Alles Idioten!? E-Book

Thomas Erikson

• Herausgeber: Droemer eBook
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 429

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Erfolgreich kommunizieren in allen Lebenslagen – der internationale Selbst-Coaching-Bestseller aus Schweden jetzt endlich auch auf Deutsch. Autor Thomas Erikson fragt: Wie oft werden wir nicht oder falsch verstanden? Wie oft sind unsere Beziehungen zu anderen Menschen von Missverständnissen getrübt? Wie oft glauben wir, wir seien nur von Idioten umgeben? Kurzum: Was ist falsch an unserem Kommunikations-Verhalten? "Das muss nicht sein", sagt der Selbst-Coaching-Experte Thomas Erikson: "Menschen sind zwar keine Excel-Tabellen, und Ihr Verhalten lässt sich nicht exakt vorausberechnen. Aber wenn wir die Grundlagen des menschlichen Kommunikations-Verhaltens begreifen, können wir viele Missverständnisse vermeiden." Nie wieder Missverständnisse: Mithilfe von vier Persönlichkeitstypen erkennen, wie unser Gegenüber tickt Nach dem Motto "vier Farben – vier Typen – und jede Menge Tools" präsentiert Thomas Erikson in seinem Selbst-Coaching-Buch ein Modell mit vier Persönlichkeits-Typen, das es uns leicht macht, unser Gegenüber und sein Kommunikations-Verhalten zu verstehen - ob es sich um Körpersprache, Emails oder ein Gespräch handelt. Zunächst werden die vier Persönlichkeits-Typen vorgestellt, dann beschreibt Thomas Erikson das Kommunikations-Verhalten der vier Persönlichkeits-Typen und erklärt, welche Konflikte sich daraus im Umgang mit anderen ergeben und wie diese Konflikte vermieden werden können. Humorvoll verpackt, helfen uns Thomas Eriksons anschauliche Beispiele aus Beruf, Freizeit und Familie zu erkennen, mit welchem Persönlichkeits-Typ wir es jeweils zu tun haben: So können wir unser Kommunikations-Verhalten gezielt trainieren und den alltäglichen Kommunikations-Fallen erfolgreich aus dem Weg gehen. Thomas Eriksons Selbst-Coaching-Ratgeber bauen alle auf dem erfolgreichen Konzept von vier Persönlichkeits-Typen auf; sie sind allesamt internationale Bestseller und wurde in mehr als 25 Sprachen übersetzt. "Wer dieses Buch nicht liest, ist tatsächlich ein Idiot." KvalitetsMagasinet

Leseprobe

Thomas Erikson

Alles Idioten!?

Endlich verstehen, wie andere ticken

Aus dem Englischen von Christa Broermann

Verlagsgruppe Droemer Knaur GmbH & Co. KG.

Über dieses Buch

Wie oft werden wir nicht oder falsch verstanden? Wie oft sind unsere Beziehungen zu anderen Menschen von Missverständnissen getrübt? Wie oft glauben wir, wir seien nur von Idioten umgeben? Das muss nicht sein, sagt Thomas Erikson. Er hat ein Modell mit vier Persönlichkeitstypen entwickelt, das es uns leicht macht, unser Gegenüber und sein Kommunikationsverhalten zu verstehen – ob es sich um Körpersprache, Emails oder ein Gespräch handelt. Humorvoll verpackt, helfen seine vielen anschaulichen Beispiele aus dem Alltag, Fettnäpfchen zu umgehen und zu erkennen, dass es viel weniger Idioten gibt als wir meinen.

Inhaltsübersicht

Einleitung

1. Kapitel

Warum ist das so wichtig?

Kein System ist wasserdicht

Es ist schon lange so

Ich bin eben so, okay?

Alles Idioten – oder doch nicht?

Wie merkwürdig Ihnen das auch vorkommen mag – im Prinzip ist alles normal. Verhalten …

2. Kapitel

Wie werden Kinder beeinflusst?

Meine Grundwerte

Haltungen und Einstellungen

Wie sieht das Resultat aus?

Was sehen eigentlich andere von mir?

3. Kapitel

4. Kapitel

Wie man ein echtes Alphatier erkennt und was man dann tut, um ihm nicht in die Quere zu kommen

Was sollen wir machen? Am besten, was ich sage. Sofort!

Hier darf man seine Meinung offen äußern – ja wirklich

Kann ich etwas gewinnen? Wenn ja, bin ich dabei.

Zeit ist Geld

Rote haben es eilig. Punkt. Weiter geht’s.

Nach oben sind keine Grenzen gesetzt – stimmt das?

Alle mal herhören, ich sage euch, wie es wirklich aussieht

Nur tote Fische schwimmen mit dem Strom

Früher war es ganz und gar nicht besser. Vergiss das, und zwar schnell!

Schlussgedanken zum roten Verhalten

5. Kapitel

Wie man jemanden erkennt, der die Füße nicht mehr auf dem Boden hat, und wie man ihn in die Wirklichkeit zurückholt

Wer wird diese vergnügliche Aufgabe übernehmen? Ich möchte mitmachen!

Je mehr wir zusammen sind, desto glücklicher werden wir. Und deine Freunde sind auch meine Freunde …

Ist das nicht fantastisch? Ich liiiebe es!

Optimistische Unternehmensberaterin beeindruckt wieder und wieder

Was passiert, wenn wir alles auf den Kopf stellen?

Pinguinen Schnee verkaufen und Beduinen Sand

Ich kenne eine Menge Leute. Praktisch alle.

Schlussgedanken zum gelben Verhalten

6. Kapitel

Warum es so schwierig ist, etwas zu verändern – und wie man darum herumkommt

Wie wird das gemacht? Es eilt nicht, oder?

Ein paar einfache Grundzüge

Der beste Kumpel der Welt

Wenn sie erst einmal gesagt haben, sie übernehmen eine bestimmte Aufgabe, können Sie sich darauf verlassen, dass sie erledigt wird

Wir möchten keine unangenehmen Überraschungen erleben. Es ist gut, zu wissen, was geschehen wird. Immer.

Wer? Ich? Ich bin nicht wichtig. Vergiss, dass du mich überhaupt gesehen hast. Schau lieber auf die anderen.

Ich verstehe genau, was du meinst

Schlussgedanken zum grünen Verhalten

7. Kapitel

Woher Sie wissen, dass manche Sie immer für einen Schludrian halten werden

Warum sollten wir das machen? Beruht das auf irgendeiner Analyse?

Entschuldigung, aber das stimmt nicht ganz …

So bemerkenswert war es auch wieder nicht – ich habe nur meinen Job gemacht

Verzeihung, aber wo hast du das gelesen? Und in welcher Ausgabe?

Warum manche Menschen so lange über etwas schlafen müssen, dass sie am Ende in den Verdacht geraten, sie seien in Winterschlaf gefallen

Es spielt keine Rolle, dass es leichter ist. Es ist einfach nicht richtig.

Wenn das Gelände nicht mit der Landkarte übereinstimmt, dann stimmt etwas mit dem Gelände nicht

Der Teufel steckt im Detail

Schweigen ist Gold

Schlussgedanken zum blauen Verhalten

8. Kapitel

Stärken versus Schwächen – worüber man ungern spricht

Die Unterschiede beginnen deutlich zu werden

Zeit für ein echtes Klischee

Kurze Rekapitulation der Grundverhaltensmuster

Wie andere rote Menschen erleben können

Warum dauert alles so verdammt lange? Geht es vielleicht ein bisschen schneller?

Ich schreie doch gar nicht! ICH BIN NICHT WÜTEND!

Was machen Sie da drüben? Ich kann sehen, was Sie (nicht) machen!

Ich würde mir sicherlich mehr aus dir machen – wenn du nur ein bisschen interessanter wärst

Allein ist man stark, und ich bin der Stärkste von allen

Wie andere gelbe Menschen erleben können

Hallo, ist da jemand? Jetzt werden Sie hören, was ich durchgemacht habe. Das wollen Sie doch, oder?

