Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Альпина Паблишер / Alpina Publisher
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Russisch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
С подчиненными нужно твердо выдерживать курс. Здесь нет места никакой жалости. Никто не будет относиться к вашему бизнесу, как вы, и никто не будет столько в него вкладывать: если дело пойдет прахом, наемные работники пойдут и найдут новое место, но вы-то здесь на крючке. Конечно, в чем-то можно дать послабление, но тем, и только тем, кто этого стоит. Без конца опаздывающий, некомпетентный, попросту нечестный и недобросовестный сотрудник милости не заслуживает. От такого нужно избавляться в пожарном порядке, как от раковой опухоли. Думаете, что сможете перевоспитать людей? Замотивировать? Нет. Но вы можете создать четкие правила, твердо следуя которым заработаете гораздо больше, чем надеялись, и выстроите стабильный бизнес.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 422
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Кое-что новенькое — поговорим напрямую
Что же на самом деле нужно для того, чтобы повысить продуктивностьлюдей и за счет этого добиться максимальной прибыли и построить успешный бизнес?
С момента выхода первого издания этой книги мы все узнали много нового о некоторых небезызвестных предпринимателях, выстроивших и возглавивших гигантские корпорации, оставаясь при этом чрезвычайно жесткими и, я бы сказал, безжалостными менеджерами. Идеальный пример таких менеджеров — Стив Джобс и Джефф Безос, известные своей суровостью, жесткостью, нетерпимостью к некомпетентности, непостоянством, готовностью публично раскритиковать работу любого руководителя, а также насаждением автократических правил и дисциплины и подходом в стиле «делай по-моему или иди восвояси». Придерживаясь этого стиля в руководстве, им удалось выстроить две из самых успешных и дорогостоящих корпораций в мире. Теоретики утверждают, что они добились успеха вопреки своей политике. Я же настаиваю на том, что именно это и привело их к успеху. Вместо них вы можете представить себе Дональда Трампа. Мне лично доводилось дважды наблюдать за тем, как он обрушивал свою ярость на разочаровавших его сотрудников. А если вы вернетесь в прошлое и внимательно изучите биографию Уолта Диснея, то обнаружите парня, частенько устраивавшего для своих подчиненных самое несчастливое место работы на Земле. Уолт имел диктаторские замашки, был склонен к конфронтации и чрезмерной требовательности. Он ненавидел, когда ему говорили «нет», и часто испытывал приступы гнева. Парки Disney до сих пор управляются железной рукой, с жесткими правилами и дисциплиной для сотрудников, а также немедленным увольнением тех, кто неспособен точно соответствовать требованиям.
Если вы читаете эту книгу, которая предшествовала появлению большинства других книг о Джобсе (в том числе прекрасной биографии Уолтера Айзексона «Стив Джобс»[1] и первой глубокой книги Брэда Стоуна об Amazon и Джеффе Безосе «The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon»[2]), то прочитайте и их, и вы заметите у этих людей немало сходных черт. Невмешательство — это не их метод.
Я должен начать с признания: у меня только одна сотрудница, и она сидит в офисе за тысячи миль отсюда, где я никогда не бываю, чем мы оба вполне довольны. Но это счастливое обстоятельство ни в коем случае не дискредитирует моей книги. Не волнуйтесь, я не пустомеля-профессор, не болван, нахватавшийся аксиом личностного роста, не отставной тренер по тимбилдингу и вообще никакой не теоретик. Я весьма опытный ветеран. У меня было аж 48 сотрудников, потом, в течение многих лет, их было 12, потом стало 5, потом 3 и наконец 1. Я управлял людьми на производстве, в розничной торговле, в прямых продажах и в издательском бизнесе. На меня работали мои родители, мои братья, моя жена, моя бывшая жена, но в основном чужие люди. Магистры бизнеса и простые работяги на минимальном окладе. Вы поймете, когда будете читать эту книгу, что я настоящий, что я был там, где находитесь вы, что я говорю, исходя из болезненного опыта, а не вещаю с башни из слоновой кости.
У моих клиентов сотни тысяч работников. Я консультирую розничные сети размером до 1500 магазинов, компании с огромными армиями торговых представителей, но в основном — фирмы со штатом от 10 до 100 человек, разных специальностей: клерки, продажники, сервисники, договорщики. И книгу эту я писал, зарываясь по уши в проблемы клиентов, владельцев 34 различных предприятий с годовым доходом приблизительно от миллиона до 30 миллионов долларов. Кроме того, я каждый год имею дело с добрым миллионом владельцев малых и средних предприятий через мою сеть консультантов и тренеров. И у всех владельцев есть общий источник головных болей, разочарований, страданий, недовольства и огорчений — наемные сотрудники. Тут многое можно списать на необоснованные ожидания и непонимание реального характера трудовых отношений. Кое в чем виноват не кто иной, как сам владелец, забывший о трех принципах управления сотрудниками — лидерстве, руководстве, контроле. Иные неприятности просто неизбежны для каждого, кто вынужден нанимать.
Клиентам я всегда говорю: «Чем меньше штат, тем лучше, идеально не иметь сотрудников вообще, если только это возможно». Я чувствую себя намного счастливее без них, также будет и у вас. Притом большинство предприятий нанимает гораздо больше необходимого. Но если вам все-таки нужны люди, то они принесут вам новую заботу. Придется непрерывно заботиться о том, чтобы ваши работники не крали у вас, чтобы заставить их выполнять ваши требования, давать по заслугам тем, кто их выполняет, и избавляться от невыполняющих. Об этих заботах и написана моя книга. Для многих это будет как ледяной душ, как удар тока, разрывающий оцепенение, как громкий трезвон будильника. Меня не случайно называют Профессором суровой реальности. Для некоторых из вас эта книга станет запоздалым сигналом начать наконец управлять своим бизнесом как своим. Многим она поможет получать больше прибыли, в чем и состоит основная цель бизнеса.
Это 18-я книга в моей «Жесткой» серии. И может быть, самая жесткая. Сотни тысяч экземпляров моих книг приобретают бизнесмены по всему миру и, к моей радости, с нетерпением ждут следующих книг, становясь моими постоянными читателями. Из того, что они пишут и говорят мне, становится понятно, что мои книги любят за прямо высказанную правду, за откровенность и четкость позиции. Вы можете не соглашаться со мной, но свои убеждения я излагаю недвусмысленно. В наши дни это уже кое-что. Если это первая книга из серии «Без дураков», которую вы читаете, то дайте ей шанс. Я думаю, вы оцените, как она отличается от всех прочитанных вами бизнес-книг, и сообщите, что вы думаете.
