Anleitung zur Selbstorganisation E-Book

Fredmund Malik

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Die Malik ManagementSysteme
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 146

Beschreibung

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk - die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft - gleich in welcher Position oder Organisation - erfolgreich zu sein. In diesem Teil stellt Fredmund Malik seinen Werkzeugkasten für konsequentes General Management bereit, mit den Modulen der Master Control für das Management komplexer Systeme. Vom Führungs- über das Unternehmenskonzept bis hin zum Umweltkonzept decken diese Module die gesamte Entwicklung einer Systempolitik ab mit Fokus auf die allen Unternehmen gemeinsamen Schlüsselfragen. Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter. Lesen Sie noch mehr zu den Malik Management Systemen: Management ist Handwerk Grundsätze wirksamer Führung Aufgaben wirksamer Führung Werkzeuge wirksamer Führung Der Schlüssel zum Erfolg Von der Kunst zum Beruf Das Malik Management System und seine Anwender Managing People - Managing a Business Die General-Management-Funktionen Management für eine neue Zeit Souveränität und Leadership durch Master Control Kybernetik: Die Hintergründe der Malik Management Systeme

Leseprobe

Fredmund Malik

Anleitung zur Selbstorganisation

Campus VerlagFrankfurt/New York

Informationen zum Inhalt

Management ist keine Frage der Ideologien oder Moden. Management ist Handwerk − die universelle und wichtigste Disziplin des 21. Jahrhunderts. Fredmund Malik, der führende Experte auf dem Gebiet des General Managements, zeigt, was jeder immer und überall braucht, um als Führungskraft − gleich in welcher Position oder Organisation − erfolgreich zu sein.

In diesem Teil stellt Fredmund Malik seinen Werkzeugkasten für konsequentes General Management bereit, mit den Modulen der Master Control für das Management komplexer Systeme. Vom Führungs- über das Unternehmenskonzept bis hin zum Umweltkonzept decken diese Module die gesamte Entwicklung einer Systempolitik ab mit Fokus auf die allen Unternehmen gemeinsamen Schlüsselfragen.

Fredmund Maliks Lehre ist systemorientiert und damit weltweit und zeitlos gültig. Sie funktioniert in allen Bereichen und Branchen jeder Gesellschaft, unabhängig von wechselnden Strömungen, nationalen und kulturellen Unterschieden. Mit seiner ebenso konsequenten wie fundierten Orientierung an den naturgegebenen Phänomenen komplexer Systeme, mit denen Führungskräfte ebenso wie Manager ohne Macht täglich zurechtkommen müssen, setzt Malik den Standard für solides Management im Wissenszeitalter.

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Informationen zum Autor

Prof. Dr. Fredmund Malik, an der Universität St. Gallen habilitierter Professor für Unternehmensführung und international angesehener Management Experte, ist Gründer und Chairman von Malik Management sowie der Schöpfer der Malik ManagementSysteme®. Er ist mehrfach ausgezeichneter Bestsellerautor von über zehn Büchern, darunter den Klassikern »Führen Leisten Leben« und »Strategie des Managements komplexer Systeme«, sowie Kolumnist in meinungsbestimmenden Medien und gehört zu den profiliertesten Management-Vordenkern. Als Mitglied und Vorsitzender von Governance-Organen renommierter Weltmarktführer ist Malik Kenner der internationalen Corporate Governance Praxis. Als solcher war er bereits in den 1990er Jahren der damals erste und lange Zeit einzige Kritiker des gesellschaftsschädigenden Neoliberalismus und der angelsächsischen Business Administration mit ihrer eindimensionalen Fixierung auf den Shareholder Value, die Malik als eine der Hauptursachen der Weltkrise identifizierte. Dank seiner kybernetischen Methoden und Instrumente war Malik einer der Ersten, der die Krisengefahr erkannte. Aufgrund der Früherkennung, die mit seinen Instrumenten möglich war, entwickelte Malik zusammen mit seinem Team die innovativen Lösungen für die Komplexität der heutigen Herausforderungen. Maliks Ganzheitliche ManagementSysteme® sind die höchstentwickelten Tools für das zuverlässige Funktionieren von Organisationen unter den komplexen Bedingungen globaler Vernetzung und der Dynamik tiefgreifenden Wandels. Mit seiner kybernetikbasierten Management-Lehre definiert Malik seit Jahren den Standard für Richtiges Management.