Ich weiß, dass es unordentlich aussieht, aber das Chaos hat System!

Schaut her, ich kann jonglieren – alle Keulen gleichzeitig!

Ich! Ich!! ICH!!!

Das habe ich noch nie gehört – sonst wüsste ich es noch

Wie andere grüne Menschen erleben können

Sturheit wird nie eine Tugend sein

Wozu soll man sich anstrengen? Letztlich ist nichts der Mühe wert.

Was unklar gesagt wird, ist auch unklar gedacht

Ich weiß, dass ich das sofort ändern sollte – ich will es mir nur noch eine (gute) Weile überlegen

Ich war noch nie so aufgebracht, aber sag um Gottes willen niemandem ein Wort

Wie andere blaue Menschen erleben können

Richtig muss hundertprozentig richtig sein. Sonst ist es ganz und gar falsch.

Sie können nie etwas abschließen. Es gibt immer noch etwas zu tun!

Ich kenne Sie so gut wie gar nicht, also halten Sie bitte Abstand

Lieber auf Nummer sicher gehen – am besten dreimal kontrollieren

Verlassen kann ich mich nur auf mich selbst und meine eigenen Augen

9. Kapitel

Wie man diese Methode, die Unterschiede in der Funktionsweise der Menschen zu erkennen, verinnerlichen kann

Wenn wir endlos Zeit hätten, gäbe es kein Problem

Wie geht man heute vor?

Eine Sprache wie jede andere

10. Kapitel

Wie sehen Sie eigentlich aus?

Einleitung

Die Haltung

Der Blick

Kopf und Gesicht

Die Hände

Das räumliche Verhalten

Was machen wir jetzt mit alledem?

Rotes Verhalten

Die Stimme

Sprech- und Handlungstempo

Gelbes Verhalten

Die Stimme

Sprech- und Handlungstempo

Grünes Verhalten

Die Stimme

Sprech- und Handlungstempo

Blaues Verhalten

Die Stimme

Sprech- und Handlungstempo

11. Kapitel

Ein Betriebsfest – was Sie tun, um einander gründlich misszuverstehen

Was bei einem Betriebsfest geschehen kann, wenn man nicht gut aufpasst

12. Kapitel

Wie man mit Idioten umgeht – mit denen, die nicht so sind wie man selbst

Menschen sind also offenkundig verschieden. Und wie ist das heute?

In einer perfekten Welt

Sie tun es schon, selbst wenn Sie denken, Sie täten es nicht

Ein Beispiel aus dem wahren Leben

Wie oft folgen wir einem Muster, ohne zu wissen, ob es funktioniert?

Wie Sie sich an rotes Verhalten anpassen

Was ein Roter von Ihnen erwartet

Ihr eigentliches Auftreten – was Sie sonst noch tun sollten, wenn Sie Roten begegnen

Details … schnarch …

Schnell, aber nicht selten grässlich falsch

Lassen Sie uns ein paar ungetestete Dinge testen und sehen, wie es läuft

Ich bin nicht hier, um Ihr Kumpel zu sein. Und auch nicht der von sonst jemandem.

Was seid ihr denn für Schwächlinge? Beißt verdammt noch mal die Zähne zusammen!

Wie Sie sich an gelbes Verhalten anpassen

Was ein Gelber von Ihnen erwartet

Ihr eigentliches Auftreten – was Sie sonst noch tun sollten, wenn Sie Gelben begegnen

Der Unterschied zwischen so aussehen, als würde man zuhören, und tatsächlich zuhören

Kein Problem – das wird schnell gemacht!

Hier sieht es aus, als hätte eine Bombe eingeschlagen

Das Wichtigste ist, gut auszusehen. Immer.

Große Klappe, nichts dahinter

Ich sehe, dass sich deine Lippen bewegen, aber ich höre kein Wort von dem, was du sagst

Wie Sie sich an grünes Verhalten anpassen

Was ein Grüner von Ihnen erwartet

Ihr eigentliches Auftreten – was Sie sonst noch tun sollten, wenn Sie Grünen begegnen

Warum muss es wegen allem und jedem eine Auseinandersetzung geben? Schrecklich! Ich gehe ins Bett.

Früher war es besser. Viel besser.

Jemand muss das Steuer ergreifen, wenn wir nicht alle untergehen sollen

Wie Sie sich an blaues Verhalten anpassen

Was ein Blauer von Ihnen erwartet

Ihr eigentliches Auftreten – was Sie sonst noch tun sollten, wenn Sie Blauen begegnen

Sich hinuntergraben bis zum Grundwasser – und noch ein bisschen weiter

Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut – alles braucht seine Zeit

Wenn es in einem Buch steht, muss es wahr sein

Hier werden Entscheidungen getroffen

Zusammenfassende Schlussfolgerung

13. Kapitel

Die Herausforderung, Klartext zu reden

Einfach nur Ihren Job zu machen hat Nachteile

Es gibt eine erworbene Immunität gegen Feedback

So geben Sie Feedback – wie üblich beginnen wir bei den Roten, wenn Sie sich trauen

Verzichten Sie auf Geschenkpapier, wenn es geht

Geben Sie sehr konkrete Beispiele – reden Sie nicht um den heißen Brei herum

Halten Sie sich an Sachfragen

Bereiten Sie sich darauf vor, dass ein Krieg ausbrechen kann

Bitten Sie Ihr Gegenüber, zu wiederholen, was Sie gesagt haben

So geben Sie einem Gelben Feedback – wenn Sie die Geduld dazu haben

Bereiten Sie sich darauf vor, dass er anfangen wird, über andere Dinge zu reden – erstellen Sie eine Agenda und halten Sie sich daran!

Geben Sie sehr konkrete Beispiele – und lassen Sie sich deren Anerkennung jedes Mal bestätigen

Bitte beachten Sie, dass seine Ohren wahrscheinlich abgeschaltet sind

Stellen Sie ganz klar, dass Sie nicht die Person aufs Korn nehmen – nur ihr Verhalten

Bereiten Sie sich auf starke Abwehrmechanismen vor – es besteht das Risiko eines Märtyrerkomplexes

Bitten Sie den Betreffenden, zu wiederholen, worauf Sie sich geeinigt haben – und haken Sie so bald wie möglich nach

So geben Sie einem Grünen Feedback – aber überlegen Sie es sich vorher zweimal

Geben Sie konkrete Beispiele – und wählen Sie sanfte Worte

Verpacken Sie die Dinge nicht unnötig in Geschenkpapier – doch wählen Sie behutsame Worte

Du hast recht – ich bin so dumm!

Machen Sie sehr deutlich, dass Sie es nicht auf die Person abgesehen haben – nur auf ihr Verhalten

Bitten Sie den Betreffenden, zu wiederholen, worauf Sie sich geeinigt haben – und haken Sie relativ bald nach!

So geben Sie einem Blauen Feedback – aber vorab ein warnendes Wort

Geben Sie spezifische und detaillierte Beispiele, vorzugsweise schriftlich

Werden Sie nicht zu persönlich, wenn Sie sich nicht gut kennen

Halten Sie sich an Sachliches

Machen Sie sich auf Gegenfragen auf molekularer Ebene gefasst

Bitten Sie den Betreffenden, zu wiederholen, was Sie gesagt haben – und haken Sie bald darauf nach

14. Kapitel

Gruppendynamik in ihrer besten Form

Natürliche Kombinationen

Komplementäre Kombinationen

Herausfordernde Kombinationen

Folglich gibt es konkrete Probleme

Und was mache ich, wenn ich nicht weiß, wen ich vor mir habe? Ganz einfach! Werden Sie grün!

15. Kapitel

Wenn Sie keine Zeit haben, sich zu treffen, sondern sich für Management per E-Mail entscheiden, um Zeit zu sparen. Oder warum auch immer.

16. Kapitel

Das Temperament kann alles über einen Menschen offenbaren

Was zum Teufel …?

Ich bin empört! Hörst du, was ich sage?

