Konflikte angesprochen und gelöst werden. Wer nicht kommuniziert, löst keine Konflikte, sondern sorgt dafür, dass sie auf anderen Wegen ausgetragen werden – und belastet die Konfliktkultur des Unternehmens beträchtlich. Ein Weg zur Konfliktlösung ist der systematische, persönliche Austausch von Argumenten. Das Ziel ist eine Verständigung durch Information, Diskussion und kritische Auseinandersetzung. Überredung und Manipulation sind zum Lösen von Konflikten nicht geeignet.

Meinungen, Erwartungen und Ansichten gelangen von der Firmenspitze zu den Mitarbeitern – und umgekehrt. Ein echter Austausch – und nicht das bloße einseitige Weitergeben von Informationen – kann Spannungen begrenzen, Konflikte mindern oder vermeiden. Die Beteiligten reden miteinander statt gegeneinander. Das setzt allerdings eine gewisse Grundhaltung voraus, die alle Beteiligten erlernen müssen. Doch dieses Lernen zahlt sich aus. Wenn das Polster an Vertrauen und Akzeptanz wächst, profitiert das Unternehmen.

Abb. 1| Konfliktherde im Unternehmen.

→ Kommunikation ist essenziell für die Weitergabe von Wissen: Unternehmen verfügen über Wissen. Träger sind die Mitarbeiter: Mit ihren Einsichten, Erfahrungen und ihrem bewährtem Handeln erkennen sie auftauchende Probleme und entwickeln gezielt Lösungen. Wissen ist eine faszinierende Quelle für den Erfolg eines Unternehmens: Mitarbeiter können Aufgaben besser bearbeiten, gezielter entscheiden und neue Ideen schneller umsetzen. Mit Wissen können sie Prozesse beschleunigen, Leistungen optimieren und Kosten senken. Wissen schärft die Wahrnehmung von Angebotslücken, sodass neue Märkte erschlossen werden können. Das Unternehmen ist dabei mehr als die Summe dessen, was die Einzelnen wissen: Indem die Mitarbeiter ihre Kenntnisse zusammenbringen, neu vernetzen, ungewöhnliche Entscheidungen ableiten, kann völlig neues, zusätzliches Wissen entstehen. Dies kann ein Unternehmen als einzigartigen Vorteil nutzen und ausbauen. Jedes Unternehmen hat also sein eigenes Wissen. Wissen erhält Wert, indem es zweckorientiert eingesetzt wird. Diese Handlungsorientierung ist es, die Wissen so wertvoll macht: Wissen besteht aus Informationen mit Wert; es führt zu Entscheidungen und Handlungen. Unternehmenswissen ist gesammeltes Wissen mit Wert für das Unternehmen, indem es zu Unternehmensentscheidungen und -handlungen führt. Diese Transformation von Wissen in Handlungen vollzieht sich in Schritten: Als Ergebnis von Wissen entsteht Können. Wird Können tatsächlich angewendet, entsteht Kompetenz. Klaus North: „Die Kompetenz, Wissen zweckorientiert in Handlungen umzusetzen, unterscheidet den Lehrling vom Meister, den Geigenschüler vom Virtuosen, die erfolgreiche Sportmannschaft vom brillanten Einzelspieler.“ Man könnte auch sagen: Wenn jemand weiß, wie man ein Fahrrad fährt, heißt das noch nicht, dass er das auch kann und gut kann.

Wissen, Probleme und Lösungen hängen eng zusammen: Will ein Mitarbeiter ein Ziel erreichen, kann ein Problem dadurch entstehen, dass ihm erforderliches Wissen fehlt. Kann er sich dieses fehlende Wissen aneignen, kann er sein Problem lösen. Das Aneignen von Wissen heißt Lernen, das Abbauen heißt Verlernen.

Lernen kann Einzelne, Gruppen und sogar das gesamte Unternehmen betreffen:

→Ein Mitarbeiter schließt seine Wissenslücken durch das Sammeln von Erfahrung im Arbeitsalltag, durch interne Kommunikation und durch Weiterbildung. Er kann einen Kollegen fragen und von dessen Wissen profitieren. Er vernetzt Informationen neu, trifft andere Entscheidungen und prüft sie in der Praxis.

→Sein Wissen kann er weitergeben, damit auch andere die beabsichtigten Handlungen ausführen können – seine Kollegen müssen lernen. Beide können ihr Wissen kombinieren, um zu einer völlig neuen Lösung zu gelangen.

→Es gibt Wissen, das die gesamte Organisation benötigt, wie zum Beispiel gemeinsame Verhaltensregeln, die jeder anwenden muss. Deshalb muss auch die gesamte Organisation lernen.

Durch das Lösen von Problemen steigt der Wissensstand – ein Problem kann dann nicht ein zweites Mal auftreten, es sei denn, die Lösung wurde verlernt oder vergessen. Im Lauf der Jahre findet ein Mitarbeiter an seiner Maschine die beste Lösung und kann deutlich mehr Teile herstellen als früher – aus Erfahrung weiß er, wie alles funktioniert; ein Unternehmen hat bestimmte Prozesse perfektioniert und behauptet sich am Markt, weil sie besser funktionieren als in jedem anderen Unternehmen.

Mitunter kann es sein, dass eine Entwicklung nicht wie erwartet eintritt oder eine Aufgabe nicht mehr so gelöst werden kann wie bisher. Die gravierenden und dynamischen Veränderungen der Märkte zwingen die Firmen immer wieder dazu, ihr gewohntes bisheriges Verhalten zu ändern, um am Markt erfolgreich sein zu können; sie müssen ihr Wissen prüfen, ändern und neue Entscheidungen ableiten. Lernen wird zur Daueraufgabe eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Dass es sich um einen dynamischen Prozess handeln muss und nicht um einen Zustand, zeigt der zyklische Verlauf von Wissensprozessen: Neues Wissen entsteht, es wächst, reift, verliert an Wert, zerfällt und stirbt ab, weil Entwicklungen voranschreiten und altes Wissen ablösen. Ein Unternehmen muss altes Wissen loslassen können, denn sonst hortet es nutzloses Wissen, das die Entwicklung des Unternehmens bremst. Je besser es Mitarbeitern und Unternehmen gelingt, sich durch schnelles Lernen an neue Situationen anzupassen, desto schneller können sie neue Aufgaben lösen und neue Herausforderungen meistern.