Zu seinen zahlreichen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst, 2009 und der Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik, 2010.

Inhalt

Was das Unternehmen tun soll: Das Unternehmenskonzept

Zweck des Unternehmens

Die Besten sieht man nicht

Nur ein richtiger Zweck: Customer-Value

Funktion des Gewinnes

Kundennutzen richtig verstehen: Zwei Fixpunkte für die Navigation

Die stärksten Master Controls

Corporate Capitalism statt Shareholder-Value

Was ist eigentlich ein Investor?

Beute-Objekt für Anspruchsgruppen

Man ist frei, falsch zu entscheiden

Mission des Unternehmens

Drei Elemente der Business Mission

Das Zusammenwirken der drei Elemente

Business Mission in systemischer Zusammenschau

Konzentration als Master Control-Effekt

Performance des Unternehmens: Das Cockpit

Central Performance Control (CPC)

Kybernetik des Erfolges: Essential Variables

Der CPC-Komplex und seine dreifache Funktion

Die CPC-Variablen im Detail und ihr Potenzial

REvolutionierung der Unternehmenslenkung durch CPC in Richtung Gehirn

Die kybernetische Kraft von Zweck und Mission

Wo das Unternehmen funktionieren soll: Das Umweltkonzept

Worauf ist zu achten? Eine gemeinsame Landkarte

Anforderungen an das Umwelt-Modell

Cybernetic Modelling Tool-Set: Von Daten zu Informationen

Klassifizierung – Relationen – Relevanz

Steuern der Aufmerksamkeit

Master Control-Modell für die Umwelt

Arbeitsteilige Denkprozesse

In-Out-In-Logik

Sphären-Institutionen-Aspekt: Doppelte Sichtweise

Sphärische Dimension

Institutionelle Dimension

Dynamische Vernetzung

Geographie nach Bedarf

Von Wissenschaft zu Praxis

Doppeltes Syntegrieren

Master Controls für das Umwelt-Modell

Real-Time-Prinzip: Umwelt-Modellierung und -Scanning müssen kontinuierlich real-time erfolgen.

Unscharfe Systemgrenzen: Die Grenzen komplexer Systeme sind immer fließend und in wesentlichen Punkten konstitutiv unbekannt.

Statistik ist zwingend: Ohne korrektes statistisches Denken keine Information.

Demographie ist Pflichtfach.

Das Finanzsystem ist hoch kritisch. Es muss einen dominanten Platz in jedem Umwelt-Modell haben.

Die heutige Wirtschaftstheorie ist in wesentlichen Teilen fragwürdig und in vielen falsch.

Vergleiche zwischen USA und EU sind irreführend. Stärkste Wirtschaft ist der Euro-Raum.

Was alle für richtig halten, ist eher falsch als richtig.

Ohne Massenpsychologie kann man komplexe Systeme nicht verstehen.

Was in den Medien über die Zukunft steht, ist bereits Vergangenheit.

Medien konstruieren Wirklichkeiten.

Trendbrüche sind wichtiger als Trends.

Lineares Denken muss verboten werden, anstelle dessen muss man S-Kurven-Analysen verlangen.

Benchmarking und Konkurrenzanalyse mit PIMS®: Evidenzbasierte Entscheidungen

Bionik ist Pflicht.

Socionomics für die Analyse sozialer Systeme

Kybernetische Sensitivitätsanalyse ist bei komplexen Systemen zwingend.

Kategorialer Wandel

Wie und womit das Unternehmen funktionieren soll: Das Führungskonzept

Gleiches Management überall und für alle

Ausschöpfen des Leistungspotenzials

Induzieren von Selbstorganisation

Management-Modelle für Master Control

General Management-Modell

Standard-Modell wirksamer Führung – »Führungsrad«

Anwendung des »Führungsrades« in der Standardsituation

Das Integrierte Management-System (IMS)

Mit einer Inventur beginnen

Achtung vor falschen Hybrid-Lösungen

Interpretations-Fallen

Navigation statt Dokumentation!