Nimm dich vor dem Zorn eines geduldigen Menschen in Acht – sehr in Acht!

Was habe ich gesagt? Besserwisser für alle

Welchen Schluss können wir daraus ziehen? Was kann man wirklich damit anfangen, dass die Menschen nicht in derselben Weise wütend werden?

17. Kapitel

Verschiedene Menschen reagieren unterschiedlich auf Stress: So eine Überraschung!

Stressfaktoren bei rotem Verhalten

Nehmen Sie ihm jegliche Form von Autorität

Erzielen Sie keinerlei Ergebnisse

Eliminieren Sie jede Form von Herausforderung

Verschwenden Sie Ressourcen, arbeiten Sie ineffektiv

Sorgen Sie dafür, dass alles zur Routine wird

Machen Sie eine Reihe von dummen Fehlern

Geben Sie ihm keine Kontrolle über andere

Fordern Sie sie regelmäßig auf, sich zu beruhigen oder ihre Stimme zu dämpfen

Was macht ein Roter, wenn er unter Stress gerät und sich unter Druck fühlt?

Kann ich Roten helfen, ihren Stress zu bewältigen?

Stressfaktoren bei gelbem Verhalten

Tun Sie, als wäre er unsichtbar

Erklären Sie, dass Sie der ganzen Sache extrem skeptisch gegenüberstehen

Schematisieren Sie Arbeit so gut wie möglich

Isolieren Sie ihn sorgfältig vom Rest der Gruppe

Stellen Sie klar, dass es unverantwortlich ist, bei der Arbeit zu lachen

Fordern Sie nachdrücklich, dass sie vorher gründlich nachdenken – zweimal

Ständiges Gezänk und Theater wegen Kleinigkeiten

Setzen Sie ihn öffentlicher Demütigung aus

Was macht ein Gelber, wenn er unter Stress gerät und sich unter Druck fühlt?

Kann ich Gelben helfen, ihren Stress zu bewältigen?

Stressfaktoren bei grünem Verhalten

Nehmen Sie ihnen jede Form von Sicherheit

Lassen Sie viele Fragen offen

Sitzen Sie ihnen ständig auf der Pelle

Blitzschnelle Änderungen und ungerechtfertigte Richtungswechsel

Können Sie so nett sein, das Ganze von Anfang bis Ende noch einmal neu zu machen?

Schauen Sie, wir können nicht über absolut alles einig sein!

Drängen Sie sie ins Rampenlicht

Was macht ein Grüner, wenn er unter Stress gerät und sich unter Druck fühlt?

Kann ich Grünen helfen, ihren Stress zu bewältigen?

Stressfaktoren bei blauem Verhalten

Sie wissen nicht, wovon Sie reden

Das Managementteam hat einen spontanen Beschluss gefasst

Das sieht zwar recht unsicher aus, aber wir machen trotzdem weiter

Guck mal, hier kommt die ganze Verwandtschaft – unangekündigt!

Hoppla, was ist denn hier passiert?

Sie verdammter Paragrafenreiter

Jetzt müssen wir einfach ein kleines Risiko eingehen

Übermäßig emotionale Menschen

Was macht ein Blauer, wenn er unter Stress gerät und sich unter Druck fühlt?

Kann ich Blauen helfen, ihren Stress zu bewältigen?

18. Kapitel

Es hat sich eigentlich nichts geändert – die Menschen waren schon immer so

Der Hintergrund zu allem, was Sie bisher gelesen haben

Auf welchen der alten Griechen sollen wir uns jetzt berufen? Hippokrates?

Das indianische Volk, das mit seinem Kalender 2012 der ganzen Welt Fracksausen bescherte – die Azteken

William Moulton Marston – warum die Farbensprache nur bei mental stabilen Menschen klappt

19. Kapitel

Helena, Geschäftsführerin einer privaten Firma mit rund 50 Angestellten. Überwiegend rot, ohne Grün oder Blau. Eine Spur Gelb dabei.

Håkan verkauft Sendeplatz für Werbung bei einem großen kommerziellen Fernsehsender. Überwiegend gelb, aber mit einer Spur Grün. Kein Blau oder Rot.

Elisabeth ist grün und hat einige blaue Anteile. In ihrem Rollenverhalten blitzt eine Spur Gelb auf, aber kein Rot. Sie arbeitet im Provinziallandtag.

Stefan ist ein blauer Ökonom, der in der Zentrale einer sehr großen Firmengruppe arbeitet, die Niederlassungen in mehreren europäischen Ländern hat. Er sagt selbst, er hätte eine Spur Rot, das in der Analyse nicht recht herausgekommen sei. Er kann nichts Gelbes oder Grünes in seinem Verhalten erkennen.

20. Kapitel

Der Sinn von Frage 24 ist, dass ich möchte, dass Sie sich Folgendes überlegen

Gehen wir weiter

21. Kapitel

Die vielleicht aufschlussreichste Gruppenarbeit in der Geschichte der Welt

Welche Schlüsse sind daraus zu ziehen?

22. Kapitel

So … und was jetzt?

Antworten auf die Fragen in Kapitel 20

Einleitung

Der Mann, der von Idioten umgeben war

Ich ging schon aufs Gymnasium, als ich so richtig entdeckte, dass ich mich mit manchen Menschen viel besser verstand als mit anderen. Mit einigen Freunden konnte ich mich ganz leicht unterhalten, wir fanden stets die richtigen Worte, und alles lief locker und glatt. Es gab nie irgendwelche Konflikte, und wir mochten einander. Mit anderen hingegen lief alles schief. Vieles, was ich sagte, stieß auf taube Ohren, und ich begriff nicht, wieso.

Warum war es so einfach, mit manchen Leuten zu reden, während andere einfach Vollpfosten waren? Da ich noch so jung war, bereitete mir das zwar keine schlaflosen Nächte. Aber ich erinnere mich doch noch an einige Erlebnisse, nach denen ich rätselte, warum manche Gespräche leicht und flüssig liefen, während andere gar nicht erst in Gang kamen – ganz gleich, wie ich mich verhielt. Das war mir unbegreiflich. Ich weiß noch, dass ich dann begann, die Menschen mit verschiedenen Methoden zu testen. Ich fing an, in ähnlichen Kontexten die gleichen Dinge zu sagen, nur um zu sehen, welche Reaktion ich damit auslöste. Manchmal geschah tatsächlich das, was ich mir erhofft hatte – es entwickelte sich eine interessante Diskussion, aber bei anderen Gelegenheiten ereignete sich gar nichts. Die Menschen starrten mich einfach nur an, als käme ich von einem anderen Stern, und manchmal fühlte ich mich auch so.

In der Jugend sind die meisten Dinge ziemlich einfach. Dass bestimmte Leute in meinem Freundeskreis normal reagierten, hieß natürlich, dass sie automatisch die Guten waren. Und mit denen, die mich nicht verstanden, war etwas verkehrt. Eine andere Erklärung gab es dafür ja wohl nicht, oder? Ich war schließlich immer derselbe. Folglich stimmte mit manchen Leuten einfach etwas nicht. Allmählich begann ich mich schlicht von ihnen fernzuhalten, weil ich sie nicht verstand. Das können Sie als jugendliche Naivität bezeichnen, wenn Sie wollen, aber es hatte einige amüsante Folgen. In späteren Jahren hat sich all das leider geändert.

Und so ging das Leben weiter mit Arbeit, Familie und Beruf, und ich sortierte die Menschen weiterhin in Gute und Vernünftige einerseits, und solche, die für mein Empfinden überhaupt nichts verstanden hatten, andererseits.