В этой книге вы встретитесь и с Китом Ли — «парнем, занимающимся системами управления». Он расскажет о личном опыте создания и управления очень успешными компаниями и об отказоустойчивых и проработанных до мелочей системах, изначально возникших из необходимости и самозащиты. Они посвящены отбору и найму правильных людей, а также имеют четкие цели, связанные с управлением людьми, информацией и различными видами деятельности, направленными на максимизацию прибыли. Эти системы работали настолько хорошо, что завистливые владельцы компаний — клиенты Кита или те, кто знал его благодаря общим контактам, попросили поделиться своими секретами. В результате у него появилась третья компания, работающая с владельцами небольших и средних бизнесов по всей стране. Она занимается улучшением систем управления и обучением владельцев, директоров и менеджеров. Кит намного приятнее, добрее и воспитаннее меня. Но и он выступает сторонником жесткой дисциплины для каждой функции бизнеса и для людей, работающих или руководящих в рамках этой функции. Я уверен, что вы найдете ценными главы, написанные Китом.
И, наконец, вынужден признать, что меня лучше всего знают как эксперта в области рекламы, а также традиционного и прямого маркетинга, который помогает владельцам компаний и предпринимателям резко увеличить поток лидов, продажи и рост. Некоторых удивит, с чего это вдруг я заговорил о менеджменте. Но удивляться нечему. Если вы выливаете активы в виде лидов, потенциальных покупателей, реальных клиентов или пациентов в прохудившееся ведро, это крайне непродуктивно. Значительная часть моей качественной работы саботируется плохой работой сотрудников компаний или их паршивым управлением со стороны владельца. В директ-маркетинге все начинает разваливаться прежде всего по вине вовлеченных в процесс людей. Как-то раз один новый клиент предложил мне 2 миллиона долларов за то, чтобы я привел в порядок его рекламу и маркетинг. На это я посоветовал ему не нанимать меня, а разобраться с тем, как его сотрудники отвечают на телефонные звонки, как занимаются продажами его продавцы, каким образом его компания работает с непродуктивными лидами и преодолевает проблемы с искажением информации при обмене. Клиент не последовал моему совету и не сделал ничего из предложенного. Я взял его деньги и сделал все, что только мог, однако затем нас ждали саботаж, напрасная трата ресурсов и даже трагедии. Происходившее напоминало мне попытки присоединить реактивный двигатель к старому биплану, сделанному из кусков гниющего дерева, скрепленных между собой скотчем. Вы не можете разделить маркетинг и менеджмент. И вы должны понимать, что менеджмент — это не расходы, а способ зарабатывания денег.
Дэн Кеннеди
ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Взгляды, представленные в этой книге, принадлежат автору и не обязательно совпадают с мнением издателя. Некоторые мысли заострены для убедительности, ради ответной реакции или для юмора. Эта книга вообще адресована читателю с чувством юмора. Одно из убеждений автора таково, что если до обеда ты никого не обидел, значит, ты мало делаешь и мало говоришь. В этой книге автор постарался превысить собственную квоту. Если вы обидчивы и не имеете чувства юмора, вам, пожалуй, НЕ стоит читать дальше.Вниманию адептов феминизма и политкорректности, чтобы не тратили время на письма: автор за редким исключением пишет «он», «его» и так далее вместо неуклюжих «он или она», «его или ее». Это не от презрения к женщинам, а исключительно ради удобства. Автору не платят за лишние слова.Это издание предпринято с целью точно и авторитетно информировать читателя по заявленной теме. Мы всемерно постарались соблюсти фактическую точность, но не даем никаких гарантий в этом плане. Эта книга издана только для популярного просвещения и развлечения. Покупателю должно быть ясно, что издатель не занимается оказанием юридических, бухгалтерских или иных профессиональных услуг. Если требуются юридические консультации или услуги иных экспертов, обратитесь к компетентным специалистам.Трудовое право — сложная и коварная область. Автор не является ни юристом, ни специалистом по трудовому праву. Эта книга не содержит никаких юридических рекомендаций, в том числе по вопросам трудового права. Читатель в этих вопросах действует по своему усмотрению. Ни автор, ни издатель не несут никакой ответственности за любые решения, которые вы примете, или действия, которые вы совершите якобы под влиянием прочитанного в этой книге. Особенно если вы кого-нибудь убьете.Канцелярит — это мы
Я держу в руках брошюру, присланную мне из какой-то претенциозной университетской школы менеджмента: там хотят поучить меня на двухдневном семинаре «Управление новыми трудовыми ресурсами. Лидерство и стратегия» и взять за это 4950 долларов.
Эта брошюра так же, как и семинар, который она рекламирует, содержит 100% вранья и по крайней мере 90% той лабуды, которую обычно скармливают бизнесменам и управленцам на семинарах по управлению персоналом. Короче говоря, полная туфта, но позвольте мне это вам продемонстрировать.
Во-первых, текст полон пустой и невразумительной тарабарщины. Вроде звучит, пока не начнешь докапываться до смысла. Вот несколько бесценных примеров.
Расширьте перспективу и углубите свое понимание того, как изучить и учесть в своих действиях те ценности и потребности, которые движут все большей частью ваших сотрудников.
Каково, а? Какую, собственно, можно извлечь из этого практическую ценность? В конце концов, вы не очень заинтересованы в проведении программы групповой терапии для ваших сотрудников, не так ли?
А вот пример получше…
Демографические изменения выдвигают новые требования к лидерам, которые должны уметь находить, обучать и удерживать новых работников.
Это констатация факта, а не обещание решения. Брошюра полна таких клише и содержит фактически только пять полезных советов, один из которых — «расширять перспективу». Да и вообще, что такое эта «новые трудовые ресурсы»? Просто абракадабра. Звучит так, будто вдруг прилетели инопланетяне и заменили всех ваших сотрудников. Послушайте, демографические изменения на рынке труда не новость. Они были всегда, по крайней мере, со времен промышленной революции. Линкольн освободил рабов. А дальше — больше. Добавились женщины. Потом — азиаты, латиноамериканцы, юнцы с клиповым мышлением. Большое дело! И более того, никому не нужно уметь (да еще глубоко понимать это умение!) находить, обучать и удерживать какие-то «новые трудовые ресурсы». ВСЕ наоборот. Нужно уметь находить, обучать и удерживать полезных сотрудников, которые обеспечат вашему бизнесу максимальную прибыль. А у этих профессоров, как видите, ошибочно само представление о том, зачем нанимать людей, да и о том, зачем вообще делать бизнес. И уж точно, оно расходится с вашим.
