Working Capital Management - inkl. Arbeitshilfen online E-Book

Reinhard Bleiber

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 275

Beschreibung

Der Autor gibt Ihnen viele praktische Handlungsempfehlungen, um totes Kapital verfügbar zu machen. Zentrale Ansatzpunkte sind die Optimierung der Lagerhaltung und der Produktpalette sowie ein effektives Forderungs- und Debitorenmanagement. Das Buch bietet Ihnen das komplette Wissen, damit Unternehmen ihre internen Finanzierungspotenziale ausschöpfen können. Inhalte: - Finden Sie Optimierungspotenziale im Unternehmen. - Strategien zur Debitoren- und Kreditorenanalyse. - Lager- und Vorratshaltung effizienter gestalten. - Wichtige Kennzahlen korrekt ermitteln und interpretieren. - So schaffen Sie nachhaltige Liquidität.Arbeitshilfen online: - Planungsrechner. - Checklisten. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1   Unternehmen erfolgreich steuern1.1   Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung1.2   Working Capital, eine mächtige Kennzahl1.3   Kennzahlen verstehen2   Das ist Working Capital2.1   Die Definition von Working Capital2.1.1   Die moderne Definition des Working Capitals2.1.2   Notwendige Anpassungen2.2   Die Bestandteile des Working Capitals2.2.1   Die Vorräte2.2.2   Die Forderungen2.2.3   Die Verbindlichkeiten2.3   Das Working Capital detailliert im Zeitverlauf2.4   So ermitteln Sie das Working Capital2.5   Mit dem Working Capital verbundene Kennzahlen2.6   Das ist Working Capital Management3   Der Einfluss des Working Capitals auf den Unternehmenserfolg3.1   Die Vorräte und der Unternehmenserfolg3.2   Der Einfluss der Forderungen auf den Erfolg3.3   Der Einfluss der Verbindlichkeiten auf den Unternehmenserfolg4   Der Einfluss des Working Capitals auf die Liquidität4.1   Vorräte verbrauchen Liquidität4.2   Forderungen verbrauchen Liquidität4.3   Verbindlichkeiten und Liquidität5   Der Einfluss des Working Capitals auf die Unternehmenskennzahlen5.1   Kennzahlen zur Kapitalstruktur5.2   Kennzahlen zur Finanzierung5.3   Liquiditätskennzahlen5.4   Working Capital und Kennzahlen6   Working Capital Management Teil 1: Vorräte6.1   Aktivitäten ohne Liquiditätswirkung6.2   Die Nebenbedingungen6.3   Maßnahmen in der Entwicklungsabteilung6.4   Vorratsmanagement im Einkauf6.5   Vorratsoptimierung in der Fertigung6.6   Die Disposition bestimmt die Lagerbestände6.7   Maßnahmen im Bereich der Logistik6.8   Lagerbestände werden durch den Vertrieb beeinflusst6.9   Ausnahmen von der Bestandsreduktion6.10   Die Bewertung6.11   Controllinginstrumente für die Vorratsmaßnahmen7   Working Capital Management Teil 2: Forderungen7.1   Die Vereinbarungen7.2   Die Überwachung7.3   Einhaltung der Vereinbarung erzwingen7.4   Richtig fakturieren7.5   Anreize schaffen7.6   Forderungen verkaufen7.7   Kritische Kunden7.8   Verbundene Unternehmen7.9   Controllinginstrumente für die Optimierung der Forderungen8   Working Capital Management Teil 3: Verbindlichkeiten8.1   Die Vereinbarungen8.2   Die Bezahlung8.3   Die Prüfung der Rechnung8.4   Abhängigkeit vom Lieferanten8.5   Lieferanten individuell behandeln8.6   Die Controllinginstrumente9   Das Working Capital Management bewerten9.1   Das Working Capital als Erfolgsbasis9.2   Erfolgsmessung an einzelnen Parametern9.3   Die Tabelle9.4   Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen9.5   Die Versuchung10   Das Working Capital beobachten10.1   Die Voraussetzungen10.2   Kennzahlen10.3   Controlling-Berichte10.4   Häufigkeit der Beobachtung11   So wird Working Capital Management erfolgreich installiert11.1   Den Bedarf entdecken11.2   Sofortmaßnahmen11.3   Nachhaltige Veränderungen11.4   Der ZeitrahmenStichwortverzeichnisArbeitshilfen online