Als ich 25 Jahre alt war, lernte ich eines Tages einen Mann kennen, der selbstständig war. Sture war in den Sechzigern, hatte früh eine eigene Firma gegründet und sie über viele Jahre hinweg ausgebaut. Ich bekam die Aufgabe, ihn zu interviewen, kurz ehe ein bestimmtes Projekt durchgeführt werden sollte. Zu Beginn sprachen wir darüber, wie es in seinem Unternehmen lief. Eine der ersten Äußerungen von Sture war, dass er von lauter Idioten umgeben sei. Ich erinnere mich noch, dass ich damals gelacht habe, weil das in meinen Ohren erheiternd klang. Aber er meinte es bitterernst. Sein Gesicht lief dunkelrot an, als er mir erklärte, dass die Leute, die in Abteilung A arbeiteten, allesamt komplette Idioten seien. In Abteilung B saßen lauter Dummköpfe, die überhaupt nichts kapierten. Und von Abteilung C hatte er noch nicht einmal angefangen zu reden. Die Leute dort waren die Schlimmsten von allen, weil sie dermaßen merkwürdig waren, dass Sture sich nicht vorstellen konnte, wie sie es morgens überhaupt zur Arbeit schafften.

Je länger ich ihm zuhörte, desto klarer wurde mir, dass an seiner Geschichte etwas völlig abwegig war. Ich fragte ihn, ob er glaube, dass er tatsächlich von Idioten umgeben sei. Er funkelte mich böse an und erklärte, dass nur die wenigsten seiner Angestellten wirklich ihr Geld wert wären.

Außerdem teilte Sture seinen Angestellten freimütig mit, was er von ihnen hielt. Er hatte keinerlei Hemmungen, jemanden vor der ganzen Belegschaft als Idioten zu bezeichnen. Das führte unter anderem dazu, dass sich seine Angestellten von ihm fernhielten. Niemand führte freiwillig ein Gespräch unter vier Augen mit ihm, weil sich alle vor ihm fürchteten, und er erfuhr nie schlechte Nachrichten, weil er oft genug seinen Unmut an deren Überbringer ausließ. In einem seiner Firmengebäude hatte man am Eingang sogar ein Warnlämpchen angebracht – diskret über dem Empfangstresen; es leuchtete rot, wenn der Chef im Haus war, und grün, wenn er nicht da war.

Alle wussten das. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern sogar die Kunden warfen stets automatisch einen Blick auf das Lämpchen, damit sie wussten, womit sie zu rechnen hatten, wenn sie über die Schwelle traten. War das Licht rot, machten manche Leute gleich an der Tür wieder kehrt und beschlossen, zu einem günstigeren Zeitpunkt noch einmal wiederzukommen.

Wie wir alle wissen, hat man in jungen Jahren den Kopf voll brillanter Ideen. Folglich stellte ich die einzige Frage, die mir dazu einfiel: »Wer hat denn all diese Idioten in die Firma aufgenommen?« Mir war natürlich klar, dass er die allermeisten von ihnen selbst eingestellt hatte. Und das Schlimmste war, dass Sture begriff, was ich begriffen hatte. Implizit fragte ich damit: Wer ist hier eigentlich der größte Idiot?

Sture warf mich hinaus. Später erfuhr ich, dass er sich am liebsten eine Flinte geschnappt und mich abgeknallt hätte.

Dieser Vorfall machte mich nachdenklich. Hier hatte ich es mit einem Mann zu tun, der bald in den Ruhestand gehen würde. Er war offenkundig ein tüchtiger Unternehmer, der wegen seiner umfassenden Kenntnisse in seinem Geschäftsbereich großes Ansehen genoss. Aber genau genommen konnte er nicht mit Menschen umgehen. Er konnte die einzige Ressource in einer Organisation nicht verstehen, die man nicht kopieren konnte – die Angestellten. Folglich waren diejenigen, die er nicht verstand, Idioten.

Da ich außerhalb der Firma stand, erkannte ich ohne Weiteres, wie falsch sein Denken war. Sture begriff nicht, dass er immer von sich selbst ausging und folglich alle, die nicht so funktionierten wie er, für Idioten hielt. Er benutzte Ausdrücke, mit denen auch ich oft bestimmte Arten von Menschen bedacht hatte: verdammte Schwätzer, pedantische Korinthenkacker, ungehobelte Klötze und langweilige Hohlköpfe. Zwar würde ich nie jemanden als Idioten bezeichnen, aber auch ich hatte offenkundig Probleme mit bestimmten Menschtypen.

Ich stellte es mir abscheulich vor, ein Leben lang denken zu müssen, ich sei von Menschen umgeben, mit denen man unmöglich arbeiten konnte. Denn das würde die Verwirklichung meines eigenen Potenzials im Leben unglaublich einschränken.

Ich versuchte mich selbst in diesem Spiegel zu sehen. Die Entscheidung fiel mir leicht: Ich wollte nicht wie Sture werden.

Nach einem besonders niederschmetternden Meeting mit ihm und einigen seiner unglückseligen Kollegen saß ich mit einem Knoten im Magen im Auto. Das Meeting war eine einzige Katastrophe gewesen. Alle waren stocksauer. Noch an Ort und Stelle fasste ich den festen Entschluss, das wahrscheinlich wichtigste Wissen überhaupt zu erwerben – wie Menschen funktionieren. Da ich mein ganzes restliches Leben lang immer mit Menschen zu tun haben würde – ganz gleich, welchen Beruf ich ergriff –, war leicht einzusehen, dass mir diese Qualifikation von Nutzen sein würde.

Gesagt, getan. Ich begann mich damit zu befassen, wie man diejenigen verstehen kann, die einem anfangs schwer verständlich vorkommen. Warum schweigen manche, während andere unaufhörlich reden; warum sagen manche immer die Wahrheit, während andere das nie tun? Warum kommen einige meiner Kollegen immer pünktlich, andere hingegen höchst selten? Warum mochte ich manche Menschen lieber als andere? Denn das war tatsächlich so. Die Erkenntnisse, die ich allmählich gewann, waren faszinierend, und seit ich diesen Weg eingeschlagen habe, bin ich nicht mehr wie vorher. Das Wissen, das ich erworben habe, hat mich als Menschen, als Freund, als Kollegen, als Sohn, als Ehemann und als Vater meiner Kinder verändert.

Dieses Buch stellt Ihnen die vielleicht meistverwendete Methode der Welt vor, Unterschiede in der menschlichen Kommunikation zu beschreiben. Ich setze schon seit über 20 Jahren verschiedene Varianten dieses Werkzeugs ein und habe damit hervorragende Ergebnisse erzielt.

Wir haben alle Erfahrungen mit Menschen, und wir haben alle Vorstellungen davon, wie Kommunikation funktioniert.

Wie wird man wirklich kompetent darin, mit unterschiedlichen Arten von Menschen geschickt umzugehen? Natürlich gibt es dafür mehrere Methoden. Die meist angewandte ist naturgemäß, sich in das Thema hineinzuknien und sich die Grundlagen anzueignen. Doch die Theorie zu erlernen macht Sie noch nicht zu jemandem, der auf Spitzenniveau kommunizieren kann. Erst wenn Sie dieses Wissen anzuwenden beginnen, können Sie eine echte Kompetenz auf diesem Gebiet entwickeln, die geschmeidig funktioniert. Es ist wie beim Radfahrenlernen – Sie müssen zunächst einmal auf das Fahrrad steigen. Erst dann wird Ihnen klar, was Sie tun müssen.

Seit ich zu erforschen begann, wie Menschen ticken, und mich mit Sorgfalt darum bemühte, die Unterschiede zwischen ihnen verstehen zu lernen, habe ich mich sehr verändert. Ich urteile nicht mehr so kategorisch und verurteile niemanden, weil er nicht so ist wie ich. Schon seit vielen Jahren ist meine Geduld mit Menschen, die das genaue Gegenteil von mir sind, wesentlich größer als früher. Ich würde nicht so weit gehen, zu behaupten, dass ich nie mehr in einen Konflikt verwickelt werde, und ich würde Sie auch nie davon zu überzeugen versuchen, dass ich niemals lüge, aber beides ist inzwischen sehr selten geworden.