→ Wandel unterstützen: Die Mitarbeiter spielen für den Unternehmenswandel die zentrale Rolle. Niko Mohr hat sich in seiner Doktorarbeit über die Bedeutung von Kommunikation bei organisatorischem Wandel viele Studien zu diesem Thema angesehen: Alle kommen zu dem Ergebnis, dass die Kommunikation mit den Mitarbeitern ein Erfolgsfaktor ist und als wirksamstes Mittel gegen das Scheitern von Veränderungen gesehen wird. Henry Mintzberg schreibt: „Schlanke Organisationen setzen auf die Kompetenz und Wachsamkeit aller Mitarbeiter, die strategische Chancen und Bedrohungen im täglichen Handlungsvollzug erkennen und bearbeiten müssen.“ Und Doppler schreibt: „Es gibt keine erfolgreiche Veränderung in der Unternehmung, es sei denn, begleitet durch eine offene und lebendige Kommunikationspolitik.“ (Siehe ausführlich Kapitel 19).

→ Nach außen wirken: Die Mitarbeiter tragen ihre Meinung über das Unternehmen nach außen. Sie werden sich aber nur dann positiv bei Freunden und Bekannten äußern, wenn sie ernst genommen werden und in die Kommunikation eingebunden sind. Erfahren sie vom guten Ruf ihres Unternehmens nur aus der Presse, merken aber selbst nichts davon, kann die Firmenspitze ihre Glaubwürdigkeit verspielen – Mitarbeiter sind dann unzufriedener, sie wechseln häufiger den Arbeitsplatz, der Ausschuss im Unternehmen nimmt zu und die Krankheitsquote steigt (siehe auch Kapitel 14).

→ Kunden zufrieden stellen: Der amerikanische Handelsriese Sears hat – ausgehend von der eigenen Unternehmensvision – konkrete Kommunikationsziele für Kunden, Mitarbeiter und die Finanzwelt entwickelt. Mehrjährige interne Messungen bei Sears zeigten, dass eine 5 Prozent höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu einer 1.5 Prozent höheren Kundenzufriedenheit führt, was wiederum eine 0.5-prozentige Steigerung der Finanzleistung des Unternehmens nach sich zieht.

Mitarbeiterkommunikation dient dem Austausch über:

die Unternehmensziele

ein Ereignis (wie z.B. eine Umstrukturierung)

eine Idee, den Arbeitsplatz zu verbessern

eine Abteilung (wie z.B. das neue Rechenzentrum)

ein Projekt (wie z.B. wie eine anstehende Rationalisierung)

eine neue Aufgabe

Fehlentwicklungen am Markt und im Unternehmen

Pläne der Geschäftsleitung

neue Anforderungen am Markt

die Entwicklung der Arbeitsplätze

Abb. 2 | Mögliche Kommunikationsthemen

Gute Kommunikation zahlt sich aus

Viele gute Gründe sprechen für eine funktionierende interne Kommunikation. Dies lässt sich sogar in Heller und Pfennig ausdrücken: Höhere Zufriedenheit bringt mehr Engagement und damit auch besseres, schnelleres und günstigeres Arbeiten; Mitarbeiter arbeiten besser zusammen, Reibungsverluste, Missverständnisse, Leerlauf und Doppelarbeit nehmen ab.

Wie Untersuchungen zeigen, hängen das Informationsniveau der Mitarbeiter und das Betriebsklima augenscheinlich zusammen: Mitarbeiter, die sich gut oder sehr gut informiert fühlen, bescheinigen der Firma fast immer ein sehr gutes oder gutes Betriebsklima in ihrem Arbeitsbereich – und ein weniger gutes, wenn es an Informationen fehlt. Fazit: Das Betriebsklima ist so gut oder so schlecht wie die Kommunikation.

Schlechte Kommunikation macht krank: In den Betrieben mit gutem und sehr gutem Informationsniveau der Mitarbeiter liegt die Krankheitsquote durchschnittlich bei 3,6 Prozent. In den Betrieben mit unzureichendem Informationsniveau ist der Krankenstand mit 11,1 Prozent im Schnitt dreimal so hoch. Bei den gewerblichen Mitarbeitern haben die allgemeinen schlechten Arbeitsbedingungen zur Folge, dass sie das Betriebsklima deutlich schlechter bewerten und der Krankenstand deutlich über dem Durchschnitt liegt. Ein erheblicher Teil der Krankheitsfälle ließe sich also vermeiden, wenn die Manager in ihren Betrieben für ein erträgliches Sozialklima sorgten.

Die Studie des Marktforschungsunternehmens Gallup zeigt für 2004, dass lediglich 13 Prozent der Mitarbeiter sich eng an das Unternehmen gebunden fühlen, 69 Prozent nur gering und 18 Prozent überhaupt nicht. Welche Konsequenzen sich aus diesen Zahlen mutmaßlich ergeben, zeigt der Zusammenhang mit den Fehlzeiten:

Abb. 3 | Zusammenhang zwischen Bindung an das Unternehmen und Fehltagen | Quelle: Gallup

Gallup untersucht viele weitere Zusammenhänge, zum Beispiel die Absicht, im derzeitigen Unternehmen auch in einem und in drei Jahren beschäftigt zu sein und die Bereitschaft, das Unternehmen Dritten zu empfehlen. Es überrascht nicht, dass bei fehlender Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen die Bereitschaft, sich positiv zu äußern, nur schwach entwickelt ist.

Der Deutschen Wirtschaft entsteht so jedes Jahr ein Schaden von bis zu 230 Milliarden Euro, schätzen Experten. Der Grund: Mitarbeiter, die vor ihrem Vorgesetzten zittern und ständig um ihren Arbeitsplatz bangen, würden zwar kurzfristig mit mehr Einsatz arbeiten, langfristig führten die physischen und psychischen Auswirkungen der Angst aber zu Fehlzeiten, innerer Kündigung, Drogenmissbrauch und hoher Fluktuation. All dies sei mit erheblichen Folgekosten verbunden.

Ist der Mitarbeiter von Information und Kommunikation im Unternehmen abgeschnitten, können Unlust, Gefühle von sozialer Isolation und Motivationslosigkeit entstehen. Der Mitarbeiter „funktioniert“ zwar formal, ist aber weder motiviert noch kreativ. Dagegen bringt eine funktionierende interne Kommunikation eine geringere Fluktuation, sinkenden Ausschuss sowie die Senkung der Krankheitsquote, die wegen geringer Arbeitslust oder geringer Identifikation mit dem Betrieb überhöht ist.

Solche Argumente lassen Unternehmer aufhorchen, die in der Regel Krankenstände zwischen 5 und 11 Prozent zu beklagen haben. Gründe wie das Verringern des Krankenstandes und der Fehlzeiten, eine Erhöhung der Produktqualität und das Verringern des Ausschusses sind es, die der internen Kommunikation erhebliche Aufmerksamkeit zukommen lassen. Zwar wissen wir, dass die Engpässe am Arbeitsmarkt immer wieder dazu führen, dass Mitarbeiter trotz Erkrankung zur Arbeit gehen und eher mit Kritik hinter dem Berg halten – doch ist das kein Ausgleich für die Folgen innerbetrieblicher Missstände. Auf lange Sicht schadet die Unzufriedenheit der Mitarbeiter dem Unternehmen doch.

