Wer hat den Ball? - Thomas Fritzsche - E-Book

Wer hat den Ball? E-Book

Thomas Fritzsche

4,8

Beschreibung

"Nach drei Wochen muss ich alles wieder neu erklären!", "Meine Mitarbeiter sind so unselbstständig!", "Meine Leute denken nicht mit!" – diese Sorgen teilen viele Führungskräfte. "Wer hat den Ball?" zeigt, welche Führungsfehler dieses problematische Verhalten der Mitarbeiter auslösen. "Selbst schuld!" ist dabei die gute Nachricht für den Leser: Er muss sich nicht täglich über solche Mitarbeiter ärgern, er kann unmittelbar bei sich selbst beginnen, etwas zu verändern. Drei kleine, aber wesentliche Veränderungen der Führungskraft - und fast wie durch Magie ändern sich die Mitarbeiter. In Form einer kurzweiligen Geschichte erzählt der Autor, wie Führungskraft Martin Dampf mithilfe der drei Schritte seine Mitarbeitern aktiviert und zum Mitdenken bewegt. Er spart sogar noch Zeit und Aufwand, und er lernt, wie entscheidend die Frage ist, wer den Ball hat! Alle reden über Empowerment - dieses Buch zeigt, wie es geht.

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Rise up this mornin’,

Smiled with the risin’ sun,

Three little birds

Pitch by my doorstep

Singin’ sweet songs

Of melodies pure and true,

Saying’, »This is my message to you«

Bob Marley

© Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2016

Alle Rechte vorbehalten

www.herder.de

Umschlaggestaltung: total italic, Amsterdam/Berlin

Umschlagfoto: © privat

Autorenfoto: © privat

E-Book-Konvertierung: Daniel Förster, Belgern

ISBN (E-Book) 978-3-451-80978-1

ISBN (Buch) 978-3-451-61374-6

Inhalt
Schicksal einer Führungskraft
Vergesslich und unselbstständig
Coaching in der Familie ist keine gute Idee
Der teuerste Coach Europas
Fünf? Tausend?
Aprilscherz, Fake – oder echt?
Nicht am Stück – in Scheiben
Lektion 1: Die Therapie muss zum Patienten passen
Führungsfehler
Kathedralen bauen
Das Motivationsvideo
Lektion 2: Motivieren hat mit Bewegung zu tun
Krüger spricht kein Latein
Da ist nur einer, der strampelt
Lektion 3: Das Geheimnis der besten Verkäufer
Top-Gespräche statt Top-Verkäufer
Der ausgesprochene Nutzen
Die Psychologen stimmen zu
Selbstwahrnehmungstheorie
Lektion 4: Wer hat den Ball?
Klassische Sackgassen
Der Ball, das Feld, der Fokus
Lektion 5: Die Mutter und der Ball
Leckerli sind zwar politisch nicht korrekt …
Die Mutter schaut nach vorn
Ball spielen muss man üben
Pitt und Martin trainieren Pingpong
Der gute Papa Martin
McGregor wusste Bescheid
Theorie X und Theorie Y
Lektion 6: Nur wer ein Problem hat, will es lösen
Schritt eins vor Schritt zwei!
Brücken zum Problem
Plan B
Dumm stellen hilft?
Die Ich-Botschaft
Metakommunikation
Am Küchentisch
Fernes Echo
Problem – Nutzen – Lösung
Das Auge isst mit
Nachgespräch
Musste das sein? Es geht nicht anders!
Three little things
Epilog: War es das wert?
Anhang: Martins Notizblock
Dank
Über den Autor
Literatur

Schicksal einer Führungskraft

Martin Dampf hat ein Problem. Er ist seit fast fünf Jahren Führungskraft, und er liebt seinen Job. Dennoch macht es ihm immer weniger Spaß, zur Arbeit zu gehen. In einer stillen Stunde gesteht er sich ein, dass das zu einem großen Teil an seinen Mitarbeitern liegt. Nicht an allen: Er hat einige Spitzenleute, auf die er sich verlassen kann. Aber der größte Teil seiner Mannschaft, denkt er, ist entweder erschreckend dumm oder erschreckend unselbstständig. Vielleicht sogar beides.

Martin hörte zu Beginn seiner Führungstätigkeit oft, wie die erfahrenen Führungskräfte über ihre Mitarbeiter sprachen: Sie seien dumm, faul, unselbstständig, nur auf ihren Vorteil bedacht. Damals nahm er sich vor, niemals so über seine eigenen Mitarbeiter zu reden. Nicht einmal so denken wollte er. Doch jetzt erwischt er sich dabei, genau das zu tun. Martin Dampf erschrickt dann über sich selbst, und manchmal kommen ihm Zweifel. Ob es doch stimmt? Ob er zu idealistisch war, und die Wirklichkeit sieht einfach so traurig aus? Er weiß es nicht. Aber er weiß, dass er oft erschöpft nach Hause kommt. Und er spürt, dass das nicht an seinem 10-Stunden-Tag liegt: Er arbeitet noch immer gerne in seinem Beruf. Was ihn auslaugt, sind die immer gleichen Diskussionen mit den immer gleichen Personen.