Eines habe ich Sture zu verdanken: Er hat mein Interesse an dem Thema geweckt. Ohne ihn wäre dieses Buch wahrscheinlich nie geschrieben worden. Und übrigens: Damit sich das Buch leichter liest, habe ich durchgängig »er« und »ihn« verwendet, wenn ich Beispiele anführe, die sich nicht auf eine bestimmte Person beziehen. Das stellt keinen Mangel an Respekt dar, sondern erleichtert lediglich die Lektüre. Ich weiß, dass Sie genügend Fantasie besitzen, um in Gedanken ein »sie« einzufügen, wo es hinpasst.

Was können Sie tun, um Ihre eigene Menschenkenntnis zu verbessern? Ein guter Anfang wäre ja vielleicht, dieses Buch zu lesen – das ganze Buch, nicht nur die ersten drei Kapitel. Mit ein wenig Glück können Sie in wenigen Minuten die gleiche Reise antreten, die ich vor 20 Jahren begonnen habe. Sie werden es nicht bereuen, das verspreche ich Ihnen.

Thomas Erikson

Verhaltensforscher, Dozent und Autor

1

Bei jeglicher Kommunikation entscheidet der Empfänger

Kommt Ihnen diese Aussage seltsam vor? Ich will sie Ihnen erklären. Was von dem, was Sie zu einem bestimmten Menschen gesagt haben, übrig bleibt, nachdem es die Filter seines Bezugsrahmens, seiner subjektiven Sichtweise und vorgefassten Meinungen passiert hat, ist letzten Endes die Botschaft, die er versteht. Aus vielen verschiedenen Gründen kann er das, was Sie mitteilen wollen, vollkommen anders interpretieren, als Sie beabsichtigt haben. Was tatsächlich verstanden wird, hängt natürlich davon ab, mit wem Sie sprechen, aber es ist sehr selten, dass die gesamte Botschaft genau so ankommt, wie Sie es sich vorgestellt hatten.

Sie mögen es als deprimierend empfinden, zu wissen, dass Sie so wenig Kontrolle darüber haben, was der Empfänger tatsächlich versteht. Doch wie gerne Sie Ihr Gegenüber auch zur Vernunft bringen würden: Letztlich können Sie darauf nicht viel Einfluss nehmen. Natürlich können Sie das als eine Herausforderung neben vielen anderen ansehen. Es kann schließlich nicht alles einfach sein. Sie können nichts daran ändern, wie der Empfänger funktioniert. Dennoch wissen die meisten Menschen, wie sie behandelt werden wollen, und reagieren empfindlich darauf, wie Sie mit ihnen umgehen. Wenn Sie sich darauf einstellen, wie andere Menschen behandelt werden möchten, wird Ihre Kommunikation effektiver.

Warum ist das so wichtig?

Sie helfen anderen Menschen, Sie zu verstehen, indem Sie ihnen einen sicheren Boden für die Kommunikation anbieten – zu ihren eigenen Bedingungen. Dann kann der Empfänger seine Energie für das Verstehen einsetzen, statt bewusst oder unbewusst auf Ihre Art des Kommunizierens zu reagieren.

Wir alle müssen unsere Flexibilität entwickeln, damit wir fähig werden, unseren Kommunikationsstil zu variieren und ihn an unser Gegenüber anzupassen, wenn wir mit Menschen sprechen, die anders sind als wir. Hier stoßen wir auf eine weitere Wahrheit: Ganz gleich, auf welche Weise wir kommunizieren, als Individuum sind wir immer in der Minderheit. Wie Sie sich auch verhalten mögen: Die Mehrheit wird anders funktionieren als Sie. Und die anderen werden immer in der Überzahl sein. Sie können nicht von sich ausgehen. Flexibilität und die Fähigkeit, die Bedürfnisse anderer Menschen zu erfassen, charakterisieren einen Menschen, der gut kommunizieren kann.

Wenn man den Verhaltensstil und die Kommunikationsweise eines anderen Menschen versteht, führt das zu besser fundierten Vermutungen darüber, wie er in unterschiedlichen Situationen reagieren könnte. Dieses Verständnis steigert Ihre Fähigkeit, die betreffende Person zu erreichen, ganz erheblich.

Kein System ist wasserdicht

Lassen Sie mich noch einen wichtigen Punkt klarstellen. Dieses Buch erhebt keineswegs den Anspruch, umfassend erläutern zu können, wie wir als Menschen miteinander kommunizieren. Das kann ein Buch gar nicht, denn all die vielfältigen Signale, die wir ununterbrochen aussenden, würden in kein Buch passen. Selbst wenn wir die Körpersprache, die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Dialogformen, die kulturellen Unterschiede und alle sonstigen Möglichkeiten, Unterschiede zu definieren, einbeziehen würden, wären wir nicht in der Lage, alles niederzuschreiben. Wir könnten psychologische Aspekte, Grafologie, Alter und Astrologie hinzunehmen und immer noch kein hundertprozentig vollständiges Bild erhalten.

Aber das ist zugleich das Faszinierende daran. Menschen sind keine Excel-Tabellen. Wir können nicht alles berechnen. Wir sind viel zu kompliziert, um vollständig beschrieben werden zu können. Selbst ein einfacher Mensch mit wenig Bildung, der in unserer jeweiligen Tabelle weit unten stünde, ist komplizierter, als es in einem Buch ausgedrückt werden kann. Wir können jedoch die gröbsten Schnitzer vermeiden, wenn wir die Grundlagen der menschlichen Kommunikation verstehen.

Es ist schon lange so

Carl Gustav Jung, der Begründer der Analytischen Psychologie, sagte, dass wir zwar sehen, was wir tun, aber nicht die Gründe für unser Handeln erkennen. Folglich beurteilen und bewerten wir einander aufgrund des Handelns, das wir sehen. Unterschiedliche Verhaltensmuster bringen Dynamik in unser Leben. Alle Menschen verhalten sich natürlich auf irgendeine Weise. In bestimmten Verhaltensformen können wir uns selbst wiedererkennen, andere Formen von Verhalten jedoch weder erkennen noch verstehen. Außerdem verhält sich ein jeder von uns in verschiedenen Situationen unterschiedlich, wie wir alle wissen, und das kann für die Menschen um uns herum entweder eine Quelle der Freude oder der Irritation sein.

So gesehen gibt es eigentlich kein Verhaltensmuster, das richtig oder falsch ist, und die meisten Verhaltensmuster sind in Ordnung. So etwas wie richtiges oder falsches Verhalten gibt es nicht. Sie sind, wie Sie sind, und es bringt nichts, sich lange den Kopf zu zerbrechen, warum das so ist. Sie sind in Ordnung, wie immer Sie sind. Ganz gleich, für welches Verhalten Sie sich auch entscheiden, ganz gleich, wie Sie wahrgenommen werden, Sie sind in Ordnung. Im Rahmen vernünftiger Grenzen natürlich.

Ich bin eben so, okay?

In der besten aller Welten wäre es natürlich leicht, einfach zu sagen: »Ich bin eben so, und das ist in Ordnung, weil ich es in einem Buch gelesen habe.« Wäre es nicht wunderbar, wenn Sie Ihrer Persönlichkeit keinen Zwang anzutun brauchten? Immer genau so handeln und sich so verhalten könnten, wie Sie sich jeweils fühlen? Das können Sie tun. Sie können sich exakt so benehmen, wie Sie möchten. Sie müssen nur die richtige Situation finden, in der Sie das tun können.

Es gibt zwei Situationen, in denen Sie einfach Sie selbst sein können:

Die eine ist, wenn Sie allein im Zimmer sind. Dann kommt es nicht darauf an, wie Sie sprechen und was Sie machen. Es tut niemandem weh, wenn Sie schreien und fluchen möchten oder wenn Sie einfach schweigend dasitzen und über die großen Rätsel des Lebens nachsinnen möchten. Ganz allein können und dürfen Sie sich genau so verhalten, wie Sie sich fühlen. Einfach, nicht wahr?