Stand in der Praxis: Manager fürchten dieses Parkett

So sehr sich inzwischen herumgesprochen hat, dass ohne gezielte Kommunikation das Potenzial des Unternehmenspersonals weithin brach liegt: Noch machen viele Manager einen großen Bogen um das Thema Kommunikation – zu glatt ist ihnen dieses Parkett. Hinter der fehlenden Umsetzung stehen häufig Vorurteile, Ängste vor Kritik durch die Mitarbeiter und deren Forderung nach mehr Rechten und Entgelt. Die Folge: Fast alle Unternehmen fallen weit hinter ihre eigentlichen Möglichkeiten zurück.

Interessant ist, dass Kommunikation nicht als Wert an sich gilt. Wo es die Unternehmensfunktion Interne Kommunikation gibt, müssen die Angehörigen der entsprechenden Abteilung so wie jede andere Unternehmensfunktion auch ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens nachweisen. Interne Kommunikation wird lediglich als betriebswirtschaftlicher Faktor gesehen. Gelingt es nicht, die betriebswirtschaftliche Bedeutung aufzuzeigen, steht kein Budget bereit oder nur ein sehr kleines. Aber wann hätten Menschen jemals darauf geachtet, welche Wertschöpfung ihre Gespräche haben?

Solange das Betriebsergebnis einigermaßen stimmte, ging es meist irgendwie auch ohne eine Funktion Interne Kommunikation. Doch seit Sprachlosigkeit die Substanz der Unternehmen bedroht und der Leidensdruck groß genug geworden ist, geraten Führungskräfte in Bewegung: Sie richten Kommunikationsabteilungen ein, suchen den Rat von Kommunikationsexperten und schulen sich in Weiterbildungskursen. Zu hoffen bleibt, dass dies ernsthaft und nachhaltig geschieht. Die Erfahrung zeigt nämlich: In guten Zeiten geht die Sensibilität für die Notwendigkeit einer offensiven Kommunikationspolitik zurück, um in schlechten Zeiten, wenn sich Krisen, Probleme und Misserfolge ankündigen, mit überhöhten Erwartungen zurückzukehren.

Ist interne Kommunikation bedrohlich?

Überzeugen heißt Gegenargumente aufnehmen. Und da dieses Buch von der Bedeutung der internen Kommunikation überzeugen will, sollen Gegenmeinungen und Vorbehalte von Firmenchefs und Führungskräften einfließen:

Einwände

Antworten

„Die Mitarbeiter sind an Informationen nicht interessiert.“

Alle aktuellen Untersuchungen und Gespräche mit Mitarbeitern in Firmen zeigen, dass sie grundsätzlich einen Bedarf an Informationen haben. Sie interessieren sich für ihren Arbeitsplatz und das Unternehmen.

„Die Mitarbeiter können die angebotenen Informationen nicht verstehen und verarbeiten.“

Wenn Mitarbeiter Informationen nicht verstehen, wie können sie überhaupt ihre Arbeit gezielt erledigen? Und: Informationen den Führungskräften und Mitarbeitern so darzubieten, dass diese sie verstehen und verarbeiten können, ist Aufgabe von geschulten Führungskräften und von Fachleuten.

„Informationen sind aus Konkurrenzgründen geheim.“

Das ist okay und jeder versteht das: Ein Unternehmen muss nicht alles preisgeben – schon gar keine Rezepte und geheimen Produktionsver-fahren. Darum geht es in der internen Kommunikation aber auch nicht, sondern um grundlegende Informationen über den eigenen Arbeitsplatz und das Unternehmen – und die sind grundsätzlich nicht geheim, oder?

„Die Informationen können die vorgefasste Meinung ohnehin nicht ändern.“

Informationen können sehr wohl Meinungen ändern. Voraussetzung hierfür sind glaubwürdige, überzeugende Argumente und ein faires Gespräch.

„Wenn die Mitarbeiter zu viel wissen, verlieren sie das Vertrauen in das Unternehmen.“

Nachteilige Informationen, die dazu Anlass geben können, werden ohnehin früher oder später bekannt. Lieber frühzeitig Farbe bekennen und erklären, wie die Lage verbessert werden soll.

„Mir fehlt einfach der Mut.“

Wem der Mut zur internen Kommunikation fehlt, der kann klein anfangen und erst einmal in regelmäßigen Abständen einen kleinen Rundbrief herausgeben. Gewinnt er Sicherheit, kann der Info-Dienst häufiger erscheinen oder er kann durch weiteren Medien ergänzt werden (siehe hierzu das Kapitel 15). Sucht der Chef den Austausch mit seinen Mitarbeitern, kann ein erfahrener Fachmann (zum Beispiel ein Trainer) Tipps geben.

„In meiner Branche sind alle informationsscheu.“

Um so besser: Hier kann sich das Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung sichern. Wer will schon genauso schlecht sein wie seine Konkurrenten? Außerdem wird es sich kaum noch eine Branche in der Zukunft erlauben können, die interne Kommunikation nicht zu verbessern.

Abb. 4 | Gründe für und gegen Kommunikation

1.3 Wandel der internen Kommunikation bis heute

Die Interne Kommunikation als Funktion im Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren erheblich gewandelt. Diese Veränderungen haben zu einer riesigen Kluft zwischen jenen Unternehmen geführt, die stehen geblieben sind und jenen, die diesen Bereich professionalisiert haben. Vor allem Großunternehmen wären hier zu nennen. Dementsprechend gibt es viele kleine und mittelständische Betriebe, an denen diese Entwicklungen bisher vorbei gegangen sind.

Klassisches Verständnis

Wie sieht das klassische Verständnis aus, das in den Unternehmen vor allem in den 80er und 90er Jahren zu finden war und das teilweise noch heute gilt, vor allem in Betrieben überschaubarer Größe?

→Die interne Kommunikation erfolgt als Information über Entscheidungen. Nur wenn eine Entscheidung getroffen ist und umfangreiche Informationen hier-über feststehen, erfolgt die Weitergabe an die Mitarbeiter.

→Sie ist auf Mittel und Maßnahmen konzentriert, lebt jedoch nicht von den Beschäftigten. Es gibt: Mitarbeiterzeitung, Intranet, Info-Dienste etc.

→Die Mitarbeiter bleiben passiv: Die Firmenleitung und die Verantwortlichen in der Abteilung für Interne Kommunikation bestimmen, über was gesprochen wird, in welchen Kanälen, in welchem Umfang, wann und mit welchen Argumenten.