Следующий отрывок, уверен, вас весьма развеселит:
Дискуссия в формате разных поколений даст слушателям возможность пообщаться со студентами 3–4 курса, специализирующимися в бизнесе. Задавшись целью высветить как сходства, так и различия между поколениями, слушатели более глубоко поймут, как устроены их молодые работники.
Разумеется, о «более глубоком понимании» тут написано много. То есть вы, человек, раздающий зарплатные чеки, должен более глубоко понимать нежных, хрупких, сложных, слабозаинтересованных индивидуумов, вверенных вашей заботе. Ну и дела, похоже, вы заведуете детским садом.
А вот о чем в этой брошюре не упоминается ВОВСЕ: о том, как управлять людьми для получения ПРИБЫЛИ. Я прочел ее внимательно, каждое слово. Поскольку при этом приходилось то и дело трястись от смеха, я перечитал текст вторично. Слово «прибыль» не появилось. Ни разу.
Интересно, почему?
А потому что — как практически все спонсируемые университетами бизнес-семинары, как большинство любых семинаров по менеджменту, большинство книг по менеджменту, большинство рассылок для руководителей — эту чушь преподносят нам люди, чей опыт управления исчерпывается наведением порядка в ящике с носками. Они ни разу не упоминают ни одного дня, проведенного в реальном мире, в фирме с реальными сотрудниками и реальными задачами, не говоря уже о необходимости давать прибыль. Это двухдневное погружение в мнимый мир заумных клише, которое стоит ценой 4950 долларов, ведут четверо:
Академический директор (кто это?), приглашенный лектор этой школы менеджмента. Всё. Больше о ней в брошюре ничего не сказано. Вероятно потому, что больше и нечего сказать.
Директор по маркетингу и доцент по маркетингу школы менеджмента, конечно. Хм, доцент по маркетингу... а ведь никак это он скомпоновал ту самую изящную брошюру.
Коуч по разносторонности, автор книги «Управление по-иному». Вот так, на голубом глазу «коуч по разносторонности»! Стань разным за Джиппера[3]! Интересно, будет ли группа болельщиц с махалками? А может, и духовой оркестр. Ладно, я перегнул палку. Черт возьми, я сам веду бизнес-тренинги. Но эта лабуда с «разносторонностью» — что-то запредельное. Теперь это вместо телег про сексуальные домогательства и мужской шовинизм, которые недавно выкачали прорву денег из бюджетов перепуганных корпораций. А до того была другая дурь. Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же. А хуже слова «коуч» затрепали сейчас только «профессионализм».
Нигде не говорится, что кто-то из этих «экспертов» когда-нибудь брал на себя управление проблемной компанией с кошмарным моральным климатом и провальным контролем качества и вытащил ее из болота. Или так управлял трудовым ресурсом, что получил впечатляющий измеримый результат, например, поднял годовую прибыль на 30%. Или хотя бы был управляющим в Dairy Queen[4]. Ничего подобного в брошюре нет, потому что она продает профессоров. (И если кто-то них на самом деле мог бы похвастаться какими-то достижениями в управлении живыми сотрудниками, брошюра хранит молчание, и это показательно. Авторы ставят академическое теоретизирование и философские выкладки выше практического опыта и добытой из него мудрости. Самодовольство. Ребята на контракте в твидовых пиджаках с кожаными заплатками на локтях сверху вниз поглядывают, как мы, засучив рукава, месим сапогами грязь).
Но, конечно, ВЫ настоящий владелец бизнеса в реальном мире, и вряд ли купитесь на эту лабуду. Полагаю, туда съедется за деньги своих работодателей толпа корпоративных топ-менеджеров, не умеющих правильно писать слово «прибыль», которые от души повеселятся, играя в игру «ввосьмером за столом с коучем по многогранности», а потом рванут на кофе с плюшками. Предпринимателя среди этой публики и на спор не отыщешь.
Но беда в том, что шарлатанские кривляния из такой вот университетской коммерции, просачиваясь наружу, находят немало способов отравить разум бизнесмена. Ученая абракадабра и схоластика проникают в статьи, которые мы с вами читаем в деловых журналах и в книгах по менеджменту, к которым иногда обращаемся за помощью. И подобных профессоров действительно нанимают, чтобы они пинали пни в реальных фирмах, которыми мы владеем, в которые инвестируем, которые берем в дилеры. Их нанимают, чтобы они выступали на собраниях деловых ассоциаций. И когда без конца слушаешь их бред, начинаешь думать, что он и вправду применим в твоем бизнесе.
Это рак, поразивший корпоративную Америку. Неисчислимые миллионы долларов и миллионы часов тратятся на эту чепуху. Все сидят на совещаниях и обсуждениях, круглых столах по качеству и семинарах по углублению видения, вместо того чтобы работать. Руководители усердно пытаются внедрить всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений и пр. вместо того, чтобы руководить.
Я видел, как в остальном вполне разумные директора и топ-менеджеры сидят на совещаниях, слушая этот профессорский бред и не желая объявить очевидное — что король-то голый, — наверное, из страха показаться остальным невежей. Деньги на это выделяют люди, которым самим не придется это все претерпеть, которые не понимают, что покупают, и как это приобретение поможет увеличить прибыли.
Достаточно грустно, что болезнь разит большие и туповатые корпорации.
Чем бы не занималась ваша компания, берегитесь этой заразы. Отгораживайтесь. Делайте прививки. Будет уже хорошо, если вы научитесь с ходу отбрасывать любые советы по управлению вашим бизнесом или персоналом, исходящие от людей, никогда не управлявших предприятием (прибыльно), — от профессоров, например, — или смеяться над ними как над анекдотом.