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print ISBN: 978-3-648-05708-7 Bestell-Nr. 11002-0001EPUB ISBN: 978-3-648-05714-8 Bestell-Nr. 11002-0100EPDF ISBN: 978-3-648-05713-1 Bestell-Nr. 11002-0150

Dipl.-Kaufmann Reinhard Bleiber

Working Capital Management

1. Auflage 2015© 2015 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter, 84533 Marktl Satz: Kühn & Weyh GmbH, Satz und Medien, 79110 Freiburg Umschlag: RED GmbH, 82152 Krailling Druck: fgb · freiburger graphische betriebe, 79108 Freiburg

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

1   Unternehmen erfolgreich steuern

Unternehmen sind äußerst vielschichtige Gebilde, die in enger Verzahnung mit noch komplexeren Märkten erfolgreich sein müssen. Mit einer Vielzahl von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen wird eine komplizierte Außenwelt verbunden. Jede Aktivität des Unternehmens verursacht nicht nur Reaktionen auf den Absatz-, den Beschaffungs- und den Personalmärkten. Jede Handlung hat auch Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg.[2]

In großen Unternehmen steigt die Komplexität an. Internationale Verflechtungen, Beteiligungsverhältnisse, große Kunden oder unverzichtbare Lieferanten schaffen zusätzliche Aufgaben. Diese können in internationalen Konzernen von Spezialisten gelöst werden. In kleinen und vielen mittleren Unternehmen gibt es diese Spezialisten nicht für jeden Aufgabenbereich. Viele Entscheidungen werden dort von Personen getroffen, die ihre Expertise in anderen, angrenzenden Bereichen haben.

Das Problem der Komplexität trifft also alle Unternehmen, unabhängig von deren Größe. Reagieren auch alle Unternehmen gleich auf diese Herausforderungen? Nein, denn die Instrumente, die den Unternehmern und verantwortlichen Managern zur Verfügung stehen, sind verschieden. Allen gemeinsam ist jedoch der Weg, über Kennzahlen ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.

1.1   Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung

Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können komplexe Zusammenhänge vereinfacht dargestellt werden. Viele schwierige Abhängigkeiten werden auf einen Wert verdichtet, der sich aus den zu beobachtenden Situationen ergibt. Voraussetzung für eine sinnvolle Kennzahl ist der reale Zusammenhang zwischen dem Wert der Kennzahl und der Situation im beobachteten Unternehmensbereich.

Beispiel: Auftragsgröße

In einem Großteil der Unternehmen mit vielen Kundenbeziehungen ist die Auftragsgröße eine wichtige Kennzahl. Je höher der Auftragswert, desto geringer sind die relativen Kosten des Auftrags. Die Größe des Auftrags, den ein Kunde dem Unternehmen gibt, hängt von vielen Faktoren ab: Wichtig sind unter anderem die Mengen- oder Wertrabatte oder die Lieferfähigkeit des Unternehmens.[3]

Die Kennzahl „durchschnittliche Auftragsgröße” ist für eine Einordnung der Kosten der Auftragsbearbeitung richtig. Sie bildet die Resultate der wichtigsten Faktoren ab. Sie ist also geeignet, die Arbeit im Verkauf zu steuern.

Kennzahlen können komplexe Sachverhalte im Unternehmen und in den Beziehungen des Unternehmens nach außen einfach abbilden.

Die Einflussgrößen auf die Kennzahlen sind bekannt und können bewusst verändert werden, um gewünschte Werte der Kennzahlen zu erreichen.

Für viele Kennzahlen gibt es Modelle aus der betriebswirtschaftlichen Theorie. Die Zusammenhänge und die Einflussmöglichkeiten sind bekannt.

Kennzahlen verdichten die Sachverhalte. Dabei geht Information verloren Dieser Informationsverlust muss durch detaillierte Reaktionen auf ungewünschte Veränderungen ausgeglichen werden.

Beispiel: Informationsverlust bei der Auftragsgröße

Gegenläufige Entwicklungen der Einflussfaktoren, die eine durchschnittliche Auftragsgröße bestimmen, gehen ohne detaillierte Untersuchung verloren. Strebt man an, dass der Kunde seinen Auftragswert erhöht, können Anreize wie z. B. Mengenrabatte erweitert werden. Sinkt aber gleichzeitig die Lieferbereitschaft des Unternehmens, wird der Kunde weniger Produkte bestellen, da einige nicht lieferbar sind. Als Ergebnis bleibt die Kennzahl „durchschnittliche Auftragsgröße” unverändert.[4]

Um nicht die vielen einzelnen Faktoren beobachten zu müssen, werden diese zu einer Zahl zusammengefasst. Veränderungen einzelner Faktoren werden aber nur dann erkannt, wenn sie nicht durch gegenläufige Entwicklungen kompensiert werden. Bei der Auftragsgröße bedeutet dies, dass regelmäßig auch die Parameter „Lieferbereitschaft” und „Kaufanreize” geprüft werden müssen.