→Die interne Kommunikation erfolgt weitgehend durch Fachleute, also die Abteilung für Interne Kommunikation.

Durch den Wandel von Märkten und Unternehmen (siehe Kapitel 1) hat sich dieses Verständnis seit einigen Jahren tiefgreifend geändert und wird mehr und mehr abgelöst.

Modernes Verständnis

Das zeitgemäße Verständnis von Interner Kommunikation lässt sich so charakterisieren:

→Die Interne Kommunikation entwickelt sich von einem einzig instrumentell und operativ geprägten Verständnis hin zu einer Managementaufgabe (siehe ausführlich Kapitel 12).

→Die Interne Kommunikation kann ihren Beitrag für die Unternehmensziele sowie zur Wertschöpfung des Unternehmens nachweisen, sodass sie die erforderlichen Ressourcen (Personal, Geld etc.) erhält (siehe ausführliches Kapitel 21).

→Ergebniskommunikation entwickelt sich zur Prozesskommunikation: Bislang haben Unternehmen vor allem Entscheidungen und andere Ergebnisse kommuniziert (Ergebniskommunikation); doch diese Form der Kommunikation ist aufgrund der schnellen Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen wünschen sich die Mitarbeiter, auf dem Laufenden gehalten zu werden, um sich eine lebendige Vorstellung vom Unternehmen und seiner Entwicklung zu machen. Dies bedeutet für die Interne Kommunikation, schon sehr früh die Mitarbeiter einzubeziehen und sich zu erklären, selbst wenn erst wenige Informationen vorliegen. Die Interne Kommunikation sollte darüber informieren, was ein Unternehmen zu diesem Zeitpunkt weiß, aber auch, was es noch nicht weiß (Prozesskommunikation); und es sollte sagen, wann es weiß, was es heute noch nicht weiß. Eine solche Kommunikation setzt einen Kulturwandel voraus, denn die Verantwortlichen müssen lernen, Unsicherheiten zuzulassen.

→Neue interne Bezugsgruppen sind für die Funktion Interne Kommunikation hinzugekommen, vor allem die Führungskräfte des Unternehmens.

→Neue Rollen: Die Experten für Interne Kommunikation entwickeln sich zu Beratern für Führungskräfte.

→Neue Themen sind hinzugekommen, wie zum Beispiel die internationale Interne Kommunikation (siehe ausführlich Kapitel 20) und der Einsatz im Wissensmanagement.

→Die Interne Kommunikation ändert sich durch neue Mittel und Maßnahmen, vor allem durch Social Media (siehe ausführlich Kapitel 16).

→Die Interne Kommunikation ändert sich durch neue Techniken wie das Storytelling (siehe ausführlich Kapitel 16).

→Neue Erkenntnisse der Psychologie, der Neurowissenschaften und der Kulturwissenschaften ermöglichen die weitere Professionalisierung (siehe Kapitel 8).

Bei alledem muss auch bedacht werden: Die Interne Kommunikation verfügt über erhebliche Potenziale, die bislang noch nicht erkannt oder nicht ausgeschöpft sind. Zu diesen Potenzialen gehört nicht zuletzt der wirkungsvolle Einsatz von Bildern (Kapitel 18) und das Storytelling (Kapitel 19).

Zukunft der internen Kommunikation

Die Zukunft hat viele Namen: Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare. Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Tapferen ist sie die Chance (Victor Hugo). Welche wichtigen Trends wird es in der internen Kommunikation geben?

→ Zunehmender Wettbewerb: Der Wettbewerb wird auf allen Märkten zunehmen. Für die interne Kommunikation bedeutet das die Herausforderung zur stetigen Verbesserung: Noch nachhaltiger und überzeugender muss den Mitarbeitern erklärt werden, wofür das Unternehmen steht und welche einzigartige Belohnung es den Beschäftigten, seinen Kunden und anderen wichtigen Bezugsgruppen bietet.

→ Professionalisierung: Interne Kommunikation wird aufgrund dieser Rahmenbedingungen professioneller werden müssen, um die eingesetzten Mittel zu rechtfertigen. Es gibt noch viele unausgeschöpfte Potenziale für die Kommunikationsgestaltung, darunter auch die Nutzung unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen, die bisher noch unzureichend ist.

→ Eine integrierte Gestaltung der internen und externen Kommunikation: Künftig werden interne und externe Kommunikation wesentlich stärker in ihrem Zusammenspiel gestaltet werden, um Synergien zu nutzen und Widersprüche zu vermeiden.

→ Vertrauen entwickeln: Vertrauen wird zum zentralen Konstrukt, um die langfristige Beziehung der Mitarbeitenden zu erklären. Es geht darum, zu verstehen, was Vertrauen ist, wie es entsteht und wie es systematisch gestaltet werden kann. Leider gibt es hierzu erst wenige Erkenntnisse.

→ Emotionale Ansprache: Hat sich die interne Kommunikation in den vergangenen Jahren vor allem auf das Vermitteln von Informationen konzentriert, zeigen neuere wissenschaftliche Erkenntnisse, welche wichtige Rolle die Gefühlswelt der Mitarbeiter spielt (siehe Kapitel 6.2). Daher wird es erforderlich sein, jene Gefühle zu bestimmen, die mit einem Unternehmen verbunden sein sollen – auch in Abgrenzung vom Wettbewerb. Zum anderen müssen hieraus operative Entscheidungen abgeleitet werden wie der gezielte Einsatz von Events (siehe Kapitel 15.1.5) und der Einsatz von Bildern und Geschichten (siehe Kapitel 17).

→ Systematische Weitsicht: Zu wenige Unternehmen planen ihre interne Kommunikation systematisch und langfristig. Kommunikationskonzepte sind jedoch essenziell für erfolgreiche und professionell geführte Unternehmen, denn sie verringern das Risiko von Fehlentscheidungen, regeln das Zusammenspiel aller Beteiligten im Unternehmen und erlauben eine größtmögliche Eigenständigkeit aller Beteiligten unter Beibehaltung gemeinsamer Ziele (siehe Kapitel 12).

→ Konzepte: Um eine festgelegte Vorstellung bei den Mitarbeitenden aufzubauen und langfristig zu entwickeln, ist ein Kommunikationskonzept unerlässlich, also ein schriftlich fixierter Verhaltensplan (siehe Kapitel 12).

Kapitel 2

Was interne Kommunikation ist

Wer beschreibt, wie die interne Kommunikation in Unternehmen besser funktionieren könnte, sollte zunächst grundlegende Begriffe klären. In der Praxis zeigt sich nämlich, dass Begriffe unterschiedlich verwendet werden oder unklar ist, was sich dahinter verbirgt.

