Schnittstellenmanagement des Einkaufs E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Umsetzung des Schnittstellenmanagements des Einkaufs. Schnittstellen sind Übergänge zwischen mindestens zwei Beteiligten und gehen mit einem hohen Aufwand für Koordination und Informationsbedarf einher. Ursächlich basieren Schnittstellen auf der Umsetzung der Arbeitsteilung in den Unternehmen, keine Mitarbeiter bearbeitet einen Vorgang oder Fall fast vollständig. Es kommt zur Übergabe an der Schnittstelle zum nächsten Bearbeiter. Die Übergabe bedarf einer Organisation und Kommunikation. Unterscheiden lassen sich Schnittstellen in unternehmensinterne Schnittstellen und unternehmensexterne Schnittstellen sowie in Schnittstellen vor oder nach dem Kauf. Für ein Beispielunter-nehmen wurden mindestens 33 Schnittstellen des Einkaufs gefunden bspw.: - Externe: Lieferanten, Dienstleister, Informationsdienstleister/Wirtschaftsinformationen, Partnerun-ternehmen - Interne: Geschäftsführung, Qualitätssicherung, Controlling, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Logistik, Lager, Wareneingang, Produktion, Montage, Auftragsplanung/-steuerung, Disposition, Finanzbuchhaltung (FiBu), Rechnungswesen, IT-Technik, Transport, Versicherung und Zoll. Wenn Sie als Unternehmen in der obersten Liga mitspielen wollen, dürfen sie nicht zu den Imitatoren gehören, sondern müssen in die Gruppe der Innovatoren gelangen. Innovation kann gelingen in Neuartigkeit der Produkte, der neuen Prozesse oder Organisationsform. Gerade die Digitalisierung, der IT-Einsatz und die Möglichkeit für das Schnittstellenmanagement mit internen und externen Partnern schafft ein neues Feld an innovativen Möglichkeiten. Treibender Faktor zum Schnittstellenmanagement des Einkaufs ist die Reduktion der Prozesskosten: - Kostenorientierung: Reduktion der Prozesskosten, nachgewiesen in der Transaktionskostenanalyse. - Prozessorientierung: Den reibungslosen Ablauf des betrieblichen Leistungsprozesses zu gewährleisten, Schnittstellenverluste zu vermeiden oder zu minimieren. Das bedeutet, dass Störungen zu beseitigen sind, dass die bereichsübergreifende Zusammenarbeit hergestellt wird, dass Kooperation gefördert wird, dass die Anzahl der Schnittstellen reduziert wird und das Flussprinzip der Prozessleistung erreicht wird. - Mitarbeiterorientierung: Dass die Mitarbeiter trainiert und befähigt werden, den funktionsübergreifenden Prozess miteinander und optimal gestalten zu können.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, BoD Verlag, Norderstedt, 2020.

Lutz Schwalbach: Automatisierungen im operativen Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2020

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2019.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011.

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.

25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

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Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Entwicklungen für den Einkauf aufzuzeigen.

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Inhaltsverzeichnis

Einführung

1.1 Aufgabe

1.2 Probleme

1.3 Ziele

1.4 Vor- und Nachteile

1.5 Störfaktoren

1.5.1 Einkaufstätigkeit

1.5.2 Nicht-Einkaufstätigkeiten

1.5.3 Mitwelt

1.6 Vorgehensweise

1.7 Abgrenzungen

1.8 Studien und Veröffentlichungen

Schnittstellen

2.1 Herkunft

2.2 Kontaktpunkte

2.3 Einkaufsschnittstellen

2.4 Reaktionen

2.5 Organisation

2.6 Hierarchie

2.7 Kooperation

2.8 Rollenprofil

Konflikte

3.1 Felder

3.2 Kompetenzen

3.3 Organisatorisch

3.4 Kommunikation

3.4.1 Beziehungen

3.4.2 Wirkungsfaktoren

3.4.3 Einstellungen und Signale

3.5 Verhalten

3.6 Wahrnehmungen

3.7 Bearbeitung

3.8 Auswertung

Lösungen

4.1 Erkenntnisse

4.2 Durchführungsweg

4.3 Erkennen

4.4 Priorisieren

4.5 Eliminieren

4.5.1 Vermeidbar

4.5.2 Lieferantenmanagement

4.5.3 Lieferantenintegration

4.6 Analysieren

4.6.1 Probleme

4.6.2 Ursachen

4.6.3 Lösungen

4.7 Definieren

4.8 Managen und Gestalten

Umsetzungshelfer

5.1 Störungsmanagement

5.2 Teamarbeit

5.3 Projektmanagement

5.4 Change-Management

5.5 Akzeptanz

5.6 Erfolgsmessung

5.7 Schneller Umsetzungsleitfaden

Zusammenfassung

Verzeichnisse

7.1 Literaturverzeichnis

7.2 Abbildungsverzeichnis

7.3 Tabellenverzeichnis

7.4 Abkürzungen

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“ (Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