Wenn er mit anderen Führungskräften darüber spricht, nicken sie. Fast alle kennen und bestätigen seine Probleme. Oft muss man etwas fünfmal anordnen – und nach vier bis fünf Wochen wieder. Viel zu viele Mitarbeiter denken einfach nicht mit. Sie sind offensichtlich passiv und unselbstständig.

In meiner Tätigkeit als Trainer und Coach für Führungskräfte habe ich schon viele Herren und Frauen Dampf kennen gelernt. Wenn ich am Morgen des ersten Seminartags zum Thema »Mitarbeiterführung« frage, was die Teilnehmer von den Seminar­tagen erwarten, lauten ihre häufigsten Wünsche:

»Ich wüsste gerne, was ich mit einem Mitarbeiter machen soll, dem ich alle paar Wochen alles Mögliche wieder von vorn erklären muss.«

Und:

»Wenn Sie mir einen Weg zeigen können, wie ich meine Leute zu selbstständigem Denken und Handeln anregen kann, dann hat sich das Seminar für mich gelohnt.«

Ich lasse an dieser Stelle die Seminarteilnehmer gerne schätzen, wie viel Zeit pro Tag und Woche sie einsparen würden, wenn diese beiden grundsätzlichen Probleme gelöst wären: »Eine Stunde am Tag mindestens!«, sagen dann viele. Andere sprechen sogar von bis zu zwei Stunden am Tag Zeitersparnis.

Dieses Buch handelt davon, wie Martin Dampf lernt, so zu führen, dass einmal erklären genügt. Es zeigt, wie er seine Gespräche so führt, dass seine Mitarbeiter ein hohes Maß an Selbstständigkeit entwickeln. Es handelt davon, drei Regeln zu beachten, damit Führen leichter wird und richtig Spaß macht.

Diese drei Regeln haben einen Dominoeffekt. Denn wer kluge und selbstständige Mitarbeiter hat, ist per se zufriedener mit seiner Tätigkeit. Die Führungskraft spart Zeit, die sie oder er für andere Aufgaben einsetzen kann. Das wird sie oder ihn mittelfristig erfolgreicher machen. Gleichzeitig kommt sie oder er früher und entspannter nach Hause – und hat mehr vom Privatleben.

Mehr Erfolg. In kürzerer Zeit. Mit mehr Spaß.

Darum geht es in diesem Buch.

Im Wesentlichen geht es darum, wer den Ball hat.

Thomas Fritzsche

Ranstadt, im Sommer 2015

Vergesslich und unselbstständig

Martin Dampf arbeitet seit über fünfzehn Jahren im Einzelhandel und ist seit bald zehn Jahren Führungskraft. Zuerst war er Abteilungsleiter im Foodbereich, seit drei Jahren ist er Hausleiter eines Marktes mit 2500 Quadratmetern Fläche und insgesamt 85 Mitarbeitern. Martin liebt seinen Job. Er mag es, mit Menschen zu arbeiten, sowohl mit den Kunden als auch mit seinen Mitarbeitern. Dennoch bemerkt er seit einigen Jahren zunehmende Verschleißgefühle. Er fühlt sich oft müde, muss sich manchmal überwinden, morgens aufzustehen. Martin ist jung, er möchte noch einige Schritte auf der Karriereleiter hinaufsteigen – und hat doch bereits das Gefühl, energiemäßig enorm nachzulassen. Sind das schon Zeichen eines Burnout? Aber warum?

Martins Frau Hannah arbeitet als Coach, seit fünf Jahren bildet sie auch andere Leute zum Coach aus. Natürlich hat sie die Veränderungen an ihrem Mann bemerkt. Als er Montagfrüh beim Frühstück wieder einmal stöhnt, weil er gleich zur Arbeit muss, fragt sie nach: »Was ist denn nur los?«

»Es nervt!«, sagt Martin, während er seine Jacke anzieht.

»Und was?«, will Hannah wissen.

»Alles!« Martin macht eine wegwerfende Handbewegung und geht.

Hannah wäre kein guter Coach, wenn sie das Thema nicht wieder anschneiden würde: »Was ärgert dich denn am meisten auf der Arbeit?«, fragt sie in einem ruhigen Moment am nächsten Wochenende.