Но давайте продолжим. Берегитесь канцелярита, который может привнести в вашу компанию нанятый сотрудник. В своей книге «Парни из гаража против зануд финансистов»[5] Боб Лутц использует термин «вирус MBA» для описания захвата компании академической, управленческой и маркетинговой теорией, создающей вокруг бизнеса ауру никому не нужной сложности. Есть у меня одни клиенты: парни начали бизнес за кухонным столом, а сейчас у их компании годовой оборот больше миллиарда долларов. Мне частенько в разных маркетинговых журналах попадаются на глаза объявления об открытый вакансиях в их фирме. И почти всегда требуется степень MBA. При этом один из владельцев компании когда-то вылетел из колледжа, а другой вообще никогда туда не поступал. За последние 30 лет мне пару раз доводилось быть одним из их самых высокооплачиваемых консультантов, но я тоже никогда не посещал колледж. Никого из нас троих не приняли бы на работу в их компанию. Работая с этими ребятами и разными командами в их компании, я последнее время все чаще замечаю следы вируса MBA. Когда он поражает компанию (как произошло в их случае), замедляется процесс принятия решений, бюрократия разрастается, как плющ на стене, и становится все сложнее найти среди менеджеров людей с предпринимательским опытом или директора по маркетингу, который умеет продавать конкретные продукты конкретным покупателям, лицом к лицу. Получается, что люди, которым мы доверяем миллионы долларов, имеют представление о происходящем только по учебникам и совершенно не знают, как зарабатывать реальные деньги.
Конечно, вы хотите набрать народ более толковый, чем вы сами. Однако «более образованный» еще не значит «более толковый».
И кстати, обратите внимание, что в той брошюрке про семинар ни слова не говорилось не только о прибыли, но и об очень важной штуке: гарантии. Моя собственная компания и десятки моих клиентов часто проводят семинары для владельцев бизнеса, причем стоят они иногда и меньше 4950 долларов, а иногда и в четыре раза больше. На таких семинарах мы всегда даем гарантию, которая не ограничивается простым возвратом денег. Если к концу первого дня вы не вдохновитесь практической ценностью семинара, вы можете уйти и получить, при этом возмещение взноса, а также компенсацию за билет на самолет и проживание в гостинице. Почему мы делаем это? Потому что можем. Почему этого не делают всякие профессора? Подумайте сами. Но позвольте предложить несколько «контрольных параметров», которые позволят вам уверенно обменять собственные заработанные немалым трудом деньги на чей-то профессио нальный совет:
Этот совет исходит от человека, который был на вашем месте и сделал то, что вы надеетесь сделать.Он исходит от человека с реальными шрамами от битв в джунглях бизнеса.Он исходит от человека, способного доказать, что прибыль воз- никла благодаря именно его советам — лучше всего, если доказа- тельством служит его собственное предприятие в прошлом или настоящем (или другие компании, в которых он работал).Он гарантирует результат.Обязательно прочтите две книги, написанные Бобом Лутцем, много лет проработавшим на четырех различных автопроизводителей, но более всего известным своей работой на GM: «Парни из гаража против зануд-финансистов» и Icons and Idiots[6] («Иконы и идиоты»). В них он рассказывает о том, насколько дисфункцио нальными могут быть компании. Некоторые из этих историй заставят вас громко рассмеяться, а от других бежит холодок по спине. Это невероятно, но корпоративный мир Америки пронизан откровенной глупостью. И виной тому все эти академики, носители степени MBA и консалтинговые компании с громкими именами, кишащие недавними выпускниками бизнес- школ. Порой кажется, что директора компаний так же падки на модные штучки, как девочки-подростки, и их так же легко обдурить, как фермеров из крошечных городков, которым в давние времена втюхивали свои «медицинские» снадобья путешествующие мошенники.
Моя книга написана не для таких читателей. Ее первое издание было полностью проигнорировано СМИ, обслуживающими корпоративный мир, — от Fast Company до Fortune, несмотря на то, что я с должным уважением передал экземпляры книги из рук в руки редакторам десятка подобных изданий (и даже несмотря на то, что я купил в некоторых из этих изданий целые полосы для рекламы). Один из редакторов даже потратил время и написал мне довольно неприятное письмо о том, насколько глупа и пуста моя книга. Я изучил биографию этого редактора, и можете догадаться, его биография была очень типичной. Степень в области журналистики. Из университетской аудитории — сразу в редакторское кресло. Ни одного дня управленческой работы, благодаря которой компания получала прибыль. Нет, такая грязная работа не для этих людей. Ну и пошли все они к черту. Я пишу свои книги не для этой толпы. Я работаю с владельцами компаний, которые готовы по локоть засунуть руки в грязь повседневного бизнеса и бороться за то, чтобы их бизнес становился прибыльным. В жизни таких людей нет места теориям лидерства, безопасной для психики болтовни и убеждения себя в том, что все в порядке. Эта книга для вас. Проверка реальностью. Жесткая проверка. Ясность. Разрешение управлять рацио нальным образом и да, порой безжалостно, когда это нужно для достижения ваших целей. Предлагаемые мной стратегии могут кое-кого поразить, однако они способны избавить вас от головной боли и помогут вам заработать много денег. А ведь суть состоит именно в этом: заработать много денег.
Безобидная песня компании по разнообразию
Мы приобретаем новое понимание,
Мы поклоняемся новым богам,
Разнообразие, чувствительность, гибкость
Отмечай праздник Кванза[7]
И завидуй нам.
Становись разнооообразныыым!
Нет ни елки, ни пасхального кулича,
Есть выходные для борьбы
с глобальным потеплением планеты,
Это здорово для вас и для меня.
Становись разнооообразныыым!
Мужчины в этой компании такие милые
И славные,
Мы получили урок по половой терпимости.
Становись разнооообразныыым!
Мы новых людей воспитаем умело
И чувства их никак не заденем,
Мы критиковать их не будем за поздний приход,
Долой вражду на работе!
Становись разнооообразныыым!
Кто-то шляпу надел неприлично,
Кто-то привел козла на работу,
Не обращайте на это внимания,
Это его культурное достояние,
Практикуйте гибкость!
Становись разнооообразныыым!
Униформа ущемляет креативность,
Давайте проявлять вариативность,
Иначе это будет преступлением.
Становись разнооообразныыым!
Новые менеджеры так хорошо работают
С отозванными нами машинами,
Клиентов обслуживают в Индии,
Вам кажется, что вы в бизнес-аду,
Вам странно, что здравый смысл так суров,
Вы просто побудьте Махатмой Ганди немного.
Становись разнооообразныыым!