1 Einführung

Nichts muss bleiben, wie es war. Man kann die Dinge erhalten, laufen lassen und verteidigen. Doch Umwelt oder Mitwelt verändern sich und der Druck von außen erzwingt die Wandlung. Mit diesem Buch wird über das notwendige Management der Schnittstellen des Einkaufs, unternehmensintern und über die Unternehmensgrenzen hinweg, eine Weiterentwicklung des Einkaufs belebt.

Wenn Sie vorne in der obersten Liga mitspielen wollen, dürfen Sie nicht zu den Imitatoren gehören, sondern müssen in die Gruppe der Innovatoren gelangen. Innovation kann gelingen durch Neuartigkeit der Produkte, der neuen Prozesse oder der neuen Organisationsform. Gerade das Schnittstellenmanagement hat dazu, im Ansatz der organisatorischen und kommunikativen Innovation, ein hohes Potenzial (Brockhoff, 1990, S. 4). Jedes Unternehmen kann Innovationen liefern und tut es auch. Es ist eine Frage des systematischen Managements von Innovationen und der Akzeptanz des Handlungsdrucks.

Eine nicht zu unterschätzende Kraft ist die Innovation der eigenen Organisationsabläufe oder Strukturen. Hier ist noch allzu oft das falsche Denken vorherrschend, dass Innovation ausschließlich etwas mit Produkten oder Produktleistungen zu tun hat. Gerade die Digitalisierung, der IT-Einsatz und die Möglichkeit des Schnittstellenmanagements mit internen und externen Partnern schafft ein neues Feld an innovativen Möglichkeiten. Verliert man das Kostenmanagement nicht außer Acht, setzt die Mitarbeiter effizient an diesen neuen Schnittstellen ein, wird ein Innovationsfortschritt erreicht werden. Natürlich müssen die Organisationsabläufe oder Strukturen, sowie deren Schnittstellen optimiert und neu formiert werden. Diese Vorsprünge werden mit mehr Kooperation, besserem Dialog und über Schnittstellen gewonnen (Biedenbach, 2012, S. 67).

Abbildung 1: Innovatoren Schnittstellenmanagement

Der Dalai Lama sagte bereits: „Veränderung wird nur hervorgerufen durch aktives Handeln, nicht durch Meditation oder Beten allein“. Innovationsmanagement bedingt das Zusammenarbeiten mehrerer Partner an der gemeinsamen Zielsetzung und ist wesentlicher Baustein der unternehmerischen Veränderung zur Fortentwicklung (Bode A., 2012, S. 7). Aus der Notwendigkeit, dass betrieblich geborene Schnittstellen bestehen, müssen diese methodisch innovativer gestaltet und geführt werden, um den langfristigen erhofften Beitrag zu erzielen. Dabei lassen sich Handlungsempfehlungen aufzeigen, um mit veränderten Denk- und Handlungsempfehlungen zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Dieses Werk ist als Leitfaden gedacht, um Irrtümer und Missverständnisse zu mordifizieren. Es soll die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen und ihre Mitarbeiter, durch schlechtes Schnittstellenmanagement, unterbinden oder reduzieren. Mit dem Aufzeigen der Wirkzusammenhänge liefert es ursächliche Ansatzpunkte und Werkzeuge zu erfolgreicher Bearbeitung der Problemursachen an den Schnittstellen. Damit wird es dem Leser gelingen, die richtigen Maßnahmen einzusteuern, um sich zukünftig am Markt zu behaupten. Ein wesentlicher Erfolgsschlüssel liegt in der soziotechnischen Betrachtung der unternehmerischen Schnittstellen sowie der Betrachtung des Unternehmens als offenes, dynamisches und komplexes System. Ein weiterer Helfer liegt in den Kooperations- und Kommunikationsfähigkeiten, nach innen sowie nach außen.