Master Control-»Führungskonzept« im Überblick

Umsetzen von Unternehmenspolitik: Gesetz mal Anwendung

Management-Bildung und -Entwicklung: Return on Education

Management-Bildung ist erfolgskritisch

Bildtafeln des Malik Management-Systems (MMS)

Anmerkungen

[Bild vergrößern]

Zwei CEOs bei einem Geschäftsessen. Lauermanns Handy läutet ständig, Plauensteins nie.

Lauermann: Sagen Sie, haben Sie Ihr Handy ausgeschaltet?

Plauenstein: Nein. Mein Handy ist an. Ich bin immer erreichbar.

Lauermann: Warum läutet Ihr Handy dann nie?

Plauenstein: Weil wir unsere Firma so organisiert haben, dass mit dieser ewigen Rückfragerei Ruhe ist …

Was das Unternehmen tun soll: Das Unternehmenskonzept

The business of business is business.

Milton Friedman, liberaler Ökonom und Nobelpreisträger

Im folgenden erläutere ich das konkrete Entwickeln und Formulieren einer Umwelt- oder Systempolitik durch Master Control. Es konzentriert sich auf das Unternehmenskonzept, somit auf jenen Teil der Gesamtpolitik, der das Unternehmen direkt betrifft. Die Fragen zum Unternehmen werden aber weiterhin im Kontext des Gesamtsystems reflektiert, wie die Abbildung zeigt. Das Gesamtsystem ist immer dasselbe, die Aufmerksamkeit richtet sich in diesem Arbeitsschritt aber wie ein Scheinwerfer nur auf das Unternehmen.

Aus Sicht der Unternehmenspolitik gibt es für das Unternehmen drei Schlüsselfragen, die für jedes Unternehmen gleichermaßen wichtig sind, und – wie ich meine – auch allgemeingültig beantwortet werden können. Weiterführende Fragen müssen die Besonderheiten des Einzelfalles berücksichtigen.

Die allen Unternehmen gemeinsamen Schlüsselfragen sind:

Was soll der Zweck des Unternehmens sein?

Was soll die Mission des Unternehmens sein?

Wo muss das Unternehmen Leistung erbringen?

Die Antworten auf diese drei Fragen haben die größte Lenkungswirkung auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Es sind die stärksten und komplexitätsreichsten Master Controls, wenn sie richtig »eingestellt« sind. Im umgekehrten Fall, wenn die »Schalter« falsch gelegt sind, haben sie die schlimmste Wirkung. Hier liegt das Zentrum der großen, umfassenden, das Ganze bestimmenden Feedback-Regulatoren – wenn man so will, der im System wirkenden Naturgesetze.

Die breit diskutierten Ethik-Probleme der letzten Jahre haben in diesen drei Fragen ihren Ursprung und sie können nur hier gelöst werden. Hier sind auch die Irrtümer der Corporate Governance entstanden, die Fehlsteuerungen durch den Shareholder-Value, die Exzesse der Manager-Einkommen, die falschen Kompromisse des Stakeholder-Ansatzes mit dem Wiedererstehen der potenziellen Fluchtwege des Managements aus der Verantwortung, das Wiederaufbrechen sozialer Gräben. Und hier ist – falls es zu Verwerfungen im Finanzsystem, und, was aufgrund von jahrelanger Fehlsteuerung möglich und hochwahrscheinlich ist, zu einer Krise im Wirtschaftssystem kommt – auch deren Ursache.

Zweck des Unternehmens

Am Unternehmenszweck entscheidet sich in jeder Hinsicht, wie das System »Unternehmen« gestaltet werden und funktionieren muss. Wir arbeiten hier manageriell und inhaltlich ausschließlich auf System-Ebene. Die zentrale kybernetische Bedeutung des Unternehmenszwecks wird anhand von Fehlern, die hier gemacht werden, am besten deutlich.