Die andere Situation, in der Sie einfach Sie selbst sein können, ist eine, in der alle anderen im Raum genauso sind wie Sie. Was haben uns unsere Mütter beigebracht? »Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest.« Ein sehr guter Rat und in der besten Absicht erteilt. Und er funktioniert auch prima, solange alle anderen ebenso sind wie Sie. Sie brauchen lediglich eine Liste sämtlicher Ihnen bekannter Menschen zu erstellen, die in allen Situationen genau dasselbe glauben wie Sie und gleich denken und handeln. Dann können Sie mit ihnen Kontakt aufnehmen und sich gemeinsam entspannen.

In allen anderen Situationen könnte es eine gute Idee sein, zu verstehen, wie Sie wahrgenommen werden, und zu lernen, wie andere Menschen funktionieren. Ich glaube nicht, dass es fette Schlagzeilen macht, wenn ich sage, dass die meisten Menschen, die Sie kennenlernen, nicht sind wie Sie.

Im Anfang war das Wort, und das Wort war bei Gott. Gott sprach: Es werde Licht! Und es wurde Licht.

Unglaublich, nicht wahr? Welche Macht Worte besitzen können! Aber welche Worte wir wählen und wie wir sie verwenden, ist ganz unterschiedlich. Wie Sie am Titel dieses Buches gesehen haben, kann man Wörter ganz unterschiedlich interpretieren, das haben Sie schon erkannt. Und wenn Sie das falsche Wort verwenden, dann sind Sie vielleicht ein Idiot.

Alles Idioten – oder doch nicht?

Aber Moment mal. Was genau ist damit gemeint? Auf dem Weg hierher fiel mir irgendwann die folgende Analogie ein: Verhalten ist wie eine Gangschaltung. Man braucht alle Gänge. Denn genau wie bei einem Getriebe kann ein Gang manchmal richtig und manchmal falsch sein. Es ist in Ordnung, das Auto im ersten Gang anzufahren – der fünfte Gang wäre verkehrt. Aber manchmal ist der erste Gang völlig fehl am Platze – beispielsweise, wenn Sie mit 100 Kilometern pro Stunde unterwegs sind.

Manche haben etwas dagegen, Menschen in verschiedene Persönlichkeitstypen einzuteilen. Vielleicht gehören auch Sie zu jenen, die glauben, dass man Menschen nicht in dieser Weise kategorisieren darf, dass es falsch ist, sie in Schubladen zu stecken. Aber das tun alle – nur vielleicht manchmal in anderer Hinsicht als ich in diesem Buch. Doch wir registrieren die Unterschiede zwischen uns trotzdem. Es ist eine Tatsache, dass wir verschieden sind, und meiner Meinung nach kann es positiv sein, darauf hinzuweisen, wenn man es auf die richtige Weise tut. Unsachgemäß angewandt kann jedes Werkzeug Schaden anrichten. Das hat mehr mit der Person zu tun, die es benutzt, als mit dem Werkzeug selbst.

Einige Teile dessen, was Sie lesen werden, habe ich vom Stockholmer Institutet för Personlig Utveckling (Institut für Persönliche Entwicklung) übernommen. Bei dieser Gelegenheit möchte ich den Institutsleitern Sune Gellberg und Edouard Levit dafür danken, dass sie mich in so großzügiger Weise an ihrer Erfahrung und ihren Schulungsunterlagen teilhaben ließen.

Betrachten Sie dieses Buch als eine Einführung in das Verhalten und die Dialogfähigkeit von Menschen. Der Rest liegt bei Ihnen.

Wie merkwürdig Ihnen das auch vorkommen mag – im Prinzip ist alles normal. Verhalten …

… ist relativ vorhersagbar. Aber:

Alle reagieren in vergleichbaren Situationen auf gewohnheitsmäßige Weise.

Es ist unmöglich, jede denkbare Reaktion vor ihrem Eintreten vorherzusagen.

… ist Teil eines Musters.

Wir reagieren oft nach gleichbleibenden Mustern. Deshalb sollten wir die Muster der anderen respektieren. Und unsere eigenen verstehen.

… ist veränderlich.

Wir sollten lernen, zuzuhören, zu handeln, offen zu sprechen, zu reflektieren, das heißt, das zu tun, was genau jetzt relevant ist. Jeder kann sich anpassen.

… ist beobachtbar.

Wir sollten fähig sein, die meisten Arten von Verhalten zu beobachten und zu verstehen, ohne gleich Amateurpsychologen zu werden. Jeder kann über Gründe nachdenken.

… ist verständlich.

Wir sollten in der Lage sein, zu verstehen, warum Menschen fühlen und tun, was sie tun – jetzt im Moment. Jeder kann sich Gedanken machen.

… ist einzigartig.

Obwohl wir alle die gleichen Bedingungen haben, ist das Verhalten eines jeden Menschen einzigartig. Werden Sie mit Ihren eigenen Bedingungen erfolgreich.

… ist entschuldbar.

Verzichten Sie auf persönliche Eifersucht und Klagen, es hilft, über die Dinge zu reden. Lernen Sie, tolerant und geduldig sowohl mit sich selbst als auch mit anderen umzugehen.

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Warum sind wir geworden, wie wir sind?

Worauf beruht unser Verhalten? Warum sind die Menschen so verschieden? Fragen Sie mich etwas Leichteres! Ganz knapp gesagt liegt es an einer Mischung aus Vererbung und Umwelt. Schon ehe wir auf die Welt kommen, entstehen die Grundlagen für die Verhaltensmuster, die wir im Erwachsenenalter an den Tag legen. Das Temperament und die Charakterzüge, die wir geerbt haben, beeinflussen unser Verhalten, und dieser Prozess hat schon im vorgeburtlichen Stadium begonnen. Wie das genau funktioniert, ist in der Wissenschaft noch immer umstritten, aber alle sind sich einig, dass die Genetik dabei eine Rolle spielt. Dabei erben wir nicht nur Merkmale von unseren Eltern, sondern auch von deren Eltern – und in unterschiedlichem Maße auch von anderen Verwandten. An irgendeinem Punkt unserer Entwicklung haben wir alle schon einmal gehört, wir würden wie unser Onkel X oder unsere Tante Y sprechen oder aussehen. Als Kind sah ich meinem Onkel Bertil sehr ähnlich – das lag an meinen roten Haaren. Zu erklären, wie das genetisch möglich ist, würde eine Unmenge Zeit in Anspruch nehmen. Für den Augenblick wollen wir einfach festhalten, dass dieses Erbe den Grundstein für die Entwicklung unseres Verhaltens legt.

Was geschieht, wenn wir dann auf der Welt sind? Die meisten Kinder werden impulsiv und abenteuerlustig geboren, ohne irgendwelche Schranken zu kennen. Ein Kind tut genau das, was es will. Ein Kind sagt: »Nein, das will ich nicht«, oder: »Ich kann das!« Es lebt in der Vorstellung, dass es beinahe alles fertigbringt. Dieses spontane und manchmal unkontrollierte Verhalten ist natürlich nicht immer das, was sich seine Eltern gewünscht haben. Und schwupp beginnt die Umwandlung dessen, was einmal ein Original war – im besten/schlechtesten Fall in eine Kopie von jemand anders.

Wie werden Kinder beeinflusst?

Im Großen und Ganzen lernen Kinder auf zweierlei Weise: Entweder bewegt sich ein Kind von Unzufriedenheit und Missmut zu Zufriedenheit und Behagen. Oder das Kind lernt durch Nachahmung – das ist der häufigste Weg. Ein Kind macht nach, was es um sich herum sieht, wobei oft der gleichgeschlechtliche Elternteil das Modell wird, dem es nacheifert. (Das ist aber keineswegs eine umfassende Darstellung dieses Prozesses, weil dieses Buch nicht davon handelt, wie wir unsere Kinder beeinflussen.)