Um diese Schnittstellenerfolge zu erreichen und in dem Unternehmen zu etablieren, müssen Unternehmen bereit sein, an Veränderungen und Veränderungsprozessen teilzuhaben. Ohne diese innere Öffnung ist eine Implementierung unmöglich, weil intrinsisch oder für das

Humankapital Mitarbeiter unmöglich. Diese notwendige innere Einstellung zu Offenheit und Veränderung muss die Unternehmensleitung einfordern und herstellen.

1.1 Aufgabe

Beziehungen unter Menschen weisen Berührungspunkte auf, somit haben sie Schnittstellen. Beziehungen in unserem Privatleben pflegen und kultivieren wir selbstverständlich. Wir laden einander ein, helfen uns gegenseitig, sprechen und hören einander zu. Der Prozess im Freundeskreis ist uns vertraut und allgegenwärtig. Wird dieses Miteinander durch soziale Distanzierung wie in der Corona-Krise1 im Frühjahr 2020 unterbrochen, führt es zu Verstörungen und Einsamkeit sowie einem Empfinden der fehlenden oder gestörten Beziehungen. Der Mensch lebt und besteht im Dialog mit anderen. Er hat die einmalige Fähigkeit zu reden und gleichzeitig zuzuhören, er kann antworten und dabei verletzende oder nicht verletzende Worte wählen. Treten wir in einen Dialog, besteht häufig auch die Bereitschaft zu einer Kooperation miteinander.

Übertragen wir unser privates Netzwerk auf Unternehmen, so finden wir geschäftliche Kontaktpunkte. Unternehmen sind nach funktionalen Strukturen organisiert, was zwingend fachliche und menschliche Schnittstellen mit sich bringt. Die Aufbauorganisation stellt den Rahmen, die Ablauforganisation vollzieht die Leistungserstellung und bedingt die betrieblichen Kontaktpunkte.

Abbildung 2: Dialogfähigkeiten

Mit der funktionalen Struktur eines Unternehmens, welche umfänglich als Linienorganisation oder Matrixorganisation eingeführt ist, wird der Informationsaustausch unter den Beteiligten begründet. Damit lassen sich offensichtlich Schnittstellen, resultierend aus einer

Organisationsstruktur und

fachlicher Spezialisierung, erkennen.

Folgt man den Ausführungen von Fromm, welcher das Unternehmen als kooperatives System beschreibt, so wird die Theorie der Notwendigkeit des Schnittstellenmanagements bestätigt (Fromm, 1986, S. 11),

allein aus der Bedingung, dass viele Mitarbeiter im Unternehmen an verschiedenen Aufgaben, mit verschiedenen notwendigen Qualifikationen arbeiten, bedingt die Verbindung über Schnittstellen untereinander.

Abbildung 3: Verbindungen durch Schnittstellen

In der Gesamtheit folgt es dem Unternehmensauftrag, über die im Unternehmen angelegte funktionale Prozessstruktur. Die Erfüllung des jeweiligen Arbeitsauftrags, also der anteiligen Teilaufgabe, wird isoliert erbracht. Die Mitarbeiter sind auf die korrekte und zeitnahe Erledigung der im Voraus stattfindenden Teilaufgaben oder Zuarbeit angewiesen. Die Vorarbeiten müssen zeitlich und sachlich koordiniert sein. Ebenso kommt es zu aktiver Beteiligung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Wissensgebieten und Erfahrungsbereichen.

Schnittstellen, also Kontakt- oder Übergabepunkte, bestehen mindestens zwischen zwei Fachbereichen oder zwei Mitarbeitern (Kords, 2020). Dies ergibt sich aus der Notwendigkeit, dass aufgrund der Arbeitsteilung zwischen den Fachbereichen Aufgaben, Zuständigkeiten und Prozessschritte bestehen. Der Konflikt besteht an der Nahtstelle, wo der Vorprozess aufhört und der nachfolgende aufnehmende Prozess noch nicht angefangen hat. Nachhaltige Lösungen würden bedingen, dass die Abteilungsgrenzen immer mehr verschwimmen oder verschwinden, das bereichsübergreifende Denken in das Unternehmen einzieht und gemeinsam an den Schnittstellen zu arbeiten beginnt. Im Vergleich dazu wäre ein schnittstellenfreier Prozess der Handwerker, welcher die Prozessleistung allein verantwortet und vollzieht.