Information

Informationen sind Daten, die in einem Kontext stehen. Wird die Zahl 90 in den Kontext des Umsatzes gestellt, entsteht zum Beispiel die Information von 90 Millionen Euro Umsatz.

Der Begriff Information besagt nichts darüber, ob Mitarbeitenden diese Information auffällt, ob sie sie aufnehmen, wie sie sie verarbeiten, deuten, interpretieren, bewerten und speichern. Dieser Prozess der Aufmerksamkeit, der Aufnahme, der Verarbeitung und der Speicherung wird als Wahrnehmung bezeichnet. Das Wort Informieren ist also getrennt von der Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu sehen.

Entscheidend für die Wirkung der internen Kommunikation ist aber die Bewertung des Mitarbeitenden, ob eine Information für ihn wichtig ist oder nicht und welche emotionale Bedeutung sie für ihn hat, ob sie also schadet oder nutzt (siehe Kapitel 6).

Austausch

Kommunikation ist mehr als das technische Hin und Her von Informationen zwischen Sender und Empfänger, oft auch als Austausch bezeichnet; denn Kommunikation wäre sonst auch auf zwei Mitarbeiter anzuwenden, die aneinander vorbeireden: Ein deutscher Mitarbeiter telefoniert mit seinem japanischen Kollegen, beide tauschen Informationen aus, die sie aber aufgrund der unterschiedlichen Sprachen nicht verstehen und bewerten können. Kommunikation bedeutet, dass die Beteiligten die Aussagen des Gegenübers aufnehmen und verarbeiten, damit Verständigung entsteht.

Diese Beziehung zueinander und die Verarbeitung der Botschaften ist essenziell für die Kommunikation. Es kommt nicht nur darauf an, welche Informationen gegeben werden und wie: Entscheidend für den Kommunikationserfolg ist, wie der Gesprächspartner diese Informationen aufnimmt und bewertet. Wer sicher gehen will, dass seine Botschaften akzeptiert werden, sollte dies berücksichtigen.

Dialog

Manager reden gern vom Dialog. Mitarbeiter verwenden in ihrer Sprache diesen Begriff nicht. Oder haben Sie schon einmal einen Kollegen erlebt, der zu Ihnen sagt: „Wir hatten gerade in der Kantine einen guten Dialog“? Der Begriff gehört also nicht zur Umgangssprache unter Mitarbeitern. Er sollte daher vom Management – wenn überhaupt – nur selten eingesetzt werden.

Der Begriff Dialog meint eigentlich den gleichberechtigten Austausch mit offenem Ausgang. Jeder weiß, dass dies in einem Unternehmen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften kaum möglich ist:

→Der Mitarbeiter verfügt nicht über die gleichen Informationen wie sein Vorgesetzter und die Firmenleitung, er kennt weniger Argumente und Gegenargumente.

→Er hat nicht die gleiche Macht, denn er steht in einem Abhängigkeits- (und Arbeits-) verhältnis zu seinem Gesprächspartner.

→Das Ende des Gesprächs ist nicht offen, denn in der Regel geht die Unternehmensleitung mit einem vorgefassten Ergebnis in ein Gespräch und will überzeugen und ihren Standpunkt durchsetzen.

Meist verwenden Führungskräfte den Begriff Dialog lediglich für Austausch oder für das Gespräch. Ich rate also weitgehend davon ab, diesen Begriff in der internen Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden weiter zu verwenden: Er ist abgenutzt, nichtssagend, er wird falsch eingesetzt und er ist uns nicht vertraut, weil er nicht zu unserer Alltagssprache gehört.

Kommunikation

Der Begriff Kommunikation stammt aus der lateinischen Sprache (communis) und bedeutet Mitteilung, Verbindung, Verkehr. Angemessen für die interne Kommunikation scheint mir das Verständnis von Kommunikation als Austausch und Verständigung zwischen Menschen im Unternehmen: Sie teilen sich mit und versuchen, den Anderen zu verstehen, aber auch dessen Wahrnehmungen, Meinungen und Absichten zu beeinflussen. Kommunikation ist zweiseitig und damit interaktiv: Mitteilen und Verstehen müssen zusammentreffen und und die Beteiligten müssen sich aneinander orientieren.

Diese Orientierung verläuft in den Stufen der Wahrnehmung:

→Ist mein Gegenüber auf die Information aufmerksam geworden?

→Hat er sie aufgenommen? Konnte er sie aufnehmen, weil die Information wichtig für ihn ist?

→Konnte er sie verarbeiten? Hat er sie in meinem Sinn verstanden und bewertet?

→Hat er sie gespeichert?

Dieser für die interne Kommunikation essenzielle Unterschied hält Praktiker in den Unternehmen nicht davon ab, von „Interner Kommunikation“ zu sprechen, obwohl sie doch eigentlich die „Interne Information“ meinen und praktizieren. Interne Kommunikation ist daher meist nur interne Information, denn sonst würden sich die Beteiligten aufeinander beziehen, sie würden verstehen und sich kontinuierlich austauschen.

Aufmerksamkeit

Aufnahme

Verarbeitung

Speicherung

Abb. 5 | Wahrnehmung des Menschen

Gegenseitigkeit bedeutet auch, dass alle Beteiligten darüber entscheiden, ob Kommunikation zustande kommt oder nicht. Wenn ein Beteiligter nicht kann, darf oder will, kann keine Kommunikation entstehen: Der Mitarbeiter liest die Mitarbeiterzeitung nicht mehr, die Mitarbeiter nutzen das Intranet nicht mehr. Verweigert ein Mitarbeiter die Kommunikation mit der Firmenleitung, kann keine noch so künstlerisch gestalteten Broschüre, kein noch so perfektes Event Kommunikation herstellen.

Kommunikation bedeutet nicht, dass jeder alles kennt und alles weiß. Mitarbeitende wollen und können nicht alles wissen. Sie möchten und müssen aber das wissen, was für sie wichtig ist – entweder weil sie es für die Arbeitstätigkeit oder das Miteinander im Unternehmen brauchen. Dies ist nur ein geringer Teil dessen, was im Unternehmen täglich an Informationen verfügbar wäre. Mitarbeitende wollen nicht ständig über alles reden, sondern nur über das, was sie betrifft und interessiert. Hierin unterscheiden sich die Beschäftigten allerdings erheblich: Bildung, Wissen, Tätigkeit, Perspektiven und auch nationale Unterschiede driften deutlich auseinander. Dies führt zu unterschiedlichen Wünschen und Erwartungen an die interne Kommunikation, an Medien, Inhalte und Form: Gewerbliche Mitarbeiter haben andere Vorstellungen als Angestellte, Führungskräfte andere als Auszubildende und Pensionäre andere als Vorstand und Betriebsrat.