Стандарты производительности бесчеловечны,
Продуктивность культурно предвзята,
Упрямые менеджеры невыносимы,
Только неандертальцы ратуют за прибыль.
Становись разнооообразныыым![8]
Истинная природа отношений работник–наниматель
Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде.
Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них что гвоздь в заднице.
Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.
«Владельческий взгляд» — это фуфло
Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам? Нет, он принадлежит вам. Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма, и чтобы ее самое не сожрали хищники. Сколько вы ни проводите тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два безопасность от чужих зубов, под номером три — поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка будет продажа билетов.
Ваш бизнес — это ваша жизнь, и ваша жизнь — это ваш бизнес. Они взаимосвязаны и неразделимы. Не это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва ли задумываетесь: цены на газ, на салат-латук или на билеты в кино. Они думают: «Наконец-то пятница!» Вы думаете: «Мне нужно еще один день поработать на этой неделе». Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы страстно заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.
Вы хозяин зоопарка. Они зебры.
Их интересы на каждом шагу противоречат вашим, как это видно из приведенного выше примера: им хочется выпроводить клиентов за 15 минут до закрытия, все равно, покупают у них что-то или нет, потому что им охота выскочить пораньше и присоединиться к друзьям в пивнушке, пока не остыли куриные крылышки. Вы хотите, чтобы с каждым клиентом обходились как с хрупкой вазой, чтобы с ним обращались приветливо, любезно помогали, не торопили и что-нибудь продавали, даже если для этого вашим продавцам придется на 15 минут задержаться на работе. У вас разные интересы, и это неизбежно, даже если вы платите своим людям комиссионные и премии. Меня выгоняли из магазина OfficeMax за пятнадцать минут до закрытия, но меня выгоняли и из автосалона в три часа дня в воскресенье. У этих людей дома мужья и жены, с которыми они вместе спят, и иногда, если брачный стаж еще позволяет, занимаются сексом, и у которых соответственно больше влияния, чем у вас, и эти жены и мужья рассчитывают что их благоверный(ая) явится домой или будет в ресторане или на школьном стадионе, где Джонни сегодня играет за свою команду, ВОВРЕМЯ. И сердятся, если те опаздывают. А на ваши интересы им, разумеется, совершенно плевать.
И главное, ваши люди неизбежно возмущаются вашим с ними неравенством в доходах и власти.
Если бы вы слышали, что говорят ваши сотрудники у вас за спиной или в кругу друзей и семьи, вы бы увидели, как клокочет в них недовольство и как оно постоянно изливается в разных словах и как его поддерживают и разделяют те, кто находится рядом и слушает. Мне случалось даже подслушать в приемных и конторах, когда сотрудники у стойки администратора забывали, что в пределах слышимости сидит клиент, как подобные разговоры ведутся в рабочее время, за деньги работодателя. Сидя в первом ряду в салоне бизнес-класса, я часто слышал, как о том же толковали пилоты со стюардессами. Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек. Они видят ваш новый автомобиль, слышали, что вы ремонтируете дом, видели вас на пляже, пока они гнули спины в магазине, обливаясь потом под палящим солнцем, и за все это они вас ненавидят. Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет, что вы им диктуете, когда они могут взять отпуск, а сами отдыхаете, когда захотите. Они думают, что они умнее вас, лучше разбираются во всем, и им невмоготу работать по вашим дурацким схемам и браться за ваши безумные идеи.
Они вам не друзья. Вы можете и, в известной степени, должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Вам хочется, чтобы у вас было своего рода боевое братство. Только не забывайте, что если вас завалит в блиндаже, когда провизия закончится, они съедят вас на ужин не колеблясь. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по-настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Но и помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, — это лишь отчасти знак дружеских чувств, а отчасти обязаловка и прогиб.
Они вам не родня. Вы можете, если хотите, до известной степени относиться к ним, как к своим родственникам. Но не обманывайтесь. Они не будут навещать вас в доме престарелых, если перестанут получать от вас зарплатные чеки. У них свои семьи, и вы туда не входите.
Это просто ваши сотрудники.
«Думай точно»
В книге «Думай и богатей» Наполеон Хилл перечисляет 17 принципов, которыми руководствовались сотни крупных промышленников и предпринимателей его времени. Один из них — тот, которым миллионы читателей Наполеона интересуются меньше всего, Точность мышления. Всем нравится »Желай», но никому, похоже, не нравится принцип «Мысли точно». Читатели предпочитают приятные установки. Но Хилл оставлял читателю не больше выбора, чем Моисей: 17 принципов, как десять заповедей — не шведский стол. А на мой взгляд, наименее популярный принцип о точности мышления в списке Хилла — наиважнейший. И если вы отказываетесь думать об отношениях с работниками точно, рационально и реалистично, вы навсегда обречены на разочарование, отчаяние, гнев и финансовые потери. Понимая истинную природу ваших отношений и думая о них точно, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, в нем занятыми, совсем иначе, чем те, кто настойчиво пытается видеть в наемных сотрудниках друзей, родственников, товарищей по команде или даже коллег.
«Точность мышления — основа стабильного успеха. Она помогает отделить “факты” от просто “информации”. Благодаря ей вы учитесь составлять конкретные планы решения любой задачи на основе фактов».
Наполеон Хилл «16 законов успеха»
По телевизору, кажется, на канале «Дискавери» я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой и определенными душевными склонностями. Он спроецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак, и как владельцы бизнеса проецируют желательные характеристики на своих сотрудников. Он отрастил волосы, научился пахнуть медведем, и действительно поселился в пещере вместе с большой медвежьей семьей. Он поступил так, будто вправду состоял с медведями в тех отношениях, о которых мечтал. Ровно так же промахнулся мой отец, когда ему пришлось ненадолго заняться продажами и сетевым маркетингом: отношения с дистрибьюторами в его голове были совершенно не те же, что в реальности. И вот однажды, без всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Его семья и люди, снимавшие о нем документальный фильм закономерно пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили?
Потому что они медведи.
И относятся дикие медведи к тупым, придурошным и несообразительным людям как к пище.
Непонятно другое: зачем те медведи так долго ждали?
Список Шелби
Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Косметологи с лицензией нам были не нужны: наши сотрудники только рассказывали клиентам, как применять купленную у нас маску. По сути, у нас работали торговые представители в белых халатах, которые продавали подтяжку лица без хирургического вмешательства по цене «почти задаром» — около 300 долларов. Самый большой из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, был в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби, каждое утро орал: «Назови номер и проваливай!»