Durch die Vorgabe von Zielwerten für wichtige Kennzahlen können auch komplexe Gebilde wie Unternehmen erfolgreich gesteuert werden. Die Führungsebene gibt das Ziel vor, die operativ tätigen Fachleute beeinflussen die Faktoren oder versuchen es zumindest. Das funktioniert auch in kleinen und mittleren Unternehmen, wenn die Zielvorgabe nicht als diktatorischer Führungsakt angesehen wird. Der Kleinunternehmer kann die Kennzahlenvorgaben auch für sich selbst machen.

1.2   Working Capital, eine mächtige Kennzahl

Eine dieser Kennzahlen ist das Working Capital. Sie verbindet Werte aus verschiedenen Unternehmensbereichen miteinander. Kurz gesagt, wird das Working Capital berechnet, indem das Umlaufvermögen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten reduziert wird. Damit sind die folgenden Bereiche betroffen:

Verkauf: Die Höhe der Forderungen bestimmt ganz erheblich die Höhe des Working Capitals.

Logistik: Disposition und Lagerung haben einen Einfluss auf die Bestände im Umlaufvermögen und damit auch auf die Kennzahl.[5]

Produktion: Die Notwendigkeit zur Bereithaltung von Material und Rohstoffen und die Forderung nach großen Produktionslosen bestimmt die Höhe der Vorräte.

Einkauf: Die Art und Weise der Beschaffung hat nicht nur Einfluss auf die Bestandshöhe. Vereinbarungen mit den Lieferanten bestimmen auch die Höhe der Verbindlichkeiten und damit des Working Capitals.

Finanzbereich: Der Finanzbereich bestimmt die Höhe der notwendigen liquiden Mittel, die auch Bestandteil des Umlaufvermögens und damit des Working Capitals sind.

Es gibt noch viele andere Bereiche, die direkt und indirekt Einfluss haben auf die Positionen, die zur Berechnung der Kennzahl „Working Capital” herangezogen werden.

Die hohe Komplexität der Zusammenhänge, die bei der Berechnung des Working Capitals zu einer einzigen Zahl führen, bringt auch eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten mit sich. Das macht diese Kennzahl besonders erfolgreich bei der Steuerung von Unternehmen.

Auf die Höhe des Working Capitals haben fast alle Unternehmensbereiche Einfluss.

Der Anteil der einzelnen Bereiche ist messbar und kann in den meisten Fällen mit geringem Aufwand auch beobachtet werden.

Es kann für alle Unternehmensbereiche ein gemeinsames Ziel vereinbart werden. Alle arbeiten damit an den gleichen Vorgaben.

Es gibt eine Vielzahl von Einflussmöglichkeiten und Parametern, die individuell für jedes Unternehmen priorisiert werden können.

Gleichzeitig hat das Working Capital einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Denn je geringer das Working Capital ist, desto geringer ist der zu finanzierende Betrag. Damit wird es für das Unternehmen leichter, Fremdkapital zu erhalten, oder es kann zum Teil sogar auf fremde Mittel verzichten. Andererseits kann das freigesetzte Kapital für neue Vorhaben verwendet werden, die sonst nicht finanzierbar sind.[6]

Beachten Sie bitte: Oft wird als deutsche Übersetzung des Begriffs „Working Capital” das „betriebsnotwendige Kapital” verwendet. Das kann zu fehlerhaften Einschätzungen führen. Auch das Anlagevermögen ist notwendig, um den Betrieb des Unternehmens zu ermöglichen. Im Working Capital steht jedoch der laufende Betrieb im Mittelpunkt. Wir wollen daher trotz aller Kritik an Anglizismen bei „Working Capital” bleiben. Wichtig ist die korrekte Definition, die detailliert im nächsten Kapitel gegeben wird.