Abbildung 4: Schnittstellen

Beispiel: Das Montagelos kommt unvollständig aus der Produktion in die Montage. Rohware kommt an das Bearbeitungszentrum, ohne Arbeitskarte oder ohne CNC-Programm. Eine Bestellanforderung kommt in den Einkauf, ohne Spezifikation der Ware oder ohne Zeichnungen, etc. Alles unternehmensinterne Probleme, welche heute durch funktionsübergreifendes Handeln oder übergeordnete Prozessverantwortliche eigentlich gelöst sein sollten, aber weder formal noch hierarchisch existiert.

Die zunehmende Komplexität der Schnittstellen lässt sich durch den industriellen Wandel der Gesellschaft erklären, welcher erhöhte Informations- und Kooperationserfordernisse bedingt:

Differenzierung und Spezialisierung

Kostendruck und Wirtschaftlichkeit

Informationsflut und ggf. Verwissenschaftlichung

Automatisierung und Digitalisierung

Schnittstellenprobleme entstehen häufig aus dem nicht existenten Verständnis untereinander, was in Abteilungsdenken untereinander begründet ist (Raffee, 1989, S. 119). Mit der weiterhin

fehlenden Integrationsfähigkeit,

Unkenntnis der anderen Seiten (vor-/nachgelagerten Arbeitstätigkeiten) und

Bestehenden Zugangsbeschränkungen sowie

durch unterschiedliche Mentalitäten, Verständigungsschwierigkeiten und fachliche und räumliche Trennung wird das Schnittstellenproblem vertieft.

Abbildung 5: Fehlendes Verständnis

Ein Unternehmen sollte gesteuert und kontrolliert werden (Fromm, 1986, S. 11f). Ein Lösungsbeitrag wäre, die bestehenden internen Abhängigkeiten an den Schnittstellen anzunehmen und zu verbessern durch ein

Bewusstsein für betriebliche Koordinierung, Mitwirkungen und Unterstützungen zu fördern

ein kooperatives System zu konzipieren,

die Ordnungsgewohnheiten der industriellen Unternehmen anzupassen und

verwandte Abteilungen und Bereiche informativ einzubinden.

Um gemeinsam an der Schnittstelle zu kooperieren, bedarf es eines Vertrauensverhältnisses, welches aus der Offenheit und Ehrlichkeit der Beteiligten gewonnen wird. Gleichfalls wird dieses Vertrauen durch Hilfsbereitschaft beiderseitig ausgebaut. Die somit entstehende Schnittstellenkooperation ist nicht mehr die bekannte Form des arbeitsteiligen Zusammenwirkens in der Abteilung, denn die Schnittstelle findet sich an

der Berührungsstelle der Zuständigkeitsbereiche/Abteilung (Mensch, Dialog)

oder der Datenverarbeitungssysteme statt (Maschine, Information).

Abbildung 6: Orte der Schnittstellen

Es wird eine Anzahl von Vorgängen geben, wo widerstrebende Belange der Abteilungen nicht kooperativ auf das gemeinsame Unternehmensziel orientiert sind oder wirken.

1.2 Probleme

In dem vorgelegten Werk wird ein Spannungsfeld gezeichnet und von diesem wird ausgegangen. Das Spannungsfeld, an welchem es zu arbeiten gilt, tritt sowohl intern als auch extern an der Schnittstelle auf. Es ist sowohl ein Spannungsfeld im Arbeitsgebiet, als auch ein Spannungsfeld unter den beteiligten Personen.

Die Unternehmen haben sich im letzten Jahrzehnt sehr auf ihre Kernkompetenzen konzentriert, was zu vermehrt hoher Komplexität und Spezialisierung führt (Biedenbach, 2012, S. 66). Damit gibt es im Unternehmen heute eigentlich zwei Prozesse:

Die Kernprozesse des Unternehmens

Die Sekundärprozesse des Unternehmens, welche die Kernprozesse erfolgreich unterstützen

Doch diese einfache Zweiteilung hat noch eine moderne dritte Facette. Sollte die Kapazität zu einer notwendigen Prozesserfüllung nicht ausreichen, wird auf externe Dienstleister und Lieferanten zurückgegriffen, welche den Lastausgleich bewerkstelligen. Somit entstehen für den Einkauf zahlreiche externe Schnittstellen und die unternehmensinternen Schnittstellen. Dieses sehr komplexe Gebilde bringt viele Schnittstellen zwischen Abteilungen, Prozessenanbindungen und Beteiligten mit sich. Aus der mangelnden Integration dieser vermehrten Schnittstellen resultieren Kommunikationsdefizite mit nachfolgenden Schnittstellenstörungen (Zach, 2009, S. 11).