Die Herausforderung bei einer alle zufrieden stellenden internen Kommunikation liegt darin, genau für jene Kommunikation zu sorgen, die aus Sicht der Beteiligten sinnvoll und möglich ist. Informationen breit und massenhaft zu streuen, erzeugt Informationsmüll und erzeugt Überlastung – abgesehen davon, dass dies extrem ineffizient und teuer ist. Sehr viel sinnvoller erscheint es daher, Gruppen nach ihren unterschiedlichen Wünschen und Erwartungen an die interne Kommunikation zu bilden. Ich bezeichne sie als Bezugsgruppen der internen Kommunikation. Der Begriff „Zielgruppen“ scheint mir nicht mehr zeitgemäß, weil er von der Kommunikation als einer Technik ausgeht, die einseitig Informationen an ein Publikum richtet. Kommunikation ist aber die Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen und sollte auch so verstanden werden.

Die Mitarbeitenden in einem Unternehmen unterscheiden sich in ihren Wünschen und Erwartungen beträchtlich voneinander, was die Form oder den Inhalt der Kommunikation betrifft: Form bedeutet zum Beispiel die Zeit, in der die Kommunikation stattfindet (etwa rund um die Uhr im Intranet) oder die eingesetzten Medien (Schwarzes Brett, Mitarbeiterzeitung, Intranet, persönliches Gespräch). Inhalt umfasst jene Themen und konkreten Informationen, die sich die Mitarbeiter wünschen.

Das klingt naheliegend, doch die Praxis sieht anders aus: Unternehmen geben Broschüren für alle Mitarbeitenden heraus. Die Empfänger sollen sich dann aus den angebotenen Informationen jene Botschaften heraussuchen, die für sie wichtig sind. Ob die internen Bezugsgruppen diese Informationen aufnehmen wollen und können, ob sie sie verstehen und akzeptieren, wird kaum geprüft. Ein solches Vorgehen funktioniert jedoch nicht und produziert nur Informationsüberflutung und Reizüberlastung. Die ausbleibende Wirkung aller Maßnahmen wird sodann fälschlich als Beweis dafür interpretiert, dass die interne Kommunikation nichts oder viel zu wenig bewirkt, was wiederum zur Folge hat, dass die Investitionen zurückgefahren werden. Vielfach setzt sich daraufhin eine Spirale in Gang, an deren Ende das Aus für die Interne Kommunikation stehen kann.

Vertrauen

Vertrauen ist ein grundlegender Begriff, der auch auf die Bindungen von Mitarbeitenden im Unternehmen angewendet werden kann. Vertrauen steht für die Erwartung, sich auf das Wort, die Aussagen, die Versprechen Anderer im Unternehmen verlassen zu können. Das Entstehen von Vertrauen setzt voraus, dass sich diese Menschen kennen und meist positive Erfahrungen untereinander gemacht haben (siehe ausführlich Kapitel 6.3). Nur solche Menschen schenken sich Vertrauen: Man vertraut nur dem, den man kennt. Ob wir jemandem vertrauen, ist also unsere eigene persönliche Bewertung. Ein Mitarbeitender vertraut der Firmenleitung, der andere nicht. Vertrauen lässt sich nicht kommunizieren, wie viele Führungskräfte glauben, sondern die Beteiligten müssen sich die Bewertung, vertrauenswürdig zu sein, erarbeiten. Und: Dieses Vertrauen müssen sie sich immer neu verdienen.

Vertrauen ist die Grundlage dauerhafter Beziehungen. Vertrauen zum Unternehmen ist für die Mitarbeiter deshalb so wichtig, weil sich daran die Zuverlässigkeit der Firma bemisst und damit auch das Risiko, vom Unternehmen enttäuscht zu werden. Haben wir Vertrauen in andere Mitarbeiter und in Führungskräfte, verlassen wir uns auf deren Aussagen und Versprechen. Zuverlässig und berechenbar sind sie für uns dann und das Risiko, dass sie uns enttäuschen, nehmen wir als gering wahr. Kann ich mich auf meinen Vorgesetzten verlassen, fühle ich mich sicher, meine Unsicherheit und meine Angst nehmen ab. Das Vertrauen, das wir in den Firmenchef haben, übertragen wir auch auf seine Leistung und auf das Unternehmen, das er führt.

Ein solches Vertrauen kann aber nur der von den Mitarbeitenden erwarten, der konstant ein klares, widerspruchsfreies Bild von sich bietet. Der bekannte Soziologe Niklas Luhmann spricht von „Sicherheit der sozialen Selbstdarstellung“ und meint damit, wie gut es Personen oder Unternehmen gelingt, „ein konsistentes Bild von sich selbst zu entwerfen und zu sozialer Geltung zu bringen“. Vertrauen kann nur entstehen, wenn Worte und Taten übereinstimmen: Fordert die Firmenleitung mehr Offenheit, lebt dies aber selbst nicht vor, wird sie unglaubwürdig. Wenn die Verantwortlichen in der Mitarbeiterzeitung das Unternehmen und seine Arbeit schönreden, der Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit aber etwas ganz anderes erlebt, wird er sich in ihr nicht wiederfinden.

Vertrauen hat auch eine ökonomische Seite: Durch Vertrauen sparen wir jene Kosten, die wir für das Verringern des Risikos ausgegeben hätten, zum Beispiel den Aufwand für die Informationssuche oder das Abschließen einer Versicherung. Haben wir eine lebendige Vorstellung vom Unternehmen, wird es als glaubwürdig erachtet („unseres Glaubens würdig“) und vertrauenswürdig („unseres Vertrauens würdig“), können wir entscheiden, ohne lange zu überlegen und vergleichen zu müssen.

Zuverlässige Unternehmen sind für uns wie Versicherungen: Sie nehmen uns Risiko ab. Wolf Lotter schreibt im Wirtschaftsmagazin „brand eins“ vom Februar 2005: „Vertrauen ist eine Methode, die unser Leben leichter macht, weil das Unbekannte nicht für immer gefährlich bleibt, sondern mit der Zeit zu einer vertrauten Sache wird. Das ist die Grundlage einer guten Beziehung oder für das, was in der Wirtschaft ein gutes Geschäft genannt wird.“ Wir vertrauen aber nur jenem Unternehmen, das wir kennen. Das Vertrauen in das Unternehmen soll den Grundstein für eine langfristige Beziehung legen, denn wir bleiben nur dem treu, dem wir vertrauen.

Authentische Kommunikation

Authentische Kommunikation wird als eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Entstehen von Vertrauen und das Funktionieren von Beziehungen angesehen. Ich stimme hier grundsätzlich zu, möchte aber dennoch einen etwas differenzierteren Blick auf diesen Begriff werfen.