Meine Grundwerte

Meine Grundwerte liegen tief in meinem Innersten, und sie sind so tief in meinen Charakter eingebettet, dass es keine gute Idee ist, sie verändern zu wollen. Es sind die Dinge, die ich als Kind von meinen Eltern gelernt habe oder die mir in der Schule eingepflanzt wurden, als ich noch klein war. In meinem Fall waren das unterschiedliche Varianten der Devise, ich solle fleißig lernen und ein guter Schüler sein, dann würde ich später eine gute Arbeit finden. Und man dürfe sich nicht prügeln. Letzteres hat dazu geführt, dass ich nie die Hand gegen einen anderen Menschen erhebe. Seit der dritten Klasse habe ich mich nie mehr mit jemandem geprügelt, und damals habe ich, glaube ich, verloren. (Sie war sehr stark.)

Ein weiterer wichtiger Grundwert ist, dass alle Menschen gleich viel wert sind. Da meine Eltern mir das in der Kindheit vorgelebt haben, werde ich niemals einen Menschen aufgrund seiner Herkunft, seines Geschlechts oder seiner Hautfarbe verurteilen. Wir alle haben viele solche Grundwerte. Wir wissen instinktiv, was richtig ist und was nicht. Niemand kann uns diese Grundwerte nehmen.

Haltungen und Einstellungen

Die nächste Schicht bilden meine Einstellungen, das ist nicht genau dasselbe wie Grundwerte. Einstellungen habe ich zu Dingen, zu denen ich mir aufgrund eigener Erfahrungen eine Meinung gebildet habe, oder sie beruhen auf Schlüssen, die ich aus dem gezogen habe, was mir in den höheren Klassen auf dem Gymnasium, an der Universität oder an meiner ersten Arbeitsstelle begegnet ist. Aber auch Erfahrungen im späteren Leben können noch Einstellungen prägen.

Eine Verwandte erzählte mir einmal, sie traue Verkaufspersonal nicht über den Weg. Sie ist sicherlich nicht die Einzige, die Verkäuferinnen und Verkäufern gegenüber gnadenlos kritisch ist, aber in ihrem Fall hatte das ans Komische grenzende Folgen. Sie konnte nichts kaufen, ohne es wieder umzutauschen. Ein Pullover, ein Sofa, ein Auto – jeder Kauf war eine endlose Prozedur. Alle Eigenschaften des Erworbenen mussten untersucht und ergründet werden. Doch ganz gleich, wie viel die Gute vorher herausgefunden hatte – hinterher wollte sie das Gekaufte stets wieder zurückbringen.

Ein einfaches Modell, das hilfreich für Sie sein kann.

©IPU Institutet för Personlig Utveckling

Als ich dieses Muster irgendwann begriffen hatte, fragte ich sie, warum sie das so mache. Da verriet sie mir den Grund für ihre Einstellung: 85 Prozent aller Verkäufer seien Schwindler. Ihr zu erklären, dass auch ich ein Verkäufer war, half nicht. Bis heute weiß ich nicht, ob ich zu den 85 Prozent gehöre oder ob ich mich zu den wenigen Glücklichen zählen kann, den verbleibenden 15 Prozent. Allerdings kann man an einer solchen Einstellung auch arbeiten. Wahrscheinlich war sie mehrmals böse hereingelegt worden und hatte daraus den Schluss gezogen, Verkaufspersonal müsse man grundsätzlich misstrauen. Macht man dann zahlreiche positive Erfahrungen, kann man eine solche Haltung auch wieder korrigieren.

Wie sieht das Resultat aus?

Alles in allem wirken sich sowohl meine Grundwerte als auch meine Einstellungen darauf aus, welches Verhalten ich wähle. Zusammen führen sie zu meinem Grundverhalten, der echten Person, die ich am liebsten sein möchte. Mein Grundverhalten ist das, was ich an den Tag lege, wenn ich völlig frei bin, ohne von irgendwelchen äußeren Faktoren beeinflusst zu sein.

Wahrscheinlich erkennen Sie bereits, wo da der Hase im Pfeffer liegt: Wann sind wir schon völlig frei von äußeren Einflüssen? Wenn ich diese Frage in den verschiedensten Kontexten mit Gruppen diskutiere, sind wir uns meist bald alle einig: im Schlaf.

Aber die Menschen sind unterschiedlich. Manchen ist das egal. Sie sind immer sie selbst, weil sie nie darüber nachgedacht haben, wie sie wahrgenommen werden. Je ausgeprägter Ihre Selbstkenntnis ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich an die Menschen in Ihrer Umgebung anpassen.

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Eine Einführung in das System, das Sie gleich kennenlernen werden

Gegen Ende des Buches werden Sie eine Darstellung des Hintergrunds finden, auf dem das System entstanden ist, aber da Sie wahrscheinlich am liebsten gleich in die interessantesten Teile einsteigen möchten – wie das alles in der Praxis funktioniert –, können Sie einfach weiterlesen. Andernfalls können Sie auch direkt zu Kapitel 18 vorblättern.

Wie Sie sehen, gibt es vier Hauptkategorien von Verhaltenstypen. Dieses Buch handelt davon, wie Sie sie erkennen können. Wenn Sie anfangen zu lesen und etwas über die verschiedenen Farben erfahren, werden schon bald entsprechende Gesichter vor Ihnen auftauchen. Manchmal vielleicht sogar Ihr eigenes.

Viele Menschen, denen Sie begegnen, besitzen Eigenschaften, die Sie sich manchmal auch wünschen – gelegentlich empfinden Sie vielleicht sogar Eifersucht auf diese Menschen. Sie können offenkundig Dinge, die Sie nicht können. Vielleicht wären Sie gerne entschlossener, wie die Roten, oder vielleicht wünschen Sie sich, Sie könnten lockerer mit Fremden umgehen, wie die Gelben. Möglicherweise hätten Sie gerne, dass Sie weniger unter Stress geraten und einfach alles leichter nehmen könnten, wie die Grünen das so gut können, oder eventuell sehnen Sie sich danach, Ihre Papiere besser in Ordnung halten zu können, was für die Blauen selbstverständlich ist. In diesem Buch werden Sie lernen, wie Sie genauso wie sie sein können.

Natürlich funktioniert das auch anders herum. Sie werden Dinge lesen, die Ihnen vielleicht zu der Erkenntnis verhelfen, dass Sie andere ein bisschen zu viel herumkommandieren, wozu die Roten neigen. Oder vielleicht reden Sie viel zu viel, was die Gelben gerne tun. Es mag sein, dass Sie die Dinge viel zu leicht nehmen und sich auf nichts wirklich einlassen, was die Schattenseiten der Grünen sind. Oder Sie sind immer allem gegenüber misstrauisch, sehen überall Risiken, genau wie die Blauen. Hier können Sie lernen, über welche Fallstricke Sie gerne stolpern und welche Maßnahmen Sie ergreifen können, um das zu vermeiden.

Ganz gleich, was Sie lesen und sehen: Bitte machen Sie sich Notizen, unterstreichen Sie wichtige Stellen im Text, sorgen Sie dafür, dass Sie bekommen, was Sie brauchen.

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Rotes Verhalten

Wie man ein echtes Alphatier erkennt und was man dann tut, um ihm nicht in die Quere zu kommen

Was sollen wir machen? Am besten, was ich sage. Sofort!

Das ist der Persönlichkeitstyp, den Hippokrates in seiner Lehre von den Temperamenten des Menschen als Choleriker bezeichnet hat. Wenn wir die Synonymliste von Microsoft Word dazu befragen – Sie wissen schon: Rechtsklick und zu den Synonymen scrollen –, finden wir folgende Einträge: »ungestüm, heißblütig, aufbrausend, hitzig, reizbar«. Wow. Ein roter Mensch fällt Ihnen schnell auf, weil er nicht den leisesten Versuch unternimmt, zu verbergen, wer er ist.

Ein roter Mensch ist ein dynamisches Individuum, das immer unter Strom steht. Er hat Ziele im Leben, die sich andere vielleicht nur schwer zu eigen machen würden. Da seine Ziele so ehrgeizig sind, scheint es oft unmöglich, sie zu erreichen. Rote streben immer vorwärts, treiben sich dabei ständig noch mehr an und geben fast nie auf. Ihr Glaube an die eigenen Fähigkeiten ist unschlagbar. Sie tragen die echte Überzeugung in sich, dass sie im Prinzip alles erreichen können – wenn sie nur hart genug arbeiten.