Eine erste Analyse der Störungen und Probleme an den Schnittstellen bringt die folgenden Ursachen hervor.

Funktionale Unternehmensstruktur

Starke Arbeitsteilung

Zunahme der Fremdbeschaffung

Qualität und Fehlerfreiheit der Vorleistungen

Mitarbeiter müssen abteilungsübergreifend oder projektbezogen zusammenarbeiten

Es besteht der Bedarf an Weiterverarbeitung oder Informationsaustausch über die Abteilungen

Niemand bearbeitet einen „Geschäftsvorgang“ mehr allein

IT-Technik fordert und liefert Informationen und sperrt Informationen (Leserechte)

Unkenntnis der vor- oder nachgelagerten Arbeitstätigkeiten

Ressourcen- und Verteilungskonflikte

Zugangsbeschränkungen/Zutrittsbeschränkungen

Menschliche Störungen durch Mentalitäten, Qualifikationen, Kulturen oder sprachliche Verständigungsschwierigkeiten

Fehlende Informationen

Abteilungsabschottungen, -egoismen

Usw.

Abbildung 7: Ursachen Schnittstellenprobleme

Jeder Prozessübergang ist eine Schnittstelle und verkörpert Verschwendung. Zu der Verschwendung im Unternehmen existiert leider der folgende Irrglaube in den Unternehmen.

Irrtümlich geht man davon aus, dass dominierende Abläufe (bspw. Produktionsprozess) die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen und erkennt nicht an, dass korrekterweise die funktionsübergreifenden Prozesse die geschäftstragenden Prozesse sind, welche die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen (Meyer M. , 2016).

Abbildung 8: Funktionsübergreifende Prozesse

Um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, ist es die Aufgabe des Schnittstellenmanagements, eine funktionsübergreifende Prozessoptimierung über die gesamte Wertschöpfungskette Lieferant => Betrieb => Produkt => Kunde zu optimieren. Schnittstellenmanagement muss, den Sachstand fehlerfrei und vollständig an den Empfänger übergeben, was bedeutet, die zeitlichen, inhaltlichen und medialen Probleme zu beheben. Hinzu kommen noch die zwischenmenschlichen Probleme aus Kulturen, Verständnis und Kommunikationskonflikt.

Schnittstellen liegen in den Unternehmen eigentlich im „Niemandsland“.

Sie liegen sozusagen dazwischen. Dort kommt es zu Informationsverlusten oder nicht erfüllten Informationsbedarfen. Es sind die Übergangsstellen/-punkte, an denen die erbrachte Vorleistung endet und die Nachfolgeleistung/Weiterverarbeitung beginnt. Sie bestehen zwischen zwei klassisch abgegrenzten Abteilungen oder Mitarbeitern. Was interessiert es ihn, was danach kommt, zumal es eine „fremde Abteilung“ ist. Der klassische „wir“ und „die“ Konflikt. Und das alles, weil komplexe Aufgaben in einfachere Teilaufgaben oder -schritte zerlegt wurden und nach Ähnlichkeiten an autonome Fachabteilungen zugewiesen wurden.

Beide Parteien sind in der Regel nicht verbunden und haben keine gleichen Vorgesetzten in der Hierarchie. Mit der Übergabe am Schnittstellenpunkt endet für den Sender die Aufgabe/Zuständigkeit. Mit der Aufnahme am Schnittstellenpunkt sollte die Weiterbearbeitung über Abteilungsgrenzen, Etagen, Türen und Gebäude, Fähigkeiten und Kompetenzen etc. beginnen.

Eigentlich ist keiner zuständig, verantwortlich oder zielorientiert motiviert.

Das Fehlen der Schnittstellenhierarchie, also dem Fehlen einer leitenden Stelle mit Anordnungs- und Weisungskompetenz lassen die Schnittstellen führungslos erscheinen.

Die Koordination der Interaktionen zwischen Abteilungen, welche durch die Struktur des Unternehmensprozesses aufeinander angewiesen sind, ohne einen gemeinsamen direkten Vorgesetzten.

Abbildung 9: Schnittstellen durch Arbeitsteilung