1.3   Kennzahlen verstehen

Dass Kennzahlen aufgrund der Vereinfachung zu einem Informationsverlust führen, muss dem Unternehmer klar sein. Dem kann beim Working Capital entgegengewirkt werden. Für die einzelnen Unternehmensbereiche werden Ziele vereinbart, die auf die dort beeinflussbaren Parameter beschränkt sind, im Ganzen aber zu einer Verbesserung der Kennzahl „Working Capital” führen. Dazu ist es notwendig, die Kennzahl auch richtig zu verstehen.

Gleichzeitig hat die Veränderung von Parametern jeder Kennzahl auch eine Schattenseite. Die Auswirkungen sind nicht immer nur positiv für das Unternehmen. Das gilt auch und ganz besonders für viele Parameter des Working Capitals.[7]

Beispiel: Lieferfähigkeit

Lagerbestände haben bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Eine davon ist der Ausgleich zwischen der schwankenden Nachfrage der Verbraucher und den unregelmäßigen Lieferungen der Hersteller. Wer also Bestände reduziert, läuft gleichzeitig Gefahr, dass Kundenwünsche nicht, nicht vollzählig oder nicht pünktlich erfüllt werden können.

Es ist daher unbedingt notwendig, die Funktionsweise von Kennzahlen zu verstehen, die Parameter und Einflussmöglichkeiten zu kennen und die Auswirkungen bei der Festlegung von Zielen zu berücksichtigen. Je komplexer und mächtiger eine Kennzahl ist, desto wichtiger ist ein solches Verständnis. Werden Kennzahlenziele vorgegeben, ohne diese Abhängigkeiten zu kennen, kann das Gesamtergebnis trotz guter Kennzahlen negativ sein.

Das gilt ganz besonders beim Working Capital. Wer sein Unternehmen erfolgreich mit dieser Kennzahl steuern will, muss sie genau verstehen. Dann kann er die richtigen Ziele vorgeben, die wirksamsten Maßnahmen bestimmen und das Risiko durch Nebenbedingungen reduzieren. Es ist also lohnenswert, sich näher mit dem Working Capital Management eines Unternehmens zu beschäftigen.

2   Das ist Working Capital

Das Working Capital hat als Kennzahl bereits eine wechselhafte Vergangenheit. Die ursprüngliche Definition stammt noch aus der Zeit, als das Working Capital eine Liquiditätskennzahl war. Für die aktuelle Bedeutung als Steuerungsmittel für den Liquiditätsbedarf muss oft eine individuelle Anpassung der Berechnung vorgenommen werden. Mit den wichtigsten Parametern muss für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung besonders sorgfältig umgegangen werden.[8]

2.1   Die Definition von Working Capital

Die ursprüngliche Definition des Working Capitals ist recht einfach und einprägsam:

Beispiel: Bilanz

Die unten stehende Bilanz ist eine vereinfachte Darstellung des Jahresabschlusses eines kleinen Unternehmens aus der Nahrungsmittelindustrie. Die betroffenen Positionen sind grau hinterlegt.

Das Umlaufvermögen hat einen Wert von 236.580 Euro, die kurzfristigen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung werden mit 145.800 Euro ausgewiesen. Damit errechnet sich das Working Capital:

Das Umlaufvermögen enthält in der Regel kurzfristige Positionen, die sich mehrmals im Jahr umschlagen. Dazu gehören die Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Materialien, Halbfertig- und Fertigteilen. Die Forderungen eines Unternehmens, vor allem wenn sie aus Lieferung und Leistung resultieren, sind auch kurzfristiger Natur. Bargeld und Bankguthaben, die dritte wichtige Position im Umlaufvermögen, sind immer kurzfristig verfügbar. Davon abgezogen werden die kurzfristigen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (LuL).

Wird dieser Wert als Liquiditätskennziffer verwendet, ist die Aussage einfach:

Bei einem positiven Working Capital wurde das kurzfristige Vermögen (= Umlaufvermögen) nicht nur durch kurzfristige Schulden (= Verbindlichkeiten LuL) finanziert. Ein Teil des kurzfristigen Vermögens, nämlich das Working Capital, ist sogar langfristig finanziert. Das ist sicherer, weil beim Wegfall der kurzfristigen Finanzierung keine Probleme entstehen.[9]

Ist das Working Capital jedoch negativ, dann ist auch ein Teil des langfristigen Anlagevermögens kurzfristig finanziert. Wird diese kurzfristige Finanzierung zurückgefahren, z. B. weil die Lieferanten keine Zahlungsziele mehr einräumen, können keine kurzfristigen Vermögensteile liquidiert werden, um den Liquiditätsbedarf zu befriedigen.