На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№ 14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. № 37: У меня критические дни. № 41: Я сел не на тот автобус...» Шелби говорил, что список сильно экономит время.
Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация — анекдотом, и весь этот бизнес — забавой. Но этот анекдот одновременно был квинтэссенцией кое-чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.
Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово умеет прыгать, то если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для спасения собственной жизни к данной богом способности скакать.
Вот так же многих владельцев бизнеса томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение сотрудников со временем все хуже. Мало-помалу одна паршивая овца заражает других. Редкие сначала опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид сначала случайность, потом не редкость, потом обыденность. Не выполнить работу: редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.
Если вы согласны иногда мириться с нечастыми случаями неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.
Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент
Вилли Ломан — главный герой в пьесе Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана». Однако заразиться этой болезнью может не только продажник. Управленцев она косит тоже. Руководитель, заискивающий любви и одобрения у подчиненных, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не сможет работать эффективно.
Зачем я пишу в названии этой книги слово «жесткий»? Не слишком ли это? О большинстве владельцев бизнеса такого никак не скажешь. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять — даже самых худших работников, каких только можно представить. Большинство владельцев слишком стараются быть «хорошим боссом», т.е. хозяином, любимым сотрудниками, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, приносящие максимум прибыли, и твердо контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего-то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы», или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать». Хотя я вообще-то консультант и тренер главным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести-владельцам отрастить пару яиц. И я думаю, что большинству владельцев следует двигаться в направлении безжалостности.
Одна из моих любимых «фронтовых баек» — о владельце компании с 22-мя отделениями, разбросанными по трем штатам, и головным офисом, который связывает три отдельных бизнеса в один. После трех лет работы этого владельца со мной к нему пришла его давняя помощница и сказала: «Вы были намного лучше, пока не начали слушаться этого Кеннеди» и «Я не хочу здесь больше работать». Следует отметить, что за эти три года прибыли компании увеличились почти на 35%. Поэтому мой клиент вежливо предложил своей помощнице поискать другое место работы, где ей будет лучше. Как бухгалтер, он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми — ваша обязанность. Эти люди забывают, что работникам вы платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка «Диснейленд» до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.
В общем, я совершенно сознательно использовал слово «жесткий», чтобы привлечь внимание читателя. То, что для одного жесткость и даже безжалостность, для другого — здоровый подход к делу. Прочитав мою книгу, вы сами сделаете выводы.
Я жду суровых критических отзывов. Я думаю, 33% бизнесменов шарахнется от содержимого этой книги, как от обнаруженного в собственной постели клубка жирных змей, деловито пожирающих крыс. Если вы из этого процента, я не буду извиняться. Могу только посочувствовать. Возможно, кто-то из вас мне напишет. И это не будут письма поклонников кумиру. Но прежде чем вы захотите мне написать, знайте, что я придерживаюсь политики «невосприимчивости к критике».
Другие 33% моих читателей, думаю, обрадуются, что кто-то — наконец-то — говорит правду, одновременно позволяя им поступать с наемными работниками как подобает нормальному хозяину бизнеса и помогая им в этом проверенными практическими советами. Из этих мне напишут многие. Что книга принесла облегчение. Придала решимости. И о собственном успехе.
Остальные 33%, думаю, придут в недоумение. Но вообще-то у этих 33% недоумение вызывает 100% того, что они видят в 100% случаев. Вы их знаете, вы их видите и в вашей фирме, и просто на улице. Их легко узнать — по недоумевающему лицу.
Если вы попали в 33% обрадованных читателей, поздравляю и приветствую.
Вам стоит знать прежде всего, что в управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Там хватает вопросов поважнее.
Нельзя оставить без комментария и новомодную идею организации рабочих мест как «дворцов развлечений». Эта идея стала очень модной после того, как нечто подобное сделала со своей рабочей средой компания Google®. Научные теоретики ее обожают, а СМИ постоянно уделяют ей массу внимания — появились даже региональные и отраслевые награды за «лучшее место для работы». Есть награды и за «самое веселое место для работы». Компании лихорадочно строят игровые комнаты, укромные места, в которых можно часок прикорнуть, а их сотрудники перемещаются по офисам на электрических роликовых коньках и играются. Я — акционер и один из основателей в быстрорастущей компании — производителе программного обеспечения. Эта компания создала для своих сотрудников специальный «Зерновой бар» с бесплатными зерновыми завтраками и молоком. Она даже выиграла какую-то премию за «лучшее рабочее место для сотрудников». Это заставляет меня переживать за судьбу своей инвестиции. Скажу больше — именно по этой причине я продал часть своей доли в этой компании в процессе привлечения дополнительного финансирования у компании Goldman Sachs.
Возможно, вам и не следует сомневаться в успехе Google, однако у всех остальных известных мне компаний, которые использовали подход «заботы и подпитки», со временем возникало снижение производительности и прибыли. На момент написания этих строк, компания Facebook публично обсуждала планы строительства для своих сотрудников отдельного города, в котором те могли бы жить, получая заботу от компании 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Компания помогала бы им справляться со стиркой белья, заполняла холодильники и обеспечивала их микроавтобусами для поездок на работу и обратно. Это что-то вроде отката к эпохе промышленной революции, когда производители стали и угля строили городки возле своих предприятий. Такой подход предполагает, что сотрудникам нельзя поручить самим заботу о самих себе. Максимума производительности они достигнут лишь в том случае, если компания будит их по утрам, поднимает с кровати, кормит, одевает и приводит на работу — как мать, которая должна привести своего маленького и неразумного ребенка в школу. Amazon использовала и использует совершенно иной подход. Возможно, организация работы в стиле детского сада и няньканье с сотрудниками как с малыми детьми действительно необходимы в технологичных компаниях из Кремниевой долины. Я подозреваю, что это также отражает определенный эгоизм со стороны основателей и лидеров компаний, некую форму хвастовства — «посмотрите, насколько мы прогрессивны!».