»Einfach alles. Die Mitarbeiter, die ganze Bürokratie bei uns, man hat zu nichts mehr Zeit und soll doch gestalten, den Umsatz ankurbeln und so weiter!«

Hannah nickt: »Okay. Und wenn du von allem nur eine einzige Sache verändern könntest, welche wäre das dann?«

»Das ist eine typische Coachingfrage«, stöhnt Martin. »Na gut, wenn du eine gute Fee wärst, würde ich sagen: Ich hätte gerne, dass ich nicht Dreiviertel der Mannschaft alle paar Wochen alles wieder von vorn erklären müsste. Und auch, dass die Leute freiwillig ihr Hirn benützen würden!«

»Das waren eigentlich zwei Wünsche, aber die hängen ja wahrscheinlich eng zusammen. Du meinst also, wenn diese beiden Punkte erfüllt wären, dann wäre dein Leben als Führungskraft leichter?« Martin überlegt und nickt: »Definitiv!«

Wenn Martin nicht den halben Tag damit beschäftigt wäre, irgendwas noch mal zu erklären, was er demselben Menschen schon zehnmal gesagt hat, und wenn die Leute grundsätzlich mehr mitdenken würden, dann wäre das ein riesengroßer Gewinn an Zeit, erklärt er Hannah. Dann würde ihn auch die Bürokratie im Unternehmen nicht mehr so stören, denn er hätte deutlich mehr Zeit, auch die administrativen Dinge zu erledigen. Und wenn die Mitarbeiter selbstständiger und klüger wären, könnte er mehr delegieren und hätte auch da noch mal Zeit und Nerven gespart.

Coaching in der Familie ist keine gute Idee

Hannah denkt einen Moment nach: »Habe ich das richtig verstanden? Deine Leute sind so vergesslich, dass du ihnen alles immer wieder neu erklären musst? Und mitdenken können oder wollen sie auch nicht?« Ihr Mann nickt. »Martin, erinnerst du dich noch: Vor zwölf Jahren hast du über deinen damaligen Chef den Kopf geschüttelt, weil der eine menschenverach­tende Einstellung gegenüber seinen Leuten hatte. Und hast dir geschworen, dass du das als Führungskraft selbst ganz anders angehen würdest – und heute sagst du, deine Leute sind vergesslich und blöd? Herzlichen Glückwunsch!«

»Ich habe nicht vergesslich und blöd gesagt«, verteidigt sich Martin. »Und ich habe auch nicht gesagt, dass alle so sind. Zum Glück habe ich auch zwei Topleute – ohne die wäre ich komplett aufgeschmissen.«

Hannah unterdrückt ein Lächeln – sie merkt, wie gereizt ihr Mann bei diesem Thema reagiert, und will ihn nicht noch weiter provozieren. Sie fragt betont neutral weiter: »Das ist ja sehr interessant – was machst du bei diesen Topleuten anders als beim anscheinend so beschränkten Rest?«

Aber auch so war das eine Frage zu viel, Martins Geduld ist zu Ende. »Lass mich mit diesen Coachingfragen in Ruhe! Es ist Sonntag, ich will meine Ruhe haben, und ich habe keine Lust, dein Klient zu sein! Außerdem haben dieses Problem fast alle Führungskräfte, die ich kenne, es kann also überhaupt nicht an mir liegen!«

Hanna rudert zurück: »Du hast recht – Coaching und Beratung in der Familie geht nicht. Sorry, ich hab mich hinreißen lassen, weil ich gesehen habe, wie gestresst du in der letzten Zeit wirkst. Lass uns das Thema wechseln.«

Später am Tag legt Hannah einen Zettel mit einer Webadresse auf Martins Schreibtisch. »Erinnerst du dich an den besten Coachinglehrer, den ich je hatte: Steve Wilhelm?«, fragt sie Martin. »Er gibt keine Kurse mehr, aber ich habe gehört, dass er seine besondere Form des Kurzzeitcoachings gerade für Führungskräfte immer weiter perfektioniert hat. Eine Stunde bei Steve kann mehr bewirken als fünf Jahre Therapie, probiere das doch mal!«

Steve Wilhelm, aus Bayern, denkt sich Martin. Hatte ihm Hannah nicht zwanzigmal erzählt, er sei der schönste Mann, den sie je gesehen hatte? Na herzlichen Dank, darauf hatte er definitiv keine Lust.

Der teuerste Coach Europas

Dreieinhalb Wochen später. Martin sitzt an seinem Laptop und hat die Website von Steve Wilhelm aufgerufen. Eigentlich hatte er Hannahs Zettel weggelegt, aber die vergangene Arbeitswoche war wieder so nervenaufreibend, dass er ihn heute hervorgeholt hat. Man kann ja mal nachschauen, denkt er.

Ganz schön provokant, was da gleich auf der Startseite steht:

»Die Hälfte Ihrer Mitarbeiter hat offenbar Alzheimer, und auch die andere Hälfte hat das Denken verlernt?«

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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