Was heute Corporate Governance heißt, ist an der Weggabelung »Zweck« in die falsche Richtung gegangen, nämlich zum Shareholder statt zum Kunden. Damit waren Segel und Ruder falsch gestellt. Der Wind des Zeitgeistes hat die Illusion geschaffen, man sei auf richtigem Kurs. Als man den Irrweg erkannte, ist man einem zweiten falschen Wegweiser gefolgt, nämlich dem Stakeholder-Ansatz.

Acht von zehn Top-Managern war das von Anfang an klar. Statt ihre Zeit auf das Geschäft zu konzentrieren, mussten sie sich nun auf einen Spagat vorbereiten. Wie mir einer der herausragendsten CEOs in einem Gespräch sagte: »Am Morgen muss ich gegenüber der Financial Community und den Medien das sagen, was die hören wollen – und am Nachmittag muss ich in der Firma dafür zu sorgen, dass man das Gegenteil davon tut, ohne dass die Finanzwelt es merkt …«

Die Besten sieht man nicht

Die Shareholder-Brille hat blind gemacht für die überwältigende Zahl der Unternehmen, die immer schon gut funktionierten und auch in der Ära der Wallstreet-Skandale von ihren Prinzipien nicht abrückten. Im Blick und Denken der Corporate Governance-Diskussion standen und stehen ausschließlich die börsennotierten Großkonzerne – eine relativ kleine Zahl von Unternehmen. Mehr als 90 Prozent aller Firmen weltweit sind aber nicht an der Börse. Heutige Corporate Governance und die inzwischen entstandenen Governance Codes sind für sie schlicht irrelevant.

Im Grunde hat man sich von ein paar Wallstreet-Skandalen und einer verschwindenden Minderheit von geldgierigen Egozentrikern und Wirtschaftskriminellen für ein Jahrzehnt lang in die falsche Richtung führen lassen. Dazu kommt, dass seitens einer bestimmten ökonomischen Theorie ein Problem maßlos überbewertet wird, das täglich in allen Ländern millionenfach völlig problemlos gelöst wird, nämlich das sogenannte Principal-Agent-Problem – das heißt, die Frage, wie man als Eigentümer die im Auftrag handelnden Personen so steuert und überwacht, dass man nicht systematisch betrogen wird. Im Elfenbeinturm des ökonomischen Theoretisierens mag das ein Problem sein. Für die Praxis richtiger Unternehmensführung können wir auf mehrere Tausend Jahre Erfahrung zurückgreifen.1 Professionelle Management- und Sachkenntnisse vorausgesetzt, funktioniert die Unternehmensaufsicht so, dass es keiner sophistizierten Finanzkonstruktionen bedarf, die sich ausnahmslos als Schönwetter-Modelle erweisen.

Die wahren Perlen der Unternehmenslandschaft blieben gewissermaßen unentdeckt und unbeachtet2 – was diesen übrigens recht gelegen kommt, weil sie keinen Wert auf Finanz-Publicity legen. Bekannt sollen ihre Produkte sein, hingegen gehen in ihrer Sicht ihre Firmeninternas, Eigentumsverhältnisse, Finanzen usw. niemanden etwas an. Sie denken gar nicht daran, bei Road-Shows den Konkurrenten ihre Strategie zu präsentieren.

Die Einäugigkeit des Shareholder-Blicks konnte echte Performer, die nicht im Börsenlicht stehen, gar nicht wahrnehmen, und im Medienlärm der Corporate Governance-Diskussion waren die leisen Töne der wahren Goldgruben unhörbar. In den MBA-Programmen kommt die wirklich funktionierende Wirtschaft nicht vor.

Hier spreche ich nicht vom Mittelstand, der als vermeintlicher Gegenpol zu den börsennotierten Konzernen reflexartig und häufig spöttisch von oben herab genannt wird, sondern von einer ganz anderen Kategorie höchst erfolgreicher Unternehmen, darunter viele Weltmarkt-Führer. Um klarzumachen, was ich meine, habe ich für diese einen neuen Begriff geprägt, nämlich das Unternehmerisch geführte Unternehmen – das UMU, wie man es abkürzen kann, um nicht in die Kategorie der KMU, der Klein- und Mittelunternehmen zu fallen. Es geht bei diesem Unternehmenstyp nämlich nicht um die Größe, sondern um die Art der Führung.