Authentische Kommunikation wird meist als echte und wahrhaftige Kommunikation verstanden. Ich stelle mir jedoch folgende Situation vor: Ein Firmenchef wird seit Wochen zerfressen von den Sorgen um sein Unternehmen. Nachts kann er nicht mehr schlafen, weil er weiß, dass er eventuell Insolvenz anmelden oder vielen Mitarbeitern betriebsbedingt kündigen muss. Wäre es dann nicht authentisch, wenn er sich vor seine Mitarbeiter stellt und ihnen seine inneren Kämpfe, seine Zweifel und seine Verzweifelung darstellt? Dies würde ja immerhin seinem inneren Gefühlszustand entsprechen. Erwarten die Mitarbeiter nicht aber von einer Führungskraft, dass sie bis zur letzten Minute zupackend handelt, zuversichtlich ist und aus Gründen der Fürsorge zumindest begrenzte Hoffnung verbreitet? Wie immer Sie zu diesen Fragen stehen – ich hoffe, es wird deutlich, dass der Begriff Authentische Kommunikation nicht ohne Weiteres auf alle Situationen anzuwenden ist.

Kapitel 3

Welche Aufgaben die interne Kommunikation hat

Interne Kommunikation kann drei Aufgaben erfüllen. Sie kann:

1. Kontaktieren, zum Beispiel Mitarbeitende und Führungskräfte

2. Informieren, zum Beispiel über das Geschehen im Unternehmen

3. Argumentieren, um die Mitarbeiter zu überzeugen.

3.1 Kontakt aufnehmen

Damit die Interne Kommunikation wirken kann, muss zunächst einmal der Kontakt zwischen Menschen entstehen. Wer keinen Kontakt zu Mails und zur Mitarbeiterzeitung hat, kann die darin enthaltenen Informationen nicht aufnehmen, verarbeiten und speichern:

→ Kontakt aufbauen: Gibt es ein neues Projekt im Unternehmen, wird der Kontakt zu den Mitarbeitern hergestellt und danach Wissen aufgebaut.

→ Kontakt ausbauen: Der Kontakt hat nicht alle Mitarbeiter erreicht, zum Beispiel, weil einige im Urlaub waren oder in der Nachtschicht arbeiten, oder aber der Kontakt erfolgte nicht häufig genug, um Gedächtnisspuren zu hinterlassen.

→ Kontakt halten: Das Gedächtnis über das Unternehmen muss immer wieder aktiviert werden. Geschieht dies nicht, kann es verschwinden. Umgangssprachlich würden wir sagen, dass wir nicht spontan an etwas gedacht oder etwas vergessen haben. Dinge müssen sich also in lebendiger Erinnerung halten, um im Gehirn zu wirken. Wer nur einmal darauf hinweist, dass Qualität im Unternehmen wichtig ist, verankert sich nicht stark genug im Gedächtnis der Mitarbeiter.

→ Kontakt abbauen: Die Mitarbeiter sollen etwas vergessen, indem die Kontakte verringert werden. Beispiel: Ein Produkt soll nicht weiter verkauft werden, es wird nicht mehr erwähnt, die Mitarbeiter sollen es nach und nach vergessen.

Für die Gestaltung von Kontakten sind zwei Begriffe wichtig:

1.Reichweite: Sie bezeichnet, wie viele Mitarbeiter durch Mittel und Maßnahmen der internen Kommunikation erreicht werden sollen und erreicht wurden. Die Mitarbeiterzeitung erreicht 80 Prozent der Belegschaft, der Rest liest sie nicht. Sollen 100 Prozent der Mitarbeiter erreicht werden, also alle, dann sind weitere Maßnahmen erforderlich, um dies zu erreichen. Die Bruttoreichweite gibt an, wie viele Kontakte zu den Mitarbeitern insgesamt entstanden sind, auch Mehrfachkontakte werden gezählt. Die Nettoreichweite gibt an, wie viele Mitarbeiter mindestens ein Mal erreicht wurden. Die Bruttoreichweite kann also hoch sein, die Nettoreichweite dagegen gering, weil wenige Mitarbeiter sehr oft erreicht wurden.

2.Kontakte: Kontakt meint, wie oft ein Mitarbeiter Kontakt mit einer Information hatte. Beispiel: Jemand hat etwas dreimal erfahren – von seinem Kollegen, seinem Vorgesetzten und vom Schwarzen Brett. Es sind also drei Kontakte mit der Information zustande gekommen. Sollen Informationen bei den Mitarbeitern nachhaltig verankert werden, sind mitunter 30-50 Kontakte erforderlich.

Wichtig ist also zum einen, alle Mitarbeiter zu erreichen, die man erreichen will; zum anderen sollte eine Information oft genug wiederholt werden, damit sie sich festigt und gedanklich präsent bleibt (siehe auch Kapitel 8).

3.2 Informieren

Die Interne Kommunikation sorgt dafür, dass die Mitarbeiter alle für sie wichtigen Informationen über ihre Tätigkeit, ihren Arbeitsplatz und das Unternehmen kennen und über Veränderungen informiert werden. Durch interne Information nehmen sie teil am formalen und informellen Leben und identifizieren sich im Idealfall sowohl mit ihren Aufgaben als auch mit den Unternehmenszielen. Unterschiedliche Standpunkte und Meinungen zu einem Thema können offengelegt und ausgetauscht werden.

In der Kommunikation werden Informationen vermittelt über:

Unternehmensziele

Markt und die Positionierung des Unternehmens im Markt

Konkurrenz

Ereignisse (wie z.B. eine Umstrukturierung)

Ideen, die den Arbeitsplatz verbessern helfen

Abteilungen (wie z.B. das neue Rechenzentrum)

Projekte (wie z.B. eine anstehende Rationalisierung)

Neue Aufgaben

Fehlentwicklungen am Markt und im Unternehmen

Pläne der Geschäftsleitung

Neue Anforderungen am Markt

Entwicklung der Arbeitsplätze

Abb. 6 | Beispiele für wichtige Informationen in der internen Kommunikation

3.3 Argumentieren

Mitarbeiter bewerten die Informationen nach ihrer Bedeutung, und zwar nach der Bedeutung für sie selbst. Es entstehen Meinungen und – in verfestigter Form – Einstellungen. Es reicht daher meist nicht aus, nur zu informieren, sondern die Mitarbeiter sollten mit Argumenten von einer Idee oder einem Anliegen überzeugt werden.

Was ist das Ziel dieser Aufgaben, oder anders ausgedrückt: Welche Wirkung wird erwartet? Das sollte immer in der Mitarbeiterzeitung und dem Intranet kommuniziert werden, denn darum geht es dem Firmenchef, das muss im Unternehmen bekannt werden. Die Interne Kommunikation muss mithin nicht nur formal eine Aufgabe erfüllen, sie muss immer auch das gewünschte Ergebnis formulieren, das bei den Mitarbeitern als Wirkung entstehen soll.