С учетом своего более чем 40-летнего опыта я считаю это всего лишь одной из множества появлявшихся и исчезавших причуд в области менеджмента. Я поддерживаю мнение Джеффа Безоса. Когда вы приходите на работу, вы должны быть на своем рабочем месте, работая упорно, быстро и интенсивно. Вы должны быть сфокусированы, словно лазерный луч, и находиться под постоянным давлением, связанным со срочностью действий. Если верить автору книги «The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon» Брэду Стоуну, описывавшему работу Amazon в течение 15 лет, огромное количество прошлых и нынешних сотрудников Amazon жалуются на то, что работать с Безосом невероятно сложно. Стоун утверждает, что, несмотря на милый публичный образ Безоса, он способен на такие же резкие всплески эмоций, что и Стив Джобс, который мог напугать любого сотрудника, зашедшего с ним в лифт. Безос — микроменеджер, резко реагирующий на деятельность, не отвечающую его строгим стандартам. Рассказывая о работе с ним, один сотрудник вспомнил о лозунге компании — «Get Big Fast» (Стань большим быстро!), и сказал: «За годы работы у нас были и дедлайны (deadlines), и марши смерти (death marches)». Могу сказать вам, что мои самые успешные клиенты окружают себя очень самостоятельными людьми, а не младенцами, которым нужно приносить одеяла и теплое молоко, ворковать и петь колыбельные. Также я согласен с довольно непопулярной точкой зрения Мариссы Майер о том, что сотрудники Yahoo! должны работать в офисе Yahoo!, а не в кофейне Starbucks, в парке или у себя дома. Ее шаги в этом направлении сродни непопулярному решению Безоса о запрете заранее подготовленных презентаций в формате PowerPoint для любых собраний. Вместо этого он предложил сотрудникам заявлять о своих идеях, спорить, прерывать друг друга, бросать вызов своим коллегам и думать на ходу.
Крупная компания типа Google с огромной прибыльностью и отсутствием производства материальных товаров, имеющая неограниченный доступ к деньгам других людей, может позволить себе немалую долю дисфункциональности в работе. Она переживет, если четыре ее сотрудника будут делать работу одного. Рост может прикрыть множество грехов. И только когда рост останавливается, а основным фактором успеха оказывается прибыльность, прежние глупости становятся очевидными и заметными. Перефразируя Уоррена Баффетта, можно сказать, что вы никогда не узнаете, кто купался голышом, пока не наступит отлив.
Ваша компания, скорее всего, не похожа на Google. Маловероятно, что у вас будет доступ к бескрайнему океану денег инвесторов. И вам, скорее всего, придется заниматься чем-то более реальным и обеспечивать реальные результаты. И, если в вашем распоряжении нет ничего и близко похожего на монополистическую власть, вам просто необходимо зарабатывать реальную прибыль — постоянно, день за днем. Именно в этом состоит причина, по которой вы занимаетесь бизнесом, — держаться на плаву и становиться богатым. И понятно, что эта прибыль должна быть значительной. Она должна покрывать ваши потребности в реинвестировании и финансировании роста, уплате головокружительных сумм в налоговую и преодолении случайных травм и кризисов.
Вряд ли вы можете широким жестом разбрасывать деньги направо и налево. Поэтому вдохновляться примером Google или какого-то другого «волшебного предприятия» для целей управления вашим собственным персоналом, офисом или деньгами — очень плохая идея.
Помяните мое слово — придет день, когда в Google (и другие компании, копирующие ее культуру) придет какой-нибудь решительный парень со стальным позвоночником и окровавленным клинком и примется безжалостно отрезать весь бесконтрольно накопившийся жир. Будет введен жесткий контроль расходов. И вот тогда кому-то придется доказать, что растраты, связанные с тем, чтобы делать сотрудников счастливыми, приводят к появлению прибыли для компании.
Так что давайте проясним ситуацию. Цель компании не может состоять в том, чтобы вызывать любовь сотрудников, считаться лучшим местом для работы или заставлять конкурентов завидовать вашей «прогрессивности». Последнее в этом списке выглядит так же по-детски, как желание киноперсонажа в исполнении Чеви Чейза украсить свой дом на Рождество лучше, чем у соседей. Если все это происходит естественно и возникает как побочный продукт того, что вы создаете, чем управляете с целью стать максимально прибыльными и производительными, то хорошо — примите приз и поставьте его на полку. Но помните: охота за такими призами — это совсем не то, на что вы должны тратить свое время и силы.
Программа
Многие предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной Программы. Прибывая на новую работу, вы ведь спрашиваете: «Ну и какая программа?» Так же делают все.
Программа — это принятый способ решения задач.
Но если у вас нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что ее будут выполнять, верно?
Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о четко сформулированных, сопровожденных примерами и недвусмысленно доведенных до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить. Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.
Случайные и ошибочные действия
Я часто обвиняю владельцев предприятий в том, что они ведут себя случайным и ошибочным образом.
Это происходит и в рекламной деятельности, и в маркетинге, и в области продаж. Они часто с опозданием реагируют на такие важные показатели, как спад продаж на прошлой неделе или в прошлом месяце. Каким-то образом они стимулируют новый скачок в развитии бизнеса, жертвуя при этом уже имеющимися клиентами в угоду обслуживания новых, но затем они неминуемо сталкиваются с сильным падением продаж после короткого лихорадочного роста. Множество небольших предприятий сталкиваются с подобными проблемами, используя, к примеру, систему скидок Groupon. Действуя таким образом, вы не управляете маркетингом. Да, вы сначала разжигаете пожары, а потом занимаетесь их тушением, но это — не управление!
Для того чтобы предприятие было управляемым, могло привлекать новых клиентов и зарабатывать на них деньги на постоянной основе, его системы должны иметь твердую основу. К примеру, в компании должна присутствовать система, предполагающая единообразное обслуживание всех потенциальных и уже имеющихся клиентов. «Шаг 2» в отношениях с ними наступает на четвертый день после «шага 1», а «шаг 3» — через восемь дней после «шага 2» и т. д. Эти шаги должны подчиняться твердому алгоритму: «да» на любом шаге запускает в действие следующее «да» или «нет», и то же самое происходит при любом «нет». Вы можете и сами нарисовать схему четко управляемых систем, необходимых для удержания и правильного ориентирования нового клиента, апселлинга[10] для каждого продукта или покупки, восстановления и реактивации отношений с пассивными клиентами и для других случаев — в зависимости от конкретной ситуации, таких случаев может быть от 5 до 50. Также вам потребуется система, предсказуемо и стабильно приводящая потенциальных покупателей на ваш веб-сайт, в вашу мастерскую, выставочный зал или магазин. И ключевое слово здесь — «стабильно». Могу сказать, что я предлагал 100 долларов как минимум тысяче владельцев компаний и был готов отдать их, если руководители могли нарисовать для меня диаграмму и описать, как работают эти системы в их бизнесе, — и у меня была всего пара случаев, когда я действительно отдавал деньги.