Beispiele sagen mehr als Worte. Im deutschsprachigen Raum, je nachdem wie man rechnet, der zweit- oder drittgrößte Wirtschaftsraum der Welt – und in Wahrheit der stärkste – sind es Firmen wie Boehringer Ingelheim, Würth, Dr. Oetker, Stihl, die Claas-Gruppe, Otto Hamburg, Bertelsmann, Braun Melsungen, Ina Kugelfischer, ZF, Aldi, Lidl, REWE, Bosch, Porsche, BMW, Springer, Hilti, Patek Philippe, Migros, Coop, Logitech, Liebherr, Maxon, EmsChemie, Kaba, Swarovski, Red Bull, Plansee, Spar, Doppelmayr, Miba, Blum, Raiffeisen, Zumtobel und viele andere mehr, die ich aus Platzgründen hier leider unerwähnt lassen muss.

Wie man sieht, ist unternehmerische Führung möglich und erfolgreich, ganz unabhängig von Branche, Größe, Finanzierungsform, Eigentumsverhältnissen und auch unabhängig davon, ob ein Unternehmen an der Börse notiert oder nicht. Gerade bezüglich des letzten Punktes wird regelmäßig behauptet, Börsenunternehmen könnten gar nicht anders, als nach Shareholder-Prinzip zu operieren. Das ist unwahr, wie man sehen kann.

Auch in anderen Ländern und Wirtschaftsräumen gibt es diesen Unternehmenstyp, und praktisch überall sind diese Unternehmen auf ihren Gebieten am erfolgreichsten. Sie erwirtschaften den Hauptteil des Sozialproduktes und stellen den größten Anteil an Arbeitsplätzen. Von ihnen hätte Corporate Governance zu lernen, nicht umgekehrt.

Nur ein richtiger Zweck: Customer-Value

Der Zweck des Unternehmens muss klar, und er muss richtig sein. Die herkömmliche Corporate Governance hat den Zweck teils unklar, vor allem aber falsch gesetzt. Der Zweck definiert die Relevanz von Ereignissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Nur ein klarer Unternehmenszweck ermöglicht eine richtige Umweltanalyse, andernfalls weiß man nicht, wonach man suchen und worauf man achten soll. Der Zweck bestimmt, was gemanagt werden soll und wie. Wer den falschen Zweck hat, hat das falsche Programm geladen und wird zwingend zu falschen Ergebnissen kommen. Hingegen macht der richtige und klare Zweck alles leicht, selbst bei höchster Komplexität. Der Unternehmenszweck definiert, was die relevanten Feedbacks für die Master Controls auf allen Ebenen sind. Dadurch erst wird entscheidbar, was als Information und Miss-Information, Daten und Datenmüll zu betrachten ist und was im Unternehmen sich wohin selbst organisieren kann und soll. Der Unternehmenszweck definiert, was richtige Ergebnisse sind und was nicht.

Klarheit über den Zweck des Unternehmens zu schaffen, diesen nach innen und außen zu vermitteln, zu begründen und zu erklären, ist eine erstrangige, vielleicht überhaupt die wichtigste Aufgabe des Top-Managements. Eine seiner schwierigsten Aufgaben wird es in diesem Zusammenhang sein, die Shareholder davon zu überzeugen, dass sie sich selbst schädigen, wenn sie das Management auf den Zweck des Shareholder-Values festlegen. Was den Aktionären ihrer Absicht nach zum Wohle gereichen soll, führt in Wahrheit zum Gegenteil, zu ihrem Nachteil. Die wirklich kompetenten Spitzenmanager wissen, dass es so ist. Aber sie wissen auch, wie schwierig es im heutigen Zeitgeist ist, dies zu kommunizieren. Führungskräfte haben hier eine eminent wichtige Aufklärungsaufgabe3, wie ich im vierten Teil weiter ausführen werde.