Menschen mit viel Rot im Verhalten sind aufgabenorientiert, extravertiert und haben Freude an Herausforderungen. Sie sind schnell entschlossen und fühlen sich häufig wohl damit, in Führung zu gehen und etwas zu riskieren. Nach landläufiger Meinung sind Rote die geborenen Anführer. Es sind Menschen, die bereitwillig das Kommando übernehmen und in den Vordergrund treten. Sie sind so antriebsstark, dass sie durchkommen werden, ungeachtet der Hindernisse auf ihrem Weg. In Konkurrenzsituationen ist ihre Disposition ideal. Daher weisen Geschäftsführer oder Präsidenten häufig jede Menge Rot in ihrem Verhalten auf.

Diese Form von Konkurrenz spielt stets bei allem mit, was Rote tun. Zu sagen, dass sie fortwährend herausfordern und konkurrieren wollen, ist wahrscheinlich nicht ganz richtig, aber wenn sich die Chance auftut, zu gewinnen – warum nicht? Was genau man gewinnen kann, ist nicht immer wichtig, aber das Element des Wetteiferns sorgt dafür, dass die Roten ständig auf Hochtouren laufen.

Pelle, einer meiner früheren Nachbarn, hatte so viel Spaß am Wetteifern, dass er völlig neue Interessen entwickelte. Ich arbeite gerne im Garten, daher verbringe ich dort eine Menge Zeit. Pelle machte sich nichts aus Gartenarbeit, aber als er oft genug gehört hatte, wie Leute meinen schönen Garten bewunderten, hatte er schließlich genug. Er startete ein Projekt nach dem anderen, immer mit einem einzigen, aber sehr klaren Ziel: mich zu übertreffen. Er verblüffte seine Frau damit, dass er ganz neue Beete anlegte, eine Vielzahl fabelhaft schöner Pflanzen setzte und den Rasen auf das Niveau eines Golfplatzes brachte. Um ihn bei der Stange zu halten, brauchte ich lediglich beiläufig zu erwähnen, dass ich weitere Pflanzen kaufen wollte. Dann sauste er schneller in die nächste Gärtnerei, als man »schlechter Verlierer« sagen kann.

Auch an anderen Verhaltensmustern kann man Rote erkennen. Wer spricht am lautesten? Rote. Wer gibt sein Äußerstes, wenn er etwas erklärt? Rote. Wer gibt die schnellste Antwort auf eine Frage? Wieder die Roten. Wer fällt bei einem ansonsten behaglichen Abendessen kategorische Urteile über alles und jedes? Und wer kommt auf die Idee, einen ganzen Kontinent zu verurteilen, einzig aufgrund einer Sendung, die er im Fernsehen gesehen hat?

Im Leben von roten Menschen ist immer etwas los. Sie können nicht still sitzen. Nichtstun ist verschwendete Zeit. Das Leben ist kurz, am besten legt man sofort los.

Erkennen Sie diesen Typ? Immer auf dem Sprung. Aus dem Weg, Leute, hier komme ich!

Hier darf man seine Meinung offen äußern – ja wirklich

Rote Menschen haben kein Problem damit, ungeschminkt ihre Meinung zu sagen. Bei spezifischen Fragen sagen sie oft rundheraus, was sie denken, ohne jede Verbrämung. Sie haben kein Bedürfnis, alles in leere Phrasen zu verpacken. Wenn ihnen ein Gedanke kommt, erfahren wir das auf der Stelle. Sie haben zu fast allem eine Meinung, und sie geben sie schnell und klipp und klar bekannt.

Häufig ist zu hören, die Roten seien sehr ehrlich, weil sie sich trauen, den Menschen offen zu sagen, was sie meinen. Sie selbst verstehen nicht recht, was daran so besonders sein soll. Sie haben doch nur gesagt, was Sache ist.

Wenn Sie jemanden mit hoher Energie brauchen, kann es eine gute Idee sein, eine rote Person in Ihr Team oder Ihre Projektgruppe einzuladen. Rote kämpfen sich unermüdlich vorwärts, wo andere schon aufgegeben haben – solange sie entschlossen sind, etwas erfolgreich durchzuziehen. Eine Aufgabe, die eintönig oder sinnlos geworden ist, kann ein Roter vollkommen ignorieren.

Ich nenne dieses Phänomen »schuften oder hinschmeißen«. Wenn die Aufgabe wichtig genug ist, wird ein Roter durch Feuer und Wasser gehen, um sie zu erledigen. Wenn er das Gefühl hat, sie sei sinnlos, fliegt sie in den Mülleimer.

Rote Personen sehen sich selbst oft als:

Was sagen Sie dazu? Am besten machen wir weiter – Vollgas!

Kann ich etwas gewinnen? Wenn ja, bin ich dabei.

Die Roten rivalisieren gerne. Sie mögen den Anflug von Gegnerschaft, der zur Rivalität gehört – den Augenblick des Sieges in einer Konkurrenzsituation, die vielleicht gar keine ist, sondern nur im Bewusstsein der Roten so erscheint. Das kann beim Kartenspielen sein oder beim Aufspüren des allerbesten Parkplatzes – oder wenn es um den Sieg beim Fünfkampf am Mittsommerabend geht, obwohl der Sinn und Zweck des Spiels einzig darin besteht, dass man einander kennenlernt, sodass keiner der anderen Teilnehmer ernstlich kämpft. Für einen Roten ist es aber normal, dass er gewinnen will, weil er sich stets als Sieger sieht.

Ich will Ihnen ein Beispiel geben. Ich habe einmal für eine Firma gearbeitet, dessen Geschäftsführer rot war. Er war energiegeladen und effizient – und folglich unglaublich dynamisch. Nirgendwo waren Meetings so kurz und knackig wie bei diesem Geschäftsführer. Aber seine Schwachstelle war die Wettbewerbsorientierung. Als junger Mann hatte er Floorball gespielt, und in seiner Firma wurde jedes Frühjahr ein Floorball-Turnier abgehalten. Es war sehr beliebt, schon ehe er in die Firma gekommen war.

Selbstverständlich musste er teilnehmen. Das hatte zwar noch kein anderer Geschäftsführer vor ihm getan, aber das war nicht das Problem. Das Problem war, dass er in dem Augenblick, in dem er den Stock in die Hand nahm, ein anderer Mensch wurde. Sein Wettbewerbseifer gewann die Oberhand, und er machte alles platt, was ihm in den Weg kam.

Das ging ein paar Jahre lang so, bis jemand den Mut aufbrachte, ihm zu sagen, dass er ein bisschen zu rau spielte – so ernst war das Spiel nicht gemeint. Der Geschäftsführer verstand das nicht. Er griff sich die letzte Einladung zu dem Spiel, auf der groß und breit »Floorball-Turnier« stand. Turniere sind Wettbewerbe, und bei einem Wettbewerb machte man mit, um zu gewinnen. Ganz einfach!

Er rivalisierte im Verkehr, beim Floorball, im Geschäftsleben. Kein Bereich war so unbedeutend, als dass man keinen Wettkampf daraus machen konnte. Er trat sogar gegen sich selbst an und testete, wie schnell er ein Buch zu Ende lesen konnte. Was wir anderen zur Entspannung tun, verwandelte er in einen Wettkampf; 100 Seiten in der Stunde mussten doch locker zu schaffen sein.

Schließlich kam heraus, dass seine Frau ihm sogar untersagt hatte, mit seinen Kindern Memory zu spielen. Sie waren fünf und sechs Jahre alt und hatten ein viel besseres Gedächtnis als er. Folglich spielten sie auch besser als er und gewannen meistens, was ihn so frustrierte, dass seine Reaktion ihnen Angst und Schrecken einjagte.