Отлично выстроенная система управления маркетингом позволяет вам знать (причем с небольшими и допустимыми отклонениями от ожиданий), сколько из потенциальных клиентов начнут работать с вами на следующей неделе, сколько покупок сделают у вас на этой неделе старые или новые клиенты и даже то, сколько рекомендаций вы получите. Один владелец ресторана скажет: «Я надеюсь, что через три недели в пятницу у нас будут забиты все столики». А другой скажет: «Через три недели в пятницу у нас будет от x до y клиентов». И скажет это еще до того, как у него зарезервируют первый столик.
Поскольку это — не книга по маркетингу, я не буду грузить вас лишними подробностями. Я просто использую этот пример в качестве иллюстрации могущества систем.
Беспорядочный образ жизни, наполненный случайными ошибочными действиями, простирается далеко за пределы маркетинга.
Мало у кого есть система для накопления сбережений. Большинство владельцев компаний делают взносы по своей пенсионной программе один или два раза в год, и им часто приходится занимать деньги, чтобы сделать максимальный взнос, и происходит это лишь после того, как им звонит бухгалтер и напоминает об этом. Как правило, люди откладывают деньги лишь после крупной и неожиданной сделки. Система же предполагает, что вы, без каких-либо исключений, переводите фиксированную долю от каждого приходящего к вам доллара на неприкасаемый «накопительный счет», из которого потом берете деньги на инвестиции. Это половина системы выстраивания богатства, детально описанной в моей книге No B. S. Wealth Attraction for Entrepreneurs. Как вы думаете, кто накопит больше денег через несколько лет: человек, пополняющий свой накопительный счет случайным образом за счет неизрасходованных денег или внезапной прибыли, или же человек, систематически кладущий на свой накопительный счет 7 % от каждого приходящего к нему доллара?
Мало у кого есть системы для управления компаниями или людьми, а еще у меньшего количества людей эти системы настроены на максимизацию производительности и прибыли. У некоторых бизнесменов есть контрольные списки для основных операций и системы для конкретных операций, однако таких систем очень мало. Компания, занимающаяся чисткой ковров, может иметь специфические порядки, связанные с тем, как сотрудники должны общаться с клиентами, калькулировать работу, чистить ковры. Но есть ли у нее система, гарантирующая, что сотрудники действительно ведут себя предписанным образом? Нет. Есть ли у нее система постоянного получения обратной связи о том, как сотрудники делают свою работу? Нет. И вас, возможно, очень удивит, что у этой компании может быть пять сотрудников, ездящих по заказам на пяти грузовиках, и каждый будет делать работу по-своему. Несколько лет назад я начал консультировать крупную компанию — производителя фармацевтической продукции, имевшую свыше 1000 региональных офисов. Я получил распечатки текстов коммерческих презентаций, сделанных для клиентов десятью торговыми представителями (которых компания считала лучшими) в десяти различных офисах. Если бы вы изучали их параллельно (как это делал я) и если бы вам не сказали, что они работают в одной и той же компании и продают одни и те же продукты, вы никогда бы об этом не догадались!
Чем меньше свободы вы дадите своим работникам, чем больше порядка будет в их действиях, тем более последовательными будут казаться их действия в глазах клиентов и тем лучше станет ваша петля обратной связи с клиентами. А это значит, что ваше предприятие будет лучше справляться с ростом, а его прибыли вырастут.
В следующих трех главах Кит Ли, мой друг и клиент, которого я часто консультирую, поделится с вами своими идеями, основанными на богатом личном опыте, и важными советами относительно систем. Он расскажет вам о системах в целом, о системе управления персоналом и системе управления обслуживанием клиентов. Кит выстроил четыре разные, но одинаково преуспевающие компании немалого размера и продолжает руководить ими. И эти компании не просто живут своей жизнью. Кит смог организовать их деятельность так, что они работают почти автоматически, а их повседневная деятельность зависит от него в минимальной степени. Большинство владельцев бизнеса могут лишь мечтать о чем-то подобном. Но они, напротив, чаще всего сами становятся основным источником случайных и ошибочных действий внутри собственных предприятий.
В ресторанах, где я бываю достаточно часто и уже привык к царящей внутри атмосфере, я могу безошибочно сказать в первые 30 секунд пребывания на работе хозяин или нет. Различия заметны невооруженным глазом и проявляются во множестве мелочей, в особенности в том, как оказываются услуги. Качество работы многих компаний зависит от их владельцев. Именно поэтому владельцы сервисных предприятий так неохотно покупают дополнительные грузовики и нанимают новых техников, стоматологи неохотно принимают на работу коллег и открывают новые кабинеты, и потому рост и расширение бизнеса в целом происходят очень болезненно. Бизнес и его сотрудники полны случайностей, отсебятины вроде «О, у меня есть отличный способ выполнения этой работы» и попыток управления путем сознательного создания кризиса. Кит разработал довольно эффективные методы замещения этого хаоса организованными усилиями. Это ключевой термин. Куча людей, множество команд предпринимают огромные усилия, но так и не добиваются желанных целей и не становятся лучше. Главное — это не усилия, а организованные усилия. Думаю, что вы найдете в этих трех главах немало откровений.
Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Владельцы компаний принимают и перерабатывают информацию случайным образом. Они просто приходят на работу и реагируют на то, что приносит им новый день. Они не считают свое время так, как умеют считать деньги. Но скажите честно, если вы не можете или не хотите управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете или должны управлять другими? Если вы не можете или не хотите ежедневно отслеживать, насколько вы продвинулись к своим четким целям, то как вы сумеете убедить в необходимости такого движения кого-то еще? Если вы не готовы брать ответственность на себя, то какое право вы имеете возлагать ее на остальных? «Разгильдяйство» — это не привилегия и не бонус, доставшиеся вам с должностью начальника или местом владельца. Да, у вас появляется право на множество привилегий, однако стремление к дезорганизации к ним никак не относится. И если вы бегаете по своей компании, создавая хаос, как кружащийся в танце дервиш, или каждый раз непредсказуемым образом реагируете на изменение ситуации, то знайте, что это не черты творческого лидера, а проявления очень опасного поведения.