Je besser die Profitabilität des Unternehmens sein soll, umso weniger darf man sich an finanzwirtschaftlichen Größen, wie dem Shareholder-Value, orientieren. Gerade wer seine Finanz-Performance maximieren will, muss eine grundlegend andere Zweck- und Zielgröße ins Visier nehmen. Selbstverständlich brauchen Unternehmen Gewinne und noch mehr brauchen sie Liquidität. Daraus folgt aber gerade nicht, dass der Zweck des Unternehmens der Gewinn ist.

Der richtige, nämlich für die Lenkung des Unternehmens entscheidungsrelevante Zweck ist diametral entgegengesetzt und stellt Corporate Governance auf eine andere Basis. Der Shareholder-Value-Approach hat drastischer und überzeugender denn je gezeigt, dass Unternehmen nicht nur ökonomische, sondern auch humane, politische und moralische Institutionen sind. Aber unabhängig davon, ob es auch soziale und andere Gründe gegen den Shareholder-Value gibt, kann man ganz innerhalb der Logik von Unternehmensführung und ökonomischem Denken bleiben, um zu einer richtigen Zwecksetzung zu kommen. Das ist mir wichtig für das Gewicht der Argumente, weil zu viele vorschnell mit außerökonomischen Überlegungen argumentieren, was naturgemäß die ökonomischen und finanzwirtschaftlichen Überzeugungen nicht zu beeindrucken vermag.

Meine Lösung orientiert sich weder an den Befürwortern, noch an den Gegnern des Neoliberalismus, sondern fällt in eine andere Kategorie. Es gibt nämlich einen dritten Weg, der in der Corporate Governance-Diskussion übersehen wurde.

Dabei ist dieser der naheliegendste und klarste Zweck, wenn man sich von Interessengruppen – egal welcher Art – löst, und das Problem aus Sicht der Management-Funktion durchdenkt, also aus der Perspektive von Navigation und Steuerung, aus Sicht des Unternehmens und seiner Lenkung. Nach meinem besten Kenntnisstand ist es bisher weder Befürwortern noch Gegnern der neoliberalen Denkweise gelungen, meinen Vorschlag mit Argumenten zu widerlegen.

Der Zweck kann einfach und klar formuliert werden:

Zweck des Unternehmens ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen.

Um wessen Nutzen muss es gehen? Man kann als erste Möglichkeit den Nutzen einzelner oder aller Interessengruppen postulieren. Jede der so denkbaren Lösungen wird das Unternehmen auf längere Sicht auf die eine oder andere Art schädigen und dessen Funktionsfähigkeit untergraben, systematisch und unvermeidlich. Außerdem wird es mit innerer Zwangsläufigkeit dazu kommen, dass solche Zwecke schließlich überhaupt nicht erreicht werden können. Ein an Interessengruppen, Shareholder oder Stakeholder, orientierter Zweck macht sich selbst obsolet; er verunmöglicht seine eigene Erfüllung, weil Entscheidung und Handeln des Managements in die falsche Richtung programmiert und incentiviert werden.

Gerade wenn man die Interessen dieser Gruppierungen im Auge hat, muss der Zweck gänzlich anders gesehen werden, nämlich vom Nutzen für Kunden her.

Der Zweck des Unternehmens kann somit praktisch klar und einfach formuliert werden, und lautet dann:

Zweck des Unternehmens ist es, zufriedene Kunden zu schaffen.

Abbildung 1 zeigt den einfachen und klaren Zusammenhang. Niemand ist gezwungen, diesen Vorschlag zu akzeptieren, weil wir hier im Innersten des normativen Managements sind, also bei den echten Wert-Entscheidungen. Werte dieser Art sollen aber nicht, wie schon im ersten Teil dargelegt, die Entscheidung vorwegnehmen, sondern sie sollen sich aus den Konsequenzen der Entscheidung ergeben. Nur die Entscheidung für den Kundennutzen hat zur Konsequenz, dass das Unternehmen richtig