Kapitel 4

Welche Ziele die Interne Kommunikation hat

Die drei Aufgaben der internen Kommunikation, Kontakt aufnehmen, informieren und argumentieren, können zu vier Zielen führen:

1. Bekanntheit

2. Wissen

3. Meinen

4. Bereitschaft und Handeln

Abb. 7 | Zusammenhang von Aufgaben und Zielen

Ich schreibe bewusst, die Aufgaben „können zu vier Zielen führen“, denn zwangsläufig muss sich die gewünschte Wirkung nicht ergeben. Beispiel: Der Firmenchef kann informieren, doch vielleicht verstehen ihn die Mitarbeiter nicht oder sie wissen nicht, wie sie die Informationen auf die eigene Tätigkeit anwenden sollen. Noch ein Beispiel: Der Firmenchef nennt viele Argumente für einen tiefgreifenden Wandel des Unternehmens, doch diese Argumente überzeugen die Mitarbeiter nicht (weitere Beispiele siehe unten).

Ebenfalls gilt es zu beachten: Das unmittelbare Handeln ist oft kein direktes Ziel der internen Kommunikation. Gewiss: Kennen, wissen, meinen und bereit sein kann zum Handeln führen – muss es aber nicht. Diese Zwecke können alle erfüllt sein, doch wenn der Mitarbeiter nicht handeln kann, weil ihm Voraussetzungen fehlen, oder er nicht handeln darf, weil dies sein Vorgesetzter verhindert, dann kann die Interne Kommunikation erfolgreich gewesen sein, aber doch keine Wirkung entfalten. Ich empfehle daher, Handlungsziele nur dann zu formulieren, wenn aktuellen Handlungsdefiziten ein Kommunikationsproblem zugrunde liegt, das die Interne Kommunikation lösen kann. Führungsprobleme kann sie nicht lösen. Zumindest nicht allein.

Ich betone das an dieser Stelle deshalb so sehr, weil ich oft Konzepte lese, in denen Handlungsziele wie „Leistung steigern“ formuliert sind, aber die Probleme, die dies verhindern, nicht durch Interne Kommunikation lösbar sind.

4.1 Bekanntheit

Wenn Menschen miteinander reden, geben sie sich Dinge bekannt – zum Beispiel ist ihnen bekannt, dass es eine Firmenstrategie gibt, sie haben davon gehört, dass eine neue Qualitätsoffensive gestartet wird. Sie WISSEN VON Ereignissen, die am Arbeitsplatz geschehen sind – im Gegensatz zum WISSEN ÜBER, das durch Information entsteht.

Bekannt sein bedeutet, in den Köpfen der Mitarbeiter präsent zu sein. Bekanntheit bedeutet nicht, dass sie etwas wissen und meinen. Beispiel: Den Mitarbeitern ist bekannt, dass es eine Unternehmensstrategie gibt. Dies muss nicht bedeuten, dass sie etwas darüber wissen. Sie würden sagen: „Ich habe davon gehört, aber ich weiß nichts darüber“. Warum diese Unterscheidung? Sie ist sinnvoll, um jede Aufgabe richtig zu planen und zu kontrollieren: Bekanntheit wird anders gesteuert und kontrolliert als das Entstehen von Wissen.

Stufen der Bekanntheit

Die gedankliche Präsenz lässt sich in Stufen unterscheiden:

→Keine Bekanntheit: Die Person kennt Dinge nicht, sie hat noch nie von ihnen gehört.

→Passive Bekanntheit: Die Person kennt etwas, nachdem es ein Stichwort dazu gehört hat, wie zum Beispiel den Namen eines neuen Projektes. Diese Form wird auch als „gestützte Bekanntheit“ bezeichnet.

→Aktive Bekanntheit: Eine Person kann etwas aktiv aus dem Gedächtnis abrufen, sie benötigt dafür keine Gedächtnisstütze wie im Fall der gestützten Bekanntheit. Diese Form wird als „ungestützte Bekanntheit“ bezeichnet.

→Intensive aktive Bekanntheit: Etwas ist einer Person spontan als erstes gedanklich präsent, wie zum Beispiel ein Projekt, das ihr aus allen Projekten des Unternehmens als erstes einfällt. Diese Form wird auch als „top of mind“ bezeichnet.

→Exklusive Bekanntheit: Den Mitarbeitern ist nur ein einziges Projekt im Unternehmen zur Umsetzung der Firmenstrategie bekannt.

Sämtliche Formen der Bekanntheit lassen sich systematisch und sorgfältig planen, steuern und kontrollieren. Grundlage hierfür ist das Konzept für die Interne Kommunikation, das Sie in Kapitel 12 kennen lernen werden.

Wichtig zu wissen ist: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Bekanntheit und Sympathie. Tendenziell gilt: Je bekannter etwas ist, desto sympathischer ist es uns. Wissenschaftler sprechen vom Mere-Exposure-Effekt. Dinge, die uns bekannt und vertraut sind, weil sie uns ständig umgeben, sind uns sympathischer.

Kontaktaufnahme muss nicht zu Bekanntheit führen

Hier einige Beispiele, wie die Kontaktaufnahme nicht zur Bekanntheit bei den Mitarbeitern führen muss:

1.Das Unternehmen versucht, auf unterschiedlichen Wegen Kontakt zu den Mitarbeitern aufzunehmen, zum Beispiel über das Intranet und die Mitarbeiterzeitung. Die Beschäftigten nutzen jedoch jene Medien nicht oder sie lesen gerade den Beitrag nicht, in dem wichtige Informationen vermittelt werden sollten.

2.Das Unternehmen nimmt einmal Kontakt auf, aber die Mitarbeiter vergessen die Information schnell wieder und werden nicht mehrfach daran erinnert (siehe ausführlich Kapitel 8).

4.2 Wissen

Als Ergebnis von Kommunikation entstehen Vorstellungsbilder von einem Meinungsgegenstand. Solche Vorstellungsbilder heißen in der Fachsprache „Images“. Interne Kommunikation kann solche Vorstellungsbilder aufbauen.

Vorstellungsbilder sind demnach das Ergebnis von allem, was Mitarbeiter von etwas wissen. Diese Vorstellungsbilder werden jedoch immer auch bewertet. Eine solche Bewertung kann eine Meinung sein, die sich – wenn auch in Grenzen – von außen gestalten lässt, sie kann des Weiteren eine Überzeugung oder eine Einstellung sein (die sich allerdings schwerer beeinflussen lassen, weil sie gefestigter sind). Siehe hierzu ausführlich den nächsten Punkt.